okProjeto Ambiente Operacional - Grupo 65 - Rev Final

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL 
CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE OPERACIONAL 
EMPRESA: PULL SPORT 
 
 
 
 
 
 
PATRICIA VIEIRA DE MESQUITA RODRIGUES – RGM: 19668104 
RENILSON SILVA DE LIMA – RGM: 20521952 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GRUPO – 65 
SÃO PAULO 
2020 
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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL 
CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
PROJETO MULTIDISCIPLINAR – AMBIENTE OPERACIONAL 
EMPRESA: PULL SPORT 
 
 
 
 
 
 
Projeto Multidisciplinar em Ambiente 
Operacional apresentado à Universidade 
Cruzeiro do Sul, como exigência do Curso 
Superior de Administração, sob orientação 
do Prof. Eduardo Freitas e Profª. Wania 
Simões. 
 
 
 
 
 
 
 
GRUPO – 65 
SÃO PAULO 
2020 
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RESUMO 
 
 O presente projeto de pesquisa tem como principais objetivos apresentar e 
analisar o ambiente operacional da empresa fictícia Pull Sport, adaptando-a para uma 
situação real. A Pull Sport é uma empresa atuante no setor de moda nos anos 60, 
com um perfil financeiro conservador, mas, ao mesmo tempo, parcialmente ligada a 
uma visão muito criativa e livre, e que está em busca de orientações de melhorias e 
desenvolvimento. 
 
 Dentro dos pilares básicos da administração, o projeto identifica e analisa os 
pontos fortes e de melhoria da empresa, apresentando ações que poderiam ter sido 
aplicadas para que o resultado fosse diferente dentro da realidade empresarial. 
Destacando quais exercícios seriam eficientes para manter o funcionamento da 
empresa atuante no mercado e quais os recursos que deveriam ser valorizados para 
ter equilíbrio em cada setor de uma empresa, independente dos seus recursos 
financeiros. 
 
Palavras-chave: Ambiente operacional. Pontos fortes. Pontos de melhoria. 
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SUMÁRIO 
 
Sumário 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 5 
2 DESENVOLVIMENTO ................................................................................................... 5 
3 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 10 
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E WEBGRÁFICAS ............................................... 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
 O objetivo do projeto é conhecer a história e o ambiente operacional da empresa 
fictícia Pull Sport, empresa do segmento de moda nos anos 60. 
 
 A Pull Sport atua com moda de alta qualidade, especificamente na 
fabricação de vestidos e malhas. A empresa conta com um sócio responsável 
pelas ações administrativas e mais três sócios envolvidos no setor de criação e 
estética. A marca tem uma forte relação de desejo e consumo com suas 
consumidoras. 
 
 O projeto apresenta detalhadamente a trajetória da Pull Sport no período 
de 11 meses, desde o momento da contratação do consultor até a sua falência. 
Através de análise crítica, identifica dentro do ambiente operacional pontos de 
melhoria e princípios da administração que estão presentes ou ausentes na 
gestão. Avalia a cultura organizacional e o estilo de liderança presente na 
empresa. Assim como a divisão hierárquica e de tarefas, que geram uma 
relação de poder no ambiente de trabalho. 
 
 
2 DESENVOLVIMENTO 
 
 A Pull Sport tinha o capital pertencente a quatro sócios, e a administração 
financeira era controlada por um desses sócio, o Sr. D.Z, que tinha experiência 
em varejo, inicialmente vendendo capas de chuvas. Ele tinha um perfil mais 
conservador e com boas habilidades de negociação junto a bancos e credores 
da empresa, seu perfil era conciliador e democrático. Ainda contava com mais 
três sócios que se dividiam dentro da área criativa e estética da empresa, com 
perfis mais liberais, se voltavam totalmente para o setor de compras de novos 
modelos e para o segmento criativo dos vestidos e das malhas. Esses três 
sócios não se envolviam com o setor financeiro e tinham dificuldades nas 
tomadas de decisões. 
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 Ainda dentro da realidade da fábrica, tinha o gerente administrativo 
Paulo, que deveria ser responsável por planejar e controlar as áreas 
administrativas da empresa, o mesmo não tinha controle do desempenho das 
atividades dos funcionários que deveriam ser subordinados a ele. O chefe de 
expedições que fazia o controle das entregas e que se posicionava de forma 
mais coercitiva para obtenção de resultados, era responsável pelas fábricas nos 
momentos de tomadas de decisões e misturava as suas atribuições, conflitando 
com as atribuições do gerente administrativo. Os demais setores da empresa 
passam pelo gerentes de vendas, modelistas, costureiras e modelos de prova. 
 
 Ficava claro que as atribuições dentro da empresa se confundiam e 
algumas situações se anulavam, começando nos sócios e indo até os 
modelistas. O correto seria os sócios terem suas posições bem definidas, para 
entenderem com mais profundidade as áreas administrativa, financeira e 
criativa da empresa. Deveriam ter uma comunicação mais clara e definida, para 
que todos os setores se comunicassem e tivessem um equilíbrio para obtenção 
dos resultados positivos. Isso acabava não acontecendo em alguns momentos, 
existindo até algumas inversões de atribuições, onde funcionários distribuíam 
medidas coercitivas e outros exigiam demissões, o que não fazia parte das 
atribuições desses funcionários. 
 
 Próximo ao um perfil Liberal a Pull Sport se via dentro de um misto de 
sensações adversas. O ambiente ficava cada vez mais instável e os 
colaboradores não se entendiam, se frustravam e não entregavam os 
resultados. Em algumas situações não havia um liderança definida dentro dos 
setores e entre as áreas técnicas, administrativas e financeiras. Sim, a empresa 
tinha aspectos positivos, e eles mostravam que gostavam do envolvimento com 
a produção e segmento, mas oscilavam por falta de pilares básicos da 
administração como: divisão do trabalho, controle e planejamento. Esses 
princípios praticamente não existiam dentro da rotina da empresa em questão 
e nenhum negócio sobrevive apenas da parte de criação, é preciso os pilares 
essenciais para se manter no mercado. 
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 A Pull Sport não tinha um planejamento claro e direto, que pudesse ter 
traçado as metas e analisado as forças, fraquezas, pontos de oportunidades e 
ameaças do negócio. O próprio Sr. D.Z mesmos deixava claro que as situações 
quase que se auto ativavam quando chegava a matéria-prima para desenvolver 
os produtos, eles ficavam ativos e enérgicos, mas que antes disso sobrepunha 
uma letargia que mal entregavam a demanda mais básica da rotina deles. Então 
não tinham planejamento a seguir, não tinha divisão do trabalho muito definida 
entre os sócios, onde três se ocupavam apenas da criação, e um do 
administrativo e financeiro. Os três sócios que não participavam da 
administração forçavam a hora de trazer uma consultoria, mas não assumiam 
atribuições e responsabilidades que, como sócios preocupados com a saúde 
da empresa, eles precisavam ter. Além disso, não havia disciplina com horários 
e atribuições. Isso refletia em como os funcionários viam o funcionamento da 
empresa, eles não sabiam quem eram os chefes, não tinha como saber como 
andava a organização da empresa, e quem era o responsável direto de algo. O 
controle era regido pela demanda e o chefe de expedição que, de forma 
coercitiva, forçava a entrega final. Ele apenas direcionava para chegar nos 
resultados, fechava e iniciava os ciclos. 
Com isso, as habilidades técnicas, humanas e conceituais conflitavam e a empresa 
que tinha um potencial nãodesenvolvia. 
 
 Com matéria-prima importada da Europa, para fazer os vestidos as 
malhas eram encomendadas por sugestão, após abrirem as malas em meio a 
euforia. O sócio Sr. D.Z que fazia as compras, ele pedia sugestões ao 
funcionários e se reunia com responsáveis por modelagem e produção, 
passando a quantidade de tecido de compras e pedia sugestões para 
modificações nos pedidos adicionais. Da forma que essa matéria-prima 
importada chegava as fabricas, não havia critérios de compras, não havia 
análise de preço, custo e qualidade, e isso não importava. Desta maneira, no 
processo de produção final havia um custo maior para cobrir os imprevistos com 
bordadeiras e costureiras autônomas. Por questões como essas, com certeza, 
a empresa tinha escoamento de recursos, e isso acontecia por falta de 
planejamento e análise. 
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 A liderança se caracterizava pela influência através do processo de 
comunicação que ocorria entre as pessoas para chegar aos objetivos e 
resultados, sem confundir com gerência ou direção, mesmo sendo necessário 
liderança em todas as áreas da empresa. Nem sempre um líder é gerente ou 
diretor. No caso da empresa Pull Sport, todos estavam subordinados a Sr. D.Z, 
mas em diversas situações as decisões finais tiveram interferência direta do 
pessoal de produção, fatores que foram desde demissões e admissões até 
aquisição de matéria-prima para produção de vestidos. 
 
 Analisando a liderança, ela tinha uma características liberal, o Sr. D.Z 
participava de forma mínima na maioria das decisões que foram conduzidas por 
situações que demandaram senso de urgência, e os demais sócios ficavam 
como observadores, mesmo tendo conhecimento, eles não interferiam no 
andamento da produção. 
 
 Admissão e demissão fazem parte da rotina de qualquer empresa, 
portanto é necessário ter cuidado para que não haja um desgaste entre os 
funcionários. É necessário uma atenção especial com as questões burocráticas 
e uma análise rígida com esses processos. Tanto na admissão quanto na 
demissão são exigidos análises de custos e demanda, pois ao admitir temos 
que avaliar a real necessidade do investimento e ao dispensar um funcionário 
podemos sobrecarregar um determinado setor da empresa e gerarmos um 
custo adicional, fato este que aconteceu com a Pull Sport. Segundo o consultor, 
houve uma situação que um funcionário foi demitido por intervenção do chefe 
de um departamento diferente do que ele atuava, mas que o mesmo foi 
readmitido em um período curto, pois a sua falta estava prejudicando o seu 
departamento de origem. Não houve critério nesse processo, faltaram 
planejamento e controle nessa situação, e as interferências tiveram custos 
financeiros, administrativos e técnicos para a empresa. 
 
 A cultura de uma empresa é o DNA da marca, é o conjunto dos hábitos, 
crenças e valores das pessoas que nela trabalham, ela determina como os 
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funcionários vão reagir as situações do cotidiano. A Pull Sport não demostrava 
essas caraterísticas no cotidiano da empresa, eles conflitavam, passavam dos 
limites e não havia uma demonstração de acompanhamento desses valores no 
comportamento dos funcionários. Levando em questão que não havia 
planejamento e coordenação, não tinha como exigir valores e ética dos 
funcionários se não houvesse uma orientação aos mesmos no momento da 
integração ao corpo da empresa ou uma reciclagem dos já admitidos. 
 
 Grande parte dos conflitos em uma empresa se dá pelo fato da relação 
de poder não ser bem equilibrada e respeitada. Para que haja um fluxo continuo 
de metas e resultados positivos, o papel do funcionário e seu valor dentro da 
instituição devem estar bem definidos. Dentro da Pull Sport havia muitos 
conflitos nas atribuições, não tinha organograma e não sabia quem mandava 
em quem. Tinha sócio administrativo, sócio da área criativa, gerente 
administrativo, gerente de vendas, modelistas, chefe da expedição, modelos, 
costureiras e bordadeiras, mas não tinha limites para as interferências de um 
no trabalho do outro. No fim, a empresa operava de forma instintiva e o chefe 
da expedição trabalhava de forma imperativa, forçando a entrega de resultados. 
 
 Os pontos fortes constituem um valor sólido para a empresa, portanto, 
são os pilares da marca corporativa, sobre o qual deve ela continuar 
construindo. As qualidades de uma empresa são uma grande oportunidade, 
logo, não devem apenas ser mantidas, mas também reforçadas no plano de 
ação para incrementar os resultados positivos. A Pull Sport tinha boa 
matériaprima, funcionários criativos e produtivos e boa estrutura física, ou seja, 
ela possuía qualidades de uma grande marca. 
 
 A consultoria partiu dos princípios básicos para dá um suporte a empresa, 
ela se posicionou dentro dos conhecimentos específicos de administração 
necessários para levantar a empresa. O consultor passou uma nova forma de 
trabalho e reestruturação necessária, mas o processo deveria ter sido feito de 
forma gradual e ir avançando progressivamente, para que essa adaptação 
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fosse positiva. No fim, a empresa perdeu identidade criativa e não conseguiu 
se manter. 
 
 
3 CONCLUSÃO 
 
 Podemos concluir que a Pull Sport tinha uma excelente estrutura, 
disponibilizava de um espaço físico bem dimensionado, havia estrutura para a 
fábrica, atelier, parte administrativa e até um espaço para expandir a produção 
com teares robotizados. Contava com funcionários que entregavam os 
resultados, quando minimamente coordenados, e trabalhavam com matéria-
prima de primeira qualidade. Ou seja, a falta de planejamento, organização e 
controle impediriam a empresa de se manter em equilíbrio para seguir tendo 
resultados positivos e sendo lucrativa. 
 
 Os princípios básicos da administração segundo Fayol, Chiavenato e 
Taylor são atemporais e em diversas situações do caso citado nesse projeto é 
possível ver a necessidade da aplicação dos mesmos. A Pull Case era uma 
empresa com vários aspectos positivos e com uma necessidade de 
planejamento, organização e controle. A consultoria se fazia necessária, mas, 
mesmo o melhor dos consultores, não faria mágica, pois ele precisava ter o 
perfil do negócio e as transições deveriam ter sido graduais, pois o choque de 
ideias pode trazer conflitos que não podem ser resolvidos e/ou revertidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E WEBGRÁFICAS 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a 
administração participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral. 3. ed. São Paulo: 
Manole, 2009. 7 p. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a Sistemas, Organização e Métodos – SO&M. 
São Paulo: Manole, 2009. 107 p. 
 
SANTOS, Monica. Relações de Poder no Trabalho: Como lidar? ELOS 
360, 2016. Disponível em: <https://elos360.com.br/2016/11/30/relacoes-depoder-no-
trabalho-como-lidar/>. Acesso em: 3 de maio de 2020.