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Gestão por Processos e Qualidade W B A 0 12 0 _ v2 _ 1 2/277 Gestão por Processos e Qualidade Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr Como citar este documento: GENTILE JR., Luiz Antonio. Gestão por processos e qualidade. Valinhos: 2017. Sumário Apresentação da Disciplina 03 Unidade 1: Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas 04 43Unidade 2: Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP 74 103 Unidade 3: BPM – Business Process Management 132 163 Unidade 4: Gerenciamento por diretrizes e da rotina 196 236 2/277 Unidade 5: Gestão da Qualidade – TQM Unidade 6: Ferramentas da qualidade – programas: 5s,Kaizen e Lean Unidade 7: Ferramentas de qualidade – programas: SEIS SIGMA e DFSS Unidade 8: Modelos normativos De qualidade e processos 2/268 4/277 Apresentação da Disciplina Introduzir os conceitos e princípios da Ges- tão de Processos e Qualidade é tarefa ur- gente e importante para as organizações que desejem ser competitivas. Entretanto, é necessário construir um cami- nho seguro para que esse desejo se transfor- me em realidade. Um dos passos dessa lon- ga caminhada, e objetivo desta disciplina, é a aquisição e disseminação de um conjunto de conceitos, métodos e ferramentas que possibilite analisar e otimizar os processos existentes, garantindo, dessa forma, que a voz do cliente esteja presente em cada um deles. Fazer com que produtos/serviços das empresas tenham a cara de seus clientes significa aperfeiçoar continuamente os pro- cessos que geram estes produtos/serviços. O objetivo fundamental da utilização das ferramentas da Gestão de Processos é im- pedir que os problemas nunca ocorram ou não ocorram novamente, eliminando a raiz, e não apenas o problema em si. Por isso, nesta disciplina, estudaremos os conteúdos básicos para garantir Qualidade e Produtividade nas organizações. São eles: Gestão por Processos; Diagnóstico e Análise de Processos; Conceitos de Gerenciamento por Processos; Mapeamento, Gerenciamen- to por Diretrizes e Gerenciamento da Rotina; Gerenciamento das Melhorias Contínuas e principais programas; Gerenciamento do Risco e a Gestão de Processos; Gestão das Não Conformidades; As Principais Meto- dologias e Ferramentas de Gerenciamento de Processos; A Garantia da Qualidade e as Normas de Sistemas da Qualidade; Padro- nização e Certificações. 3/268 5/277 Unidade 1 Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas Objetivos 1. Apresentar os conceitos e ferramen- tas básicas atinentes à Gestão de Pro- cessos e Qualidade. 2. Conhecer a importância e a forma de utilização das ferramentas para auxi- liar na Gestão de Processos e Quali- dade, visando a garantia e o controle da Qualidade, bem como a otimização dos Processos. 3. Conhecer as principais habilidades para a utilização adequada das meto- dologias e ferramentas aqui apresen- tadas. 4/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas6/277 Introdução O que os consumidores querem? Parece fácil a resposta. Querem produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Ora, para isso, basta adquiri-los e pronto! Mas, ob- servando atentamente, vemos que muitos consumidores não podem obter aquilo que desejam, pois o consumo não é fácil. Vere- mos, nesta aula, que o “consumo é, muitas vezes, um trabalho duro para o consumidor e também não remunerado” (WOMACK, P. J.; JONES, T. D., 2006, p. 1). Os conceitos básicos sobre Gestão da Qua- lidade dizem que sua função principal é ga- rantir que o consumidor obtenha a plena satisfação das suas necessidades, de forma ágil, conveniente e a um preço adequado. No dia a dia, testemunhamos muitas em- presas que ofertam produtos e serviços de ótima qualidade, mas não conseguem a plena satisfação dos seus clientes. Quais as razões para isso? Uma das possíveis respos- tas é que a satisfação dos consumidores não termina na entrega do produto ou serviço. As idas e vindas às assistências técnicas e as reclamações nos SACs (Serviços de Atendi- mento ao Cliente) evidenciam isso. Apren- deremos que, além de produtos e serviços, os clientes querem realmente comprar a satisfação das suas necessidades e essa sa- tisfação vem empacotada em um conjunto de “Valores”. Esse é o desafio das empresas, que a Gestão da Qualidade e de Processos se propõe a enfrentar. 5/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas7/277 1 Gestão de processos e qualida- de Na história da qualidade, escrita por vários pensadores, cientistas e professores, cada qual com suas contribuições específicas, a definição de qualidade toma contornos di- ferentes, mas vemos que o cerne é um só: ter, como objetivo maior, alcançar a plena satisfação dos clientes! Com base nisso, podemos declarar uma de- finição mais genérica, em que “Qualidade é um conjunto de atributos que os produtos e serviços devem ter para que a satisfação das necessidades do consumidor, sejam sa- tisfeitas, encantem e fidelizem o cliente”. Examinando mais detidamente a definição dada, vemos que a qualidade busca identi- ficar um conjunto de atributos que os pro- dutos e serviços devem ter. Esses atributos (propriedades) são definidos em resposta às necessidades dos clientes. Portanto, o ob- jetivo maior é assegurar a plena satisfação dos clientes, por meio da oferta de produtos e serviços que reúnam as propriedades que satisfazem as necessidades manifestadas. A literatura técnica consagrou o conjunto de atributos que o TQC (Total Quality Control – Controle Total da Qualidade) japonês ado- ta. Aqui no Brasil, o Prof. Falconi também acolhe isso, em sua extensa obra, quando se refere aos Componentes da Qualidade Total (CAMPOS, 1992, p. 12). 6/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas8/277 • QUALIDADE INTRÍNSECA: conjunto de características e especificações técni- cas que os produtos e serviços devem apresentar para atender aos parâme- tros prometidos aos clientes. • ENTREGA: representa o atendimento ao cliente na hora certa, no local certo e na quantidade certa. • CUSTO: gastos para a disponibilização dos produtos e serviços, que devem proporcionar ao cliente o melhor cus- to-benefício possível, ou seja, a colu- na dos benefícios (valor) deve superar a coluna dos custos (sacrifícios). • SEGURANÇA: os produtos e serviços devem ser produzidos com segurança para os operadores e prover seguran- ça para os que deles se servirem. • MORAL: os colaboradores que pro- duzem os produtos e serviços devem estar cientes da importância destes e motivados com isso. O primeiro passo para entregar Qualidade ao cliente é entender suas necessidades. Isso não é fácil, porque os clientes geral- mente não verbalizam suas reais necessi- dades e se manifestam mais pelo incômodo dos seus problemas do que de maneira ra- cional. Isso é fato, portanto a empresa pre- cisa utilizar técnicas e ferramentas adequa- das para a fiel tradução das necessidades do cliente em especificações técnicas capazes de direcionar os esforços para a produção dos produtos e serviços que satisfarão es- 7/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas9/277 sas necessidades. Uma das técnicas que ve- remos nesta aula é o QFD – Quality Funtion Deployement, ou Desdobramento da Função Qualidade. Uma vez especificadas as necessidades, a empresa desenvolve produtos e serviços em conformidade com os requisitos acor- dados com o cliente. Esses produtos e servi- ços são produzidos em etapas sequenciais e lógicas, utilizando os recursos necessários: Humanos, Técnicos, Materiais e Equipa- mentos, que são disponibilizados pelos for- necedores (internos e externos). Ao longo dessa cadeia cliente-fornecedor (Processo), que se iniciacom a definição das necessi- dades dos clientes, tradução em especifi- cações técnicas, desenvolvimento de pro- dutos e serviços, transformação de recur- sos adquiridos dos fornecedores, obtêm-se os produtos e serviços, que são entregues aos clientes e devem estar em conformida- de com os requisitos acordados. Caso isso não ocorra, as empresas terão problemas, que, se forem detectados, pelo controle da qualidade, antes da entrega dos produtos e serviços aos clientes, menos mal. Todavia, a coluna dos custos da qualidade sobe – con- trole, retrabalhos e desperdícios. Se forem identificadas pelo cliente, tanto na entrega como no uso, pior, pois as probabilidades de insatisfação são altas. Por isso, as empresas devem ter estratégias para lidar com essas situações, de modo a minimizar os incô- modos causados, como a insatisfação dos clientes e os impactos negativos na marca/ empresa. 8/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas10/277 Uma das premissas básicas da Gestão da Qualidade é fazer certo, da primeira vez, sempre. Quando isso não é observado, ocor- rem situações de não qualidade, portanto, a falta da Qualidade ou o não atendimen- to aos requisitos (Não Conformidades), que gera custo adicional, pois, quando um pro- duto ou serviço apresenta falha, os defeitos devem ser corrigidos ou um novo produto deve ser produzido. Sempre que há uma não conformidade em qualquer elo da cadeia cliente-fornecedor, todas as partes interessadas (Clientes, For- necedores, Colaboradores e outros) são in- centivadas a comunicar o fato, que deve ser registrado no sistema da qualidade e devi- damente tratado pela empresa. O resultado desse tratamento é uma ação corretiva ou preventiva, que aperfeiçoará o processo. A Gestão dos Processos e Qualidade, tam- bém cuida do melhoramento contínuo dos processos e produtos/serviços. Para isso, utiliza diversas metodologias e ferramentas: Benchmarking, ou a comparação das melho- res práticas com outras empresas; Pesquisa de Satisfação dos Clientes; Canais de Recla- mações e Sugestões; Identificação, Registro e Tratamento de Não Conformidades; MASP –Metodologia de Análise e Solução de Pro- blemas; e as ferramentas da Qualidade. 9/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas11/277 2. As principais ferramentas ge- renciais da qualidade 2.1 As sete ferramentas As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram compiladas na década de 1950, pelos japoneses, que militavam no movimento do TQC; engenheiros e cien- tistas que, ajudados pelos americanos que compunham as equipes de reconstrução do Japão, após a II Guerra Mundial, sob o co- mando do General MacArthur. Entre eles, os mais conhecidos: William Edwards Deming e Dr. Joseph Moses Juran. A motivação que ensejou essa compilação foi a facilidade de uso por pessoas não iniciadas em engenha- ria e estatística, segundo Karou Ishikawa, engenheiro japonês da JUSE – Union of Japa- nese Scientists and Engineers, um dos com- piladores e inventor do diagrama de Causa e Efeito, ou Gráfico “Espinha de Peixe”, ou Gráfico de Ishikawa. Link O link a seguir direciona para material textual que detalha as sete ferramentas básicas em objetivos e utilização. TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de autopeças. (Trabalho de conclusão de curso), Escola de Engenharia de São Carolos, São Carlos, 2010. Disponível em: <http://www. tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/ tce-19012011-162523/publico/Trivellato_ Arthur_Antunes.pdf>. Acesso em: 24 out. 2017. 10/268 https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming https://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas12/277 2.1.1 Diagrama de Pareto Figura 1 Histograma Fonte: elaborada pelo autor. Os problemas da qualidade podem ser ob- servados sob a forma de perdas. A maioria dessas perdas acontece em razão dos pou- cos tipos de defeitos que podem ser atribu- ídos a um número restrito de causas. Se as causas desses defeitos “vitais” forem iden- tificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade. Os defeitos “secun- dários” ou “triviais”, com menores conse- quências, devem ficar para solução poste- rior. O Gráfico de Pareto (Figura 2) permite visualizar e priorizar os tipos de problemas. Veja, a seguir, como elaborar o Diagrama de Pareto passo a passo. Etapa 1: a) Decida os problemas a serem investi- gados e a coleta de dados necessária. Exemplos: itens defeituosos, devolu- ções, ocorrência de acidentes e recla- mações de clientes. b) Decida quais serão os dados necessá- 11/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas13/277 rios e como classificá-los. Exemplos: por tipo de defeito, localização, proces- so, máquina, operário, método. Reúna os itens que não são frequentes sob o título “outros”. c) Determine o método de coleta de da- dos e o período durante o qual serão coletados. Etapa 2: a) Crie uma folha de verificação. b) Liste os itens e deixe espaço para os totais. Falaremos um pouco mais sobre a folha de verificação a seguir. Etapa 3: preencha a folha de verificação e calcule os totais. Etapa 4: prepare uma folha de dados para o Gráfico de Pareto, listando os itens, seus to- tais individuais, totais acumulados, as per- centagens sobre o total geral e as percenta- gens acumuladas. Etapa 5: coloque os itens na folha de dados, em ordem decrescente de quantidade, e preencha-os com os dados da folha de ve- rificação. O item “outros” deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque ele é com- posto de um grupo de fatores que têm, cada um, valor menor que o menor valor do item listado individualmente. Etapa 6: faça um gráfico no qual o Eixo ver- tical seja marcado com escala de 0 a 100%, que corresponde ao valor total da folha de verificação; e o Eixo horizontal seja dividido em intervalos iguais conforme a quantidade de itens da folha de dados. 12/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas14/277 Etapa 7: construa um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da folha de dados. Etapa 8: transforme os valores encontrados para cada barra em percentuais e marque os pontos para formar a curva. Figura 2 Gráfico de Pareto dos tipos de defeitos encontrados na pintura Fonte: elaborada pelo autor. 13/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas15/277 2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito Fonte: elaborada pelo autor. 14/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas16/277 A relação entre uma característica da quali- dade e os fatores que a determinam consti- tui o diagrama de causa e efeito, muito útil para a esquematização de processos mais complexos. Também chamado “Diagrama de Espinha de Peixe”, o Diagrama de Causa e Efeito foi aplicado, pela primeira vez, por Kaoru Ishikawa, que o utilizou para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando discutiam problemas da qualidade. Dado um problema (efeito), busca-se corre- lacioná-lo a uma ou mais causas. A identifi- cação da raiz dos problemas ajuda na busca de soluções para evitar/diminuir os efeitos. 2.1.3 Diagrama de Dispersão Figura 4 Diagrama de Dispersão Fonte: Depositphotos. Gráfico que mostra a dispersão entre duas variáveis. Por meio dele, é possível visualizar melhor a correlação entre as variáveis. Aju- da na busca por tendências, mostra perdas atuais e ganhos viáveis, levando em conta o impacto positivo ou negativo desua corre- ção. 15/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas17/277 2.1.4 Histograma Figura 5: Histograma Fonte: Depositphotos. Gráfico que mostra a frequência absoluta dos dados. Facilita a avaliação e distribui- ção dos dados possibilitando a percepção de suas ocorrências. 2.1.5 Fluxograma Figura 6: Fluxograma Fonte: elaborada pelo autor. Trata-se da representação gráfica das ativi- dades que integram determinado processo, sob a forma sequencial, caracterizando as operações e os agentes executores. 16/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas18/277 O fluxograma permite melhor visualização de cada rotina integrante de um processo, na sua forma mais completa, e utiliza sim- bologia estabelecida para essa finalidade. Esse gráfico torna mais claros fatos que po- deriam passar despercebidos em outra for- ma de representação. 2.1.6 Carta de Controle Figura 7: Carta de controle Fonte: Ribeiro; Caten (2012). Gráfico que representa o comportamento dos dados de variáveis de um processo. Au- xilia no controle dos processos e na análi- se da variabilidade. Na parte superior, fica o limite superior de controle da variação; no meio, a média (meta); e, na parte inferior, o limite inferior de controle da variação. Espe- ra-se que os dados se comportem em torno da média, variando para mais ou para me- Link O link seguinte detalha a padronização e as no- tações utilizadas em fluxogramas de processos, principalmente quando usada a metodologia BPM. CAPES. Convenção da linguagem: regras, dia- gramas e notação. Critérios orientadores para o mapeamento de processos. Brasília, 2013. Dis- ponível em: <http://www.escritoriodeproces- sos.capes.gov.br/doc/normas-mapeamen- to.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017. 17/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas19/277 nos (LSC/LIC), por exemplo, +/–2%. Quando os dados ultrapassam esses limites, pode ser indício de uma tendência ao descontrole do processo. O gráfico da Carta de Controle também ilus- tra possibilidades de melhoria do processo, demonstradas quando a margem de varia- ção diminui. 2.1.7 Folha de Verificação Figura 8: Folha de Verificação Fonte: elaborada pelo autor. Planilha para a coleta de dados. Auxilia na análise de dados e na construção do Gráfico de Pareto. 18/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas20/277 3. As novas ferramentas gerenciais As sete novas ferramentas da qualidade, também conhecidas como as novas ferramentas ge- renciais, têm aplicação indicada na identificação e busca de problemas e auxiliam os gerentes no mapeamento dos problemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a melhoria contínua da qualidade, tanto da conformidade com os requisitos quanto do desempenho (pro- dutividade). Essas novas ferramentas vieram para complementar a utilização das ferramentas básicas no que elas não podiam ajudar. A gestão da qualidade, auxiliada pelas novas ferramen- tas, constitui-se em um processo de três fases, a saber: 19/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas21/277 Quadro 1: Resumo das ferramentas gerenciais da qualidade 20/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas22/27721/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas23/277 Fontes: Quadro – Adaptado de LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. 2017. Dispo- nível em: <https://pt.scribd.com/doc/6614752>. Acesso em: 26 set. 2017. Diagramas de afinidade, de rela- ções, em árvore e de flechas – Depositphotos. Diagrama em matriz – elaborado pelo autor. 22/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas24/277 3.1 QFD – Quality function de- ployment Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão com as contribuições dos professores Shi- geru Mizuno e Yoji Akao, por volta do ano de 1972, em função de solicitação do go- verno japonês para auxiliar o Estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries Ltda. O QFD, inicialmente teve como “objetivo estruturar um processo que possibilitasse relacionar cada fase da construção de navios ao cum- primento e à observância de determinadas exigências” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA; QUINTELLA, 2012, p. 156). A tradução do QFD em “Desdobramento da Função Qualidade” não é a mais adequa- da, mas tornou a ferramenta conhecida no Brasil. “Os clientes identificam requisitos e esses são refinados pela empresa, suces- sivamente, de maneira que os produtos fi- nais traduzem os atributos” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA; QUINTELLA, 2012, p. 158). Enfim, a ferramenta é reconhecida mun- dialmente como a que melhor traduz “A voz do cliente” para especificações técnicas que permitem melhor desenvolvimento do pro- duto, do processo e da manufatura. O QFD deve ser utilizado, também, como ferra- menta para a melhoria dos produtos exis- tentes no portfólio da empresa. A aplicação do QFD pressupõe a criação de uma matriz que correlaciona os requisitos (expectativas) do cliente com as especifi- cações necessárias apara atender a esses requisitos. O modo de utilizar a ferramenta 23/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas25/277 se dá em um trabalho de equipe e etapas: pesquisa de requisitos, tabulação, análise e desdobramentos em desenvolvimento do produto, desenvolvimento do processo – desenvolvimento da produção. Figura 9: Passos da função qualidade – QFD Fonte: Rozenfeld e Amaral (2009). Link Nesse link, estão os vídeos produzidos na Poli- -USP, que detalham, de forma muito clara, o con- ceito do QFD e sua correta utilização. QFD – Des- dobramento da Função Qualidade 1 – Fernando Bersaneti. Direção de Fernando Bersaneti. Reali- zação de Poli-USP. São Paulo, 2015. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube. com/watch?v=W9Dp9kqseII>. Acesso em: 26 set. 2017. 24/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas26/277 4. Melhoria de processos com base no valor Uma ferramenta muito utilizada para asse- gurar entrega de produtos e serviços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é o Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV. Ela ajuda o gestor a desenhar o estado atual do fluxo, desde o início do processo, quando o cliente se manifesta, até a entrega do pro- duto/serviço. Ao se analisar o fluxo do esta- do atual, é possível identificar diversos gar- galos, desperdícios e retrabalhos que não agregam valor para o cliente, e sim SACRI- FÍCIO (custo), o que pode tornar o produto/ serviço pouco competitivo e levar à insatis- fação e à fuga do cliente para o concorren- te. Essa ferramenta compõe a abordagem da Lean. Link No site do Lean Institute Brasil, encontramos far- to material sobre o assunto, como textos, artigos, livros, cases, treinamentos e notícias em geral. Disponível em: <https://www.lean.org.br/o- -que-e-lean.aspx>. Acesso em: 7 out. 2017. Para saber mais Lean é uma filosofia de gestão inspirada em prá- ticas e resultados do Sistema Toyota. Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a ca- pacidade de eliminar desperdícios continuamen- te e resolver problemas de maneira sistemática. Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas. É por meio do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue vislumbrar oportunida- des de melhoria e ganhos sustentáveis (adaptado de SANTOS, 2011). 25/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas27/277 Para aplicar essa técnica, deve-semapear todo o fluxo, do início, quando o cliente manifesta sua necessidade, até a entrega do produto e serviço, registrando todas as etapas, tempos e movi- mentos e questionando o que agrega valor ou não para a satisfação do cliente. Esse questiona- mento deve refletir em melhoramentos e otimização do fluxo, preservando/aumentando valor e diminuindo custo/sacrifício. A cadeia de valor para o cliente – V1, V2, ..., Vn – significa os valores agregados para o cliente em cada etapa do processo, conforme a Figura10. O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma técnica alternativa para o mapeamento de processos, o MFV, vem acompanhado de uma metodolo- gia completa para a implantação da manufatura enxuta. Baseado no con- ceito de agregação de valor, o MFV ajuda a projetar um “estado futuro” que corresponde à melhoria do “estado atual” de um processo por meio da aplicação das técnicas de produção enxuta. (SANTOS, L. C., 2011, p. 119). 26/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas28/277 Figura 2: Fluxo de Valor Fonte: elaborada pelo autor. O mapa do fluxo de valor deve considerar, inclusive, as etapas antecedentes ao início da produ- ção e as posteriores ao término da produção. O Fluxo de Valor tem início quando o consumidor ainda não entrou em contato com a empresa (daí a necessidade de atenção permanente nos processos de atração do cliente) e permanece até o pós-venda (assistência técnica, SAC). Ao lon- go desse fluxo, devem ser identificados gargalos, desperdícios, retrabalho e outros obstáculos que interferem na entrega de valor ao cliente. Por exemplo: Tempo de Espera – isso não agrega valor ao cliente, o que fazer para que a espera seja curta? 27/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas29/277 Link O link a seguir detalha o conceito do Mapeamento do Fluxo de Valor e as formas de melhor utilização. VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de flu- xo de valor e simulação como facilitadores para o aprimoramento da produção em empresa do setor automotivo. Trabalho de Graduação – Uni- versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Rio Grande do Sul, 2010. Disponível em: <http:// hdl.handle.net/10183/32210>. Acesso em: 25 out. 2017. 28/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas30/277 Glossário TQC – Total Quality Control, ou Controle da Qualidade Total: trata-se de um movimento em prol da instalação da cultura da Qualidade Total, do projeto ao cliente, que surgiu no Japão nos anos 50 do século XX. MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas: método para sistematizar a investi- gação, identificação e análise das causas dos problemas em processo, bem como o desenvolvi- mento de soluções e melhoria dos processos da empresa. Sistema Toyota: o Sistema Toyota de Produção é a condensação de todo o aprendizado da Toyo- ta com a implantação do TQC e as técnicas e ferramentas da qualidade. Hoje é considerada uma filosofia de gestão e deu origem ao conceito do Lean Manufacturing. 29/268 Questão reflexão ? para 31/277 Como é possível, na prática, utilizar as técnicas e ferra- mentas da qualidade, vistas neste curso, para buscar um diferencial competitivo? Você conhece exemplos que ilustram uma resposta afirmativa? 30/268 32/277 Considerações Finais A Gestão dos Processos é necessária para garantir a qualidade compromissa- da com o cliente (qualidade intrínseca) e a produtividade dos processos (en- trega e custos). As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram compiladas na dé- cada de 1950, pelos japoneses que militavam no movimento do TQC – Total Quality Control, ou Controle da Qualidade Total. As sete novas ferramentas da qualidade têm aplicação indicada para a identi- ficação e busca de problemas e auxiliam os gerentes no mapeamento dos pro- blemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a melhoria contínua da qualidade. Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos e estes são refinados pela empresa, sucessivamente, de maneira que os produtos finais traduzem os atribu- tos. Uma ferramenta muito utilizada para assegurar entrega de produtos e servi- ços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é o Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV. 31/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas33/277 Referências ABREU, F. de S. QFD – desdobramento da função qualidade – estruturando a satisfação do cliente. n. 2, v. 37, 1997. RAE-Revista de Administração de Empresas. Disponível em: <http:// www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-37-num-2-ano-1997-nid-46115/>. Acesso em: 26 set. 2017. CAPES. Convenção da linguagem: regras, diagramas e notação. Critérios orientadores para o mapeamento de processos. Brasília, 2013. Disponível em: <http://www.escritoriodeprocessos. capes.gov.br/doc/normas-mapeamento.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017. ENDEVOR BRASIL. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer benchmarking. São Pau- lo, 2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/benchmarking/>. Acesso em: 26 set. 2017. GESTÃO da Qualidade – Aula 10 – Ferramentas da Qualidade. Produção de Clóvis Alvarenga Net- to. Realização de Univesp. São Paulo: Univesp, 2017. (20 min.), son., color., legendado. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=hxKofc_YBcU>. Acesso em: 22 set. 2017. LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. 2017. Disponível em: <https:// pt.scribd.com/doc/6614752/As-Sete-Ferramentas-Gerenciais>. Acesso em: 26 set. 2017. MAPEAMENTO do Fluxo de Valor (ou VSM). Renato Moura. 2017. (6 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=7uIV1JOygUc>. Acesso em: 26 set. 2017. 32/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas34/277 MARSHALL Jr., I.; ROCHA, V. A.; MOTA, B. E.; QUINTELLA, M. O. Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro: FGV editora, 2012. PASQUINI, N. C. Desdobramento da Função da Qualidade (QFD) conceitos e aplicações. Re- vista Qualidade Emergente – UFPR, Curitiba, v. 5, 2013. Disponível em: <http://revistas.ufpr.br/ qualidade/article/view/34711/21517>. Acesso em: 26 set. 2017. QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/ watch?v=W9Dp9kqseII>. Acesso em: 26 set. 2017. QFD – Desdobramento da Função Qualidade 1. Produção de Fernando Bersaneti. Realização de Poli-USP. São Paulo: USP, 2015. (15 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/ watch?v=iPPE87399xM>. Acesso em: 26 set. 2017. RAMOS, D. Gurus da Qualidade: Philip Crosby. Blog da Qualidade, jun. 2017. Disponível em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade-philip-crosby/>. Acesso em: 2 out. 2017. REIS, L. dos. Qual o custo da qualidade? Blog da Qualidade, out. 2013. Disponível em: <http:// www.blogdaqualidade.com.br/qual-o-custo-da-qualidade>. Acesso em: 26 set. 2017. 33/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas35/277 RIBEIRO, J. L. D.; CATEN, C. S. Controle estatístico do processo: cartas de controle para variá- veis, cartas de controle para atributos, função de perda quadrática, análise de sistemas de me- dição. Porto Alegre: FEENG/UFRGS – Fundação Empresa Escola de Engenharia da UFRGS, 2012. Disponível em: <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/388_apostilacep_2012.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017. ROZENFELD, H.; AMARAL, D. C. Exemplo de aplicação do QFD (quality function deployment). São Carlos: EESC-USP, 2009. Disponível em: <http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/ por/content/view/full/10294#eztoc126476_5_4>. Acesso em: 24 out. 2017. SANTOS, L. C. et al. Aplicação do mapeamento do fluxo de valor para a implantaçãoda produ- ção enxuta na fabricação de fios de cobre. 2011. Disponível em: <file:///C:/Users/luizg/Down- loads/810-3337-1-PB.pdf>. Acesso em: 26 set. 2017. TIDD, J. Lexus QFD Case Study. 2017. Disponível em: <http://www.innovation-portal.info/wp- -content/uploads/Lexus-QFD-Case.pdf>. Acesso em: 26 set. 2017. TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA. 2010. Disponível em: <http://www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/tce-19012011-162523/publico/Trivellato_ Arthur_Antunes.p>. Acesso em: 24 out. 2017. 34/268 Unidade 1 • Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e qualidade – ferramentas básicas36/277 VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de fluxo de valor e simulação como facilitadores para o aprimoramento da produção em empresa do setor automotivo (Trabalho de conclusão de graduação). Curso de Engenharia de Produção, Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, 2010. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/32210>. Acesso em: 25 out. 2017. WOMACK, P. J.; JONES, T. D. Soluções enxutas. Editora Campus, 2006. 35/268 38/277 1. Qual a definição para Qualidade de produtos e serviços? a) É uma função de utilidade para o consumidor. b) É um conjunto de qualificativos que um produto ou serviço deve ter. c) Um conjunto de atributos que os produtos e serviços devem ter para que as necessidades do consumidor sejam atendidas. d) Característica de um produto e serviço – qualidade intrínseca, entrega e custo. e) Todas as alternativas estão corretas. Questão 1 36/268 39/277 2. Qual o primeiro passo para entregar qualidade ao cliente? a) Perguntar qual produto ou serviço o cliente deseja. b) Entender e traduzir as necessidades do cliente para a linguagem do fornecedor. c) Atender aos clientes com qualidade e presteza. d) Entregar ao cliente exatamente o que ele solicitou. e) Oferecer preço mais baixo que a concorrência. Questão 2 37/268 40/277 3. Complete a frase a seguir na sequência correta: A Gestão dos Processo é necessária para garantir a qualidade compromissada com o cliente (qualidade ___________) e a produtividade dos processos (________ e _______). a) Superior – entrega – custos b) Assegurada – eficiência – eficácia c) Garantida –otimizada – barata d) Intrínseca – entrega – custos e) Controlada –alta – eficiente Questão 3 38/268 41/277 4. Qual a melhor aplicação das ferramentas básicas da qualidade? a) Garantia e Controle da Qualidade. b) Controle dos Custos da Qualidade. c) Garantia, controle da qualidade e melhoria dos processos. d) Garantir a satisfação dos clientes. e) Diminuir prejuízos. Questão 4 39/268 42/277 5. Qual a melhor utilidade da ferramenta QFD – Desdobramento da Fun- ção Qualidade? a) Traduzir as necessidades do cliente para especificações técnicas que permitam melhor de- senvolvimento do produto, do processo e da manufatura. b) Garantir um produto e serviço com menor custo possível. c) Mitigar riscos de um processo oneroso que impacte no custo final do produto e serviço. d) Fazer benchmarking dos produtos e serviços da concorrência para melhorar os seus. e) Fazer um produto barato, com expectativa de faturamento alto. Questão 5 40/268 43/277 Gabarito 1. Resposta: E. Qualidade é um conjunto de atributos que os produtos e serviços devem ter não só para que as necessidades do consumidor sejam satisfeitas, mas para que o encante e, dessa forma, fidelize o cliente. 2. Resposta: B. Qualidade é um conjunto de atributos que os produtos e serviços devem ter não só para que as necessidades do consumidor sejam satisfeitas, mas para que o encante e, dessa forma, fidelize o cliente. Qualidade é um conjunto de atributos que os produtos e serviços devem ter não só para que as ne- cessidades do consumidor sejam satisfei- tas, mas para que o encante e, dessa forma, fidelize o cliente. 3. Resposta: D. O tripé da qualidade diz que as condições necessárias e suficientes para assegurar qualidade de produto e serviço é, ao mes- mo tempo: a qualidade intrínseca, ou seja, a conformidade aos requisitos do cliente; a qualidade da entrega, ou seja, a agilidade e conveniência da logística; e o custo do pro- duto e serviço. 4. Resposta: C. As sete ferramentas básicas da qualida- de foram compiladas para apoiar os esfor- ços para controlar a qualidade do processo, seu desempenho e melhoria e a garantia da conformidade aos requisitos. 41/268 44/277 Gabarito 5. Resposta: B. Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos e estes são refinados pela empresa, sucessivamente, de maneira que os produtos finais traduzem os atributos. Enfim, a ferra- menta é reconhecida mundialmente como a que melhor traduz “A voz do cliente” para especificações técnicas que permitem me- lhor desenvolvimento do produto, do pro- cesso e da manufatura. 42/268 45/277 Unidade 2 Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP Objetivos 1. Conhecer a metodologia de identificação e análise de problemas em processo e as fer- ramentas associadas. 2. Adquirir habilidades para utilizar os conhecimentos em prol da melhoria da gestão dos processos empresariais. 3. Incorporar atitudes em prol da qualidade dos produtos, serviços e processos. 43/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP46/277 Introdução René Descartes, filósofo e matemático fran- cês que viveu entre 1596 e 1650, trouxe o conceito do Método, dando início à sistema- tização do conhecimento científico. Tam- bém conhecido como Método Cartesiano, lança um olhar racional sobre a realidade. O método cartesiano consiste em quatro re- gras básicas: • Verificar as evidências reais e concre- tas sobre o objeto em estudo. • Analisar, decompor o todo em partes menores para facilitar o estudo. • Sintetizar, fazer o movimento con- trário da análise e reagrupar as partes estudadas. • Enumerar todas as conclusões e as bases conceituais utilizadas. Link O Método Cartesiano No link a seguir, veremos um artigo que elucida o método cartesiano: STRECKER, H. René Descartes: o método carte- siano e a revolução na história da filosofia... UOL Educação. Pesquisa Escolar. 2014. Disponível em: <https://educacao.uol.com.br/disciplinas/ filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-car- tesiano-e-a-revolucao-na-historia-da-filo- sofia.htm?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 24 out. 2017. 44/268 https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADntese_filos%C3%B3fica Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP47/277 A Gestão por Processos e a Qualidade tem como base teórica os princípios do método cartesiano, lançando um olhar racional so- bre a realidade da empresa e adotando prin- cípios científicos para a Gestão Empresarial, de modo a assegurar, com razoável margem de acerto, a obtenção de resultados previsí- veis, atingindo a plena satisfação de todas as partes interessadas na organização. Com essas bases, a metodologia da ges- tão por processos e qualidade sistematizou o processo de identificação, análise, busca de soluções e monitoramento da implanta- ção de ajustes e melhorias nos processos de trabalho, batizado de Metodologia de Aná- lise e Solução de Problemas – MASP, objeto dessa aula. Aqui estudaremos como o MASP e as fer- ramentas da qualidade associadas podem ajudar, na prática, as empresas a manterem seus processos sob controle (gestão da roti- na) e a buscarem melhorias de desempenho (gestão da melhoria). 1 Conceitos básicos Antes de iniciarmos o estudo do MASP, ne- cessitamos esclarecer alguns conceitos bá- sicos para que a utilização do método não sofra deformações, levando o gestor a con- clusões equivocadas. O primeiro conceito diz respeito à definição de Problema. Qual o nosso entendimento sobre problema? Existem muitas definições, mas o importante é ir ao âmago da questão, 45/268 Unidade 2 • Metodologiase ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP48/277 principalmente na realidade dos processos de trabalho. Nesse contexto, entendemos problema como um desvio da meta! Ora, quando planejamos atingir determinado resultado e, ao final, verificamos que o re- sultado atingido está aquém do planejado, temos um problema, um desvio! Também, sob esse ângulo, podemos definir problema como um efeito não desejado no processo, por exemplo, picos de variação de tempera- tura, durante o processo, além da faixa de tolerância fixada. Podemos intuir que essas definições levam à conclusão de que o pro- blema é apenas uma consequência, um efeito provocado por uma ou mais causas que levam a resultados indesejados. Figura 1: Caracterização de um problema diante de um desvio, com objetivo de corrigir uma falha Fonte: elaborada pelo autor. Nesse sentido, o mais lógico é atuarmos so- bre as causas dos problemas. Uma vez iden- tificadas e tratadas, o efeito – o problema – tende a desaparecer. O exemplo clássico disso é a febre, que é um efeito indesejado de variação da temperatura do corpo hu- mano, cuja normalidade está definida por um faixa entre 36° e 37° C. Picos de tempe- 46/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP49/277 ratura acima ou abaixo dessa banda podem indicar que a pessoa está sofrendo alguma perturbação em sua homeostase. Mas o que pode estar concorrendo para esse efeito in- desejado? Muitas podem ser as causas: in- fecções, inflamações, mal funcionamento de algum órgão etc. Uma estratégia ade- quada seria identificar a causa e atuar sobre ela. Outro conceito básico é a definição da am- plitude ao se estudar um problema e inves- tigar as suas causas. O Problema é geral? Atinge toda a empresa? Qual a frequência? Qual o impacto na lucratividade, na renta- bilidade etc.? O racional é buscar circuns- crever o problema e, consequentemente, o processo inerente, para que tenhamos êxito na solução. Você verá que a lógica da meto- dologia de solução de problemas é a mesma do PDCA. A Figura 2 ilustra a utilização do ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina quando da ocorrência de um problema em processo. Note que existem duas possíveis situações: Link Como resolver problemas utilizando o PDCA O link a seguir detalha a utilização do modelo PDCA na solução de problemas. PDCA – como resolver problemas – parte 1. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Gestão Empresarial, 2016. (9 min.), son., color. Disponível em: <ht- tps://www.youtube.com/watch?v=f95Q- 7T3YQDI>. Acesso em: 1 out. 2017. 47/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP50/277 1. Situação Normal, ou seja, a coleta de dados dos resultados da execução para verificação e comparação com os padrões mostra que o processo está sob controle; assim, prossegue a ope- ração indefinidamente de Check para Do e vice-versa. 2. Situação Anormal, ou seja, a coleta de dados dos resultados da execução para verificação e comparação com os padrões mostra que houve um pro- blema, cuja investigação se dá pelo Método de Solução de Problemas. O resultado da investigação pode apon- tar para dois possíveis caminhos: (a) A causa do problema foi identifica- da e foi executado um bloqueio dessa causa, o que leva a uma estabilização do processo e a novos padrões, com o reinício do ciclo PDCA; (b) O bloqueio não foi efetivo, o que leva a um novo processo investigado, até que a situa- ção se normalize. Figura 2: O ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina Fonte: elaborada pelo autor. 48/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP51/277 2. Metodologia de análise e so- lução de problemas – MASP 2.1 Preâmbulo O Método de Análise e Solução de Proble- mas (MASP) é uma abordagem sistemática que visa identificar e solucionar um proble- ma real. Um MASP bem conduzido tem como objetivos: solucionar o problema e prevenir o seu reaparecimento. Esse método é utilizado para a manutenção dos padrões de qualidade nos processos, isto é, da garantia da qualidade. O trabalho em equipe é fundamental para a consecu- ção de melhores resultados no MASP, pois todas as pessoas, envolvidas direta ou in- diretamente com o processo, podem opinar (brainstorming) sobre as causas do problema e desenvolver soluções para a sua remoção. Podemos dizer que o MASP se baseia na utilização sistemática de: Coleta de dados históricos sobre os problemas; Análise das relações de causa e efeito e formulação de hipóteses para causas mais prováveis; De- senvolvimento de possíveis soluções, Pro- posição de soluções mais factíveis; Implan- tação e verificação de bloqueio das causas dos problemas, Padronização e Conclusão. O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar e solucionar pro- blemas que utilizam, em cada fase, ferra- mentas apropriadas. O hábito de discipli- nar a busca de soluções, com ferramentas adequadas, evita uma série de armadilhas 49/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP52/277 muito comuns nas decisões do quotidiano (Figura 3): • (a) Concluir por intuição: ir direto à solução do problema sem analisar os ângulos da questão, sem explorar ou- tras alternativas. • (b) Decidir pelo caminho mais cur- to: desprezar dados e fatos funda- mentais, por pressa ou dificuldade em obtê-los. • (c) Dimensionar mal o problema: muitas vezes, a solução encontra-se em esfera superior de decisão – fora do controle da empresa – ou depen- de de negociações em outras esferas, não é competência do grupo encarre- gado de resolver a questão. • (d) Contentar-se com uma única solução: insistir na solução encontra- da, tentar justificá-la, passando por cima de objeções, dificuldades e cus- tos. • (e) Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-chave para a solu- ção nem aquelas que serão responsá- veis pela implementação da decisão. • (f) Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar sua viabili- zação, com o planejamento dos recur- sos financeiros, humanos e materiais. 50/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP53/277 Figura 3: Diagrama do MASP Fonte: elaborada pelo autor. 51/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP54/277 2.2 Etapas do MASP Quadro 1: Método de Solução de Problemas “QC Story” Fonte: Campos (1992, p. 211). 52/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP55/277 2.2.1 Etapa 1 – Identificar o pro- blema O primeiro passo é identificar as diferenças entre a situação atual e a situação deseja- da, indicadas por observações ou pesquisas realizadas junto a clientes e demais partes interessadas. De qualquer maneira, certi- fique-se de que o problema escolhido é o mais importante com baseado em fatos e dados. Para saber mais Baseado em fatos e dados. O Movimento da Qualidade Total destaca, em seus princípios gerais, que a resolução de problemas deve se basear em fatos e dados, e não em supo- sições e intuição. Por isso a ênfase que se dá nas ferramentas da qualidade, nos registros quanti- tativos e estatísticas; também pode-se destacar que essa ênfase em fatos e dados guarda coerên- cia com o método cartesiano. 53/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP56/277 2.2.2 Etapa 2 – Observação Observe o problema sob vários pontos de vista: • a) Tempo: os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segun- das-feiras, em feriados etc.? • b) Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto ou serviço utilizado? • c) Clientes: as pessoas abordadas são diferentes durante o levantamento? Que tipo de ligação têm os clientes? • d) Sintoma: os resultados são diferen- tes dependendo de circunstâncias es- peciais (condições ambientais, treina- mento, mão de obraenvolvida etc.)? Ferramentas mais usadas: brainstorming, Brainwriting, Técnica de Diagnóstico de Pro- blema (É/NÃO É). 2.2.3 Etapa 3 – Análise Escalonar os problemas, levando em conta o impacto positivo ou negativo de sua cor- reção, e quantificá-los com aplicações das ferramentas. Devem ser identificadas as causas que mais diretamente contribuem para que a situação desejada não seja atin- gida. Ferramentas mais usadas: brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Técnica de Pon- deração. 54/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP57/277 2.2.4 Etapa 4 – Plano de ação A – Geração de alternativas de ação Devem ser buscadas numerosas alternati- vas de solução. Aumenta a possibilidade de acerto à proporção em que cresce o número de alternativas. As ações sugeridas podem ser corretivas, adaptativas ou provisórias. • (a) Ação Corretiva: resolve o pro- blema com a eliminação de sua causa originária. • (b) Ação Adaptativa: utilizada para bloquear ou atenuar os efeitos do pro- blema, quando constatada a impossi- bilidade de sua eliminação. Normal- mente, nesses casos, a causa do pro- blema está fora da área de influência e controle do processo. • (c) Ação Provisória: utilizada quan- do o processo não pode parar ou quando os efeitos do problema são bastante sérios. Trata-se de medidas paliativas, em geral, implementadas de imediato, para evitar a ampliação do problema ou danos (efeitos) em outros processos. Ferramentas mais utilizadas: brainstor- ming. B – Avaliação de alternativas de solução Devem ser estabelecidos critérios para a es- colha da solução. Devem-se verificar quais deles são obrigatórios para a solução e quais são desejáveis. Segue lista de sugestões. 55/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP58/277 • (a) evidência: existem informações suficientes que provem ser essa a so- lução mais adequada para o proble- ma? • (b) tempo: quanto tempo é necessá- rio à implantação da solução? • (c) recursos financeiros: qual o mon- tante necessário de recursos financei- ros (despesas de custeio e de capital)? • (d) qualidade: que benefícios serão conseguidos para o cliente? • (e) quantidade: quais os impactos positivos (pessoas, produtos, atendi- mento etc.)? • ( f) cultura: os funcionários estão prontos para aceitar a mudança? Faz parte da cultura da empresa? Há ne- cessidade de treinamento? Há neces- sidade de se contratar pessoas de fora para a implantação? • (g) tecnologia: há necessidade de mudança no processo de produção ou equipamento? A empresa domina a nova tecnologia ou é preciso buscar fora? • (h) outros fatores: existem outros impactos não mensuráveis ou difusos, mas que são importantes e devem ser levados em conta? • Exemplo: quantas pessoas estão en- volvidas no processo de mudança? A quem afetam as mudanças? Onde se localizam as mudanças? Qual a na- 56/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP59/277 tureza das resistências à mudança? Quantas etapas formam o processo de mudança? Que efeitos futuros a mudança terá? Ferramentas mais utilizadas: matriz de de- cisão. C – Planejamento de ações Uma vez escolhida a solução, é preciso pla- nejar sua implementação. O planejamento de uma solução deve passar pelos seguintes estágios: o envolvimento de todos os afeta- dos pela solução; a determinação de tarefas específicas a serem executadas; a ordena- ção da execução das tarefas; a previsão dos recursos necessários a cada tarefa, a indica- ção do responsável e o tempo exigido para a sua conclusão; a previsão de datas para conclusão de cada tarefa; a identificação dos resultados esperados em cada estágio da implantação da solução; a escolha dos métodos de medição e avaliação. Defina o que será feito, quando será feito, quem fará, quanto custará, esclareça por que será feito, onde será feito, detalhe (ou dele- gue o detalhamento de) como será feito, de- termine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos etc.), e determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos. Ferramentas mais utilizadas: 5W2H, fluxo- grama. 57/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP60/277 2.2.5 Etapa 5 – Implantação (ação/execução) Executar o plano decidido para bloquear a causa identificada, tomando todas as pro- vidências necessárias para isso: • Verifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. • Apresente claramente as tarefas e a razão delas. • Durante a execução, verifique fisica- mente no local em que as ações estão sendo efetuadas. • Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados. Importante: (a) estabelecer normas, proce- dimentos e manuais que possam garantir a confiabilidade do processo; (b) a nova rotina deve estar documentada antes da implan- tação; (c) não tome nada como definitivo; (d) certifique-se de que todos sabem o que devem fazer. Ferramentas utilizadas: 5W2H, documen- tação do novo processo. 2.2.6 Etapa 6 – Verificação Depois de implantar a solução, é necessário avaliar se o problema foi eliminado ou redu- zido satisfatoriamente e se todo o processo está funcionando de acordo com o previsto. Caso o problema persista ou tenha surgi- do um novo problema, todo o processo de 58/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP61/277 análise e otimização deve ser recomeçado. Entretanto, se ele foi totalmente eliminado, deve ser escolhido outro problema, de acor- do com a lista de prioridades estabelecidas na Etapa 2. Ferramentas utilizadas: indicadores, gráfi- cos, relatórios da produção. 2.2.7 Etapa 7 – Padronização Conforme ensina o princípio 6 do Modelo Toyota de Produção, Tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e da capa- citação dos funcionários. “O Modelo Toyota resulta em tarefas padronizadas em todos os processos de trabalho especializados da empresa”. (LIKER, 2005, p.148). Esclareça, no procedimento operacional, o que, quem, quando, quanto, onde, como e principalmente por quê, para atividades que efetivamente devem ser incluídas ou altera- das nos padrões já existentes. Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no processo 5 devem sofrer al- terações antes de serem padronizados, com base nos resultados obtidos no processo 6. Incentive o uso da criatividade para garantir que os problemas não reapareçam. Estabeleça a data de início da nova sistemá- tica, quais áreas serão afetadas, para que a aplicação do padrão ocorra em todos os lo- cais necessários ao mesmo tempo e por to- dos os envolvidos. Garanta que os novos padrões ou as alte- rações nos existentes sejam transmitidos a todos os envolvidos e certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o 59/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP62/277 procedimento operacional padrão. Faça o treinamento no trabalho no próprio local. Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de ve- rificações periódicas sobre o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão. Ferramentas utilizadas: treinamento, co- municação, reuniões. 2.2.8 Etapa 8 – Conclusão Se você já resolveu todos os problemas, é hora de enfrentar novos desafios e estabe- lecer novo patamar para a situação dese- jada. O processo de aperfeiçoamento não pode parar nunca. A aplicação do MASP se justifica pelo esfor- ço coordenado de um grupo de colaborado- res ligados, direta e indiretamente, ao pro- cesso em análise. O tamanho da equipe de- pende do tamanho do problema/processo a ser analisado. De qualquer forma, recomen- da-se que ela seja composta, no mínimo, por representantes dos clientes do proces- so, dos operadores, fornecedores e pessoas externasao processo (consultores externos ou especialistas). Com isso, pode-se reunir um time de todas as partes interessadas no processo e também pessoas de fora, que podem trazer criatividade e um olhar “não viciado”. Ferramentas utilizadas: brainstorming, reu- niões, relatórios. A aplicação do método de resolução de pro- blemas em processos teve bastante suces- so no Japão, muito em função da cultura nipônica do trabalho em equipe. Os grupos de CCQ – Círculos de Controle da Qualidade ilustram isso. 60/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP63/277 Para saber mais O Sistema Toyota de Produção TPS é a sigla para Toyota Production System ou, em português, Sistema Toyota de Produção. Trata- -se de uma cultura organizacional que tem como objetivo expor e resolver os problemas nos mais diversos ambientes e situações. O TPS foi desen- volvido e refinado ao longo das décadas. Hoje, ele pode ser aplicado aos mais variados tipos de ne- gócios das esferas pública e privada Referência: TOYOTA. Sistema Toyota de Produ- ção (Toyota Production System). São Paulo: Toyo- ta, 2017. Disponível em: <http://www.toyota. com.br/mundo-toyota/toyota-production- -system/>. Acesso em: 2 out. 2017. Link A aplicação do MASP / CCQ – Círculos de Con- trole da Qualidade Os grupos CCQ têm origem no Japão, na década de 60 do século passado, formados por operários voluntários que se reuniam para resolver proble- mas nos processos de produção, utilizando-se do método de resolução de problemas e das ferra- mentas da qualidade. Referência: LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyo- ta de produção. Administradores.com, set. 2011. Disponível em: <https://www.administrado- res.com.br/artigos/negocios/ccq-e-o-sis- tema-toyota-de-producao/58404/>. Acesso em: 2 out. 2017. 61/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP64/277 Para saber mais “QC Story” O “QC Story” foi originalmente criado pelos ja- ponese da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), como um método para a Resolução de Problemas. “O método de resolução de proble- mas, também chamado pelos japoneses de ‘QC Story’, é peça fundamental para que o controle da qualidade possa ser exercido.” (CAMPOS, 1992, p. 207). 62/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP65/277 Glossário Padronização: característica que torna os produtos e serviços e processos de uma empresa uni- formes, ou seja, seguem um mesmo padrão. Controle da Qualidade: sistematização de políticas, normas, procedimentos, registros e contro- les para verificação da uniformidade do padrão. Melhorias da Qualidade: esforço sistematizado para melhoria do padrão vigente 63/268 Questão reflexão ? para 66/277 Como aplicar o MASP no ambiente de escritório ou em uma empresa de serviços? É possível? Existem casos de sucesso para comprovar? 64/268 67/277 Considerações Finais • Um problema é caracterizado pela não conformidade de um resultado ou situação diante de um padrão ou expectativa desejado. • A gestão por processos e qualidade sistematizou o processo de identifica- ção, análise, busca de soluções e monitoramento da implantação de ajustes e melhorias nos processos de trabalho, batizado de Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP. • O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar e so- lucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas apropriadas. • O MASP se divide em sete etapas: Conhecimento do Processo; Seleção do problema/desafio; Busca e avaliação de causas; Geração de alternativas de solução. Avaliação de alternativas de solução; Planejamento de ações; e Implantação e avaliação. 65/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP68/277 Referências CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Belo Horizonte: EDG – Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1992. 224 p. 207 e 211. LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. São Paulo: Bookman, 2005. BARBALHO JUNIOR, A. R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Gestão de processos. In: BARBALHO JUNIOR, A. R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Programa de gestão pela qualidade total. São Paulo: EXCE – Excelên- cia em Competitividade Empresarial, 1995. Cap. 9. p. 1-21. STRECKER, H. René Descartes: o método cartesiano e a revolução na história da filosofia... UOL Educação. Pesquisa Escolar. 2014. Disponível em: <https://educacao.uol.com.br/discipli- nas/filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-cartesiano-e-a-revolucao-na-historia-da-filosofia.ht- m?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 24 out. 2017. LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção. Administradores.com, set. 2011. Dispo- nível em: <https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ccq-e-o-sistema-toyota-de- -producao/58404/>. Acesso em: 2 out. 2017. 66/268 Unidade 2 • Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – MASP69/277 PDCA – como resolver problemas – parte 1. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Ges- tão Empresarial, 2016. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?- v=f95Q7T3YQDI>. Acesso em: 1 out. 2017. PDCA – como resolver problemas – parte 2. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: Efeito 5 – Ges- tão Empresarial, 2016. (7 min.), son., color. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?- v=d45MxBsOJT0>. Acesso em: 1 out. 2017. TOYOTA. Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System). São Paulo: Toyota, 2017. Disponível em: <http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/>. Acesso em: 2 out. 2017. 67/268 71/277 1. A Gestão por Processos e a Qualidade tem por base teórica os princípios do método cartesiano, por quê: a) Foi criada pelo filósofo francês René Descartes. b) Segue princípios matemáticos e estatísticos. c) Não admite variações nos processos. d) Lança um olhar racional sobre a realidade da empresa e adota princípios científicos para a Gestão Empresarial e) Nenhuma das anteriores. Questão 1 68/268 72/277 2. Na abordagem da Gestão por Processos e Qualidade, problema é definido como: Questão 2 a) Um efeito indesejado, mas que não afeta a normalidade de um processo. b) A não conformidade de um resultado ou situação diante de um padrão ou expectativa dese- jado. Um desvio da Meta. c) Uma interferência no processo, mas que não afeta o resultado. d) Um efeito a ser identificado e corrigido. e) Algo a ser eliminado de imediato para evitar seu reaparecimento. 69/268 73/277 3. Qual das alternativas representa uma armadilha comum, que a utilização do MASP evita? Questão 3 a) Isolar-se com o problema. b) Material de qualidade duvidosa. c) Equipe não habilitada. d) Equipe descontente. e) Improvisação nas contingências. 70/268 74/277 4. Qual a sequência correta das etapas do MASP? Questão 4 a) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Verifica- ção – Padronização – Conclusão. b) Identificação do problema – Análise – Observação – Plano de Ação – Implantação – Verifica- ção – Padronização – Conclusão. c) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Padronização – Verifi- cação – Implantação – Conclusão. d) Observação – Identificação do problema – Análise – Plano de Ação – Implantação – Verifica- ção – Padronização – Conclusão. e) Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Padroni- zação – Verificação – Conclusão. 71/268 75/277 5. Preencha as lacunas na frase a seguir com a alternativa que apresenta as palavras corretas: Questão 5 O _______________ foi originalmente criado pelos japoneses da ___________ como um método para a _______________________. a) MASP – Toyota – Controle da Qualidade. b) QC Story – Toyota – Garantia da Qualidade. c) MASP –JUSE – Controle da Qualidade. d) QC Story – JUSE – Resolução de Problemas. e) QCStory – Toyota – Resolução de Problemas. 72/268 76/277 Gabarito 1. Resposta: D. A Gestão por Processos e a Qualidade tem como base teórica os princípios do método cartesiano, lançando um olhar racional so- bre a realidade da empresa e adotando prin- cípios científicos para a Gestão Empresarial. 2. Resposta: B. A não conformidade de um resultado ou si- tuação diante de um padrão ou expectativa desejados é um desvio da Meta. Um proble- ma sempre é um efeito de uma ou mais cau- sas que necessitam ser identificadas e blo- queadas para evitar o seu reaparecimento. 3. Resposta: A. Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-chave para a solução nem aquelas que serão responsáveis pela implementa- ção da decisão; 4. Resposta: A. Identificação do problema – Observação – Análise – Plano de Ação – Implantação – Ve- rificação – Padronização – Conclusão, con- forme mostra o MASP. 5. Resposta: D. O “QC Story” foi originalmente criado pelos japonese da JUSE (Union of Japanese Scien- tists and Engineers), como um método para a Resolução de Problemas. 73/268 77/277 Unidade 3 BPM – Business Process Management Objetivos 1. Conhecer a metodologia de BPM (em por- tuguês, Gestão dos Processos de Negó- cio), bem como sua aplicação na Gestão de Processos, em particular, o mapea- mento, a implantação, o monitoramento e a melhoria dos processos de negócio. 2. Adquirir habilidades para lidar com essa metodologia para melhor gerenciar os processos de negócio. 3. Adquirir competência para ter um olhar sistêmico sobre a empresa, de forma a melhorar a gestão de processos de negócio. 74/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management78/277 1. Introdução A Gestão dos Processos de Negócio é um imperativo nas organizações que dese- jam ser competitivas para sobreviverem e evoluir no complexo mundo globalizado. A globalização veio para se impor como uma nova maneira de ver e viver o mundo. As organizações, os mercados, as práticas ge- renciais e de negócios, as restrições e legis- lações, são todas globais; portanto, ser uma empresa de classe mundial não é mais um diferencial competitivo, e sim uma exigên- cia básica para as organizações que querem “jogar o jogo” e permanecer nele indefini- damente. Nesse cenário, as empresas devem estar aparelhadas para dispor de informações re- levantes, com agilidade, ter o “foco do clien- te”, tomar decisões cruciais em curto espa- ço de tempo, serem flexíveis, adaptativas e resilientes. Por isso, a BPM é uma prática de gestão poderosa, que faz a diferença na ob- tenção de resultados eficazes e eficientes, satisfazendo, plenamente, todas as partes interessadas no negócio. Gerenciar Processos de Negócio, exige das organizações esforços para a identificação e mapeamento dos processos existentes, da eliminação daqueles que não estejam alinhados com o Fluxo de Valor, enfim, do controle, do monitoramento, das melhorias e da padronização desses processos de ne- gócio. Em tudo isso, a metodologia BPM e suas ferramentas de automatização podem ajudar. É o que veremos nesta aula. Bons estudos! 75/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management79/277 1. Definição Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Management é uma abor- dagem disciplinada para identificar, dese- nhar (ou projetar), executar, medir, moni- torar e controlar processos de negócio, au- tomatizados ou não, para alcançar consis- tência e resultados alinhados aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o ge- renciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria do desempenho organizacional e dos resultados de negó- cios (ABPMP BRASIL, 2013). Link No link a seguir, encontramos explicações deta- lhadas sobre a metodologia BPM e suas aplica- ções em gerenciamento de processos. COSTA, L. et al. O Gerenciamento de Processos de Negócios como uma estratégia de gestão empre- sarial. In: Simpósio de Engenharia de Produção – SIMPEP, XIII, 2006. Bauru. Anais... Bauru: UNESP, 2006. Disponível em: <http://www.simpep.feb. unesp.br/anais/anais_13/artigos/1074.pdf>. Acesso em: 25 out. 2017. 76/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management80/277 Segundo Baldam (2011, p. 19-21), os con- ceitos indicados pela BPMN – Business Pro- cess Modeling Notation (Notação da Modela- gem de Processos de Negócio), cujo propó- sito é o de padronizar as notações utilizadas em BPM: • BPM: envolve a descoberta, o projeto e a entrega de processos de negócio. Adicionalmente, o BPM inclui o con- trole executivo, administrativo e su- pervisório desses processos. • Atividade: termo genérico para o tra- balho que uma companhia ou organi- zação executa via processo de negó- cio. Pode ser atômica (pouca abran- gência) ou não atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de um processo são: processos, subproces- sos ou tarefas. • Processo: encadeamento de ativida- des executadas, dentro de uma com- panhia ou organização, que transfor- mam entradas em saídas (adaptação dos autores). • Subprocesso: processo que está in- cluído em outro processo. • Tarefa: atividade atômica que é inclu- ída em um processo. É usada quando a atividade no processo não será mais refinada em subprocessos dentro do modelo de processo. Geralmente exe- cutada por um único usuário final, equipamento ou sistema. 77/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management81/277 Os processos também podem ser classifica- dos em (Figura 1): Processos primários: aqueles que tocam diretamente o cliente e demais partes in- teressadas. Se houver falha num processo primário, o cliente saberá imediatamente. Esses processos são aqueles identificados logo, partindo-se do cliente. Por exemplo: vendas e assistência técnica. Processos de apoio: aqueles que suportam os processos primários e são necessários para a execução destes. Se houver uma fa- lha num processo de apoio, os clientes não a perceberão de imediato. Eventualmente a falha se tornará óbvia, porque ela deterio- rará processos primários. Por exemplo: fi- nanças e RH. Processos de gestão: aqueles necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos primários. Exemplos típicos são o sistema da qualidade, o planejamento es- tratégico e as informações para a adminis- tração. 78/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management82/277 Figura 1: Os três tipos de processos em uma empresa Fonte: elaborada pelo autor. Os processos “atravessam” a organização e são direcionados para a visão do cliente, ou seja, têm sentido horizontal e integrador, ao contrário das funções representadas no organograma, que têm sentido vertical e não integrador, mas organizador de recursos, funções e tomada de deci- são. A coleção dos processos de negócio de uma organização, todos interligados, forma um todo sistêmico e tem uma única missão: satisfazer as necessidades de todos os clientes ou partes in- 79/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management83/277 teressadas. Ela forma o Mapa de Processos (ou Macrofluxo) da empresa, que é uma re- presentação gráfica de como a organização funciona, orientado para os clientes. Sempre houve a preocupação com a efici- ência operacional, a racionalização e a oti- mização na utilização dos recursos, de for- ma a obter o mesmo resultado por um custo e tempo menores. Desde Taylor, Ford e Fayol, engenheiros que estudaram as questões técnicas de fabricação, no início do século XX, passando por estudiosos do comporta- mento humano, como Elton Mayo, Maslow e Herzberg, até os dias atuais, diversos es- tudiosos têm se debruçado sobre o tema e foram criadas várias metodologias, técnicas e ferramentas que melhoraram o ambien- te produtivo das empresas nas questões de inovação tecnológica, de processos, organi- zacionais e do trabalho. Atualmente, a busca por maior eficiência operacional continua. Na visão de proces- sos, merecem destaques o TQC – Total Qua- lity Control(Controle da Qualidade Total), o Modelo Toyota de Produção, que deu origem ao movimento Lean Manufactoring (Manu- fatura Enxuta), a Reengenharia dos Proces- sos de Negócio, o Six Sigma (Seis Sigmas), Workflow (Fluxo de trabalho), ABC – Activity Based Costing (Custeio baseado em ativida- de), Análise da Cadeia de Valor, ERP – Enter- prise Resource Planning (Planejamento dos Recursos Empresariais ou Sistemas Integra- dos de Gestão), Gerenciamento da Cadeia de Valor, Customer Relationship Management (CRM) – Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes e outros. 80/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management84/277 No estágio atual, destaca-se o BPM, como uma das metodologias no estado da arte do esforço por eficiência operacional e eficácia gerencial. O BPM se beneficiou da evolução da Tecno- logia da Informação, da disseminação das práticas de envolvimento, colaboração e comprometimento dos trabalhadores e do conhecimento sobre a gestão de mudanças organizacionais. Mais que uma metodolo- gia e uma coleção de técnicas e ferramen- tas a serviço da eficiência e da eficácia, o BPM é uma filosofia de trabalho, cujo objeti- vo permanente é contribuir para a melhoria da gestão organizacional, mitigando riscos, evitando desperdícios e, sobretudo, garan- tindo a plena satisfação dos clientes e de- mais partes interessadas. Para saber mais Todas as metodologias citadas têm em comum a gestão por processos e qualidade, cujo foco prin- cipal é a satisfação plena das partes interessa- das. O TQC nasceu do esforço japonês para a re- construção das indústrias destruídas na Segunda Guerra. O Modelo Toyota de Produção, laborató- rio das ideias do TQC, idem. As demais metodolo- gias nasceram e prosperaram com o avanço das tecnologias da informação, mas continuam com o enfoque em processos e qualidade. 81/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management85/277 A rapidez do desenvolvimento das tecno- logias digitais tem impactado o mundo de forma avassaladora e tem mudado a cara dos negócios e a estrutura das empresas. Novos modelos de negócios de base tecno- lógica, as start-ups, têm sacudido mercados tradicionais e consolidados; como exem- plo, o segmento da Saúde no Brasil, em que novos negócios vêm ganhado espaço e se consolidando, como as empresas de servi- ços básicos de atendimento médico a custo baixo. A Internet das Coisas, o Data Mining (Mineração de Dados), a Inteligência Artifi- cial, a Realidade Virtual e Aumentada, e as Máquinas que Aprendem, estão revolucio- nando o modo de se relacionar e fazer ne- gócios. Nesse contexto, o BPM tem se mos- trado um fiel aliado do mundo empresarial para acompanhar esse ritmo alucinante de mudança e elaborar/adaptar os processos de negócio. Para saber mais Calor pode ser classificado em calor sensível e ca- lor latente. Calor sensível é aquele ligado ao au- mento de temperatura da substância. Já o calor latente não altera a temperatura da substância pura, porém, provoca aA Internet das Coisas – In- ternet of Things (IoT) é o nome dado ao esforço da tecnologia em conectar, em rede, a Internet e as demais tecnologias: Mobile (celular, notebooks) e outras máquinas e equipamentos, tanto domésti- cos (TV, refrigeradores, segurança) como em am- bientes de trabalho (impressores, computadores etc.) (ALECRIM, 2016). mudança de fase (por exemplo, água passando do estado líquido para o estado gasoso). 82/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management86/277 Várias pesquisas têm evidenciado o cres- cente interesse das organizações pelo BPM, entre as quais, a hipercompetitividade glo- bal, o crescimento da complexidade organi- zacional, a maior exigência dos atores en- volvidos (acionistas, empresa etc.) quanto à transparência nos negócios e o maior uso das tecnologias informáticas que permitem transações entre empresas (e-business). A difusão do BPM também está associada à maior rapidez no desenvolvimento de pro- dutos. “O encolhimento do ciclo de vida dos produtos trouxe reduções e tempo para lan- çar um novo produto, bem como no tempo do retorno do investimento, causando mu- danças na organização da produção” (BAL- DAM, 2011, p.44). Podemos dizer, também, que a maior exi- Para saber mais O Data Mining (mineração de dados) é uma técni- ca estatística e computacional que objetiva estu- dar os milhares de dados armazenados para ob- ter informações relevantes capazes de impactar o negócio (CAMILO; SILVA, 2009). Para saber mais A Inteligência Artificial (IA) é uma tecnologia que vem revolucionando o mundo do trabalho ao pro- por que algoritmos sofisticados contribuiam com o esforço de aumento da produtividade das má- quinas, executando tarefas físicas mais comple- xas, que exigem adaptabilidade e agilidade, libe- rando os operários para criatividade e inovação. Além disso, a IA tem a propriedade de autoapren- dizagem, ou seja, de adaptação ao ambiente e agilidade no fazer (ACCENTURE, 2016). 83/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management87/277 gência por transparência, ética e respon- sabilidade social empresarial, sistemas de compliance (conformidade às regras e legis- lação) e a questão da Sustentabilidade, tem levado as organizações a um esforço maior de adequação ao mercado, utilizando fer- ramentas, derivadas da SOX (Lei Sarbane, Oxley), e o COSO (Committe of Sponsoring Organization of the Treadway Commission), em que se organizam regras e práticas para tornar os relatórios financeiros mais trans- parentes, inclusive para facilitar o ingresso às bolsas de valores e a atração de investi- dores. 2. Arquitetura A arquitetura de processos de negócio con- siste na elaboração do macrofluxo dos pro- cessos que serão atendidos pela ferramenta BPM e visa, também, garantir a automati- zação desses processos. Nessa definição, a empresa estrutura os recursos necessários (humanos, materiais, financeiros e tecno- lógicos), para atingir os resultados preten- didos na gestão dos processos de negócio. Ao elaborar a arquitetura BPM dos proces- sos de negócio, a organização possibili- ta melhores chances para uma boa gestão dos processos e otimização. Dessa forma, a arquitetura BPM deve conter propriedades que atendam a todo o ciclo de vida da ges- tão de processos, desde a modelagem até o monitoramento. 84/268 Unidade 3 • BPM – Business Process Management88/277 Conforme Veyrat (2016), o ciclo de proces- sos pode ser subdividido nas etapas mos- tradas a seguir, atendidas pela arquitetura BPM: Modelar processos: diagramar o fluxo do processo, utilizando ferramentas de elabo- ração de fluxos, como HEFLO e BizAgi. • Modelar dados: técnica utilizada em BPM para a especificação das regras de negócios; portanto modelar dados e desenhar o fluxo do processo de ne- gócio, concentrando-se nas entida- des lógicas e nas dependências lógi- cas entre essas entidades. • Definir formulário: significa definir quais ferramentas usará para fazer o mapeamento dos processos e como estes serão documentados. • Definir regras de negócio: tecer o es- copo do negócio cujos processos se- rão mapeados. • Definir participantes: a equipe que atuará em todas as etapas do ciclo dos processos. • Definir integrações: bem como pon- tos de intersecção dos fluxos dos pro- cessos mapeados. t Link Nos links a seguir, encontram-se o detalhamento das ferramentas HEFLO e BizAge, muito utilizadas para desenhar processos de negócio, obedecen- do notação do BPMN – Business Process Manage- ment Notation (Notação em Gerenciamento de Processos de Negócio). Disponíveis em: HEFLO – <https://www.heflo.com/pt-br/ferramen- ta-de-modelagem-bpmn/> e BizAgi – <http:// www.techtudo.com.br/tudo-sobre/bizagi-mode- ler.html>. Acessos em: 7 out. 2017. 85/268 http://www.venki.com.br/blog/modelagem-de-processos-pdf/ https://www.heflo.com/pt-br/ferramenta-de-modelagem-bpmn/ https://www.heflo.com/pt-br/ferramenta-de-modelagem-bpmn/ http://www.techtudo.com.br/tudo-sobre/bizagi-modeler.html http://www.techtudo.com.br/tudo-sobre/bizagi-modeler.html
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