Estudo de caso 01 O processo de controle do Bradesco

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Ministério da Educação 
 
 
O PROCESSO DE CONTROLE NO BRADESCO
 
A dificuldade de controlar custos em um
 
Pouca gente sabe, mas a maior parte das despesas
com bens e serviços. Mais de 50% dos gastos dessas instituições financeiras
(papéis, canetas, cartuchos de impressora,
contratados (limpeza, segurança, sistemas informáticos
No Bradesco, um dos maiore
compreensivelmente difícil controlar as atividades e os gastos de uma abrangente
de quatro mil agências e postos
fundamental conhecer as demandas de todas
empresasligadas ao grupo. 
Em 2001, a instituição gastava em torno de 1,5 bilhão
Porém, oscustos seriam muito maiores se, em 1998, não tivessesido posto em prática 
Programa de Inovação emSuprimentos, uma série de medidas planejadas parareestruturar o 
setor de compras do banco, com o objetivode torná
reduzindo as despesas. 
 
O Programa de Inovação emSuprimentos
 
Para o ex-presidente do Bradesco, Márcio Cypriano,a racionalização dos gastos e a 
melhoria do desempenhodevem ser uma busca constante em todos osdepartamentos. Com esse 
objetivo em mente, viu noPrograma de Inovação em Suprimentos a possibilidadede reduzir 
substancialmente as despesas do banco.
A identificação de todos os bens comprados e detodos os serviços contratados foi a 
primeira etapa doprograma. Era necessário fazer um levantamento detodas as compras das 
unidades do Grupo Bradescoe catalogá
de modo centralizado. Nunca antes o
demandas de todas as divisões e agências do grupo.
De posse dessa informação, foi possível a segmentaçãodos bens e serviços comp
pelo Bradesco.Identificar categorias distintas permitiria agilizar asaquisições, centralizando 
compras diversas em ummesmo fornecedor. Além disso, melhoraria o processode controle, 
possibilitando a comparação dos custosem cada uma das categorias. A d
compras ainda auxiliaria nas negociações, jáque melhores preços poderiam ser acordados se 
ummaior número de produtos fosse comprado na mesmaempresa.
A terceira etapa foi a padronização dos materiaisadquiridos. A antiga descentralizaçã
compras implicavauma série de problemas para a empresa. Haviagastos excessivos com a 
estocagem de materiais variadospara a manutenção de diferentes produtos comprados.Eram 
adquiridos pelas empresas e agências do
Issoaumentava as despesas com a conservação e reduzia opoder de negociação do banco com 
os fornecedores,já que eram compradas pequenas quantidades de váriosprodutos equivalentes. 
Após o programa, padronizaram-se as compras e os custos diminuíram.
O passo seguinte do programa de controle de custosfoi o cadastro de todos os 
fornecedores aptos aatender às demandas por bens e serviços da empresa.Esse era um passo 
importante, pois mostraria a eficáciada padronização dos produtos comprados, já 
que,necessariamente, teria de haver redução do número dedistribuidores e prestadores de 
serviço. Esse objetivofoi atendido, visto que o número caiu de 4.500 para3.500 entre 1998 e 
INSTITUTO FEDERAL DE BRASILIA 
DIRETORIA DO CAMPUS BRASÍLIA 
DIRETORIA DE ENSINO 
COORDENAÇÃO-GERAL DE ENSINO 
 
O PROCESSO DE CONTROLE NO BRADESCO 
A dificuldade de controlar custos em um grande banco 
Pouca gente sabe, mas a maior parte das despesas dos bancos é proveniente de gastos 
Mais de 50% dos gastos dessas instituições financeiras
(papéis, canetas, cartuchos de impressora, computadores etc.) e serviços terceirizados 
(limpeza, segurança, sistemas informáticos etc.). 
No Bradesco, um dos maiores bancos privados brasileiros, não é diferente. É 
controlar as atividades e os gastos de uma abrangente
de quatro mil agências e postos de atendimento espalhados por todo o Brasil. Paraisso, é 
mandas de todas as agências e as necessidades de todas as 
Em 2001, a instituição gastava em torno de 1,5 bilhão de reais por ano com esses serviços. 
Porém, oscustos seriam muito maiores se, em 1998, não tivessesido posto em prática 
Programa de Inovação emSuprimentos, uma série de medidas planejadas parareestruturar o 
setor de compras do banco, com o objetivode torná-lo mais eficiente, acelerando os processose 
O Programa de Inovação emSuprimentos 
residente do Bradesco, Márcio Cypriano,a racionalização dos gastos e a 
melhoria do desempenhodevem ser uma busca constante em todos osdepartamentos. Com esse 
objetivo em mente, viu noPrograma de Inovação em Suprimentos a possibilidadede reduzir 
mente as despesas do banco. 
A identificação de todos os bens comprados e detodos os serviços contratados foi a 
primeira etapa doprograma. Era necessário fazer um levantamento detodas as compras das 
unidades do Grupo Bradescoe catalogá-las. Dessa forma, seria possível analisá
de modo centralizado. Nunca antes o Bradesco havia conseguido reunir as informações sobreas 
demandas de todas as divisões e agências do grupo. 
De posse dessa informação, foi possível a segmentaçãodos bens e serviços comp
pelo Bradesco.Identificar categorias distintas permitiria agilizar asaquisições, centralizando 
compras diversas em ummesmo fornecedor. Além disso, melhoraria o processode controle, 
possibilitando a comparação dos custosem cada uma das categorias. A d
compras ainda auxiliaria nas negociações, jáque melhores preços poderiam ser acordados se 
ummaior número de produtos fosse comprado na mesmaempresa. 
A terceira etapa foi a padronização dos materiaisadquiridos. A antiga descentralizaçã
compras implicavauma série de problemas para a empresa. Haviagastos excessivos com a 
estocagem de materiais variadospara a manutenção de diferentes produtos comprados.Eram 
adquiridos pelas empresas e agências do Bradesco bens diferentes para a mesma 
Issoaumentava as despesas com a conservação e reduzia opoder de negociação do banco com 
os fornecedores,já que eram compradas pequenas quantidades de váriosprodutos equivalentes. 
se as compras e os custos diminuíram. 
passo seguinte do programa de controle de custosfoi o cadastro de todos os 
fornecedores aptos aatender às demandas por bens e serviços da empresa.Esse era um passo 
importante, pois mostraria a eficáciada padronização dos produtos comprados, já 
riamente, teria de haver redução do número dedistribuidores e prestadores de 
serviço. Esse objetivofoi atendido, visto que o número caiu de 4.500 para3.500 entre 1998 e 
 
dos bancos é proveniente de gastos 
Mais de 50% dos gastos dessas instituições financeiras são com materiais 
computadores etc.) e serviços terceirizados 
brasileiros, não é diferente. É 
controlar as atividades e os gastos de uma abrangente rede com mais 
de atendimento espalhados por todo o Brasil. Paraisso, é 
as agências e as necessidades de todas as 
de reais por ano com esses serviços. 
Porém, oscustos seriam muito maiores se, em 1998, não tivessesido posto em prática o 
Programa de Inovação emSuprimentos, uma série de medidas planejadas parareestruturar o 
lo mais eficiente, acelerando os processose 
residente do Bradesco, Márcio Cypriano,a racionalização dos gastos e a 
melhoria do desempenhodevem ser uma busca constante em todos osdepartamentos. Com esse 
objetivo em mente, viu noPrograma de Inovação em Suprimentos a possibilidadede reduzir 
A identificação de todos os bens comprados e detodos os serviços contratados foi a 
primeira etapa doprograma. Era necessário fazer um levantamento detodas as compras das 
ia possível analisá-lase estudá-las 
Bradesco havia conseguido reunir as informações sobreas 
De posse dessa informação, foi possível a segmentaçãodos bens e serviços comprados 
pelo Bradesco.Identificar categorias distintas permitiria agilizar asaquisições, centralizando 
compras diversas em ummesmo fornecedor. Além disso, melhoraria o processode controle, 
possibilitando a comparação dos custosem cada uma das categorias. A divisão em segmentosde 
compras ainda auxiliaria nas negociações, jáque melhores preços poderiam ser acordados se 
A terceira etapa foi a padronização dos materiaisadquiridos. A antiga descentralização das 
compras implicavauma série de problemas para a empresa. Haviagastos excessivos com a 
estocagem de materiaisvariadospara a manutenção de diferentes produtos comprados.Eram 
Bradesco bens diferentes para a mesma função. 
Issoaumentava as despesas com a conservação e reduzia opoder de negociação do banco com 
os fornecedores,já que eram compradas pequenas quantidades de váriosprodutos equivalentes. 
passo seguinte do programa de controle de custosfoi o cadastro de todos os 
fornecedores aptos aatender às demandas por bens e serviços da empresa.Esse era um passo 
importante, pois mostraria a eficáciada padronização dos produtos comprados, já 
riamente, teria de haver redução do número dedistribuidores e prestadores de 
serviço. Esse objetivofoi atendido, visto que o número caiu de 4.500 para3.500 entre 1998 e 
Ministério da Educação 
2001. Além disso, o cadastramentode fornecedores permitiu um contato direto entre asequ
compras e as empresas que forneciam osmateriais, agilizando todos os processos.
O último passo do projeto foi o desenvolvimentode um sistema de informação gerencial 
que integrariatodas as empresas do Grupo Bradesco, agências dobanco e fornecedores 
cadastrados ao setor de compras.Nesse sistema, também seriam catalogados os 10 militens que 
foram identificados na fase inicial de diagnósticodas compras. Os funcionários foram treinados 
parautilizar o sistema de modo a poder operá
organizacionais. 
 
A nova estrutura do setor de compras
 
A melhoria no processo de controle foi acompanhadapor outra medida administrativa: a 
criação deum modelo diferenciado para o setor de compras. Elepassou a ser composto por 
equipes de quatro a seisfuncionários especializados em tarefas distintas. Cadaequipe de compra 
possui um especialista técnico (normalmente,um funcionário do setor que requisitou acompra), 
um analista de mercado (encarregado de estudaros fornecedores e os p
mercado),um analista de processos (que auxilia na avaliação dasnecessidades dos diversos 
setores) e compradores. 
Esse novo modelo por equipes trouxe vários benefíciospara a organização. A presença de 
um especialistatécnico, entre os profiss
ocorrerem errosnas compras. Essa pessoa conhece as necessidadesdo setor que requisitou o 
material e o modelo maisadequado para cada tipo de tarefa. Assim, as comprasforam facilitadas e 
se tornaram mais eficazes que antes.Também houve redução nos gastos, pois há nasequipes 
pessoas que conhecem bem o mercado e sabemos preços dos materiais. Com isso, aumentou
seo poder de barganha do banco, já que suas equipesde compra possuem conhecimentos sobre 
os produtosequivalentes aos fornecedores.
Por outro lado, as novas equipes do setor de comprastrouxeram mais transparência às 
relações entreos compradores e vendedores, área muito suscetívelà corrupção.
Antes, era difícil controlar as aquisições, o que ocasionava,alg
superfaturamentos e,consequentemente, prejuízos para a organização. Coma formação de 
equipes, as relações com os fornecedorestornaram
interno entre os membros dos grupos é constante.Assim,
atos ilícitos no banco. 
Os compradores também viram sua função ser valorizada.Essa medida foi fundamental 
para controlar asdespesas eficientemente. Antes, eles eram encarregadosunicamente de fazer 
cotações dos produtos requisitadospelos diversos setores e efetuar as aquisições.Com o 
Programa de Inovação em Suprimentos, elesganharam autonomia e, por meio do sistema 
integradode informação gerencial, ficam sabendo das demandasdas divisões da empresa em 
tempo real. Dessa forma,podem tomar decisões estratégicas acerca das necessidadesdas 
agências com mais agilidade e eficácia.
Após a listagem de todos os materiais e serviçose o cadastro dos fornecedores, foi 
possível negociarmelhores contratos e desenvolver relações de longo
Fernando Barbaresco,diretor técnico da área de compras, responsável peloprograma, credita o 
sucesso da iniciativa à padronizaçãodos produtos adquiridos e à redução do númerode 
fornecedores. 
 
Os resultados do programa 
 
Um bom exemplo de economia ocorreu no departamentode tecnologia da informação, que 
cuida desdeos monitores das agências até a segurança dos serviçosprestados pela instituição via 
Internet. Os gastos dessadivisão são os maiores da organização e passam dos500 milhões d
INSTITUTO FEDERAL DE BRASILIA 
DIRETORIA DO CAMPUS BRASÍLIA 
DIRETORIA DE ENSINO 
COORDENAÇÃO-GERAL DE ENSINO 
 
2001. Além disso, o cadastramentode fornecedores permitiu um contato direto entre asequ
compras e as empresas que forneciam osmateriais, agilizando todos os processos.
O último passo do projeto foi o desenvolvimentode um sistema de informação gerencial 
que integrariatodas as empresas do Grupo Bradesco, agências dobanco e fornecedores 
cadastrados ao setor de compras.Nesse sistema, também seriam catalogados os 10 militens que 
foram identificados na fase inicial de diagnósticodas compras. Os funcionários foram treinados 
parautilizar o sistema de modo a poder operá-lo corretamentee auxiliar na redução das despesas 
A nova estrutura do setor de compras 
A melhoria no processo de controle foi acompanhadapor outra medida administrativa: a 
criação deum modelo diferenciado para o setor de compras. Elepassou a ser composto por 
equipes de quatro a seisfuncionários especializados em tarefas distintas. Cadaequipe de compra 
possui um especialista técnico (normalmente,um funcionário do setor que requisitou acompra), 
um analista de mercado (encarregado de estudaros fornecedores e os p
mercado),um analista de processos (que auxilia na avaliação dasnecessidades dos diversos 
Esse novo modelo por equipes trouxe vários benefíciospara a organização. A presença de 
um especialistatécnico, entre os profissionais que compõema equipe, reduz a possibilidade de 
ocorrerem errosnas compras. Essa pessoa conhece as necessidadesdo setor que requisitou o 
material e o modelo maisadequado para cada tipo de tarefa. Assim, as comprasforam facilitadas e 
ficazes que antes.Também houve redução nos gastos, pois há nasequipes 
pessoas que conhecem bem o mercado e sabemos preços dos materiais. Com isso, aumentou
seo poder de barganha do banco, já que suas equipesde compra possuem conhecimentos sobre 
equivalentes aos fornecedores. 
Por outro lado, as novas equipes do setor de comprastrouxeram mais transparência às 
relações entreos compradores e vendedores, área muito suscetívelà corrupção.
Antes, era difícil controlar as aquisições, o que ocasionava,alg
superfaturamentos e,consequentemente, prejuízos para a organização. Coma formação de 
equipes, as relações com os fornecedorestornaram-se mais profissionais, porque o controlesocial 
interno entre os membros dos grupos é constante.Assim, reduziram-se as perdas decorrentes de 
também viram sua função ser valorizada.Essa medida foi fundamental 
para controlar asdespesas eficientemente. Antes, eles eram encarregadosunicamente de fazer 
s requisitadospelos diversos setores e efetuar as aquisições.Com o 
Programa de Inovação em Suprimentos, elesganharam autonomia e, por meio do sistema 
integradode informação gerencial, ficam sabendo das demandasdas divisões da empresa em 
orma,podem tomar decisões estratégicas acerca das necessidadesdas 
agências com mais agilidade e eficácia. 
Após a listagem de todos os materiais e serviçose o cadastro dos fornecedores, foi 
possível negociarmelhores contratos e desenvolver relações de longoprazo com os fornecedores. 
Fernando Barbaresco,diretor técnico da área de compras, responsável peloprograma, credita o 
sucesso da iniciativa à padronizaçãodos produtos adquiridos e à redução do númerode 
plo de economia ocorreu no departamentode tecnologia da informação, que 
cuida desdeos monitores das agências até a segurança dos serviçosprestados pela instituição via 
Internet. Os gastos dessadivisão são os maiores da organização e passam dos500 milhões d
2001. Além disso, o cadastramentode fornecedores permitiu um contato direto entre asequipes de 
compras e as empresas que forneciam osmateriais, agilizando todos os processos. 
O último passo do projeto foi o desenvolvimentode um sistema de informaçãogerencial 
que integrariatodas as empresas do Grupo Bradesco, agências dobanco e fornecedores 
cadastrados ao setor de compras.Nesse sistema, também seriam catalogados os 10 militens que 
foram identificados na fase inicial de diagnósticodas compras. Os funcionários foram treinados 
r na redução das despesas 
A melhoria no processo de controle foi acompanhadapor outra medida administrativa: a 
criação deum modelo diferenciado para o setor de compras. Elepassou a ser composto por 
equipes de quatro a seisfuncionários especializados em tarefas distintas. Cadaequipe de compra 
possui um especialista técnico (normalmente,um funcionário do setor que requisitou acompra), 
um analista de mercado (encarregado de estudaros fornecedores e os preços justos de 
mercado),um analista de processos (que auxilia na avaliação dasnecessidades dos diversos 
Esse novo modelo por equipes trouxe vários benefíciospara a organização. A presença de 
ionais que compõema equipe, reduz a possibilidade de 
ocorrerem errosnas compras. Essa pessoa conhece as necessidadesdo setor que requisitou o 
material e o modelo maisadequado para cada tipo de tarefa. Assim, as comprasforam facilitadas e 
ficazes que antes.Também houve redução nos gastos, pois há nasequipes 
pessoas que conhecem bem o mercado e sabemos preços dos materiais. Com isso, aumentou-
seo poder de barganha do banco, já que suas equipesde compra possuem conhecimentos sobre 
Por outro lado, as novas equipes do setor de comprastrouxeram mais transparência às 
relações entreos compradores e vendedores, área muito suscetívelà corrupção. 
Antes, era difícil controlar as aquisições, o que ocasionava,algumas vezes, desvios, 
superfaturamentos e,consequentemente, prejuízos para a organização. Coma formação de 
se mais profissionais, porque o controlesocial 
se as perdas decorrentes de 
também viram sua função ser valorizada.Essa medida foi fundamental 
para controlar asdespesas eficientemente. Antes, eles eram encarregadosunicamente de fazer 
s requisitadospelos diversos setores e efetuar as aquisições.Com o 
Programa de Inovação em Suprimentos, elesganharam autonomia e, por meio do sistema 
integradode informação gerencial, ficam sabendo das demandasdas divisões da empresa em 
orma,podem tomar decisões estratégicas acerca das necessidadesdas 
Após a listagem de todos os materiais e serviçose o cadastro dos fornecedores, foi 
prazo com os fornecedores. 
Fernando Barbaresco,diretor técnico da área de compras, responsável peloprograma, credita o 
sucesso da iniciativa à padronizaçãodos produtos adquiridos e à redução do númerode 
plo de economia ocorreu no departamentode tecnologia da informação, que 
cuida desdeos monitores das agências até a segurança dos serviçosprestados pela instituição via 
Internet. Os gastos dessadivisão são os maiores da organização e passam dos500 milhões de 
Ministério da Educação 
reais por ano. Até 1999, o Bradesco
12fornecedores diferentes. Em 2002, esse número caiu
sistemas utilizados nas máquinas também gerou grande economia. A
sistemas padronizados permitiu a
operação e o suporte técnico. 
Dessa maneira, diminuíram
computadores caíram30% em média. Além disso, o tempo de compra e en
A padronização gerou, portanto,economia e aumento da eficiência.
Ao final do projeto, em 2001, foi possível comparar
eficiência no controle dos custos da instituição: uma economia de 150 milhões
do número de fornecedores de 4.500 para 3.500; a padronização de mercadorias
redução de 30% dos problemas de informática;a redução de 60% no intervalo de tempo entre
compra e a entrega dos produtos; a transparência nas
O processo foi trabalhoso e consumiu 3,5 milhões
impressionantes e permitiram uma economia anual de 150 milhões de
despesas mostrou como o controle
promove o incremento da eficiência e o
Os resultados alcançados mostraram que o
Os objetivos estabelecidos foram amplamente atingidos. A
banco para se fortalecer como uma das maiores instituições financeiras privadas do Brasil. 
controle de despesas na organização mostrou que o setor de compras pode ter
e que um banco, além de cuidar do
conta corrente. 
 
A perda da liderança e novos desafios
 
Os anos 2000 foram marcados por um crescimentosustentado em diversas aquisições e 
parcerias, dasquais se destacam a compra do Banco Bilbao Vizcaya,em 2003, por 2,7 bilhões de 
reais e de diversos bancosregionais. Com essa estratégia, o Bradesco consolidoua sua posição 
como o maior banco privado brasileirodo início do século.
No entanto, os concorrentes não ficaram paradose adotaram estratégias de crescimento 
igualmente agressivas. O Santander, banco espanhol com grandepresença na América Latina, 
decide apostar forte noBrasil e compra o Banco Real em 2008, tornando
instantaneamente no 3o maior banco privado aatuar no Brasil. No final desse mesmo ano, o Itaú 
anunciaa fusão com o Unibanco, ultrapassando o Bradescoem volume de ativos e assumindo
como o maiorbanco privado brasileiro.
O fato de o Bradesco perder a liderança para o seurival histórico fez com que o banco 
acelerasse seu processo de expansão nos anos seguintes, abrin
entre 2009 e 2011, já sobuma nova liderança de Luiz Carlos Trabuco. Apesar denão ter 
conseguido recuperar a liderança, conseguiuterminar 2011 com o terceiro maior lucro na 
históriados bancos no Brasil, com 11 bilhões de reais
de líder. Quando conseguirá? Aceitam
 
 
INSTITUTO FEDERAL DE BRASILIA 
DIRETORIA DO CAMPUS BRASÍLIA 
DIRETORIA DE ENSINO 
COORDENAÇÃO-GERAL DE ENSINO 
 
reais por ano. Até 1999, o Bradesco adquiria computadores e peças de reposição de 
12fornecedores diferentes. Em 2002, esse número caiu para apenas dois. A padronização dos 
nas máquinas também gerou grande economia. A
sistemas padronizados permitiu a redução nos custos de compra, mas também simplificou
Dessa maneira, diminuíram-se os gastos com treinamento 
computadores caíram30% em média. Além disso, o tempo de compra e en
A padronização gerou, portanto,economia e aumento da eficiência. 
Ao final do projeto, em 2001, foi possível comparar alguns dados para comprovar sua 
dos custos da instituição: uma economia de 150 milhões
de 4.500 para 3.500; a padronização de mercadorias
redução de 30% dos problemas de informática;a redução de 60% no intervalo de tempo entre
compra e a entrega dos produtos; a transparência nas vendas; e a redução de erros e desvios.
O processo foi trabalhoso e consumiu 3,5 milhões de reais, mas os resultados foram 
permitiram uma economia anual de 150 milhões de
despesas mostrou como o controle dos custos é importante para as grandes corporações,
promove o incremento da eficiência e o aumento dos lucros. 
Os resultados alcançados mostraram que o Bradesco concluiu o programa com sucesso. 
estabelecidos foram amplamente atingidos. A redução de custos deu condições 
banco para se fortalecer como uma das maiores instituições financeiras privadas do Brasil. 
organização mostrou que o setor de compras pode ter
e que um banco, além de cuidar do dinheiro dos clientes, não pode des
A perda da liderança e novos desafios 
Os anos 2000 foram marcados por um crescimentosustentado em diversas aquisições e 
parcerias, dasquais se destacam a compra do Banco Bilbao Vizcaya,em 2003, por 2,7 bilhões de 
s e de diversos bancosregionais. Com essa estratégia, o Bradesco consolidoua sua posição 
como o maior banco privado brasileirodo início do século. 
No entanto, os concorrentes não ficaram paradose adotaram estratégias de crescimento 
Santander, banco espanhol com grandepresença na América Latina, 
decide apostar forte noBrasil e compra o Banco Real em 2008, tornando
instantaneamente no 3o maior banco privado aatuar no Brasil. No final desse mesmo ano, o Itaú 
o Unibanco, ultrapassando o Bradescoem volume de ativos e assumindo
como o maiorbanco privado brasileiro. 
O fato de o Bradesco perder a liderança para o seurival histórico fez com que o banco 
de expansão nos anos seguintes, abrindo maisde 1.000 novas agências 
entre 2009 e 2011, já sobuma nova liderança de Luiz CarlosTrabuco. Apesar denão ter 
conseguido recuperar a liderança, conseguiuterminar 2011 com o terceiro maior lucro na 
históriados bancos no Brasil, com 11 bilhões de reais. Falta,no entanto, recuperar a sua posição 
conseguirá? Aceitam-se apostas 
adquiria computadores e peças de reposição de 
para apenas dois. A padronização dos 
nas máquinas também gerou grande economia. A utilização de PCs e 
redução nos custos de compra, mas também simplificou a 
 e os problemas nos 
computadores caíram30% em média. Além disso, o tempo de compra e entrega ficou 60% menor. 
alguns dados para comprovar sua 
dos custos da instituição: uma economia de 150 milhões de reais; a redução 
de 4.500 para 3.500; a padronização de mercadorias adquiridas; a 
redução de 30% dos problemas de informática;a redução de 60% no intervalo de tempo entre a 
ução de erros e desvios. 
de reais, mas os resultados foram 
permitiram uma economia anual de 150 milhões de reais. A redução das 
grandes corporações, já que 
Bradesco concluiu o programa com sucesso. 
redução de custos deu condições ao 
banco para se fortalecer como uma das maiores instituições financeiras privadas do Brasil. O 
organização mostrou que o setor de compras pode ter papel estratégico 
dinheiro dos clientes, não pode descuidar da sua própria 
Os anos 2000 foram marcados por um crescimentosustentado em diversas aquisições e 
parcerias, dasquais se destacam a compra do Banco Bilbao Vizcaya,em 2003, por 2,7 bilhões de 
s e de diversos bancosregionais. Com essa estratégia, o Bradesco consolidoua sua posição 
No entanto, os concorrentes não ficaram paradose adotaram estratégias de crescimento 
Santander, banco espanhol com grandepresença na América Latina, 
decide apostar forte noBrasil e compra o Banco Real em 2008, tornando-sequase 
instantaneamente no 3o maior banco privado aatuar no Brasil. No final desse mesmo ano, o Itaú 
o Unibanco, ultrapassando o Bradescoem volume de ativos e assumindo-se 
O fato de o Bradesco perder a liderança para o seurival histórico fez com que o banco 
do maisde 1.000 novas agências 
entre 2009 e 2011, já sobuma nova liderança de Luiz Carlos Trabuco. Apesar denão ter 
conseguido recuperar a liderança, conseguiuterminar 2011 com o terceiro maior lucro na 
. Falta,no entanto, recuperar a sua posição 
Ministério da Educação 
Questões 
 
1. Descreva o programa de controle
2. Qual é a estratégia de controle comportamental adotada para o departamento de compras? 
3. Quais foram os critérios utilizados para avaliar o Programa de Inovação de Suprimentos e 
medir a eficácia das medidas adotadas.
4. Será que a estratégia de aquisição de outros bancos e de abertura de novas agências não 
dificultará o processo de controle de custos do banco?
 
INSTITUTO FEDERAL DE BRASILIA 
DIRETORIA DO CAMPUS BRASÍLIA 
DIRETORIA DE ENSINO 
COORDENAÇÃO-GERAL DE ENSINO 
 
de controle implementado pelo Bradesco. 
2. Qual é a estratégia de controle comportamental adotada para o departamento de compras? 
s utilizados para avaliar o Programa de Inovação de Suprimentos e 
medir a eficácia das medidas adotadas. 
4. Será que a estratégia de aquisição de outros bancos e de abertura de novas agências não 
dificultará o processo de controle de custos do banco? 
2. Qual é a estratégia de controle comportamental adotada para o departamento de compras? 
s utilizados para avaliar o Programa de Inovação de Suprimentos e 
4. Será que a estratégia de aquisição de outros bancos e de abertura de novas agências não