Gestão de pessoas livro

Prévia do material em texto

G
ES
TÃ
O
 D
E 
P
ES
SO
A
S
1. Qualidade: Tendências, Qualificações e Formação
2. Manutenção: Tendências, Qualificações e Formação
Estudos já disponíveis nesta colecção:
Instituto para a Qualidade
na Formação, I. P.
Ministério do Trabalho
e da Solidariedade Social
Av. Almirante Reis, 72
1150-020 Lisboa
PORTUGAL
Tel. +351 218 107 000
Fax. +351 218 107 191
iqf@iqf.gov.pt
www.iqf.gov.pt
3
D
o
m
ín
io
s 
P
ro
fi
ss
io
n
a
is
Gestão
de Pessoas
Gestão
de Pessoas
ISBN 972-8619-77-4
Gestão de Pessoas em Portugal
IQF
E 15,00
3
D
o
m
ín
io
s 
P
ro
fi
ss
io
n
a
is
E
V
O
LU
Ç
Ã
O
 D
A
S
 Q
U
A
LI
F
IC
A
Ç
Õ
E
S
 E
 D
IA
G
N
Ó
S
TI
C
O
 D
A
S
 N
E
C
E
S
S
ID
A
D
E
S
 D
E
 F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
Gestão de Pessoas
Tendências, Qualificações e Formação
Biblioteca Nacional - Catalogação na Fonte
Portugal. Instituto para a Qualidade na Formação
A Gestão de Pessoas em Portugal: tendências, qualificações e formação -
(Domínios Profissionais Transversais: 3)
ISBN 972-8619-77-4
CDU 005
331
377
658
FICHA TÉCNICA
Editor
Instituto para a Qualidade na Formação, I. P.
Autor
Instituto para a Qualidade na Formação, I. P.
Título
A Gestão de Pessoas em Portugal: tendências, qualificações e formação
Coordenação Técnica
Catarina Curado
Entidade Adjudicatária
Pedro Moreira Unipessoal, Lda
Coordenação de Professor Doutor Pedro Santos Moreira
Design
Ideias Virtuais
Produção Gráfica 
????
Local de Edição
Lisboa
1ª Edição
Março 2006
ISBN
972-8619-77-4
Depósito Legal
????
Tiragem
2500 exemplares
Nota de Abertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Metodologia do Estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Capítulo I – Um Retrato Global da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1. Delimitação do Domínio Profissional Transversal da «Gestão de Pessoas» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.1. Dinâmica de Explosão do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2. Definição do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.3. Modelo de Abordagem ao Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3.1. Dimensões Determinantes de Configuração do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1.3.2. Áreas de Intervenção Associadas ao Domínio Profissional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.3.2.1. A Gestão Táctica de Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.3.2.2. A Gestão Estratégica de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1.4. Organização e Relações Intra e Interdomínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.4.1. Dimensão Táctica Intra e Interdomínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.4.2. Dimensão Estratégica Intra e Interdomínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2. Evolução do Domínio Profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.1. A Ruptura de Paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.2. A Emergência da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.2.1. As Novas Áreas de Intervenção Estratégica da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.2.2. Renovação das Áreas de Intervenção de Domínio Táctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Capítulo II – Gestão de Pessoas: a realidade das empresas portuguesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
1. Caracterização Genérica da Gestão de Pessoas no Contexto Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
1.1. Empresas Não Especializadas (Espaço Intra-Empresa). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
1.2. Empresas Especializadas (Espaço Interempresa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2. Identificação e Caracterização dos Clusters de Empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2.1. Empresas Não Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
2.1.1. Mercados e Produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
2.1.2. Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.1.3. Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
2.1.4. Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
2.1.5. Síntese dos Clusters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
2.2. Empresas Especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
2.2.1. Mercados e Produtos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
2.2.2. Organização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
2.2.3. Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
2.2.4. Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
2.2.5. Síntese dos Clusters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Capítulo III – Evolução dos Empregos e das Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
1. O Emprego na Gestão de Pessoas: análise de dados do inquérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1.1. Estrutura Profissional do Domínio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
1.2. Características dos Profissionais da Gestão de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
1.3. Evolução do Volume de Emprego na Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2. Como se Organiza a Gestão de Pessoas nas Empresas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3. Como Estão a Evoluir as Profissões da Gestão de Pessoas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3.1. Factores de Evolução do Domínio Gestão de Pessoas – Uma Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
3.2. Dinâmica Profissional da Gestão de Pessoas: factores, empregos e competências . . . . . . . . . . . 169
3.2.1. Consultores e Gestores de Recursos Humanos: profunda transformação qualitativa . . . . . 171
3.2.2. Técnicos de Gestão de Recursos Humanos: enriquecimento de funções e novas 
competências. . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
3.2.3. Administrativos de Recursos Humanos: em vias de regressão?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4. Perfis Profissionais da Gestão de Pessoas: que opções? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Capítulo IV – Oferta Formativa para o Domínio da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
1. Que Oferta de Formação para o Domínio da Gestão de Pessoas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
1.1. Entidades Formadoras Acreditadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
1.2. Características da Oferta Formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
2. Quais as Práticas de Formação nas Empresas Nacionais?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
3. Imagem da Oferta Formativa: o que pensam os actores sociais? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Capítulo V – Balanço Final: empregos, competências e pistas orientadoras da formação . . . . 222
1. Explosão do Domínio Profissional, Evolução dos Empregos e das Competências. . . . . . . . . . . . . . . . 223
2. Um Domínio em Constante Mutação: que desafios para a formação e para as empresas . . . . . . . . 229
3. A Formação no Contexto do Novo Paradigma da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Perfis Profissionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Gestor(a) de Pessoas/Consultor(a) Estratégico(a) em Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Técnico(a)/Consultor(a) Operacional em Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Núcleos de Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Anexo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Codificação das Profissões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Anexo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Especificação dos Níveis de Conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Bibliografia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Nota de Abertura
Num contexto de profundas mutações e crescente concorrência entre produ-
tos, mercados e pessoas, a capacidade de antecipar e de desenvolver deter-
minadas qualificações e competências torna-se crítica. Neste sentido, é funda-
mental a aplicação de metodologias de análise de informação que articulem
estudos sobre competitividade e estratégias empresariais com estudos sobre
emprego e recomposição profissional.
Nesta óptica, e à semelhança dos anteriores estudos, já publicados, da colec-
ção dos Domínios Profissionais Transversais, o IQF difunde agora os resulta-
dos do estudo da Gestão de Pessoas em Portugal.
Este estudo visa, essencialmente, compreender as dinâmicas qualitativas de
procura e oferta de recursos humanos e desenvolver perfis profissionais que
constituam referenciais de competências desejáveis e indispensáveis, ao
desenvolvimento da competitividade dos indivíduos em particular, e das orga-
nizações em geral. A importância destes profissionais na estratégia das
empresas, na actualidade e num futuro próximo, condicionará as estratégias
de recrutamento: uma procura crescente, nalguns casos, uma procura diferen-
te, noutros casos. No entanto, será expectável que, no caso português, serão
perfis profissionais cada vez mais exigentes e altamente procurados, o que
requererá à formação capacidade de resposta, qualificando, actualizando ou
especializando profissionais.
Pretende-se, deste modo, com este estudo, contribuir para a melhoria da qua-
lidade e da inovação do sistema de emprego e formação em Portugal, forne-
cendo informação estratégica a empresas, entidades de ensino e formação,
associações empresariais e sindicais, sobre as tendências de evolução das
profissões e necessidade de novas competências.
O Conselho Directivo
Agradecimentos
7
A Coordenação do estudo gostaria de realçar um profundo agradecimento a
toda a equipa que participou no desenvolvimento do mesmo, nomeadamente,
ao Prof. Doutor Albino Lopes e à Dra. Magnólia Santos pela sua colaboração
ao longo de todo trabalho e à Dra. Berta Montalvão, Dra. Filipa Patrício e
Dra. Marta Domingos pelos seus contributos focados em etapas específicas
do desenvolvimento do estudo. Uma referência ainda para as colaborações
da Dra. Célia Marques, Dr. David Silva e Dra. Mónica Ramos ao nível da
recolha de informação.
Pela informação disponibilizada e pela participação na análise e na discus-
são dos resultados deste estudo, gostaríamos de expressar o nosso agradeci-
mento:
• às empresas que colaboraram nos inquéritos e nas entrevistas presenciais
• aos peritos que validaram o estudo:
- Dr. Carlos Dias da Silva
- Dra. Fátima Suleman
- Dra. Helena Figueiredo
• à Associação Sindical – UGT (União Geral de Trabalhadores)
• à Sprituc, nas pessoas do Dr. Victor Cavaco, Dra. Susana Amaral e Dr.
Miguel Pires
O IQF deixa, ainda, um agradecimento especial à Dra. Ana Cláudia Valente
– ex. coordenadora do Projecto “Evolução das Qualificações e Diagnóstico
das Necessidades de Formação” e à Dra. Gabriela Guerreiro pelo acompa-
nhamento técnico do estudo.
Introdução
9
A transição da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento veio
implicar uma ruptura de paradigma que coloca em causa a concepção acer-
ca do elemento humano enquanto um mero recurso táctico adaptável a uma
organização do trabalho previamente definida. A instabilidade dos mercados
e dos padrões de inovação tecnológica que caracterizam a Sociedade do
Conhecimento obrigam a uma mudança na concepção tradicional sobre o
papel do homem na organização, que passa a ser visto como o capital estra-
tégico e o actor fundamental para a reorganização do trabalho em ordem à
concretização de um projecto.
Este aumento de importância das competências individuais dos sujeitos e da
consideração do seu sistema de relacionamento, enquanto a principal vanta-
gem competitiva sustentável para as organizações, acarreta um movimento,
que designamos de “explosão”, do domínio profissional tradicional de recur-
sos humanos, que considerava a problemática do elemento humano nos
departamentos funcionais de recursos humanos. 
O sentido dessa explosão traduz-se essencialmente na necessidade de tornar
as competências da Gestão de Pessoas transversais a toda a organização, em
primeira instância, ao nível dos líderes dos diversos projectos e, em segundo
lugar, ao nível das próprias pessoas dotadas de capacidades de autogestão.
Este movimento de alargamento e enriquecimento do domínio profissional
implica também a inevitável reconfiguração da finalidade dos departamentos
tradicionais de recursos humanos, na medida em que estes necessitam de se
distanciar da sua actual vocação técnico-administrativa para se posicionarem
essencialmente enquanto serviço de consultoria interna.
Em face do exposto, com o presente estudo pretende dar-se conta das novas
competências exigidas, bem como da reorientação da oferta formativa para
o domínio profissional, assumindo um compromisso entre uma perspectiva
meramente táctica, mas ainda dominante na realidade empresarial nacional,
e uma perspectiva estratégica, emergente e desejável para atransformação
da Gestão de Pessoas em Portugal.
Tendo em conta este propósito, efectuou-se uma delimitação do domínio pro-
fissional com base em duas realidades significativamente distintas: as empre-
sas prestadoras de serviços especializados em Gestão de Pessoas e as empre-
sas não especializadas (ex. bancos, seguradoras, fábricas, etc., que em boa
parte dos casos são clientes das primeiras).
Para caracterizar ambas as realidades aplicou-se um inquérito às empresas,
de particular relevância, na medida em que permite, a partir de uma amos-
tra representativa de empresas, a extrapolação para a economia nacional
através de métodos que garantem a validade e a credibilidade estatística.
Os resultados deste inquérito foram enquadrados e complementados por
diversas recolhas de informação de base qualitativa, como por exemplo,
estudos de caso, entrevistas a interlocutores privilegiados, análise documen-
tal variada, etc.
O estudo evidencia um carácter original face aos estudos dos Domínios
Profissionais Transversais publicados anteriormente, na medida em que se
suporta num modelo de abordagem que integra o conjunto de práticas de
recursos humanos e permite a análise da dinâmica de explosão do domínio
profissional.
10
11
Este referencial permanece ao longo do trabalho e surge estruturado em cinco
capítulos. Um primeiro capítulo em que se delimita o Domínio Profissional
Transversal da Gestão de Pessoas e a perspectiva da sua evolução. No segun-
do, através do inquérito e dos diversos estudos de caso realizados, procura
dar-se conta da realidade das empresas portuguesas, bem como identificar e
caracterizar clusters tanto para o espaço das empresas não especializadas
como para o das especializadas. O terceiro capítulo ilustra a evolução do
emprego e das competências que permitem conceptualizar perfis profissionais
de banda larga transversais ao domínio. No quarto capítulo analisa-se a ofer-
ta formativa para o domínio da Gestão de Pessoas dando-se testemunho das
práticas formativas nas empresas nacionais. No último capítulo, efectua-se um
balanço sobre a “explosão” do domínio profissional, a evolução dos empre-
gos e das competências, lançando-se pistas reorientadoras da oferta formati-
va devidamente contextualizadas pelo novo paradigma da Gestão de
Pessoas. No final do estudo são apresentados os perfis profissionais construí-
dos para o domínio da Gestão de Pessoas e os respectivos núcleos de com-
petências.
Metodologia do Estudo
Compreender a estrutura do domínio da Gestão de Pessoas, identificar as
suas principais tendências de evolução, delinear a evolução das suas profis-
sões, construir um referencial de perfis profissionais e apontar pistas de orien-
tação para a oferta formativa, são os principais objectivos que se pretendem
cumprir com o estudo do domínio profissional da Gestão de Pessoas.
Assim, o presente estudo pretende abarcar os objectivos acima descritos, con-
templando a generalidade1 dos sectores de actividade e integrando as
particularidades que este domínio profissional pode assumir, quer em empre-
sas prestadoras de serviços quer em empresas que desenvolvam este
domínio na sua própria estrutura, com a preocupação de testar a trans-
versalidade do domínio profissional da Gestão de Pessoas.
Em termos genéricos este trabalho estrutura-se em duas grandes partes:
Numa primeira parte, desenvolve-se uma abordagem genérica à Gestão
de Pessoas, onde se delimita o âmbito do estudo, os seus conceitos e as áreas
de intervenção associadas ao domínio profissional. Abordam-se, ainda, algu-
mas especificidades que a Gestão de Pessoas assume ao nível da organiza-
ção e relações intra e interdomínio profissional. Apresentam-se, também, as
principais tendências de evolução do domínio profissional. Finalmente,
desenvolve-se uma análise multisectorial da Gestão de Pessoas, com a finali-
dade de se encontrar padrões diferenciadores de comportamento nas empre-
sas que prestam serviços neste domínio, ou que desenvolvem esta função
internamente.
Numa segunda parte, pode encontrar-se uma preocupação canalizada,
sobretudo, para os empregos, competências e formação associados ao
domínio profissional. Assim, identificam-se os níveis de intervenção da
Gestão de Pessoas e os empregos a estes associados. Por outro lado, proce-
de-se à análise da dinâmica dos empregos do domínio da Gestão de
Pessoas, que irá contribuir e possibilitar a identificação de perfis profissionais
e respectivas competências estratégicas. Procede-se, ainda, à análise da ofer-
ta de formação para o domínio profissional na perspectiva dos operadores
13
1 Da amostra foram excluídas as seguintes subsecções da CAE: Fabricação de Coque, Produtos Petrolíferos, Refinados
e Combustível Nuclear; Administração Pública, Defesa e Segurança Social Obrigatória; Famílias com Empregados
Domésticos; e, ainda, Organismos Internacionais e Outras Instituições Extra-Territoriais. Esta opção prende-se com o
facto de as respectivas características não se coadunarem com a lógica subjacente ao presente estudo.
de formação (quem são, onde se localizam, qual a oferta que disponibili-
zam,...). Para terminar, identificam-se possíveis pistas de reorientação da ofer-
ta de formação, apresentando-se, igualmente, as respectivas necessidades
de formação.
Deste modo, a metodologia deste estudo desenvolve-se sob duas vertentes:
quantitativa e qualitativa, compreendendo, um conjunto de fontes de infor-
mação, bem como de metodologias de tratamento de informação.
Neste sentido, consideraram-se como fontes privilegiadas de informação:
• recolha bibliográfica: orientada para a delimitação do domínio profis-
sional, identificação das principais problemáticas associadas ao domínio,
caracterização das áreas de intervenção, definição de tendências de
evolução;
• inquérito bi-etápico às empresas: abarcando a realidade das empresas
especializadas e não especializadas no domínio da Gestão de Pessoas;
• realização de estudos de caso em empresas de diversos sectores de
actividade: com a finalidade de analisar a dinâmica da Gestão de Pessoas
em diversos contextos empresariais e sectoriais, bem como identificar a
estrutura profissional do domínio nestas empresas e respectivas necessida-
des de competências;
• realização de entrevistas aprofundadas com interlocutores privile-
giados (instituições diversas, associações, entidades formadoras): com
vista à recolha de informação diversa, assim como para a respectiva vali-
dação técnica;
• análise de diversos repertórios nacionais e internacionais de empre-
gos: a fim de proceder a um levantamento exaustivo da estrutura profissio-
nal da Gestão de Pessoas e das suas competências-chave;
• análise de bases de dados: para o levantamento e caracterização da
oferta da formação inicial e contínua.
14
A
 m
et
od
ol
og
ia
 d
es
te
 e
stu
do
 p
od
e 
se
r r
ep
re
se
nt
ad
a 
pe
lo
 s
eg
ui
nt
e 
es
qu
em
a:
15
G
es
tã
o 
de
 P
es
so
as
:
pa
no
ra
m
a 
gl
ob
al
Re
tr
at
o 
M
ul
tis
se
ct
or
ia
l d
a
G
es
tã
o 
de
 P
es
so
as
C
on
st
ru
çã
o 
de
 C
lu
st
er
s
de
 E
m
pr
es
as
•
 p
es
qu
isa
 b
ib
lio
gr
áf
ic
a;
•
 e
nt
re
vi
sta
s 
co
m
 e
nt
id
ad
es
 e
in
te
rlo
cu
to
re
s 
pr
iv
ile
gi
ad
os
;
•
 e
stu
do
s 
de
 c
as
o;
•
 in
qu
ér
ito
 b
i-e
tá
pi
co
.
(1
ª 
pa
rt
e 
- a
bo
rd
ag
em
 g
en
ér
ic
a 
 d
a 
G
es
tã
o 
de
 P
es
so
as
)
D
in
âm
ic
a 
do
s 
Em
pr
eg
os
C
on
st
ru
çã
o 
de
 u
m
 R
ef
er
en
ci
al
de
 P
er
fis
 P
ro
fis
si
on
ai
s
Id
en
tif
ic
aç
ão
 d
e 
N
ec
es
si
da
de
s
de
 F
or
m
aç
ão
Pi
st
as
 d
e 
Re
or
ie
nt
aç
ão
da
 O
fe
rt
a 
de
 F
or
m
aç
ão
•
 d
el
im
ita
çã
o 
do
 d
om
ín
io
 p
ro
fis
sio
na
l;
•
id
en
tif
ic
aç
ão
 d
as
 á
re
as
 d
e 
in
te
rv
en
çã
o
as
so
ci
ad
as
 a
o 
do
m
ín
io
;
•
an
ál
ise
 d
as
 e
sp
ec
ifi
ci
da
de
s a
o 
ní
ve
l d
a
or
ga
ni
za
çã
o 
e 
re
la
çõ
es
 in
tra
 e
 in
te
r
do
m
ín
io
 p
ro
fissio
na
l;
•
 id
en
tif
ic
aç
ão
 d
as
 te
nd
ên
ci
as
 d
e
ev
ol
uç
ão
 d
o 
do
m
ín
io
.
•
 c
ar
ac
te
riz
aç
ão
 g
lo
ba
l d
as
 e
m
pr
es
as
fa
ce
 a
o 
do
m
ín
io
 d
a 
G
es
tã
o 
de
 P
es
so
as
;
•
 id
en
tif
ic
aç
ão
 e
 c
ar
ac
te
riz
aç
ão
 d
os
cl
us
te
rs
 p
ar
a 
as
 e
m
pr
es
as
 n
ão
es
pe
ci
al
iz
ad
as
 e
 e
sp
ec
ia
liz
ad
as
;
•
 id
en
tif
ic
aç
ão
 e
 a
ná
lis
e 
de
 e
stu
do
s 
de
ca
so
.
•
 a
ná
lis
e 
da
 e
str
ut
ur
a 
pr
of
iss
io
na
l d
o
do
m
ín
io
;
•
 e
vo
lu
çã
o 
do
s 
 e
m
pr
eg
os
 e
 p
rin
ci
pa
is
tra
ns
fo
rm
aç
õe
s 
em
 c
ur
so
;
•
 c
on
str
uç
ão
 d
os
 p
er
fis
 p
ro
fis
sio
na
is
es
tra
té
gi
co
s p
ar
a 
a 
G
es
tã
o 
de
 P
es
so
as
.
•
 le
va
nt
am
en
to
 e
 c
ar
ac
te
riz
aç
ão
 d
a
of
er
ta
 fo
rm
at
iv
a;
•
 id
en
tif
ic
aç
ão
 d
e 
ne
ce
ss
id
ad
es
 d
e
fo
rm
aç
ão
 e
 d
e 
pi
sta
s 
de
 re
or
ie
nt
aç
ão
da
 o
fe
rta
 fo
rm
at
iv
a.
(2
ª 
pa
rt
e 
- a
bo
rd
ag
em
 a
o 
do
m
ín
io
 p
ro
fis
si
on
al
 d
a 
G
es
tã
o 
de
 P
es
so
as
)
Fontes de Informação
Fontes de Informação
•
 in
qu
ér
ito
 b
i-e
tá
pi
co
;
•
 e
stu
do
s 
de
 c
as
o.
•
 in
qu
ér
ito
 b
i-e
tá
pi
co
;
•
 e
stu
do
s 
de
 c
as
o;
•
 e
nt
re
vi
sta
s 
co
m
 e
nt
id
ad
es
 e
in
te
rlo
cu
to
re
s 
pr
iv
ile
gi
ad
os
;
•
 re
pe
rtó
rio
s 
pr
of
iss
io
na
is 
(n
ac
io
na
is 
e
in
te
rn
ac
io
na
is)
.
•
 b
as
es
 d
e 
da
do
s 
da
 o
fe
rta
 fo
rm
at
iv
a;
•
 in
qu
ér
ito
 b
i-e
tá
pi
co
;
•
 e
stu
do
s 
de
 c
as
o;
•
 e
nt
re
vi
sta
s 
co
m
 e
nt
id
ad
es
 e
in
te
rlo
cu
to
re
s 
pr
iv
ile
gi
ad
os
.
Especificidades Metodológicas do Estudo do Domínio da Gestão de
Pessoas
No seguimento da explicitação da metodologia que serviu de base ao estu-
do do domínio da Gestão de Pessoas, torna-se relevante aprofundar alguns
pormenores de natureza metodológica que atravessam algumas partes espe-
cíficas do estudo e que, pela sua relevância, merecem especial atenção.
Em termos de ferramentas de recolha de informação salientam-se o inquérito
e a realização de estudos de caso. Por serem as duas ferramentas-base deste
estudo e, por terem algumas especificidades metodológicas, torna-se relevan-
te proceder-se a uma explicitação mais exaustiva de cada uma delas.
Assim, uma das grandes mais-valias deste estudo prendeu-se com a realização
de um inquérito bi-etápico. Dando continuidade aos objectivos deste estudo,
esta metodologia visou analisar o domínio da Gestão de Pessoas nos vários
sectores da actividade económica, procurando identificar características
comuns e transferíveis, mas também identificar clusters de empresas que com-
portem especificidades.
De uma forma geral, o inquérito realizado contribuiu, com outputs específicos
para a generalidade das etapas do estudo, reforçando os dados obtidos atra-
vés de outras fontes de informação, com indicadores quantitativos, extrapolá-
veis para o universo das empresas nacionais.
O inquérito em questão foi realizado telefonicamente, a partir de equi-
pas de inquiridores (79 na 1ª fase de inquirição e 36 na segunda fase
de inquirição) de uma empresa especializada em estudos de mercado.
Nas duas fases de inquirição recorreu-se a inquiridores da empresa con-
tratada para o efeito, com o acompanhamento de 4 supervisores.
Procedeu-se, ainda, ao acompanhamento/controlo de qualidade do
processo, através de escutas telefónicas e da selecção de 20% dos ques-
tionários, com os quais, a partir de um novo contacto telefónico, foi con-
firmada a veracidade das informações fornecidas pelas empresas.
As respostas obtidas, nas duas fases de inquirição, foram maioritaria-
mente fornecidas pelos proprietários/ sócios - gerentes das empresas
contactadas.
16
A taxa de resposta na 1ª fase de
inquirição foi de 30,9%. Este facto
quer dizer que as 10034 empresas
que colaboraram neste processo de
inquirição, mostraram-se globalmen-
te receptivas para participarem na
2ª fase de inquirição. Das restantes
empresas:
• 48,9% recusaram a sua participa-
ção alegando falta de tempo, dis-
ponibilidade e interesse no
mesmo;
• 20,2% das empresas contactadas
excederam o número de tentativas
ou agendamentos estipulados
(máximo 7 tentativas por empresa
que constasse da base de dados).
Dificuldades sentidas durante o processo de inquirição:
• contactar em 1ª instância o(s) interlocutor(es) alvo(s) do estudo, o que
originou excesso de tentativas de contacto;
• aplicabilidade inicial dos questionários, nomeadamente em algumas
questões que se reportavam à caracterização das empresas (CAE, ano
de inicio da actividade, nº de pessoas ao serviço, volume de negó-
cios,...), informação que, nem sempre, o interlocutor tinha disponível.
Esta técnica de recolha de informação no terreno estruturou-se em duas fases:
• A 1ª fase de inquirição contemplou a aplicação de um questionário a
uma amostra representativa de empresas da generalidade dos sectores de
actividade económica, com o objectivo de caracterizar, de forma breve a
empresa e o domínio da Gestão de Pessoas, mas, também, de despistar a
forma de existência deste domínio profissional nas organizações, com o
objectivo último de classificar estas empresas como especializadas (presta-
doras de serviços no domínio) ou não especializadas (integram o domínio
da Gestão de Pessoas na sua estrutura).
Na 1ª fase de inquirição considerou-se um universo de partida de
244239 empresas, tendo sido composta uma amostra de 10034 empre-
sas, com uma cobertura do tecido empresarial português, tendo sido, igual-
mente consideradas, cinco regiões amostrais: Norte, Centro, Sul, Madeira
e Açores. É importante salientar que esta amostra se reporta a empresas
especializadas e não especializadas em vários domínios transversais, dado
que o primeiro inquérito pretendeu aferir a sua existência nas estruturas
organizacionais.
No caso específico da Gestão de Pessoas aplicou-se, nesta fase de inquiri-
ção um total de 1498 inquéritos, sendo 32 aplicados a empresas especia-
lizadas e 1466 a empresas não especializadas.
O processo de selecção das empresas foi aleatório em cada uma das re-
giões amostrais. A amostra obedeceu a uma estratificação por via dos sec-
tores de actividade e número de trabalhadores. Esta estratificação corres-
ponde a uma exacta proporção do número de empresas existentes no uni-
verso, quer em termos de número de trabalhadores quer em termos de sec-
tor de actividade. Por outro lado, a amostra foi controlada pelas cindo
17
regiões, mantendo-se o peso relativo de cada região face ao total de
empresas existentes.
Para a construção desta amostra obteve-se um intervalo de confiança de
95%, com uma margem de erro de aproximadamente 0,95%.
• A 2ª fase de inquirição implicou a aplicação de um inquérito específico
ao domínio de Gestão de Pessoas, a uma amostra representativa de
empresas especializadas e não especializadas no domínio, selecciona-
das a partir de dados da 1ª fase de inquirição. Nesta fase, pretendeu
caracterizar-se, aprofundadamente, o domínio da Gestão de Pessoas
(enquadramento nas estratégias de mercados e produtos da empresa, tec-
nologias e métodos utilizados, modelo de organização, volume de empre-
go, estrutura profissional, características da mão-de-obra, práticas de ges-
tão destes recursos humanos) e identificar as principais tendências de evo-
lução, quer do ponto de vista da sua relação com a estratégia concorren-
cial da empresa quer do ponto de vista de emprego e das competências
requeridas.
Na 2ª fase de inquirição considerou-se um universo de partida de
10034 empresas, tendo sido constituída uma amostra de 5145 empresas.
De salientar que esta amostra se reporta à globalidade dos domínios
profissionais transversais, sendo que para o caso da Gestão de Pessoas
obteve-se um total de 664 inquéritos, sendo que 23 foram dirigidos a
empresas especializadas e 641 a empresasnão especializadas.
Nesta fase de inquirição obteve-se um intervalo de confiança de 95%,
com uma margem de erro, no caso das empresas especializadas de 10%
e, no caso das empresas não especializadas de 2,5%.
Em termos de apuramentos estatísticos, a utilização da metodologia de inqué-
rito contribuiu para o enriquecimento da generalidade das etapas deste estu-
do, com apuramentos de estatística descritiva, e multivariada, salientando-
se, o seu contributo, no capítulo II, através da metodologia de construção de
clusters.
A taxa de resposta na 2ª fase de
inquirição foi de 41,9%.
Relativamente às restantes empre-
sas:
• 30,9% recusaram participar , ale-
gando falta de tempo, disponibili-
dade e interesse no estudo;
• 15,4% excederam o número de
tentativas e/ou agendamentos
estipulados aquando do inicio do
estudo (7 tentativas, no máximo
para cada empresa da base de
dados);
• 0,8% das empresas foram errada-
mente classificadas na 1ª fase do
processo de inquirição.
18
O processo de extrapolação teve
como base uma ponderação efec-
tuada num universo de 94 316
empresas distribuídas pelas cinco
regiões em estudo (Norte, Centro,
Sul, Madeira e Açores), dimensão
das empresas e segundo a CAE
(Classificação das Actividades
Económicas).
Neste estudo utilizou-se a análise de clusters hierárquica, depois de efec-
tuada a estandartização das variáveis seleccionadas (redução de todas
as variáveis à mesma medida de análise) e respectiva transformação em
variáveis dicotómicas.
O método utilizado foi o Between-Groups Linkage e, devido ao tipo de
estandartização seleccionado e respectiva natureza das variáveis (binárias),
a medida correspondente foi a Square Euclidean Distance.
Tendo em vista a validação das análises de clusters, foram efectuadas aná-
lises de regressão linear múltipla. Esta análise caracteriza-se por explicitar a
distribuição de uma variável (variável dependente), utilizando a distribuição
de um conjunto de variáveis (variáveis independentes) para esse efeito.
O método de regressão utilizado foi o “ENTER”. Trata-se do método usado
por defeito pelo SPSS, sendo aquele que genericamente apresenta melho-
res resultados.
Relativamente aos “Missing Values” o método de resolução usado foi o
“LISTWISE” que faz com que todos os casos existentes sejam usados na
análise.
Através das técnicas de estatística descritiva e multivariada, foi possível
caracterizar o comportamento das empresas relativamente a diversos vec-
tores de desenvolvimento da Gestão de Pessoas, consubstanciados em
dados estatísticos possíveis de extrapolar para o universo das empresas
nacionais.
No entanto, relativamente à construção de clusters para o domínio da Gestão
de Pessoas, criaram-se grupos de empresas (especializadas e não especializa-
das) com padrões de comportamento similares no domínio profissional em
questão, face a um conjunto de variáveis seleccionadas.
No que respeita à ferramenta qualitativa adoptada, foram realizados
14 estudos de caso em ampresas, sendo que 8 foram relizados em
empresas não especializadas no domínio da Gestão de Pessoas e 6
em empresas especializadas, com base em guiões previamente defini-
dos. Estas entrevistas foram dirigidas aos responsáveis do domínio da
Gestão de Pessoas que, no caso das empresas especializadas, foram apli-
cadas ao proprietário da empresa. Por outro lado, para além das entrevis-
tas no âmbito do estudo das práticas do domínio, efectuaram-se, igual-
19
mente, 45 entrevistas a titulares de empregos associados ao domínio
da Gestão de Pessoas.
À selecção destes estudos de caso presidiram dois critérios:
• práticas diversificadas – procurou-se empresas que desenvolvessem práti-
cas de Gestão de Pessoas com especificidade organizacionais, tecnológi-
cas ou profissionais no respectivo domínio;
• representatividade por mercado de actuação – procurou-se empresas
de diversos sectores de actividade (especializadas e não especializadas)
com o objectivo de recolher informação diversificada e em consonância
com o pressuposto da transversalidade.
Os estudos de caso tiveram, como objectivo principal, estudar as práticas de
Gestão de Pessoas em empresas de diversos sectores de actividade (especia-
lizadas e não especializadas) ao nível económico, organizacional e tecnoló-
gico. As entrevistas aos titulares dos empregos procuraram efectuar um
levantamento das figuras profissionais do domínio da Gestão de Pessoas,
identificando as suas principais actividades e competências, de modo a cons-
truir um referencial de perfis profissionais.
Na segunda parte deste estudo procedeu-se, também, à análise da dinâ-
mica dos empregos e à construção dos perfis profissionais para o domí-
nio da Gestão de Pessoas.
A análise da dinâmica dos empregos para a Gestão de Pessoas parte da
identificação de factores de análise que podem produzir alterações nos
empregos, quer em termos quantitativos (empregos em crescimento e empre-
gos em emergência) quer em temos qualitativos (empregos em transforma-
ção), constituindo, por este facto uma base crucial para o desenvolvimento e
construção dos perfis profissionais. De facto, os perfis apresentados reflectem
um conjunto de transformações em curso que influenciam os empregos e as
competências dos profissionais da Gestão de Pessoas, não sendo por este
facto facilmente desactualizáveis.
Os perfis profissionais para o domínio da Gestão de Pessoas fundamentam-
se, assim, numa matriz de evolução dos empregos actuais, integrando um con-
junto de características:
Na análise da dinâmica profissional
da Gestão de Pessoas, foi também
fundamental o reforço dos dados
qualitativos obtidos a partir dos estu-
dos de caso nas empresas, com os
dados quantitativos produzidos a
partir do inquérito. 
Importa referir, no entanto, que se
constatou, a este nível, um número
de registos muito reduzido e, como
forma de obter resultados estatistica-
mente mais significativos, procedeu-
se a uma recodificação de algumas
variáveis do inquérito (por exemplo;
arrumaram-se os empregos por
níveis e por áreas de intervenção).
20
Variáveis de análise para a carac-
terização da oferta formativa:
• tipo de entidade formadora;
• NUT;
• tipo de formação;
• nível de qualificação de saída.
• banda larga, agregando empregos com actividades próximas e compe-
tências idênticas;
• dinâmicos, integrando a variabilidade e a evolução dos empregos, centran-
do-se nas competências em detrimento das operações e das tarefas, consti-
tuindo um referencial facilitador da mobilidade profissional e funcional;
• transversais, dada a existência um conjunto de competências que pode
ser mobilizado em diversos contextos empresariais, independentemente do
sector de actividade.
Para terminar, no capítulo IV deste estudo, procedeu-se ao levantamento, trata-
mento e análise da oferta formativa, recorreu-se a diversas fontes, nomeadamente:
•IEFP (Instituto do Emprego e Formação Profissional) – para a formação ini-
cial e contínua dos Centros de Formação Profissional de Gestão Directa e
dos Centros de Formação Profissional de Gestão Participada.
• DGFV (Direcção-Geral de Formação Vocacional – Ministério da
Educação), para a formação inicial e contínua das Escolas Profissionais,
Centros de Formação e Entidades Privadas.
• Sistema de Acreditação de Entidades Formadoras, do IQF (Instituto
para a Qualidade na Formação) – para as entidades acreditadas não
incluídas nas outras fontes.
• MCTES (Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior), que abarca
a oferta de formação para o Ensino Superior (licenciaturas, pós-gradua-
ções, mestrados e doutoramentos), disponível nas instituições de Ensino
Público Universitário, Ensino Público Politécnico, Ensino Particular e
Cooperativo Universitário, Ensino Particular e Cooperativo – outros estabe-
lecimentos e da Universidade Católica Portuguesa.
O inquérito aplicado às empresas serviu, igualmente, como fonte de informa-
ção para o capítulo IV. De facto, com a aplicação desta ferramenta foi possí-
vel analisar as estratégias deformação das empresas nacionais, nomeada-
mente no que diz respeito à frequência de participação dos profissionais da
Gestão de Pessoas em acções de formação, à identificação das práticas inter-
nas de formação adoptadas pelas empresas inquiridas e, ainda, a identifica-
ção de um ranking das áreas de formação mais relevantes por nível de inter-
venção da Gestão de Pessoas.
21
Capítulo I 
Um Retrato Global da 
Gestão de Pessoas
1. Delimitação do Domínio Profissional Transversal da
«Gestão de Pessoas»
1.1. Dinâmica de Explosão do Domínio Profissional
A actualidade do Domínio Profissional Transversal em estudo surge incontor-
navelmente marcada, em termos introdutórios e em grandes linhas, por uma
intensa dinâmica interna de expansão qualitativa e quantitativa, que designa-
remos por explosão. Esta trajectória especial acarreta, em primeira instância,
consequências sobre o conteúdo substantivo do domínio e, na sua decorrên-
cia, implicações sobre a sua designação. 
Consideremos então as anunciadas consequências sobre o Domínio
Profissional Transversal:
• Sobre o seu Conteúdo – A explosão do Domínio Profissional Transversal
alarga e enriquece o seu leque de áreas de intervenção. Alarga, na
medida em que as suas áreas de intervenção se deslocam da parte para
o todo, ou seja, deixa de se poder perspectivar este domínio como um
departamento funcional numa empresa não especializada sujeito a uma
hierarquia ou como um serviço contratado no mercado de empresas espe-
cializadas em actividades particulares do domínio. Hoje, as empresas
não podem deixar de ser entendidas enquanto «sistemas de relaciona-
mento de actores» ou como grupos de pessoas em interacção, pelo que
o domínio profissional passa a abranger o todo organizacional. Por esta
via, o domínio também enriquece na medida em que o seu escopo prin-
cipal emerge no espaço da gestão estratégica das organizações cujas
finalidades implicam, por si só, a renovação global das suas práticas tra-
dicionais e tácticas. Por outras palavras, diríamos que não podem subsis-
tir mais dúvidas sobre quem, de facto, gere as pessoas nas organizações:
são, em primeira instância, os líderes do projecto e, em segunda instân-
cia, as próprias pessoas dotadas de capacidades de autogestão e não os
Gestores, Técnicos, ou Administrativos da área funcional dos «Recursos
Humanos».
• Sobre a sua Designação – Assiste-se, nesta decorrência, à própria
perda de substância e, sobretudo, de actualidade na designação:
Domínio Profissional Transversal dos «Recursos Humanos». A mudança da
23
Forma deve acompanhar a explosão do Conteúdo, e por isso, este estu-
do designa-se por Domínio Profissional Transversal da «Gestão de
Pessoas». Aliás, é já nesta linha que o recente modelo de excelência
europeu, protagonizado pela European Foudation for Quality
Management manda distinguir a Gestão dos Recursos Humanos, Técnicos
e Financeiros (próprios ou em parceria) da «Gestão de Pessoas». Outro
exemplo, ainda mais recente, emana da evolução do normativo para a
Qualidade, na medida em que a adesão às ISO 9000, na sua versão de
2000, utiliza a designação «Gestão de Pessoas», enquanto que as ISO
anteriores datadas de 1995 ainda se orientavam pela terminologia dos
«Recursos Humanos». 
Em suma, o enriquecimento do domínio profissional não significa por si só o
aumento da importância dos departamentos funcionais de recursos humanos nas
organizações, mas a necessidade da sua reconversão em staff prestador de ser-
viços de consultoria interna, por um lado, e a disseminação das competências de
Gestão de Pessoas pelos diversos responsáveis pelos órgãos de linha, por outro.
Figura 1 - Alargamento e Enriquecimento do Comínio Profissional
Fonte: Equipa do Estudo
No entanto, mais do que afirmar estas alterações, importa perceber quais os
motivos profundos que justificam a trajectória (excepcional) deste domínio pro-
fissional que, em síntese, se traduz numa «dinâmica de explosão» que alarga
e enriquece o seu conteúdo, por um lado, e muda a sua designação, por
24
ESTRATÉGIA
DA PARTE AO TODO
TÁCTICA
Gestão de
Pessoas
Alargamento
Alargamento
Gestão de
Recursos
Humanos En
ri
qu
ec
im
en
to
En
ri
qu
ec
im
en
to
outro. Note-se que esta dinâmica não é pacífica de gerir na medida em que
as dimensões estratégicas resultantes do conceito de Gestão de Pessoas ten-
dem a entrar em contradição permanente com as práticas tácticas que Gestão
de Recursos Humanos encerra. 
Tal como se evidencia ao longo do trabalho, as causas profundas que justifi-
cam a nova dialéctica que marca a gestão do domínio profissional estão inde-
fectivelmente ligadas à ruptura de paradigma que a transição entre a
Sociedade Industrial e a Sociedade do Conhecimento comporta. O facto da
principal matriz de transformação das economias e de criação de valor dei-
xar de estar na matéria física para passar a estar na informação constitui a
pedra de toque, de per si, para que da noção de recursos humanos se transi-
te para a noção de pessoas dotadas de competências para transformar infor-
mação em conhecimento organizacional.
A visão tradicional sobre os «recursos humanos» classifica-os enquanto simila-
res aos outros tipos de recursos que uma organização necessita de angariar
para poder produzir, nomeadamente, os recursos financeiros e os recursos físi-
cos, técnicos e de equipamento. Estes «recursos» representam um custo para
a organização, isto é, existe um preço a pagar pela sua disponibilidade.
A ruptura de paradigma vem colocar em causa a classificação anterior, e isso
porque, na actual Sociedade do Conhecimento, as pessoas já não podem ser
entendidas como um «recurso» passivo a ser activado pela gestão, mas sim
enquanto agentes activos dessa mesma gestão. Esta ruptura com o termo
«recurso humano» associado à noção de custo trazida da Sociedade
Industrial substitui o conceito pelo de «capital humano» que se encontra
associado à noção de investimento. Sendo um investimento e não um custo,
o domínio profissional em estudo ascende, também por esta via, da esfera da
gestão táctica (ou corrente) ao patamar da gestão estratégica.
Acentuaríamos ainda que não está só em causa passar da ideia instrumental
de «recurso humano» para o conceito de «capital humano», mas sobretudo
entender que este tipo de investimento passa a constituir-se como a principal
vantagem competitiva sustentável das empresas, nos termos em que a literatu-
ra especializada o consensualiza. Daí que, associados à gestão deste «capi-
tal humano», surjam os conceitos de liderança, de projecto, de estratégia
emergente e da acção dos colectivos de pessoas ou, como aparece designa-
do mais recentemente, das «comunidades de práticas».
25
Em síntese, no lançamento deste estudo, consideramos não estar perante uma
simples evolução do domínio profissional mas de uma verdadeira explosão
do seu espectro, até porque a «Gestão de Recursos Humanos» e a «Gestão
de Pessoas» assentam em diferentes paradigmas, que actualmente vão funcio-
nando em sentido oposto. De facto, enquanto a primeira surge da noção
Positivista, traduzida na soma de meios/recursos/esforços especializados, a
noção actual, derivada da Sociologia do Poder e da Abordagem Estratégica,
baseia-se no sujeito, ou seja, na interacção sistémica entre indivíduos. É o todo
na sua complexidade que conta e não a soma das partes. As trajectórias cru-
zam-se na medida em que a primeira se apresenta em franco declínio,
enquanto a actual se afirma pelo alargamento e enriquecimento das suas
áreas de intervenção, como já fizemos referência.
Figura 2 - Motivos para a Explosão do Domínio Profissional
Fonte: Equipa do Estudo
Face ao exposto, podem ser considerados dois caminhos neste estudo:
i) O primeiro, em que fecharíamos os olhos à explosão do domínio profissio-
nal, fazendo um trabalho sobre a Gestão de Recursos Humanos que está
presente na maioria das empresas portuguesas, e que em grande parte tem
sido responsável pela perpetuação da sua magra produtividade. Este seria
com certeza o caminho mais fácil,mas pena seria estarmos mais no âmbito
do levantamento de um conjunto de práticas que como já sabemos, tem con-
duzido a resultados muito pobres. Estaríamos a contribuir para replicar uma
26
Recursos Humanos
Custo
Gestão Táctica
Declínio do Domínio
Profissional
Capital Humano
Investimento
Gestão Estratégica
Alargamento e Enriquecimento
do Domínio Profissional
Gestão de PessoasGestão de Recursos Humanos
realidade em declínio, quando temos da investigação uma perspectiva não
seguidista, mas catalizadora da mudança.
ii) Outro caminho, em que assumiríamos o risco da inovação, ou seja, de efec-
tuar um trabalho exploratório sobre as profissões e as novas necessidades
de formação para a actual Sociedade do Conhecimento, que se assuma
como referência para posteriores trabalhos nestas áreas. Neste contexto,
estaríamos a fazer um trabalho sobre o emergente domínio da Gestão de
Pessoas ao nível estratégico. É evidente que as empresas que já se encon-
tram nesta vaga são minoritárias e até casuísticas no nosso tecido empresa-
rial, mas também é verdade que são estas que mais bem estão preparadas
para enfrentar os novos desígnios da envolvente e com as quais podemos
aprender. Com esta opção, não estaríamos tão preocupados com a pro-
porcionalidade das práticas de gestão do elemento humano em Portugal,
mas com as boas e emergentes práticas, bem como com o efeito que uma
investigação sobre estas pode desencadear sobre as práticas tradicionais,
maioritárias e cristalizadas de Gestão de Recursos Humanos em Portugal.
É evidente que estes dois caminhos são extremos e se o primeiro pouco ou
nada traria de novo à literatura existente neste domínio, o segundo corre o
risco de, só por si, servir um grupo de leitores demasiado restrito.
Neste sentido, optamos por estabelecer um compromisso entre os dois
caminhos, tentando abranger a perspectiva táctica, tradicional e dominante
com a perspectiva estratégica, emergente e desejável, embora o nosso enfo-
que esteja claramente virado para a exploração desta última, uma vez que é
neste plano que sentimos poder acrescentar valor à investigação.
1.2. Definição do Domínio Profissional
Existem duas dimensões a ter em conta para delimitar o domínio profissional:
• dimensão da empresa não especializada;
• dimensão da empresa especializada, quando a sua actividade principal se
enquadra no âmbito específico do domínio profissional.
No quadro da Gestão de Recursos Humanos tradicional, as diferenças resul-
tam, essencialmente, do seguinte:
27
• No espaço das empresas não especializadas, o domínio profissional posi-
ciona-se, em termos de cadeia de valor, enquanto actividade de suporte às
actividades primárias da empresa, subordinando-se nesse contexto ao tradi-
cional «modo de governação hierárquico» que se consubstancia na relação
entre o superior e o subordinado (p.e: o departamento de Recursos
Humanos de um Banco).
• No espaço das empresas especializadas, o domínio profissional correspon-
de à sua actividade principal, na medida em que presta serviços nesse
domínio transversal. Neste caso, estamos perante o «modo de governação
do mercado», típico de uma relação cliente-fornecedor cujo principal meca-
nismo de coordenação é o preço.
Independentemente destas diferenças, o ponto fundamental a reter é que o
espaço dominante de intervenção tradicional da «Gestão de Recursos
Humanos» é de teor essencialmente táctico, seja no âmbito da «solução
governativa da hierarquia» (empresas não especializadas), seja no âmbito da
«solução governativa do mercado» (empresas especializadas).
Por outro lado, a ruptura de paradigma, a que fizemos referência anteriormen-
te e que iremos dissecar no ponto seguinte, fez evoluir radicalmente o enten-
dimento do domínio profissional. De uma concepção instrumental do factor
humano enquanto um mero «recurso» transitou-se para uma concepção do
elemento humano enquanto o «capital» substancial de qualquer organização. 
Esta ruptura de paradigma não coloca em causa a transversalidade do domínio
profissional, pelo contrário, até a amplia. De facto, se tradicionalmente a trans-
versalidade do domínio se encontrava exclusivamente ao nível da gestão tácti-
ca, actualmente ela pode também ser registada, ao nível da gestão estratégica. 
O sentido desta transversalidade é porém diametralmente oposto nos dois
níveis, uma vez que enquanto no espaço táctico tende para a uniformização
(e daí a subcontratação ser possível), o sentido da transversalidade ao nível
estratégico tende para a unicidade, uma vez que cada organização revela
identidade própria quando a sua estratégia é reconhecida enquanto distinta.
Por outras palavras, diríamos que o sentido da transversalidade no domínio
profissional ao nível da Gestão Táctica de Recursos Humanos se caracteriza
pela homogeneidade, enquanto o nível da Gestão Estratégica de Pessoas se
afirma pela heterogeneidade.
28
O conceito de cadeia de valor dis-
tingue, por um lado, as actividades
primárias como essenciais à organi-
zação, relacionadas directamente
com a produção e distribuição dos
produtos/serviços da empresa. Por
outro lado, as actividades secundá-
rias apresentam-se como aquelas
que tornam possível a ocorrência
das primárias, sendo resultantes da
infra-estrutura da organização.
Esta nova realidade, tal como a anterior, permite ainda uma definição mais
exacta dos contornos do conceito do Domínio Profissional Transversal, de
acordo com os seguintes critérios (Figura 3):
• a Designação fornecida pelo alcance táctico ou estratégico;
• o Modo de Governação;
• a Cadeia de Valor.
Figura 3 - Critérios e Conceito Profissional Transversal
Fonte: Equipa do Estudo
A novidade revela-se em termos de «modo de governação». De facto, a tran-
sição do Modelo de Desenvolvimento da Sociedade Industrial para o Modelo
de Desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento encontra-se também
associada, no plano do «Desenvolvimento Organizacional», à emergência
das redes intra ou interorganizacionais, enquanto opção estratégica coopera-
tiva, em oposição aos modos de governação tradicionais do «Mercado» e da
«Hierarquia», que encontram enquadramento no âmbito nas estratégias com-
petitivas. 
A «Gestão de Pessoas» altera-se profundamente no modo governativo da
«rede», uma vez que os mecanismos de coordenação entre actores não estão
na unidade de comando típica da «hierarquia» nem no preço característico do
«mercado», mas sim na liderança e numa cultura de confiança entre actores
organizacionais que negoceiam e se comprometem mutuamente numa base de
29
EMPRESA NÃO
ESPECIALIZADA
EMPRESA
ESPECIALIZADA
ESTRATÉGIA
TÁCTICA
Gestão de Recursos Humanos
Hirerquia
Actividade Secundária
Gestão de Recursos Humanos
Mercado
Actividade Primária
Gestão de Pessoas
Rede Intra-Organizacional
Actividade Secundária
Gestão de Pessoas
Rede Intra-Organizacional
Actividade Primária
Critérios:
• Designação
• Modo de
Governação
• Cadeia de Valor
Critérios:
• Designação
• Modo de
Governação
• Cadeia de Valor
H = Capital H = Capital
H = Recurso H = Recurso
parceria estável, socialmente densa e de longo prazo. A figura seguinte ajuda-
nos a comparar sinteticamente os três modos de governação citados:
Figura 4 - Modos de Governação
Fonte: Adaptado de Mark Ebers (1999, p. 23)
1.3. Modelo de Abordagem ao Domínio Profissional
Esclarecidos sobre a alargada base conceptual do domínio profissional trans-
versal que nos ajuda, essencialmente, a focalizar o objecto de estudo, consi-
deremos agora as dimensões determinantes para a sua configuração, da qual
emerge o modelo de abordagem que nos servirá de referencial chave ao
longo de todo o estudo.
1.3.1. Dimensões Determinantes de Configuração do Domínio
Profissional
A «gestão do elemento humano» na organização esgrime-se historicamente
no cruzamento entre dois eixos de forças, que serão considerados seguida-
mente, cada um de per si: 
• um Eixo de característica Dialógica, e; 
• um Eixo de base Estrutural.
30
Critérios Mercado Rede Hierarquia
Fluxos de RecursosTroca pontual Troca contínua
Exploração em comum
de recursos
Fluxos de Expectivas
Mútuas
• Limitadas
• Económicas
• Curto prazo
• Duração finita
• Extensas
• Sociais
• Longo prazo
• Sem termo
• Extensas
• Sociais
• Longo prazo
• Sem termo
Fluxos de Informação
Confinado aos termos
de troca
Para além dos termos de
troca
Para além dos termos de
troca
Mecanismos de
Coordenação dos
Fluxos
• Preço
• Regateio e compe-
tição
• Liderança e Cultura
• Negociação e
Cooperação
• Unidade de comando
• Autoridade e
Identificação
Eixo Dialógico
O primeiro eixo é dialógico por que nos dá conta da contradição entre os
seus extremos. Isto significa que se assume que existe, entre as extremidades,
pontos de vista diferenciados que potencialmente são geradores de conflito,
obrigando por essa via à promoção de uma dinâmica permanente de diálo-
go por parte da gestão do domínio profissional em causa.
São dois os interesses em conflito: 
• Os objectivos de cada um dos indivíduos que integram a organização.
Estes surgem implicados com o trabalho para o qual foram contratados
e têm para com a organização uma ligação de base comercial.
• Os objectivos do colectivo organizacional, que pressupõem a implicação
dos indivíduos na organização.
Deste modo, cabe à «gestão do elemento humano» fazer com que a satisfa-
ção das necessidades da organização permita a satisfação das necessidades
de cada indivíduo, estejam eles implicados com a organização em si ou com
o trabalho a desenvolver. Este alinhamento não é fácil de obter, apesar dos
vários instrumentos de que a «gestão do elemento humano» se pode suportar
para o efectivar. Por outro lado, há também que ter em conta que o alinha-
mento não implica apenas o equilíbrio interno dos interesses dos actores orga-
nizacionais, mas também que esse equilíbrio esteja ajustado aos condiciona-
lismos impostos pela envolvente externa.
Eixo Estrutural
No segundo eixo emergem as questões da «estrutura» da organização (dife-
renciação) e da «coordenação» das relações entre os actores (integração):
• Por um lado, importa diferenciar internamente o que corresponde à
necessidade de dividir a empresa em subsistemas, de modo a que cada
unidade organizacional (ex. Manutenção, Compras, Exploração,
Serviço ao Cliente) se especialize na sua adequação ao seu contexto
ambiental relevante.
• No entanto, a necessidade de diferenciar a organização internamente em
unidades que reajam a ambientes específicos levanta o problema de cada
31
unidade actuar só por si, ou seja, cada unidade tende a reagir de forma
autónoma como se só ela existisse e não como parte integrante de um todo.
Neste sentido, a diferenciação interna tende para o caos e por isso induz a
necessidade de integração das diferentes unidades do sistema organizacional
ou, por outras palavras, da ordem organizacional.
Complexificando um pouco mais o modelo de abordagem, diríamos que a ten-
dência para o caos não provém apenas da diferenciação interna (intra-organi-
zacional), mas também da necessidade da organização se posicionar estrategi-
camente no plano interorganizacional, através nomeadamente do estabeleci-
mento de redes externas. Estas parcerias remetem para uma diferenciação exter-
na, o que se torna perfeitamente evidente quando a organização se enquadra
numa rede de parceiros que desenvolvem actividades complementares entre si.
Este mecanismo de especialização no quadro de um sistema interorganizacional
tende também ele a trazer caos para a «gestão do elemento humano».
Suportados por uma extensa revisão da literatura, consideramos serem estes
os eixos e as dimensões que determinam a configuração do «Domínio
Profissional Transversal dos Recursos Humanos». Daqui em diante, tal configu-
ração constituirá a sua grelha de análise, quer em termos estáticos quer em
termos dinâmicos, pelo que importa desde já introduzi-los esquematicamente:
Figura 5 - Domínio Profissional - Eixos, Dimensões e Potencialidades da Configuração
Fonte: Equipa do Estudo
32
Potencialidades que os dois eixos nos fornecem
Construção de um modelo de abordagem para o Domínio
Transversal dos «Recursos Humanos», sob duas perspectivas:
•O Modo Lógico ou Transversal que nos oferece uma
perspectiva estática do domínio. Corresponde à metáfora
da «fotografia», p.e., «A Gestão de Recursos Humanos» ou
a «A Gestão de Pessoas»correspondem a duas foto diferentes.
• O Modo Cronológico ou Longitudinal que nos dá a
característica dinâmica do domínio. Corresponde à metáfora
do «filme», p.e., «Da Gestão de Recursos Humanos àGestão
de Pessoas»corresponde a um filme apenas.
EIXO ESTRUTURAL
EI
X
O
 D
IA
LÓ
G
IC
O
INDIVÍDUO
(Implicação
no trabalho)
COLECTIVO
(Implicação na
organização)
INTEGRAÇÃO
do trabalho
DIFERENCIAÇÃO
do trabalho
Antes de terminar este ponto não poderíamos deixar de explicitar que o Eixo
Dialógico corresponde ao eixo das Pessoas e das suas Expectativas
enquanto o Eixo Estrutural corresponde ao eixo das Funções ou do
Trabalho. Assim sendo, a análise lógica ou cronológica do Domínio
Profissional Transversal dos «Recursos Humanos» efectua-se por meio do cru-
zamento entre os dois.
1.3.2. Áreas de Intervenção Associadas ao Domínio Profissional 
Com o modelo de abordagem pretende abranger-se a globalidade das áreas
de intervenção do domínio profissional, considerado na dinâmica de explo-
são. Nessa medida, começaremos por apresentá-lo no contexto da Gestão
Táctica de Recursos Humanos, para depois o introduzirmos na sua vertente de
Gestão Estratégica de Pessoas. Como poderemos observar, aquilo que muda,
radicalmente, é a finalidade (exclusivamente táctica ou estratégica) que se dá
às práticas tradicionais de recursos humanos, bem como o raio de acção que
se dá ao modelo (a parte ou o todo organizacional).
1.3.2.1. A Gestão Táctica de Recursos Humanos
A forma tradicional de olhar para a organização caracteriza-se, de certo
modo, do seu interior para o seu exterior, ou seja, existe alguém – o fundador,
o líder actual, a comissão instaladora, ou outro – que se incumbiu de2:
• pensar a organização com uma determinada finalidade (1);
• organizar os postos de trabalho em ordem a essa visão (2);
• assegurar a comunicação vertical via top-down necessária para que cada
um saiba o que deve fazer e, acima de tudo, como o deve fazer (3).
Estes três processos surgiam fora do âmbito dos departamentos de Gestão de
Recursos Humanos. A missão destes, no âmbito de um paradigma de especia-
lização funcional, traduzia-se, nomeadamente, em seleccionar as pessoas,
avaliá-las, remunerá-las, formá-las, etc., em ordem ao melhor ajustamento pos-
sível destes «recursos» aos postos de trabalho. As suas práticas situavam-se,
claramente, num plano exclusivamente táctico e posicionavam-se em ordem a
diferentes finalidades. Consideremo-las em separado:
33
2 A numeração apresentada reporta-se à figura 6.
• A análise e descrição de funções visava elencar todas as tarefas reque-
ridas para a execução de um posto de trabalho, para que uma vez o traba-
lho desempenhado se possa proceder à sua avaliação (4).
Tradicionalmente, a primeira área de intervenção estava sob a alçada de
um departamento exterior à Gestão de Recursos Humanos (ex. departamen-
to de organização e métodos no quadro da direcção de produção) e por
isso mais próxima do processo de definição de postos de trabalho (2). De
todo o modo, quer a análise e descrição de funções quer a avaliação de
desempenho visavam retirar a autonomia ao sujeito. Isto permitia a cada
superior hierárquico não confiar margem de manobra ao subordinado para
decidir «o que fazer» ou «como fazer». A finalidade destas práticas era
assim procurar manter os executantes em contexto de heteronomia.
• Face ao descritivo de funções realizado, efectua-se o recrutamento, selec-
ção (5) e a gestão previsional de pessoal. Estas áreas de intervenção do
domínio profissional têm como critério base as diferentes qualificações dos
indivíduos. É este o factor que tradicionalmente permite diferenciar o ele-
mento humano no interiorda organização.
• A comparação entre o descritivo de funções e a avaliação de desempenho,
permite direccionar a formação (6) dos indivíduos. Esta formação tem, tra-
dicionalmente, por finalidade a aquisição dos saberes-fazer técnicos, for-
mais e específicos. Neste sentido, as organizações ao nível dos seus recur-
sos humanos diferenciam-se entre si por terem indivíduos mais ou menos
especializados tecnicamente.
Finalmente, o descritivo e qualificação das funções permite também alimentar
a integração da organização, através de áreas de intervenção do domínio
profissional, como a gestão de carreiras e das remunerações (7), as con-
dições de trabalho, o acolhimento etc. Tradicionalmente, o denominador
comum a estas actividades é o contrato de trabalho, seja ele decorrente da
lei geral (e avulsa) do trabalho, das convenções colectivas de trabalho, dos
acordos de empresa ou, ainda, de jurisprudência específica ligada ao direito
do trabalho.
• A comunicação vertical (3) surge como uma prática comum a todas as
funções da organização, mas que no contexto específico dos departamen-
tos de recursos humanos, tinha por objectivo conseguir unir todas estas
áreas de intervenção táctica. De facto, e apesar de existir uma aparente
34
coerência entre as práticas de Gestão de Recursos Humanos, a comunica-
ção em sentido vertical tem mais dificuldade em ligar as suas finalidades, e
irá acabar por se mostrar incapaz de responder às necessidades superiores
de comunicação que a transição para a Sociedade do Conhecimento
impõe às organizações.
A organização assim perspectivada esperava das pessoas, entendidas como
«recursos», a interiorização da mensagem que lhes era dada para a coloca-
rem em prática. Neste sentido, o indivíduo executante raramente tinha noção
do projecto organizacional (1), nem tão pouco controlava a concepção ou a
eficiência do trabalho (2). Existia um total alheamento do actor, perspectiva-
do instrumentalmente, do sistema organizacional em que se inseria, bem como
da sua envolvente.Consideremos então esta concepção tradicional e domi-
nante da «Gestão de Recursos Humanos», recorrendo aos critérios que permi-
tiram configurar o domínio profissional, nos termos da visão «fotográfica» defi-
nida no ponto anterior:
Figura 6 - Gestão Táctica de Recursos Humanos - Visão Tradicional e Dominante
Fonte: Equipa do Estudo
As áreas relativas à definição do projecto da empresa, dos postos de traba-
lho e da comunicação encontravam-se fora do âmbito do domínio profissional
tradicional, eram de âmbito estratégico. A «Gestão de Recursos Humanos»
35
EIXO ESTRUTURAL
EI
X
O
 D
IA
LÓ
G
IC
O
INDIVÍDUO
(Implicação
no trabalho)
COLECTIVO
(Implicação na
organização)
INTEGRAÇÃO
do trabalho
DIFERENCIAÇÃO
do trabalho
CONTRATO DE
TRABALHO
SABER FORMALIZADO
TÉCNICO E ESPECIALIZADO
HETERONOMIA QUALIFICAÇÕES
Projecto de
Empresa (1)
Definição dos Postos de Trabalho (2)
Avaliar (4)
Comunicação
Vertical (3)
Remunerar (7)
Seleccionar (5)
Comunicação
Vertical (3)
Formar (6)
Comunicação
Vertical (3)
Comunicação
Vertical (3)
actuava a partir dos postos de trabalho previamente definidos, nomeadamen-
te avaliando o desempenho da pessoa face ao descritivo de funções, recru-
tando em termos de qualificações pré-estabelecidas, formando a pessoa para
o posto de trabalho previsto e remunerando de acordo com uma tabela nego-
ciada pelos sindicatos com a entidade contratante. Este modelo foi durante
muito tempo considerado como internamente coerente e externamente ade-
quado ao meio. 
Apesar de descontextualizado, este modelo continua a dominar as práticas do
tecido empresarial português, com consequências nefastas sobre a competiti-
vidade das empresas nacionais.
1.3.2.2. A Gestão Estratégica de Pessoas
A modelização da Gestão de Pessoas numa perspectiva estratégica surge em
parte baseada nos trabalhos de Bartlett e Goshal (1987), que discriminam as
noções de «homem organizacional» versus «empresa individualizada», em resul-
tado da tensão representada entre o eixo individual versus colectivo das organi-
zações. Os autores propõem a inversão do primado da organização sobre o
homem para o primado do homem sobre a organização, dada a permanência
da iniciativa e da criatividade sobre a homogeneidade e a conformidade.
É através dos contributos dos indivíduos e das equipas que se geram os conhe-
cimentos, que originam competências traduzíveis em acções concretas. Esta é
igualmente a prática que melhor permite aos homens exercerem uma activida-
de profissional em coerência com a sua própria natureza. Assim se alarga e
enriquece o domínio profissional em estudo, através da emergência de três
novas áreas de intervenção estratégica e a renovação de quatro áreas
de intervenção táctica, tal como se evidencia no esquema seguinte.
36
O modelo dá-nos conta das rela-
ções de proximidade e de conflito
entre as diversas práticas que decor-
rem dos quadrantes definidos pelos
eixos descritos. A Comunicação é
apresentada neste modelo como
uma dimensão transversal e de
domínio estratégico.
Figura 7 - A Gestão de Pessoas – As Dimensões Estratégica e Táctica da Gestão de
Pessoas
Fonte: Equipa do Estudo
A noção de projecto de empresa3 (1) é o núcleo gerador do sistema organi-
zacional e, consequentemente, da filosofia da Gestão de Pessoas. Toda a
organização tem um projecto, um projecto de empresa, ou um projecto de
organização cuja gestão constitui a tarefa fundamental da liderança. Este pro-
jecto deriva da missão, ou mais propriamente, da visão do líder.
A introdução da noção de projecto leva a uma redefinição dos postos e à
organização do trabalho (2) em moldes completamente diferentes dos do
passado. Esta redefinição dos postos de trabalho exige que a selecção das
pessoas que colocarão em prática esse projecto, a formação dessas pessoas,
o sistema de remunerações e a avaliação do desempenho sejam inteiramente
repensados. Trata-se das quatro práticas tradicionais da Gestão de Recursos
Humanos, mas o seu conteúdo é cada vez mais dinâmico, não pára de se
transformar.
No modelo tradicional, a organização era como que supervisionada por um
dirigente que pensava que tinha a responsabilidade de organizar o traba-
lho, as funções e os postos de trabalho, seleccionar e recrutar as pessoas,
37
EIXO ESTRUTURAL
EI
X
O
 D
IA
LÓ
G
IC
O
INDIVÍDUO
(Implicação
no trabalho)
COLECTIVO
(Implicação na
organização)
INTEGRAÇÃO
do trabalho
DIFERENCIAÇÃO
do trabalho
COESÃO SOCIAL
(7)
APREDIZAGEM
ORGANIZACIONAL (6)
AUTONOMIA
(4)
COMPETÊNCIAS
(5)
Projecto de
Empresa (1)
(Re)Definição dos Postos de
Trabalho (2)
Avaliar
Comunicação
Transversal (3)
Remunerar
Seleccionar
Comunicação
Transversal (3)
Formar
Comunicação
Transversal (3)
Comunicação
Transversal (3)
3 A numeração apresentada reporta-se à figura 7.
formá-las, remunerá-las e comunicar com elas pela via descendente através
da hierarquia instituída. Aos trabalhadores executantes competia interiori-
zar a mensagem que lhes era transmitida e limitavam-se a traduzi-la na prá-
tica operativa.
Embora este tipo de organização seja, ainda hoje, dominante, há tendên-
cias que apontam num sentido diferente: evolução da descrição de funções
e de postos para a noção de projecto e de primado do indivíduo. A orga-
nização é o que for o seu capital humano ou, melhor dizendo, o capital
intelectual e as competências das pessoas que a constituem. Verifica-se,
deste modo, uma transformação do modelo tradicional. Em lugar de se
falar de selecção das pessoas (enquanto instrumento de detecção dos
«melhores»), trata-se agora de dotá-las de competências (5), ou seja, reu-
nir em cada momento as competências necessárias para transformar o pro-
jecto em trabalho. Mas se o ideal seria alcançar a excelência com as pes-
soas que a organização possui, não deixa de ser verdade que, frequente-
mente, as competências necessárias estão fora da organização, tornando-
se necessário recorrer a figuras jurídicas novas para poder contratar essas
competências.
Em sentido inverso, acoesão social (7), derivada desta necessidade de apos-
tar nas competências, corre o risco de alguma desagregação, na medida em
que o fundamental já não é o contrato de trabalho que liga a pessoa à empre-
sa. Torna-se necessário que a pessoa invista na organização e no trabalho a
realizar, que a pessoa mantenha viva a organização. O desafio da gestão do
vínculo laboral é conseguir a implicação total da pessoa no trabalho e na
organização.
Também em lugar de a pessoa ser avaliada porque cumpre uma determinada
função que lhe é definida, aposta-se cada vez mais na autonomia (4), na
capacidade de decisão, na capacidade de empreendedorismo do indivíduo.
O quadrante oposto remete para a necessidade/importância de aprender ao
longo da vida, isto é, a aprendizagem organizacional (6) aparece para
mostrar o outro lado da autonomia. Cada vez mais as pessoas são levadas a
ter que decidir, a trabalhar sozinhas, sob sua inteira responsabilidade, e ao
mesmo tempo têm que aprender umas com as outras e produzir os processos
de trabalho que melhor respondam aos utentes dos serviços ou aos clientes
das empresas.
38
Transversalmente a todas as dimensões do modelo, a comunicação (3) trans-
forma-se no factor crítico do trabalho, na medida em que, sem uma capacida-
de de comunicação, há lacunas na organização, o serviço não funciona,
perde-se ou desvirtua-se. E esta comunicação depende directamente de com-
petências de aquisição problemática, mas que facilmente se degradam.
Significa isto que, a todo o momento, a organização se pode ver confrontada
com crises de comunicação e crises de diálogo paralisadoras da evolução
desejável.
No entanto, a comunicação não é um processo que emerge como os restan-
tes seis, uma vez que já estava prevista, embora em outros moldes, na gestão
táctica e tradicional de recursos humanos. A comunicação renova-se e ascen-
de ao domínio estratégico da organização dada a sua função criadora de
sentido das restantes práticas.
1.4. Organização e Relações Intra e Interdomínio Profissional
A caracterização genérica do domínio profissional não poderia estar com-
pleta sem que analisássemos as relações que se estabelecem no interior do
domínio, bem como as relações que este estabelece com outros domínios
profissionais.
No entanto, e no caso específico do domínio profissional em estudo, a análi-
se revela-se mais complexa, uma vez que a sua dinâmica interna de explosão
faz ascender um domínio profissional essencialmente táctico ao plano estraté-
gico. Neste sentido, por exemplo, as relações do interdomínio profissional não
se enquadram nas relações com outras áreas da empresa mas sim com a
envolvente contextual em que a empresa actua. 
No esquema seguinte procura dar-se conta da complexidade das relações
que se estabelecem intra e interdomínio profissional, com base nos critérios
através dos quais definimos o conceito de domínio profissional, nomeada-
mente:
• Empresas Não Especializadas e Empresas Especializadas.
• Modo de Governação (Hierarquia, Mercado ou Rede).
• Cadeia de Valor (Actividade Primária ou Secundária).
39
Figura 8 - Relações Intra e Interdomínio Profissional
Fonte: Equipa do Estudo
São quatro os quadrantes de relações intra e interdomínio profissional, dois de
âmbito táctico, onde se enquadra o conceito tradicional da «Gestão de
Recursos Humanos» e outros dois, de âmbito estratégico, onde se contextuali-
za o novo conceito da «Gestão de Pessoas». No âmbito de cada quadrante,
distinguem-se ainda duas situações: empresas não especializadas e empresas
especializadas.
Neste sentido, analisar as relações intra e interdomínio profissional implica dis-
criminar oito padrões de organização e relacionamento, quatro no plano tác-
tico e outros quatro de ordem estratégica. Os primeiros serão apresentados no
ponto seguinte (1.4.1), enquanto os segundos quatro serão analisados no
ponto 1.4.2.
1.4.1. Dimensão Táctica Intra e Interdomínio Profissional
O entendimento do elemento humano da organização, enquanto um «recur-
so/input», é o aspecto comum aos quatro relacionamentos de âmbito táctico
discriminados e, nesse sentido, constituirá o tronco comum para a análise
deste ponto. 
40
ESTRATÉGIA
TÁCTICA
INTERDOMÍNIOINTRADOMÍNIO
H = Capital
ENTRE A EMPRESA
E A ENVOLVENTE
Lógica de Integração
ENTRE DEPARTAMENTOS
Lógica de Integração
TODA A EMPRESA
Lógica de Integração
UM DEPARTAMENTO
Toda a Dimensão Táctica do Modelo
Lógica de Integração
H = Recurso/Input
H = Capital
H = Recurso/Input
UM PRODUTO/SERVIÇO
Parte da Dimensão Táctica do Modelo
(Ex. Formação, R&S, HSST, etc)
Lógica de Especialização
ENTRE CONCORRENTES
Lógica de Especialização
Empresa Não Especializada
Hierarquia
Actividade Secundária
Empresa Especializada
Mercado
Actividade Primária
Empresa Não Especializada
Rede
Actividade Primária
ENTRE OS PARCEIROS
E A ENVOLVENTE
Lógica de Integração/Especialização
Empresa Especializada
Rede
Actividade Primária
REDE DE EMPRESA
Lógica de Integração
Um Input
A visão do «recurso humano» integra-se na concepção tradicional de organi-
zação, encarada enquanto uma entidade que, basicamente:
• angaria inputs pelos quais tem de pagar um preço (recursos materiais e de
equipamento, financeiros e humanos);
• transforma estes recursos de acordo com uma organização do trabalho
devidamente planeada;
• interessa clientes nos seus outputs (bens e ou serviços) resultantes da sua
transformação, aos quais cobra um preço pela sua venda.
Figura 9 – A Organização e a sua Envolvente Transaccional
Fonte: Moreira, 2002, p.11
“Note-se que a cada fluxo real corresponde um fluxo monetário de contrapar-
tida. Isto significa que:
• por um lado, os fornecedores, os trabalhadores os bancos e os accionistas
ou sócios colocarão à disposição de uma organização os recursos físicos,
humanos e financeiros de que ela necessita, na expectativa desta ser capaz
de oferecer em troca algo que pretendem;
• por outro, os clientes só o serão se estiverem interessados em adquirir por
livre transacção o que a organização produz ou o serviço que presta. 
Pode concluir-se, deste modo, que cada uma das entidades que integra a
envolvente transaccional tem algum interesse na existência da organização,
41
Fonecedores
Instituições
Financeiras
Accionistas,
Sócios
Mercado
de Trabalho
Inputs
Fisicos
Financeiros
Humanos
Juros, Dividendos
Pagamento
Salários
ORGANIZAÇÃO Bens e Serviços
Outputs
Clientes
Recebimento
caso contrário, não existia interesse mútuo na troca e ela não se concretiza-
ria”. (Moreira, 2002, p. 12)
Um Input para as Empresas Não Especializadas 
Este tipo de visão da organização desembocou na proliferação de estruturas
funcionais, em que cada departamento se encarregava da gestão de um
recurso (input) ou da venda do output. Neste sentido, as estruturas tradicionais
são, normalmente, constituídas pelos departamentos de compras e armazena-
mento, de gestão financeira, de Gestão de Recursos Humanos, de produção
propriamente dito, e pelo departamento comercial ou de vendas.
Todos estes departamentos estão ao nível da gestão corrente ou táctica, rela-
cionando-se com envolventes transaccionais específicas (mercado de traba-
lho, mercado dos recursos financeiros, concorrentes, etc.), onde lidam numa
base diária com os seus fornecedores ou clientes na tentativa de proteger o
departamento de produção da turbulência inerente a tais mercados.
Neste sentido, o tipo de gestão é “eminentemente negocial. A questão é:
Como assegurar a desejada estabilidade junto dos diversos mercados e na
relação com as entidades transaccionais? É necessário ser capaz de nego-
ciar nos diversos mercados da envolvente transaccional (financeiros, de maté-
rias-primas, de equipamentos, de trabalho, etc.) e com os agentes neles pre-
sentes (banca, fornecedores, clientes, etc.), com a finalidade de assegurar a
estabilidade produtiva interna do subsistema operacional, ou seja, as condi-
ções de abastecimento e de venda que melhor protegem a estabilidade pro-
dutiva interna. Para o efeito, compete