gestão do fator humano

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Gestão do Fator Humano 
 
 
Unidade I 
 
 
 
Prof. Renato Berton 
 
 
 
 
 
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Conhecendo o professor 
 
Renato Berton 
 
● Mestre em Administração de Empresas – UNIP. 
● Pós-graduado em Gestão Estratégica de Negócios – USP. 
● Atua como consultor de educação corporativa há dez anos. 
● Especialista em Andragogia e Metodologias Participativas. 
● Coordenador da pós-graduação da Universidade Paulista UNIP dos cursos 
de MBA em Gestão de Vendas, MBA em Estratégias Comerciais, MBA em 
Empreendedorismo e Inovação e MBA em Relacionamento Interpessoal. 
● Principais treinamentos comportamentais: Negociação e Influência, 
Inteligência Emocional, Relacionamento Interpessoal, Team Building, Gestão de 
Mudanças, Networking, Foco no Cliente. 
● Atuou por quinze anos em departamentos de marketing e vendas (Nestlé e 
Sanofi). 
● Foi apresentador da Rádio Mundial 95,7 FM. 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
As pessoas sempre foram fundamentais no ambiente empresarial, mas hoje 
desempenham um papel central para a obtenção de vantagens competitivas, 
principalmente nos setores baseados no conhecimento. 
Não há como atingir e assegurar uma vantagem competitiva para a organização 
sem a ação determinada das pessoas. São elas, as pessoas, que produzem, vendem, 
criam, decidem, lideram, planejam, assumem desafios e conduzem o negócio. 
Entretanto, em geral, nos ambientes organizacionais, também são encontradas 
aquelas que resistem às mudanças ou às inovações, que não têm interesse ou 
motivação, que adotam posturas gerenciais que travam o crescimento. Enfim, são as 
pessoas que determinam o sucesso ou o insucesso do empreendimento. 
No cenário contemporâneo, lidar com esse quadro diversificado e 
extremamente complexo não é um privilégio exclusivo dos profissionais de Gestão de 
Pessoas. Esse papel, em tempos globalizados, passou a ser compartilhado com cada 
um dos gestores que fazem parte da organização. Portanto, não seria fora de 
propósito afirmar que cada gestor é, essencialmente, um gestor de pessoas. 
Ao titular do setor de Gestão de Pessoas, ou recursos humanos, fica reservada 
a responsabilidade de interagir estrategicamente em todos os níveis da organização, 
com a finalidade de gerar condições e clima favorável para que as pessoas possam 
efetivamente colocar em prática suas competências a serviço do sucesso das 
organizações. 
Dada a relevância do papel dos gestores de pessoas, este estudo será iniciado 
resgatando-se o desenvolvimento histórico dessa atividade. 
 
 
 
 
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1. Gestão de pessoas: evolução histórica 
 
É certo que as relações do trabalho tiveram 
origem na Revolução Industrial, em meados do século 
XVIII, na Inglaterra. A conclusão é óbvia, uma vez que 
as ondas migratórias provenientes do campo para os 
primeiros centros industriais requeriam algumas regras 
básicas, algo como identificar a característica física 
(força), fator essencial para os trabalhos braçais nas 
minas de carvão. Naturalmente não havia leis que 
protegessem os trabalhadores de todas as idades; 
inclusive grandes levas de menores que, segundo 
dados históricos, a partir de oito anos, eram 
submetidas a regimes de dezesseis, dezoito horas 
diárias, sob condições muito rudes e inseguras. 
Os movimentos reivindicatórios de condições 
mais humanas, que se sucederam ao longo da história, 
resultaram em conflitos, como o Ludismo e o Trade-
Unions (vide destaque). 
Saltamos para o ano de 1890, considerado 
como o ano do surgimento do departamento de 
pessoal, nos USA. Ocorreu na empresa NCR 
Corporation. A função do personnel office era, 
resumidamente, selecionar os melhores candidatos, 
entre multidões de candidatos, “aqueles que poderiam 
tornar-se empregados eficientes ao menor custo 
possível” (SPRINGER e SPRINGER, 1990). 
O surgimento do departamento de pessoal, 
segundo a autora Beverly Springer, ocorreu quando “os 
empregados se tornaram um fator de produção cujos 
custos deveriam ser administrados tão racionalmente 
quanto os custos de outros fatores de produção”. 
 
Essa forma de gestão sugeria que o 
departamento de pessoal deveria preocupar-se com os 
“procedimentos e os processos que fizessem o homem 
trabalhar de maneira mais efetiva possível: 
produtividade, recompensa e eficiência de custo” 
(FISCHER, 2002). Foi um modelo perfeitamente 
integrado à Administração Científica, que dominou as 
relações do trabalho durante as primeiras décadas do 
século XX. 
 
 
MOVIMENTO LUDISTA (1811 – 
1812) 
Reclamações contra as máquinas 
inventadas após a revolução 
industrial para poupar a mão-de-obra 
já eram normais. Em 1811 eclodiu o 
movimento ludista, uma forma radical 
de protesto. O nome deriva de Ned 
Ludd, um dos líderes do movimento. Os 
ludistas chamaram muito a atenção 
por seus atos. Invadiram fábricas e 
destruíram máquinas que, segundo 
eles, por serem mais eficientes que os 
homens, tiravam seu trabalho, 
requerendo, contudo, duras horas de 
jornada de trabalho. Os manifestantes 
sofreram uma violenta repressão, 
foram condenados à prisão, à 
deportação e até à forca. Os ludistas 
ficaram lembrados como “os 
quebradores de máquinas”. 
TRADE-UNIONS. 
Os empregados das fábricas também 
formaram associações denominadas 
“trade-unions”. Esses empregados 
tiveram uma evolução lenta em suas 
reivindicações. Na segunda metade do 
século XIX, os trade-unions evoluíram 
para os sindicatos, forma de 
organização dos trabalhadores com 
um considerável nível de 
ideologização e organização, pois o 
século XIX foi um período muito fértil 
na produção de ideias antiliberais que 
serviram à luta da classe operária, 
seja para obtenção de conquistas na 
relação com o capitalismo, seja na 
organização do movimento 
revolucionário, cuja meta era 
construir o socialismo objetivando o 
comunismo. O mais eficiente e 
principal instrumento de luta das 
“trade unions” era a greve. 
 
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1.1 A administração científica 
 
Três nomes são destacados: Frederick W. Taylor (1856 – 1915), nos Estados 
Unidos; Henry Fayol (1841 – 1925), na França; e Henry Ford (1863 – 1947). 
O taylorismo se fundamentava no estudo de tempos e movimentos, como forma 
de racionalizar e simplificar os movimentos requeridos para a execução das tarefas 
operacionais, economizando tempo. Segundo Gil (2001), isso “envolvia uma 
verdadeira revolução mental por parte de empregados e empregadores”. Ele se refere, 
nessa afirmação, à necessidade que havia de se abandonar o conceito de atividade 
artesanal, que significava executar todas as fases de uma tarefa, para dar lugar à 
especialização: uma única tarefa do processo, de forma coordenada e repetitiva. 
O fayolismo, também adepto da linha da divisão do trabalho, formulou doutrinas 
administrativas que atribuíam aos trabalhadores capacidade técnica baseada em 
quatro princípios: 
1) Planejar: visualizar o futuro e traçar programa de ação. 
2) Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 
3) Dirigir: orientar a organização. 
4) Controlar: verificar se as normas e as regras estabelecidas estão sendo 
seguidas. 
O fordismo aplicou os conceitos de produção em massa para otimizar a 
produção e reduzir custos. 
A Escola da Administração Científica, que foi responsável por grande impulso 
na produção industrial, começou a ser contestada por um novo movimento, surgido a 
partir dos anos 1920, denominado “Escola das Relações Humanas”. 
 
1.2 Escola das relações humanas 
 
Seu mentor, o psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949), encabeçou as 
primeiras experiências entre a administração e a psicologia, determinando uma nova 
fase na história da gestão de pessoas. 
A essência do movimento estava em deixar de concentrar-se exclusivamente 
na tarefa, nos custos e no resultado da produção, para atuar sobre o comportamento 
das pessoas. 
Estudos pioneiros no campo do comportamento humano foram desenvolvidos 
por Mayo e seus seguidores, que culminaram em demonstrar a influência defatores 
psicológicos e sociais no produto final do trabalho. 
Em 1927, Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do 
comportamento humano no trabalho, em Chicago (USA). O objetivo era estudar as 
influências da iluminação na produtividade, no índice de acidentes e na fadiga. O 
estudo demonstrou a influência de fatores psicológicos e sociais no produto final do 
trabalho. 
 
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Com base nesse e em diversos outros estudos, as organizações passaram a 
valorizar as relações humanas no trabalho, voltando a atenção para temas como 
comunicação, motivação e liderança. 
 
 1.3 Relações industriais 
 
Até o início dos anos 1940, o departamento de pessoal nas organizações 
industriais tinha característica puramente normativa. Limitava-se à pagadoria e à 
manutenção da disciplina interna, pelo cumprimento das normas internas e legais. 
O recrudescimento do movimento sindical, ocorrido destacadamente a partir do 
final da Segunda Grande Guerra, provocou mudanças no cenário das relações 
trabalhistas, nessa época marcado pela intensificação de conflitos e greves. A nova 
forma de administrar pessoas recebeu o nome de Relações Industriais. No Brasil, 
esse termo foi incorporado ao vocabulário corporativo no final dos anos 1950, tendo 
sido praticado até os anos 1970. 
 
 1.4 Recursos humanos 
 
Mudanças importantes passaram a ocorrer a partir dos anos 1970, quando o 
papel das pessoas nas organizações passou a ser visto como estratégico. O 
movimento foi no sentido de se vincular a gestão de pessoas às estratégias da 
organização. 
Segundo Fischer (2002), essa linha de pensamento trouxe novo conceito 
articulador do modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas 
e práticas de RH. Seria preciso, a partir de então, intensificar os esforços de adaptação 
do modelo às necessidades da empresa. 
 
 1.5 Gestão de pessoas 
 
A partir dos anos 1980, grandes transformações passaram a ocorrer em todo o 
mundo. Os movimentos de globalização começaram a ganhar corpo. Empresas 
passaram a ser desafiadas por movimentos de ordem ambiental e organizacional, pelo 
desenvolvimento tecnológico, pela competitividade e pela revolução nas 
comunicações, fatores que desafiaram as empresas a se reinventarem rapidamente. 
Esses movimentos fizeram despontar a importância da presença humana nas 
organizações. Nunca o homem foi tão percebido como fundamental no processo. 
 
 
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2.A gestão de pessoas no Brasil 
 
 Os anos 1930 marcam o grande impulso na industrialização brasileira, até 
então predominantemente agrícola, encerrando um ciclo em que a lavoura do café era 
a grande sustentação da economia brasileira, respondendo por cerca de 70% das 
exportações brasileiras. O parque industrial brasileiro dos anos 1920 registrava cerca 
de 13 mil empresas, a grande maioria dos setores têxtil e alimentício. 
Dentre medidas governamentais ou acontecimentos internacionais que 
impactaram as relações trabalhistas brasileiras, as mais importantes foram: 
 
Anos 1930 
 Criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (1930). 
 Departamento Nacional do Trabalho (1931). 
 Constituição de 1937 atrelava os sindicatos ao 
Estado. Greves proibidas. 
Anos 1940 
 Criação do imposto sindical (1940). 
 SENAI (1942). 
 Criação da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT (1943). 
 Constituição de 1946 legitima o direito de greve. 
Anos 1950 
 Petrobras (1953). 
 Indústria automobilística (1957). 
Anos 1960 
 Comando Geral dos Trabalhadores – CGT (1962). 
 Golpe Militar (1964). 
Anos 1970 
 Milagre brasileiro. Grandes obras: Transamazônica, Ponte 
Rio-Niterói (1968 a 1973). 
 Choques do petróleo (1973). 
Anos 1980 
 Recessão econômica (1982); inflação “galopante”; onda de 
demissões em massa. 
 Reengenharias. 
 Downsizing. 
 Avanços tecnológicos. Presença dos microcomputadores. 
 Queda do Muro de Berlim. Fim da Guerra Fria (1989). 
Anos 1990 
 Abertura da economia brasileira, integração ao mercado mundial 
(1990). 
 
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 Revolução das comunicações: internet (1994). 
 Estabilidade monetária – Plano Real (1994). 
 Movimento pela responsabilidade social das empresas. 
Anos 2000 
 Fusões e aquisições. 
 Crise financeira internacional (2008). 
 Crise financeira internacional (2014). 
 
2.1 Cada gestor é um gestor de pessoas 
 
Como vimos, até meados os anos 1980, a tarefa de gerenciar pessoas cabia 
exclusivamente ao chefe de pessoal ou gerente de relações industriais. Desde a 
contratação até a demissão, passando pelas recompensas e punições, todas as ações 
estavam centradas nesse personagem. 
Seu poder sobre as pessoas acabava trazendo para si a aura de “durão”, 
“xerife”, disciplinador. Aos demais gerentes ou chefes cabia unicamente utilizar esse 
“recurso humano” e, em caso de reclamação, solicitar reposição ou reparo ao chefe 
de pessoal. 
Tudo isso mudou. Hoje, cada gerente, cada chefe, líder ou qualquer 
nomenclatura associada a comando, antes de tudo, é um gerente de recursos 
humanos ou, mais modernamente, Gestor de Pessoas. 
Ao antigo Chefe de Pessoal, que evoluiu para Gestor de Pessoas, é atribuída 
a missão de atrair talentos para a organização e garantir a sua permanência (retê-los). 
Essa missão só pode ser alcançada se ele compartilhar essa responsabilidade com 
os demais gestores. A ele (RH), cabe a atividade de criar cenários e condições 
propícias para que as pessoas se sintam motivadas, confortáveis e confiantes para 
desenvolverem suas carreiras. Para isso, a formulação de políticas justas, 
compatíveis e intimamente vinculadas à estratégia da empresa são pontos críticos de 
sucesso. 
A cada gestor – finanças, comercial, produção etc. – delega-se a 
responsabilidade de desenvolver suas equipes e levá-las ao sucesso, utilizando 
recursos disponíveis, treinando-as e avaliando-as, por meios das melhores práticas 
de liderança. 
 
 
 
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3. O perfil das gerações no ambiente organizacional 
 
Uma realidade muito comum nas empresas é a convivência entre gerações. A 
situação é inédita, pois é novidade para o mundo corporativo reunir, em um mesmo 
ambiente de trabalho, no mínimo, três gerações muito distintas: profissionais com 60 
anos ou mais, profissionais entre 30 e 50 anos, profissionais com menos de 30 anos. 
Esse é um grande desafio dos líderes atuais. Eles deverão ter a capacidade e 
a habilidade de gerenciar essas gerações que viveram épocas tão diferentes e, 
portanto, necessitam conciliar valores e formas de trabalhar. 
Para estudiosos do assunto, o primeiro passo para gerenciar essa situação com 
eficiência é reconhecer as diferenças existentes, levando-as em consideração para 
uma convivência saudável e produtiva. 
Outro cuidado importante deve ser o de perceber que gestões pasteurizadas e 
políticas antiquadas não cabem mais no atual ambiente corporativo. Por exemplo, a 
geração baby boomer, acostumada a regras, a horários rígidos e a um modelo 
hierárquico de gestão, pode considerar a geração millennial um tanto rebelde. Caberá 
ao líder demonstrar que não se trata de rebeldia e sim de um novo jeito de ser. 
A grande lição que fica é esta: a maior mudança deverá ser iniciada com 
profissionais ocupando funções de liderança; eles deverão rever seus conceitos, 
avaliando a importância da gestão que prevê mais liberdade e relações igualitárias, 
com respeito e tolerância à diversidade. 
De modo geral, as posições mais estratégicas são ocupadas por profissionais 
da faixa etária mais alta, a partir dos 45 anos. Na outra ponta, vamos enxergar os 
profissionais iniciantes, que estão na casa dos 20 anos. Há também as faixas 
intermediárias. 
Estudos sobre esse tema sugerem a existência de ao menos três gerações em 
plena atividade nas organizações: baby boomers, nascidos entre 1946 e 1964; 
geração X, nascidos entre 1965 e 1977 e geração Y (millennials), nascidos entre 1978 
e 1990. Há também a presença de duas outras gerações, com menor 
representatividade numérica: a geraçãoZ, os nascidos a partir de 1990 e entrando 
agora no mercado de trabalho, e a geração master, representando os nascidos entre 
1930 e 1945, que estão saindo do mercado. 
É recomendado aos alunos um aprofundamento sobre esse tema, que é de 
fundamental importância para convivência produtiva nos ambientes organizacionais. 
O que nos interessa em particular neste artigo é chamar a atenção para o fato 
de que, na fase da formação pessoal e profissional, cada geração foi influenciada por 
acontecimentos políticos, sociais e econômicos, próprios de sua época, e que definem 
os principais traços quanto à maneira de ser, de pensar e de agir dentro das 
organizações. Para ilustrar, definimos algumas características de cada geração. 
 
Geração master: viveu sob um regime de economia protegida, presenciou os 
anos das grandes depressões econômicas, as tensões e as incertezas da Segunda 
Guerra Mundial. Foi educada profissionalmente sob o princípio de que um emprego é 
para toda a vida. Nesse contexto, fidelidade e lealdade são princípios inquestionáveis. 
 
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Geração baby boomers: geração do pós-guerra. As instituições 
representavam a estabilidade que muitos desejavam. Ela teve como missão 
“consertar o mundo” do pós-guerra. Presenciou os anos da Guerra Fria e, ao chegar 
ao mercado de trabalho nos anos 1960, promoveu uma revolução de costumes em 
todas as áreas. Herdou da geração anterior traços de lealdade e fidelidade às 
organizações (a chamada cultura do emprego vitalício). 
É desse o tempo a prática do contrato psicológico, retratado pelo acordo 
entre patrões e empregados: “respeite nossas normas, a hierarquia, trabalhe direito 
que nós lhe garantimos emprego até a sua aposentadoria”. 
O emprego chegava a ser um valor superior à própria família. O baby boomer 
vivia para trabalhar. As coisas eram mais simples nos anos 1960 e 1970; as 
responsabilidades eram individuais e bem específicas. O tempo de permanência em 
uma mesma empresa chegava a ser acima de 20 ou 30 anos. 
Nesse cenário, os mais velhos ensinavam os mais novos; eram os anos de 
experiência que determinavam as promoções. Ter um emprego era sinônimo de status 
social. Os baby boomers trabalhavam muito e isso tinha relação com disciplina e 
honra. Eram os sacrifícios diários que garantiam o sustento da família e a garantia de 
que a “grande recompensa” (aposentadoria) viria no futuro. 
 
Geração X: chegou ao mercado de trabalho nos anos 1980, quando os efeitos 
da crise de petróleo (ocorrida nos anos 1970) e a pressão pela abertura dos mercados 
(globalização) começaram a produzir seus primeiros efeitos, como demissões em 
massa, reengenharias etc. Ao assistir a seus pais ou aos seus irmãos mais velhos, 
até então estáveis, serem demitidos em massa, as pessoas dessa geração 
perceberam que as empresas deixavam de ser um lugar seguro para desenvolverem 
suas carreiras. 
Os representantes dessa geração redefiniram a relação de tempo: o quanto é 
dedicado ao trabalho e o quanto se é recompensado. Muito confiantes, extrovertidos, 
competitivos e fazendo todo o possível para ter crescimento rápido, estavam sempre 
em busca das melhores propostas. Uma ideia criativa poderia facilmente colocá-los 
na chefia (com base em meritocracia e não na experiência). 
Procurando formas de se destacarem pessoalmente e serem mais 
independentes, dependiam de diplomas, MBAs e PHDs, para sair na frente de seus 
concorrentes. Estar no lugar certo e na hora certa é o que definia sua carga horária, 
ou seja, o espaço de trabalho foi estendido para o happy hour (essa mistura de vida 
profissional e pessoal tornou-o alguém admirável). 
O tempo de permanência nas empresas passou a ser de dez a quinze anos; 
inverteu-se a importância atribuída ao trabalho. Diferentemente de seus antecessores, 
que “viviam para trabalhar”, passaram a “trabalhar para viver”. A família vinha em 
primeiro lugar, depois o trabalho. Ao invés de “viver para trabalhar como seus 
antecedentes, deixavam para segundo plano a dedicação ao trabalho. As mulheres 
passaram a marcar presença mais efetiva no mercado de trabalho. 
 
 
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Geração Y (millennials): chegou ao mercado de trabalho nos anos 1990, já 
em um cenário globalizado, quando a revolução das comunicações (internet, telefonia 
celular) estava em plena aceleração. 
Os millennials foram criados em um tempo de grandes avanços tecnológicos e 
enxergavam o uso da tecnologia como algo necessário, tanto na vida pessoal quanto 
no meio acadêmico e profissional. 
Estão constantemente em busca de informações e de novidades; de forma 
geral, apresentam um posicionamento político e social mais liberal que as outras 
gerações anteriores. 
Como as mulheres estavam definitivamente presentes no mercado de trabalho, 
as crianças foram educadas em creches ou escolas infantis, o que acelerou a sua 
educação. Muito “plugados” à internet, seus contatos sociais são muito mais virtuais, 
o que passou a ser uma característica nas relações entre pessoas nas organizações. 
A lealdade deixou de ser o emprego para ser a carreira. Os millennials têm 
pressa em fazer carreira e privilegiam o “estado da arte” em termos de tecnologia para 
o trabalho. O tempo médio de permanência nas empresas tem sido de três a cinco 
anos. 
Eles representam a nova força de trabalho global. Como característica comum 
predominante, demonstram grande aspirações, sendo que mais da metade já possui 
ou planeja ter seu próprio negócio. 
Em um tempo em que o prazer determina a realização profissional, são os 
millennials que sabem como ninguém reconhecer as oportunidades que combinam 
paixão com trabalho. 
São muito impacientes. A velocidade com que se conectam ao mundo dá o 
ritmo para suas relações de trabalho, tanto que projetos que só farão diferença no 
longo prazo simplesmente não os estimulam. Precisam de feedbacks constantes para 
sentirem que seus esforços estão valendo a pena. É natural para eles diversificarem 
seus canais e buscarem formas informais de educação ao invés de apenas um curso 
tradicional. 
A pirâmide empresarial tradicional não combina com esses jovens ansiosos. 
São entusiasmados por trabalhar com outras gerações, mas em um relacionamento 
de igual para igual, com respeito mútuo (é uma questão de troca de ideias e de 
conhecimentos, independentemente da sua idade, até porque os millennials têm o 
poder de descobrir coisas sozinhos). 
Além de ter um emprego, tornou-se muito importante ter um propósito, que 
pode ser exercido de várias formas e ao mesmo tempo (mobilidade, espaços 
compartilhados, home office e a possibilidade de criar seu próprio horário fazem o 
trabalho sempre presente em qualquer momento e em todos os lugares). Por essa 
razão, pessoas com diferentes estilos têm mais liberdade para exercitar seus talentos, 
inclusive os mais introvertidos podem transformar suas ideias em grandes negócios. 
Millennials são fascinados por projetos em andamento e se sentem motivados 
ao aprender novas habilidade. Precisam mais do que nunca se sentir autônomos e 
adoram o desafio de participar e criar em colaboração. Mudam de direção e se 
desapegam, sem a ilusão de que podem controlar o futuro. 
 
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Como podemos perceber, a flexibilidade pode parecer o caminho a ser seguido. 
A economia criativa, as novas profissões, a explosão do empreendedorismo e a nova 
força coletiva estão criando um cenário inédito e brilhante. 
Compreender as características pessoais de cada geração e promover uma 
interação harmoniosa e eficaz é, sem qualquer dúvida, o caminho mais curto para o 
sucesso das organizações. Essa é uma tarefa que cabe ao gestor e, em particular, às 
pessoas. 
 
 
 
 
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4. Subsistema recrutamento e seleção 
 
A missão da administração de recursos humanos é, resumidamente, atrair e 
reter talentos. Essa é a missão e o grande desafio dos profissionais da área. 
Quando nos referimos ao subsistema recrutamento e seleção, estamos 
tratando exclusivamente da missão “atrair talentos”. 
Deve-se entender “talento”o candidato que, além das qualificações técnicas 
básicas, apresenta uma gama de comportamentos intimamente alinhados à cultura e 
aos valores da empresa. Na verdade, o peso desses comportamentos é 
significativamente superior ao peso do conhecimento técnico que o candidato carrega. 
Isso é fácil de explicar: conhecimento técnico se adquire se houver atitude e 
disposição pessoal para tal; adequação de comportamentos culturais nem sempre é 
um processo com resultados garantidos. 
 
4.1. Desafios da contratação 
 
Não faz muito tempo, um candidato perfeito para qualquer organização poderia 
ser definido como o aquele que reunisse a maior experiência profissional dentre os 
demais, ou seja, o melhor, sob o ponto de vista técnico. Outros fatores importantes 
também influenciavam na escolha do “talento”, como a estabilidade nos empregos 
anteriores. Um candidato que apresentasse um pequeno número de registros de 
emprego em sua carteira de trabalho mostrava a imagem de fiel ao emprego, 
significando, entre outros aspectos, uma contratação de baixo risco. 
Esse cenário mudou a partir dos anos 1980, período em que acontecimentos 
significativos mudaram radicalmente o curso da economia mundial. São desse tempo 
as primeiras grandes ondas de desemprego em massa, o “downsizing”, as 
reengenharias. Paralelamente, o gigantesco salto tecnológico e as aberturas 
comerciais que se sucederam em todo o planeta resultaram no desaparecimento de 
milhares de empresas, incapazes de se adaptar ao novo mercado, em razão da 
concorrência acirrada. 
No mercado de trabalho, as mudanças também foram impactantes. As 
empresas já não mais conseguiam assegurar a cultura do emprego vitalício, fruto do 
paternalismo. Desapareceu a figura do profissional disposto a permanecer numa 
mesma empresa por vinte, trinta, quarenta anos, colocando o trabalho como a razão 
da sua vida. Ou daquele que naturalmente transferia os rumos de sua carreira ao seu 
empregador. Ou ainda daquele que tinha como garantias de emprego a lealdade e a 
disciplina. No mundo atual, nenhuma dessas atitudes têm valor para a empresa ou 
para os profissionais. A realidade atual do mercado de trabalho possui as seguintes 
características: 
 
 Os profissionais, notadamente os das gerações “X” e “Y”: 
 
 têm consciência de que a carreira é um patrimônio pessoal, intransferível; 
 são fiéis às suas carreiras, não às empresas; 
 
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 querem crescer rapidamente; 
 colocam a qualidade de vida e a família em primeiros planos e depois o 
trabalho. 
 
 As empresas: 
 
 têm consciência que más contratações representam custos diretos e 
indiretos altíssimos; 
 trabalham com quadros cada vez mais enxutos porque os altos custos dos 
encargos trabalhistas podem reduzir sua competitividade no mercado; 
 mantêm relações de emprego objetivando “retorno”. 
 
Essas tendências trouxeram importância destacada para a gestão de pessoas, 
a começar pela consciência de que o primeiro passo importante é a contratação 
acertada. 
 
4.2 Recrutamento 
 
Segundo Chiavenato (1995), “é um conjunto de procedimentos que visa a atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a 
organização divulga e oferece, ao mercado de recursos humanos, oportunidades de 
emprego que pretende preencher”. A tarefa de recrutar envolve as seguintes fases: 
 
 Identificação do perfil do cargo a ser preenchido 
 O conhecimento pleno do que o cargo requer do futuro ocupante, bem como 
as competências básicas são o ponto de partida mais seguro para o sucesso da 
contratação. Se o selecionador(a) não tiver esse quadro perfeitamente conhecido, o 
risco de uma contratação equivocada estará mais presente. 
 A descrição de cargo é um documento válido e bastante utilizável para esta 
fase, porque normalmente traz as principais tarefas e registra conhecimentos, 
habilidades e atitudes requeridas. Apesar de ser útil, ela não supera a eficiência 
resultante de uma reunião pessoal entre selecionador e requisitante, a fim de 
conhecer detalhes que a descrição não mostra, como o valor estratégico daquela 
contratação em particular, planos para o novo contratado, visão de futuro para aquela 
posição etc. 
 Ao conhecer detalhadamente os contornos da posição a ser ocupada, o 
trabalho do selecionador(a) será facilitado, uma vez que ele planejará as futuras 
entrevistas com mais foco, para garantir a contratação do “homem certo no lugar 
certo”. 
 
 
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 Fontes de recrutamento 
 
O selecionador(a) terá diante de si inúmeras alternativas para ativar o processo 
de busca de candidatos, a começar pelo mais próximo, que é o recrutamento interno: 
 
 Recrutamento interno 
Existem inúmeras vantagens de se promover o recrutamento interno. As mais 
expressivas: 
a) Já são conhecidos os “candidatos”. 
b) Já estão aculturados à empresa. 
c) É rápido. 
d) É econômico. 
e) Demonstra-se que a empresa privilegia os colaboradores. 
f) Demonstra-se que existe oportunidade de carreira. 
g) Aproveitam-se investimentos da empresa em treinamento e 
desenvolvimento. 
 
Há também desvantagens, ou pelo menos pontos que devem ser tratados com 
muita habilidade, para não se promoverem constrangimentos internos. Explica-se. 
Entrevistar uma pessoa e recusá-la pode prejudicar o relacionamento entre o 
entrevistador e o entrevistado. Na prática, tem se observado que muitas vezes bons 
funcionários recusados em seleções internas apresentam baixa no desempenho, nem 
sempre recuperáveis. 
As condutas mais adequadas para o selecionador amenizar eventuais 
constrangimentos são: 
a) divulgar com absoluta transparência os pré-requisitos considerados 
essenciais para a ocupação da vaga; 
b) idem com relação a requisitos de ordem pessoal, como padrão de 
desempenho, histórico disciplinar, questão salarial etc.; 
c) deixar claro que a seleção externa desenvolve-se paralelamente à seleção 
interna; 
d) explicar que a empresa pode optar por candidato externo, caso os internos 
não preencham os requisitos essenciais; 
e) ter sessões de aconselhamento para os candidatos recusados. 
 
O recrutamento interno pode também provocar atritos entre setores, 
principalmente aqueles taxados de “fornecedores naturais de mão de obra interna”, 
que geralmente se veem prejudicados por não conseguirem estabilidade em seu 
próprio quadro de pessoal. 
 
 
16 
Outra situação que precisa ser avaliada cuidadosamente é a eventual não 
adaptação do funcionário à nova função. O retorno à função de origem nem sempre é 
recomendado porque: 
a) pode já ter sido preenchida por outro candidato; 
b) pode expor o recusado a comentários danosos à sua imagem 
profissional. 
 
Entre vantagens e desvantagens do recrutamento interno, as vantagens 
prevalecem. Todavia, segundo muitos autores, praticar forçosamente o recrutamento 
interno não é uma política recomendada, porque inibe a importação de “novas 
mentes”. 
 
 Revistas e jornais 
Anunciar em revistas e jornais foi um procedimento bastante utilizado, pois 
atraía muitos candidatos. A eficácia do anúncio hoje dependerá da publicação no 
veículo de comunicação mais compatível com a vaga a ser anunciada. Para isso, as 
seguintes perguntas devem ser respondidas: (a) Que público lê esse jornal?; (b) Qual 
é a sua tiragem? 
Há também a questão do dia a se fazer o anúncio. Anúncios publicados em 
semanas com feriados prolongados ou emendados costumam ser ineficazes. 
O anúncio é fechado ou aberto? Anúncio fechado é aquele em que a empresa 
se mantém no anonimato. A opção por anúncios fechados dá-se geralmente pelas 
seguintes razões: 
a) Vaga confidencial. Ninguém no mercado ou dentro da própria empresa pode 
ter conhecimento das intenções da empresa. 
b) Vaga estratégica. O concorrente não pode ter conhecimento da contratação 
para não disparar ações defensivas, como, por exemplo, redução de preços de 
produtos. 
c) Mesmos cargos. A repetição de anúncio do mesmocargo, por rotatividade 
interna ou dificuldade de contratação, pode provocar um efeito indesejável à sua 
imagem: “Por que ninguém para nessa empresa?”. 
Anúncios fechados podem restringir o envio de currículos. Exemplo: uma 
pessoa empregada com intenção de mudar de emprego pode temer que o anunciante 
seja a própria empresa. 
Já o anúncio aberto pode atrair grandes quantidades de currículos se a 
empresa for conhecida e reconhecida como grande empregadora. Poderá, também, 
ser utilizado como “jogada estratégica” para incomodar concorrentes, dependendo 
evidentemente da posição anunciada. 
Anúncios em jornais já foram a principal fonte de recrutamento utilizada pelas 
empresas. A partir do surgimento das agências.com (sites gratuitos), em meados dos 
anos 1990, os cadernos de classificados de emprego tiveram redução acentuada. 
 
 
17 
 
 Sites gratuitos 
É uma fonte de recrutamento em alta, possivelmente a mais praticada 
atualmente. Consiste no seguinte: o candidato deposita o seu currículo no site. As 
empresas, por meio de seus setores de recrutamento, consultam os sites das 
empresas e acessam os currículos, de acordo com requisitos procurados. Na maioria 
dos casos, a disponibilidade de currículos é gratuita para as empresas. Há também a 
alternativa de sites de headhunters e consultores de outplacement que disponibilizam 
gratuitamente currículos de candidatos a quem assessoram. 
 
 Agências de emprego 
As tradicionais agências de emprego também tiveram sua época de ouro. Hoje 
elas têm como carro-chefe a oferta de serviços temporários. A assessoria para 
recrutamento de profissionais é cobrada das empresas tomadoras do serviço, com 
taxas que variam de 50% a 120% do salário contratual. 
 
 Headhunters 
Essa modalidade geralmente é utilizada por empresas para contratações de 
profissionais de alto nível, cujas funções são qualificadas e complexas. O custo para 
a utilização dessa assessoria é alto, algo em torno de 15% a 20% do salário anual do 
contratado, porém é altamente eficaz em termos de rapidez, uma vez que esses 
profissionais mantêm cadastros muito eficientes. 
 
 Trabalhe conosco 
Muitas empresas utilizam seu próprio banco de currículos para captar vagas no 
mercado. A prática é simples e eficiente: por meio de convites feitos em anúncios, em 
jornais ou via site, os candidatos registram-se no ícone “Trabalhe Conosco”. Para a 
empresa, é um recurso rápido e econômico. Nas empresas consideradas “melhores 
empresas para se trabalhar”, ou naquelas que, pelo ramo de atividade, recebem 
grande quantidade de visitas, essa modalidade é altamente utilizada. 
 
 Outras fontes de recrutamento 
O rol de fontes de recrutamento é interminável. Algumas muito praticadas pelas 
empresas são: anúncios em portaria, anúncios em universidades, sistema de 
apresentação de candidatos pelos próprios colaboradores, sindicatos ou associações 
de profissionais. 
 
 Triagem inicial 
 
Feita a captação de currículos por meio das fontes escolhidas (uma ou várias), 
a tarefa do selecionador é fazer uma pré-triagem que resultará nos candidatos a serem 
convocados para entrevistas iniciais, abrindo a fase de seleção. Nessa primeira 
triagem são verificados aspectos como: 
 
18 
a) local da residencial, o que pode ser eliminatório para cargos 
operacionais ou auxiliares, caso o candidato resida longe do futuro trabalho; 
b) padrão salarial, o qual deve ser compatível com a faixa salarial da 
empresa, de forma que haja espaço para eventual negociação (para mais ou para 
menos); 
c) qualificações básicas, que devem ser familiares aos requisitos 
anunciados; 
d) escolaridade essencial; 
e) conhecimentos e habilidades específicas, como, por exemplo, idiomas, 
informática, determinado treinamento, conhecimentos destacados etc.; 
f) Outras questões, como idade, estabilidade, empresas em que trabalhou 
etc. 
 
Em algumas situações – dados omitidos no CV ou detalhamento sobre uma ou 
outra informação –, o entrevistador(a) tem a alternativa de manter contato telefônico 
com o candidato, antes de agendar a primeira entrevista. 
A fase de recrutamento é encerrada com o agendamento da primeira entrevista 
pessoal. 
 
4.3 Seleção 
 
As considerações feitas neste capítulo não estão direcionadas exclusivamente 
à figura do selecionador(a). Elas são aplicáveis especialmente aos gestores de linha, 
a quem cabe a escolha final decisiva de candidatos. 
Seleção é essencialmente um processo de escolha, com a finalidade de 
identificar, entre os candidatos, o que preenche ou mais se aproxima dos requisitos 
exigidos pelo cargo. Chiavenato (1995) fornece as seguintes concepções: 
 A seleção é uma atividade obstativa de escolha, de opção e decisão, de 
filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva. 
 A seleção pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo 
para o cargo certo. 
A responsabilidade pela condução da seleção é muito grande para o 
profissional de seleção, principalmente em empresas que atribuem importância 
estratégica ao processo de escolha das pessoas que farão parte de seu quadro de 
colaboradores. 
Todavia, o processo de seleção é repleto de subjetividades, de impressões, de 
suposições. Muitas vezes eles são conduzidos por gestores não preparados para 
conduzirem uma entrevista, ou que escondem interesses pessoais em determinada 
contratação. 
Apesar de inúmeras técnicas consagradas de seleção, entre elas, entrevistas 
por competências, dinâmicas de grupo, entrevistas coletivas, não se pode garantir que 
 
19 
elas garantirão a escolha do candidato ideal. Quando muito pode-se afirmar que elas 
minimizam os riscos de uma contratação equivocada. 
A arte da seleção consiste em identificar candidatos que, muito além de suas 
qualificações técnicas, possuam qualificações pessoais alinhadas à cultura da 
empresa. Essas qualificações dizem respeito a comportamentos ou atitudes 
considerados fundamentais para a “inclusão” do candidato no ambiente de trabalho, 
como, por exemplo, trabalhar em equipe, aceitar determinados valores da 
organização, construir relacionamentos. 
Harris et al. (1999) diz que “as organizações mais eficazes em contratação 
vinculam suas estratégias relativas a essas atividades à sua cultura corporativa […] 
Organizações alinhadas conhecem seu objetivo central, incorporando-o em tudo que 
fazem em relação à contratação”. 
 
4.4 A primeira impressão é fundamental 
 
A seleção é uma via de mão dupla. Da mesma forma como a empresa escolhe 
o melhor candidato, este também poderá decidir por aceitar ou recusar a oferta da 
empresa. Para isso, pesará em sua decisão não só a imagem da empresa no mercado 
de trabalho e a proposta em si, mas também a forma como foi recebido e conduzido 
durante todo o processo seletivo. 
Receber um candidato como se fosse um cliente é a recomendação de Harris 
et al. (1999): 
 
As empresas alinhadas conhecem as qualidades e características do 
candidato ideal exatamente como conhecem as qualidades e características 
de seu cliente. Costumam investir recursos significativos para conhecer e 
compreender os clientes. Contudo, as empresas não alinhadas raramente 
investem o mesmo nível de recursos para conhecer e compreender seu 
candidato ideal. Para muitas empresas, o candidato é qualquer um que 
responda ao anúncio classificado ou que preencha uma ficha de inscrição. 
 
Peter Drucker deixou um registro que expressa o descaso de muitas empresas 
em relação aos processos de contratação de colaboradores: “A atividade gerencial 
mais importante, e também a mais negligenciada, é a contratação de um novo 
colaborador”. 
 
4.5 Custos da má contratação 
 
Contratar sem qualidade esconde custos significativos para as organizações. 
A permanência de um colaborador não alinhado significa tempo dedicado a 
treinamento desperdiçado, além de baixa produtividade. 
Uma vez demitido, os custos decorrentes da demissão podem ser classificados 
como diretos e indiretos. Os diretos sãoos menores. Já os custos indiretos, não 
 
20 
mensuráveis com precisão, impactam pesadamente a imagem e a eficiência das 
organizações. 
 Custos diretos: 
Custos indenizatórios. 
Despesas com anúncios e com agências perdidos. 
Despesas com novos anúncios e com agências etc. 
 
 Custos indiretos: 
Sobrecarga de trabalho para os que ficam, enquanto não se 
providencia a reposição da vaga. Elevação do nível de estresse. 
Queda da qualidade, pelo acúmulo de funções. 
Insegurança com relação ao emprego, quando as demissões são 
frequentes. 
Não formação de equipes. 
Fuga de bons candidatos como consequência da imagem 
construída pela empresa (“Nessa empresa não para ninguém”). 
Horas de treinamento formal ou informal desperdiçados. 
 
 
4.6 As fases e os recursos do processo de seleção 
 
 Entrevistas 
 
Entrevistas constituem a fase mais importante do processo seletivo. São 
elas que mais influenciam na decisão sobre a contratação ou não do candidato. 
O sucesso de uma entrevista depende de uma série de fatores, a 
começar pelo seu planejamento. Entrevistas improvisadas, sem que o 
entrevistador tenha dado ao menos uma vista no currículo, correm o risco de 
serem evasivas. 
A competência pessoal do entrevistador, evidentemente, é ponto crítico 
de sucesso em qualquer entrevista. A esse respeito, Gil (2001) faz a seguinte 
consideração: 
 
A eficácia da entrevista tem muito a ver com a competência técnica do 
entrevistador. Muitos deles reduzem a entrevista a um simples bate-papo, 
sem qualquer planejamento prévio e sem uniformidade, o que concorre para 
a limitação de seu valor enquanto instrumento rigoroso de seleção. 
Outra particularidade crítica na entrevista é a subjetividade a que ela está 
sujeita por parte de qualquer entrevistador. “O problema da subjetividade 
constitui, sem dúvida, a mais séria limitação da entrevista. A avaliação que o 
entrevistador faz do candidato depende muito de seu quadro de referência 
pessoal, o que dificulta a obtenção de dados uniformes” (GIL, 2001). 
 
Para assegurar que a entrevista resulte em observações seguras e confiáveis, 
sugerem-se os seguintes cuidados: 
 
21 
a) Análise do currículo e/ou laudo do candidato, geralmente feita 
pelo entrevistador(a), destacando pontos relevantes, baseados no perfil 
requerido, os quais constituirão a base da entrevista; 
b) Elaboração do roteiro da entrevista, listando-se as abordagens 
essenciais; 
c) Escolha de local apropriado para que o candidato sinta-se à 
vontade e o entrevistador não esteja sujeito a interrupções; 
d) Condução da entrevista. 
 
4.7 A condução da entrevista 
Considerando-se que a entrevista foi devidamente planejada, as 
perguntas serão colocadas naturalmente pelo entrevistador, nos momentos 
mais apropriados, ampliando-se as chances de a entrevista tornar-se agradável 
para ambas as partes e, sobretudo, rica em informações. O entrevistador deve 
utilizar algumas técnicas de entrevista, objetivando extrair respostas de 
qualidade. Gil (2001) oferece a seguinte sugestão: 
a) As perguntas que requerem respostas “sim” ou “não” devem ser 
evitadas, porque desencorajam o candidato a falar. 
b) As perguntas que exigem respostas elaboradas (“Qual sua 
opinião a respeito do vale-refeição?”, por exemplo) são recomendadas para 
fazer o candidato falar. 
c) Não devem ser feitas perguntas que induzam a respostas 
predeterminadas. 
d) As perguntas hipotéticas (do tipo “e se”, “caso”) ajudam na 
compreensão das habilidades intelectuais do candidato. 
e) Devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na 
defensiva. 
f) Deve-se formular uma pergunta de cada vez. 
g) As perguntas devem ter um propósito definido. 
h) As perguntas de longa resposta ajudam a observar e a avaliar o 
candidato. 
i) Convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, 
com ampla liberdade de expressão. 
 
A função do entrevistador é conduzir a entrevista, e isso significa que ele 
deve falar o mínimo necessário. Seu tempo deve ser dedicado a observar os 
mínimos detalhes da fala do candidato, a fim de não perder informações 
relevantes. Anotações devem ser feitas com naturalidade para não desviar a 
atenção do entrevistado. 
 
 
 
22 
4.8 Entrevistas coletivas 
 
Uma técnica muito adotada por empresas é a entrevista coletiva: geralmente, 
um representante do RH, o gestor requisitante e os gestores convidados entrevistam 
um único candidato. Algumas vantagens são expressivas, como: 
 
a) maior quantidade de informações por parte do candidato; 
b) maior qualidade de perguntas e análise de respostas: enquanto 
um entrevistador pergunta, os demais analisam e formulam novas 
perguntas; 
c) comprometimento na escolha; como a escolha será decidida pelo 
“comitê”, é natural que haverá o comprometimento coletivo. 
 
O sucesso no emprego da entrevista coletiva dependerá do preparo dos 
entrevistadores, o que implica o cumprimento de todas as etapas já 
comentadas: planejamento, análise prévia do currículo do candidato, 
organização de local etc. 
A entrevista coletiva é altamente recomendável para cargos em que 
competências como facilidade de expressão, controle emocional, resistência à 
pressão sejam destacadas. 
 
 
4.9 Entrevistas com foco em competências 
 
A técnica de entrevista com foco em competência tem sido amplamente 
utilizada nas organizações, trazendo contribuições importantes para a melhor 
segurança na contratação de novos colaboradores. 
Ela está baseada na suposição de que comportamentos passados 
tendem a se repetir no futuro. Nessa linha, o entrevistador conduz a entrevista 
investigando situações ou experiências reais vividas pelo candidato, com a 
finalidade de avaliá-las em relação às competências requeridas para a função 
a ser ocupada. As perguntas utilizadas na entrevista por competência devem: 
 
a) ser claras e objetivas; 
b) ser abertas e específicas; 
c) ter foco nas competências requeridas para a função; 
d) utilizar o verbo de ação no passado; 
e) investigar como aconteceu determinada ação. 
 
Alguns exemplos: 
a) “Conte-me um projeto que você conduziu pessoalmente e como 
foi o resultado”. 
 
23 
b) “Relate uma grande ideia que você tenha dado e como foi a sua 
aplicação”. 
c) “Relate o conflito mais difícil que você teve que lidar como gestor 
e como se saiu”. 
d) “Conte-me sobre mudanças que você implantou na sua rotina de 
trabalho”. 
 
 
4.10 Avaliação e conclusão da entrevista 
 
Encerrada a entrevista, é o melhor momento para se fazer a avaliação e a 
conclusão dela, uma vez que as informações estão frescas na memória dos 
entrevistadores. Um bom exercício consiste em listar todos os pontos positivos, 
percebidos durante a entrevista, e os restritivos, sem perder o foco naquilo que é 
relevante para a ocupação do cargo (perfil do cargo). Nesse momento, o entrevistador 
deve tomar todo o cuidado para afastar qualquer tendência de utilizar valores 
pessoais. 
 
 Testes práticos e teóricos 
 
Testes são recursos valiosos para subsidiar a escolha do candidato e 
reduzir os riscos de contratações equivocadas. Os mais comuns são: 
 
a) Testes práticos 
 
São recomendados para funções de natureza operacional, nos quais devem 
ser observados aspectos como destreza manual e habilidades específicas, como, por 
exemplo, o desenvolvimento de uma planilha Excel, para um candidato a uma função 
administrativa; uma operação em um torno mecânico etc. 
 
b) Testes teóricos 
 
São recomendados para funções de natureza intelectual, com o objetivo de 
identificar o nível de atualização do candidato em relação a determinado tema, 
naturalmente relacionado à função a ser ocupada. 
A elaboração de um texto sobre um tema específico, além da visão que o 
candidato revela sobre ele, dará ao selecionador impressões sobre a habilidade de 
escrita, gramática etc. 
 
 
 
24 
c) Testes psicométricos 
 
É a medida objetiva e estandardizada de amostra do comportamento. 
Geralmente refere-se a capacidades, aptidões, interessesou características do 
comportamento humano, e envolve a determinação do “quanto”, isto é, da quantidade 
de presença daquelas aptidões. (CHIAVENATO, 1995). 
Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais que podem ser 
físicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o que varia e quanto varia a aptidão 
do indivíduo, tomada como padrão de comparação, em relação ao conjunto de 
indivíduos. 
Alguns exemplos: IFP (Inventário Fatorial da Personalidade), que avalia a 
personalidade; HTP (teste projetivo: desenho de casa, árvore, pessoas etc.), que 
manifesta algum aspecto da história do indivíduo ou da sua personalidade. 
Naturalmente são testes aplicáveis exclusivamente por psicólogos. 
 
d) Dinâmica de grupo 
 
A grande contribuição da aplicação de técnica de dinâmica de grupo na seleção 
de candidatos é que ela permite aos avaliadores (representante do RH, requisitante e 
outros convidados) observar o candidato em ação, demonstrando, na prática, as 
habilidades e as atitudes que projeta. 
O sucesso, no entanto, dependerá da adequada formulação do tema para 
discussão ou jogo colocado para o grupo. A simulação deverá provocar o surgimento 
de informações que estejam na base do processo seletivo: o perfil de competências 
do cargo. 
A dinâmica poderá ser aplicada no início do processo seletivo, quando houver 
uma quantidade razoável de candidatos. Nesse caso, ela deverá ser utilizada como 
triagem, ou seja, descartando os candidatos visivelmente não alinhados ao perfil da 
vaga. 
A aplicação da dinâmica na fase final do processo é adequada quando houver 
uma quantidade de candidatos, já aprovados nas fases anteriores do processo, 
portanto qualificados para a ocupação. A aplicação da dinâmica ajudará o requisitante 
a tomar a decisão da escolha. 
 
Algumas recomendações para a utilização da técnica: 
 
a) Estabelecer objetivos claros – resultados preestabelecidos. 
b) Definir como serão medidos os resultados. 
c) Identificar os participantes: cargo, nível cultural, habilidades destacadas. 
d) Disponibilizar material de apoio. 
e) Definir espaço apropriado; 
f) Estabelecer tempo de aplicação. 
 
25 
 
5 Subsistema de relações trabalhistas 
 
Trata-se de uma atividade normativa que começa com a assinatura do contrato 
de trabalho e se encerra com a homologação da rescisão contratual. Nessa trajetória, 
incluem-se os pagamentos, as férias, as licenças, as normas e os regulamentos, as 
questões trabalhistas e sindicais. 
A CLT e as convenções sindicais são os principais documentos legais que 
regem esse subsistema. São atividades geralmente delegadas ao tradicional 
departamento de pessoal, por seu caráter normativo. 
 
5.1 Relações do trabalho 
 
As relações do trabalho são regulamentadas pelo direito do trabalho, ramo do 
direito que tem por objeto as normas, as instituições jurídicas e os princípios que 
disciplinam essas relações. Além disso, determinam os sujeitos e as organizações 
destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. As principais 
agendas do direito do trabalho são: 
 
I. Justiça do Trabalho 
 
A Justiça do Trabalho é órgão do Poder Judiciário Federal que processa e 
julga as ações trabalhistas. Podem recorrer à Justiça do Trabalho tanto 
trabalhadores como empregadores quando sentirem que seus direitos estão 
sendo prejudicados. Ela está estruturada em três níveis: 
 
 1º Juntas de Conciliação e Julgamento, que conhecem e 
decidem conflitos individuais mediante sentenças. 
 2º Tribunais Regionais do Trabalho, que atuam na segunda 
instância, apreciando recursos, depois de esgotadas as tentativas de 
negociação entre as partes. 
 3º Tribunal Superior do Trabalho, que atua na terceira e última 
instância. As decisões do TST são irrecorríveis. 
 
 
 
 
26 
II. Ministério Público do Trabalho 
 
É um ramo do Ministério Público da União que fiscaliza o cumprimento das 
leis trabalhistas por parte das empresas, atuando na defesa dos direitos dos 
trabalhadores, recebendo denúncias feitas por sindicatos ou por trabalhadores. 
Promove inquéritos civis ou ações judiciais com foco na defesa de interesses de 
trabalhadores, notadamente: 
 Questões de discriminação social. 
 Trabalho para portadores de deficiências físicas. 
 Liberdade e dignidade no trabalho. 
 Relações informais de trabalho, falsas cooperativas etc. 
 Combate ao trabalho forçado e ao trabalho infantil. 
 Mediação e arbitragem de conflitos trabalhistas. 
 Fiscalização do exercício do direito de greve. 
 
Outras figuras jurídicas das relações trabalhistas: 
 
III. Consolidação das Leis do Trabalho 
 
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) foi um marco na história das 
relações trabalhistas brasileiras. Criada em 1943, teve por objetivo consolidar 
todas as leis trabalhistas produzidas a partir de 1930, pelo então Governo Vargas. 
Além de consolidar leis, ela também criou outras. 
Constituída hoje por 922 artigos, a CLT ainda conserva na origem as 
características da presença e intervenção do Estado nas relações entre capital e 
trabalho, algo que é visto no mundo globalizado como entrave ao progresso das 
relações trabalhistas. Movimentos em prol de sua reforma têm sido ativados nas 
últimas décadas. 
 
IV. Contrato de trabalho 
 
O tema é tratado na CLT, do artigo 442 ao 456. No primeiro, ela define o 
contrato de trabalho como “acordo tácito ou expresso, correspondente à relação 
de emprego”. O contrato de trabalho é o principal documento que rege a relação 
de emprego. Nele são incluídas todas as tratativas resultantes da contratação. 
Algumas são básicas, como horário de trabalho, remuneração, cargo, período de 
experiência. 
Ainda trataremos de questões como: 
 Não exigência de comprovação de experiência prévia para a 
postulação de emprego por período superior a seis meses (art. 442-A). 
 “Poderá ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou 
por escrito e por prazo determinado ou indeterminado” (art. 443). 
 Contrato de Experiência (art. 445 – parágrafo único). 
 
27 
 Direitos trabalhistas em caso de falência (art. 449). 
 Readmissão e contagem de tempo de serviço (art. 453). 
 Anotações na Carteira Profissional (art. 456). 
 Entre outros. 
 
V. Convenção Coletiva do Trabalho 
Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual 
dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais 
estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas 
representações, às relações individuais de trabalho (art. 611 da CLT). 
Esse acordo, geralmente discutido anualmente por ocasião da data-base 
da categoria, tem força de lei, desde que as cláusulas que estavam no acordo não 
confrontem direitos previstos na legislação trabalhista, sob pena de nulidade. 
A legislação permite que a convenção coletiva tenha validade por até dois 
anos. 
O processo de negociação coletiva é originado a partir da apresentação de 
um rol de reivindicações por parte do sindicato dos trabalhadores, devidamente 
aprovados em assembleia da categoria. Fazem parte desse rol de reivindicações 
cláusulas econômicas e sociais. 
 
Cláusulas econômicas 
 Índice de reajuste da categoria. 
 Piso salarial da categoria. 
 Bonificações. 
 Participação nos lucros e resultados. 
 Percentuais de adicionais de horas extras. 
 Entre outros. 
Clausulas sociais 
 Garantia de emprego. 
 Abono de faltas. 
 Condições de Segurança. 
 Entre outros. 
Os acordos coletivos também preveem contribuições para os respectivos 
sindicatos, tanto por parte dos trabalhadores como dos empresários, como forma 
de custear as entidades representativas. 
Não havendo sucesso na negociação coletiva, as partes podem ingressar 
com ação junto ao Tribunal Regional do Trabalho (dissídio coletivo), para que este 
decida o impasse, o que é feito por um instrumento chamado Sentença Normativa. 
 
 
 
28 
VI. Greve 
Greve é a suspensão coletiva, temporária e pacífica,total ou parcial, de 
prestação pessoal de serviços a empregador (art. 2º da Lei n.º 7.783/89). Pode 
ocorrer de forma geral (toda a categoria) ou isoladamente. 
Entraves nas negociações coletivas podem resultar em greves gerais de 
categorias. Em se tratando de greve geral de uma categoria, sua legitimidade 
dependerá de aprovação obtida por meio de assembleia geral da categoria e 
condições específicas definidas em lei. 
 
VII. Direitos trabalhistas 
A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT– garante aos trabalhadores 
uma série de direitos trabalhistas. Dentre os mais destacados, estão: 
 Carteira de trabalho assinada. 
 Repouso semanal remunerado (uma folga por semana). 
 Salário até o quinto dia útil do mês subsequente. 
 13º salário. 
 Férias anuais de trinta dias, com adicional de um terço. 
 Vale-transporte, com participação financeira do trabalhador de, no 
máximo, 6% do salário. 
 Licença-maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 
cinco meses depois do parto. 
 Licença-paternidade de cinco dias corridos. 
 FGTS: depósito de 8% da remuneração auferida no mês. 
 Horas extras pagas com adicional de 50% em relação à hora 
normal. 
 Garantia de 12 meses em caso de acidente. 
 Irredutibilidade salarial. 
 Jornada de trabalho semanal de, no máximo, 44 horas. 
 Adicional noturno, com acréscimo de 20% sobre o valor da hora 
normal, para jornadas entre 22h e 5h. 
 Três dias consecutivos de abono em caso de casamento. 
 Um dia de abono por ano em caso de doação de sangue. 
 Dois dias de abono em caso de alistamento militar. 
 Dois dias de abono em caso de morte de parente próximo. 
 Abono de faltas ocasionadas por doenças, mediante 
comprovação. 
 Aviso-prévio de 30 dias em caso de demissão. 
 Seguro-desemprego. 
 
Esse rol de direitos pode ser acrescido de outros, assegurados pelas 
convenções coletivas de trabalho de cada categoria profissional em particular. 
 
 
 
29 
5.2 Relações de trabalho na prática 
 
No âmbito das empresas, o gerenciamento das relações trabalhistas 
geralmente está delegado ao tradicional departamento de pessoal (DP). 
Ao DP compete assegurar que o vínculo empregatício seja mantido dentro dos 
mais perfeitos quesitos legais, cumprindo e fazendo cumprir os ditames da CLT, das 
Convenções Coletivas e legislação complementar. 
Os regulamentos internos que focam a disciplina, as orientações aplicáveis à 
política salarial, segurança e pagadoria estão sob a guarda do DP. Além disso, o setor 
atua, mesmo no desligamento do trabalhador, em caso de litígio trabalhista. 
 
6 Subsistema remuneração 
 
Salário é fonte de motivação? 
Para a maioria dos especialistas ou estudiosos em gestão de pessoas, 
predomina o entendimento de que salário não é fator motivacional. 
Independentemente do caráter legal, que é o da contraprestação por serviços 
prestados, o salário serviria tão somente como pano de fundo para a sustentação de 
outras fontes motivacionais, como perspectivas concretas de carreira, bom ambiente 
organizacional e reconhecimento. 
Nessa linha, Chiavenato (2010) define salário como: 
 
[…] uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em 
troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável -, a pessoa empenha 
parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma 
atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização[…] Na 
prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo 
de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa 
e a satisfação de sua hierarquia de necessidades individuais. 
 
A expressão “hierarquia de necessidades individuais” remete à conhecida 
“Hierarquia das Necessidades” de Mazlow (quadro 1) e a dos “Fatores Motivadores e 
Higiênicos”, de Herzberg (quadro 2). Reproduzimos trechos do capítulo “Salário e 
Motivação”, de Pontes (1998), em que ele comenta ambas as teorias: 
 
Para Mazlow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco, 
dentro de uma escala na qual, a partir do momento em que temos uma 
necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator motivador 
de nossas atitudes, até atingir a satisfação de todas elas. Mas, mesmo tendo 
atingido a satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra deixar 
de ser satisfeita, esta assume papel preponderante, tornando imprescindível 
a sua satisfação. Associando a teoria de Mazlow à nossa questão de salário, 
como fator de motivação, observamos que, indiretamente, este contribui, é o 
pano de fundo, para a satisfação dessas necessidades. É através dele que 
temos assegurada a satisfação de nossas necessidades básicas 
independentes da empresa, tais como moradia, alimentação etc. […] O 
 
30 
salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho 
de seu funcionário. Associado ao plano de carreiras, se bem administrado 
pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser não 
propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos 
fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento 
profissional e trabalho executado estando estritamente ligado a esses. 
 
Quadro 1. Maslow. “A teoria de motivação de Humana” 
 
 
“A teoria de motivação de maslow, 1954” 
 
Em relação à teoria de Herzberg: 
 
Através da teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do 
salário que está tão intimamente ligado à satisfação das necessidades humanas. 
Herzberg divide os fatores em higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos 
abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de 
trabalho, relacionamento com os superiores, benefícios sociais e salários, que são 
vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando de acordo com as 
aspirações dos funcionários, atingir um estado máximo de não satisfação. Já os 
fatores motivadores, que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, 
e abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida, 
reconhecimento e progresso profissional, levam os funcionários de estados de não-
satisfação ao de satisfação”. Portanto, podemos concluir que o salário não é fator de 
motivação quando analisado isoladamente. A troca fria de produção por salário não 
gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho e o 
empregado busca a garantia de sua sobrevivência. 
MASLOW – Hierarquia das Necessidades
À medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro...
TEORIAS MOTIVACIONAIS
Fisiológicas: alimentação, vestimenta, fome, sono, sede, sexo
Segurança: Emprego, salário, aposentadoria
Sociais: Relacionamento, aceitação
no grupo, convívio, amigos
Estima: Reconhecimento, 
status, Prestígio, amor próprio
Auto-realização:
Realização do potencial
“Não teríamos o desejo de 
compor músicas ou criar sistemas 
matemáticos ou estar bem 
vestidos [...] se estivéssemos 
morrendo de sede”
(Maslow, 1954)
 
31 
 
 
 
 
Polêmicas à parte, a verdade é que ninguém trabalha de graça. Por sua vez, 
as empresas buscam desenvolver políticas para recompensar adequadamente seus 
colaboradores como forma de estimulá-los à melhor produtividade e a retê-los. 
Se salário não é fonte de motivação, ele pode transformar-se em grande fonte 
de desmotivação quando os recursos financeiros são percebidos pelos funcionários 
como incoerentes e injustos. Quadros como esse afetam a autoestima dos 
trabalhadores, levando-os a um processo de desinteresse e pouco apego ao trabalho. 
Sob esse prisma, Resende (2002) contribui com o seguinte comentário: 
 
Mas [sic] o problema não reside em queixa do valor relativo do cargo, nem no 
valor do salário comparado com o do mercado. Os empregados reconhecem 
que a maioria das empresas tem isto bem arrumado. Regra geral, estão 
satisfeitos também com o plano de benefícios. No entanto, estão, de modo 
geral, insatisfeitos com os critérios e os processos de remuneração […]. A 
maioria das pessoasé sensata e entende as limitações de um plano de 
cargos e salários das empresas. Regra geral, elas querem critérios justos e 
transparentes. Desejam ter seu valor individual recompensado. Elas querem, 
de modo especial, conhecer suas possibilidades e perspectivas de evolução 
profissional. 
 
 
TEORIAS MOTIVACIONAIS
HERZBERG – Fatores Higiênicos e Motivadores
Higiênicos
Se presentes, não causam insatisfação, 
mas não chegam a causar satisfação
Motivadores
Se presentes, causam satisfação. Se 
ausentes, não causam satisfação mas não 
chegam a causar insatisfação
• Boas condições de Trabalho • Realização Profissional
• Pagamento salarial em dia • Reconhecimento das realizações
• Justiça na remuneração • Trabalhos desafiantes
• Padrões claros e estáveis de 
supervisão e organização
• Status
• Operações bem coordenadas • Definição precisa de responsabilidade
• Suficiente de informações • Participação nas decisões
• Comunicação adequada
 
32 
Praticar políticas justas, equilibradas e eficazes deve ser visto como o principal 
objetivo das organizações que reconhecem a importância do papel das pessoas no 
contexto do negócio. 
 
A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. 
Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A 
construção de um plano de remuneração requer certos cuidados, pois 
provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos 
seus efeitos e consequências. O desenho do sistema de remuneração 
oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização 
para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado 
e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo 
que a envolve (CHIAVENATO, 2010). 
 
A atividade de administrar salários nas organizações, de modo geral, tem os 
seguintes objetivos: 
1. Atrair talentos para a organização. 
2. Reter talentos, por meio de política salarial (e outras) eficazes. 
3. Estimular a produtividade individual, por meio de estímulos salariais e 
reconhecimento. 
4. Distribuir adequadamente a “massa salarial”, reduzindo focos de insatisfação 
por desigualdades equivocadas. 
5. Manter equilíbrio com o mercado de trabalho (externo). 
6. Garantir o cumprimento da legislação trabalhista e convenções coletivas do 
trabalho. 
7. Manter a folha de pagamento (remuneração e encargos) compatível com o 
orçamento empresarial. 
 
6.1 Conceitos gerais aplicados ao tema 
 
Salário 
Representa o valor fixado no contrato de trabalho. É chamado também de 
salário nominal. É o valor referencial para efeito de cálculos. 
 
Remuneração 
É a soma dos rendimentos totais auferidos em um determinado período 
(geralmente mensal). Inclui, além do salário nominal, adicionais como horas extras, 
adicional de insalubridade, comissões, bônus etc. Os descontos legais (INSS, Imposto 
de Renda) incidirão sobre a sua totalidade. O FGTS é calculado sobre a remuneração 
e não sobre o salário nominal. 
 
Encargos trabalhistas 
São os encargos que incidem direta ou indiretamente sobre a folha de 
pagamento das empresas (soma das remunerações individuais) e é arcado por elas. 
Vide quadro 3. 
 
33 
 
Remuneração funcional 
É a forma tradicional de se remunerar, praticada pelas empresas. 
 
Paradigma 
Cargos similares: mesma atividade, mesma importância. 
 
Tarefa s 
São as diversas atividades, não necessariamente definidas no contrato de 
trabalho, que são executadas por um funcionário durante o expediente. Exemplo: (1) 
atender telefones e transmitir recados; (2) recepcionar visitantes e encaminhá-los aos 
seus destinos; (3) conferir contas telefônicas mensais. 
 
Função 
Refere-se ao conjunto de tarefas sob a responsabilidade de um funcionário. 
 
Cargo 
O título que se dá à função. No exemplo, “recepcionista”. A denominação do 
cargo é da competência exclusiva das empresas. Normalmente elas seguem as 
denominações mais comuns no mercado como forma de facilitar pesquisas salariais. 
Descrição de Cargos 
É a descrição formal das funções atribuídas a cada um dos cargos existentes 
na organização. Costuma registrar os pré-requisitos para a sua ocupação e 
competências requeridas. 
 
6.2 Modelos de remuneração 
 
I. Remuneração funcional 
É o modelo tradicional, praticado pela maior parte das organizações ainda nos 
tempos atuais. Ainda, porque ele está gradativamente cedendo espaço para modelos 
que mais se adaptam ao atual cenário econômico mundial, profundamente mudado a 
partir de meados de 1980. 
Resende (2002) afirma que os fundamentos consagrados pelo modelo 
funcional estão enraizados na era tecnicista de administração de cargos e salários, 
período em que se dava grande ênfase ao enfoque técnico, metodológico e normativo, 
mas pouca atenção aos fatores conjunturais e organizacionais. 
 
 
 
34 
Em síntese: ele é baseado exclusivamente nas descrições de cargo e na 
hierarquia estampada nos organogramas, os quais sugerem uma visão reducionista 
da realidade organizacional. De acordo com Wood Jr. et al. (1995): 
 
[…] a lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de remuneração vê a 
organização como retratada pelo organograma formal. Seus pressupostos 
fundamentais são os seguintes: 
 Existe uma linha de autoridade claramente definida; 
 As atividades principais estão definidas por normas e procedimentos 
escritos; 
 As responsabilidades e atribuições individuais são conhecidas e pouco 
variam com o tempo. 
 
Ocorre que as transformações que as empresas estão sofrendo as colocam 
cada vez mais distantes desses pressupostos. 
Wood Jr. et al. (2004) nos oferece um retrato dos fundamentos da remuneração 
funcional e suas tendências (quadro 4). 
 
 
Quadro 4 
Item Fundamento Tendência 
Estrutura organizacional 
 Hierarquia rígida. 
 Modelos flexíveis. 
 Elevado número de 
níveis hierárquicos. 
 Poucos níveis 
hierárquicos. 
 Ascensão salarial por 
meio de promoções. 
 Ascensão salarial por 
meio do desenvolvimento 
profissional. 
Amplitude de ação  Restrita e bem 
definida. 
 Ampla e mal definida. 
 Varia em função do 
perfil do profissional. 
Definição de 
responsabilidades  Clara. 
 Difusa. 
 Orientação para a 
visão e objetivos 
compartilhados. 
Processo decisório 
 Papéis e forma de 
tomada de decisão bem 
definidos. 
 Contingencial. 
Fonte: Wood (2004). 
 
 
 
35 
Especialistas de RH e autores são unânimes ao afirmar que o modelo 
tradicional não deve ser eliminado sumariamente. Seu componente técnico é 
perfeitamente utilizável para a construção de estruturas salariais; o que deve ocorrer 
são adaptações conceituais. A esse respeito, Resende (2002) conclui: 
 
Com isso se quer dizer que os princípios e métodos dos planos de cargos e 
salários tradicionais continuam válidos, mas não representam agora a parte 
mais importante da atividade. As palavras de ordem são: adequação, 
integração, flexibilidade e oportunidade, mantendo as bases técnicas. Há 
muito o que mudar em termos de conceitos, técnicas e instrumentos na 
construção de planos de cargos e salários ou remuneração e carreira. De 
modo especial, três: (1) A substituição do conceito de aumento de mérito pelo 
de remuneração por competência; (2) O aperfeiçoamento da descrição de 
cargos para torná-la um instrumento útil; (3) A introdução do conceito de 
carreira horizontal. 
 
O modelo tradicional é estruturado nas seguintes bases: 
 
 Análise de cargo – estudo preliminar originado a partir de coleta de dados 
de cada função, junto a seus ocupantes. 
 Descrição de cargo – exposição ordenada das tarefas que compõem o 
cargo. Sua redação deve responder às seguintes perguntas: “o que faz”, 
“como faz”, “para que faz”. As descrições trazem, também, as 
especificações do cargo que são os requisitos necessários (aptidões, 
conhecimentos, competências) que o ocupante deve possuir. 
 Avaliação de cargo – atribuição de um valor relativo a cada cargo, com o 
objetivo de identificara “hierarquia dos cargos” dentro de uma escala de 
valores. Os métodos mais utilizados pelas empresas são os chamados 
“sistemas de pontos”. 
 Pesquisa salarial – realizada entre empresas que competem no mesmo 
mercado de trabalho, para apurar o seu comportamento e tendências. É 
uma fase fundamental para as empresas definirem suas estratégias de 
retenção. 
 Estrutura e política salarial – fase culminante do processo, em que são 
definidos “curva salarial”, tabelas salariais, enquadramentos e projeções de 
custos. Além disso, definem-se as políticas e os procedimentos que irão 
balizar as ações salariais internamente. 
 
II. Remuneração estratégica 
 
As empresas buscam novas e mais eficazes formas de estimular o vínculo entre 
elas e seus colaboradores, especialmente para incrementar o desempenho individual 
e coletivo relacionado a questões como qualidade, produtividade, foco no cliente, 
trabalho em equipe e outros. 
As diferentes soluções encontradas fazem parte do modelo de remuneração 
estratégica, contraponto da remuneração funcional. 
Mesmo com alguns insucessos – muitos deles em razão de imposições e de 
limitações legais –, a remuneração estratégica tem trazido importantes contribuições 
 
36 
aos ambientes organizacionais. Neste capítulo vamos retratar as principais formas de 
remuneração estratégica: 
 
 Remuneração por habilidades 
 
Essa estratégia recompensa as pessoas não por um trabalho específico, mas 
pelos conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho. À medida que os 
empregados adquirem mais habilidades, tornam-se recursos mais flexíveis (GIL, 
2001). 
Na medida em que o trabalhador consegue avançar no seu nível de habilidade, 
avança também progressivamente em termos de recompensa financeira (MARRAS, 
2004). 
Segundo Gil (2001): 
 
a remuneração por habilidades não constitui um abandono radical das 
abordagens tradicionais de remuneração. Embora, com sua implantação, os 
empregados notem alguma mudança real em sua remuneração, esta 
continuará a ser feita praticamente da mesma maneira. 
 
Wood Jr. (2004) registra que o surgimento dessa forma de remuneração é 
consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios que resultou 
em uma série de tendências registradas desde a década de 1990 nas empresas: (1) 
estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos e, 
consequentemente, maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para 
indivíduos e grupos; (2) valorização do trabalho em equipe; (3) aumento da exigência 
da multifuncionalidade e visão sistêmica; (4) foco no aperfeiçoamento contínuo; (5) 
pressão para redução de custos. 
 
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de um sistema de remuneração por habilidades 
Vantagens Desvantagens ou restrições 
 O foco da função é substituído 
pelo foco na pessoa, o que potencializa 
o desenvolvimento individual. 
 Nas funções gerenciais ou 
técnico-administrativas, a definição de 
habilidades é relativamente abstrata. 
 Flexibilidade e maior 
adaptabilidade das pessoas a alterações 
de processos e modelos de gestão. 
 Exige cuidados especiais na 
aplicação da legislação trabalhista, 
especialmente nas questões de 
isonomia salarial. 
 
 
 
37 
Dois pontos críticos de sucesso dessa modalidade de remuneração estão 
concentrados em duas vertentes de RH: 
a) Eficácia no processo de seleção de profissionais, no sentido de priorizar a 
contratação de pessoas rigorosamente alinhadas ao perfil de habilidades da empresa. 
b) Investimentos concentrados na área de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas, para a realização de programas técnicos e comportamentais igualmente 
alinhados ao perfil de habilidades da empresa. 
 
 Remuneração por competências 
É uma evolução natural do modelo de Remuneração por Habilidades. Enquanto 
este é mais aplicável aos grupos operacionais, pela maior clareza na identificação e 
observação de determinadas habilidades, o modelo por competência é mais 
apropriado aos cargos de gestão ou administrativos, caracterizados pela presença de 
abstração, incertezas, criatividade, entre outras características, com ligações mais 
diretas com a estratégia da organização. 
Wood Jr. et al. (2004) reproduz definições de especialistas para definir o 
conceito de competências: 
 
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, correlacionadas 
que afeta uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona 
com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões 
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e de 
desenvolvimento (Parry, Scott B.). 
Características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, 
habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Competências 
envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que se relacionam 
com o trabalho (Ledford Jr., Gerald E.). 
Para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três 
testes: (1) Valor percebido pelos clientes. (2) Diferenciação entre 
concorrentes… (3) Capacidade de expansão (Prahalad, C. K. e Hamel, G.). 
 
A remuneração por competências na prática, segundo Gil (2001), define 
que os salários são diretamente vinculados a um processo de certificação, no 
qual o empregado precisa demonstrar sua competência. Os aumentos de 
salário, por sua vez, não estão vinculados à promoção, como acontece nos 
sistemas tradicionais. As principais vantagens da Remuneração por 
Competências podem ser: 
 
 
38 
 
Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de um sistema de remuneração por habilidades 
Vantagens Desvantagens ou restrições 
 Melhor entendimento da 
organização. 
 Menos indicado para funções de 
caráter operacional. 
 Disseminação do conhecimento 
junto aos colaboradores. 
 
 Flexibilidade, agilidade, inovação e 
velocidade. 
 
 Compromisso dos gestores na 
gestão efetiva e no desenvolvimento de 
equipes. 
 
 Menor imposição da legislação 
trabalhistas, uma vez que no nível de 
aplicação (gestores, administrativos), as 
funções e o número de cargos com 
paradigmas é menor. 
 
 
 Remuneração variável 
Uma das formas mais tradicionais de se praticar remuneração variável é 
o comissionamento. As funções comerciais – vendedores em particular – são o 
melhor exemplo, consistindo em um pagamento fixo acrescido de comissões de 
acordo com os resultados alcançados em um determinado período: mensal, 
trimestral etc. 
Esse modelo também é utilizável para remunerar equipes, de acordo com 
o atingimento de resultados pré-definidos. 
Há um crescente movimento das empresas no sentido de remunerar 
funções estratégicas de forma variável: comissões, bônus, participação 
acionária, participação nos lucros etc. 
De acordo com Chiavenato (2010), os nomes atribuídos mudam conforme 
a empresa: pay for performance, remuneração variável ou flexível, participação 
nos resultados, gain sharing, salário flexível. Na sequência, o autor acrescenta 
que: 
 
o desenho do programa também varia, mas o objetivo é sempre o mesmo: 
fazer do executivo ou colaborador um aliado e um parceiro nos negócios da 
empresa. Esse modelo de remuneração coloca por terra os mitos sagrados 
que sempre comandaram a administração salarial, como tempo de casa, 
lealdade ou formação escolar. Com a remuneração variável, passam a 
dominar outros critérios, como resultados, competência, criatividade, 
inovação, espírito empreendedor, valor agregado pelas empresas. 
 
39 
 
Daremos, neste capítulo, atenção especial a uma forma de remuneração 
variável que cresce rapidamente no mundo empresarial: a Participação nos 
Lucros ou Resultados (PLR). 
 
6.3 Participação nos lucros ou resultados (PLR) 
 
O tema não é novo. Ele está presente na Constituição Brasileira desde 
1946, tendo ficado “adormecido” até 1994 quando, já sob os efeitos da abertura 
econômica brasileira, a PLR surgiu como uma alternativa para vincular os 
trabalhadores, de forma mais comprometida, aos resultados das empresa. 
A primeira Medida Provisória