GESTAO E LIDERANCA - F6-compactado

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GEsTÃo 
eLiDErANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE
Curso
Formação 
e Gestão de 
Equipes Campeãs: 
missão, valores, 
comprometimento
mEiriJANE ANAsTáCio 
BArATA GoNZáLEZ
6
FAsCÍCuLo
Apresentação
1. Definição de equipes de trabalho
2. Composição das equipes de trabalho
3. Ápice da questão do alto desempenho 
4. Novos cenários, novos desafios 
Referências
83
84
85
89
91
95
sumário
83
Devido à magnitude e à velocidade das 
mudanças ambientais, econômicas, tecno-
lógicas, sociais, políticas, culturais e mais re-
centemente de saúde pública, boa parte das 
empresas – pequenas, médias ou grandes 
– estão transformando suas estruturas, seus 
sistemas organizacionais, seus métodos e 
seus processos de trabalho. As estruturas 
tradicionais, centralizadas, verticais e hie-
rarquizadas em torno do conceito de postos 
de trabalho, tendem a ser substituídas por 
confi gurações descentralizadas, horizontais 
e em forma de rede, cujos “nódulos” têm um 
elevado grau de autonomia e se encontram 
interconectados de modo contingente. Nes-
ses modelos voláteis de organizações, os di-
ferentes tipos de grupos e equipes de traba-
lho constituem suas principais células e são 
mais do que nunca fundamentais para a ob-
tenção dos resultados esperados. (Gil, 2020).
Vamos tratar, neste fascículo, de equi-
pes que trabalham com empresas e insti-
tuições, de equipes que estão atuando nes-
se mercado com cenários tão desafi adores.
APrEsENTAÇÃo
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE84
1
O trabalho de equipe é uma forma de atividade coletiva que com-preende a interação, a interde-pendência, a coordenação e a 
cooperação dos membros, orientada para o 
alcance de metas ou objetivos e cujo resulta-
do tem um caráter grupal. É considerado que 
o trabalho em equipe é efi caz quando dita 
atividade provoca um resultado emergen-
te que excede a contribuição de qualquer 
membro e a soma de todas as contribuições 
logra a sinergia. Isso implica que o resultado 
grupal é superior (em quantidade) ou dife-
rente (em qualidade) frente a mera soma das 
contribuições dos membros que compõem a 
equipe. (Gil y Alcover, 2003)
Equipes pequenas
Uma equipe pequena pode ser defi nida 
como um sistema adaptado e caracterizado 
por uma interação e pela interdependência 
mútua entre os membros que a compõem, 
com projetos a realizar e usando, na maio-
ria das vezes, determinada tecnologia. Elas 
têm uma identidade compartilhada. (Mc-
Grant y Argote, 2001)
DEFiNiÇÃo DE EQuiPEs 
DE TrABALHo
Na prática, essas características impli-
cam que os membros das equipes contem 
com objetivos compartilhados em relação 
a seus trabalhos. Necessariamente irão 
atuar entre eles. Desempenham, geralmen-
te tarefas defi nidas e diferentes.
Ao longo dos anos, qual é 
o foco? (González, 2011)
 • A década de 1980 foi o período em que 
se começou a falar de uma forma mais 
contundente sobre metas.
 • Na década de 1990 houve um boom em 
torno da fi gura do líder.
 • Na atualidade a ênfase tem sido dada
às equipes. 
No cenário atual, estamos presencian-
do a todo momento situações em que o lí-
der se posiciona como o back do time, e as 
equipes que estão no front são as que assu-
mem o protagonismo. Sabemos que o back 
parado de um time é importantíssimo, mas 
os “louros” estão sendo mais do que nunca 
outorgados às equipes.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 85
As equipes são basicamente com-postas por: pessoas, processos, recursos, cultura organizacional e ambiente externo.
Para que essa equipe seja verdadeira-
mente campeã, é necessário acertar na 
seleção das pessoas e nos recursos forneci-
dos a elas, para que possam trabalhar mini-
mamente bem, atuando no entorno onde 
estão inseridas ou no ambiente virtual em 
que se propõe atuar. A cultura organiza-
cional também será um fator fundamental 
para o bom ou mau desempenho do time e, 
consequentemente, seus resultados fi nais.
Não há segredo, mas um passo a passo 
a ser seguido para poder nos aproximar-
mos mais do que é necessário para desen-
volver uma equipe vencedora. Tudo come-
ça na seleção da pessoa certa para ocupar 
a posição adequada do time. Além disso, 
é importante considerar que as equipes 
devem ser compostas por pessoas que te-
nham temperamento e jeito de ser comple-
2
ComPosiÇÃo DAs 
EQuiPEs DE TrABALHo
mentares. Nem opostos em demasia nem 
similares em excesso. Assim será mais fácil 
construir uma equipe multidisciplinar.
Os líderes podem infl uenciar positiva ou 
negativamente no resultado de performance 
das equipes – depende do estilo que adotam 
e do grau de liderança em que se encontram.
Estando com a equipe bem formada, o 
passo seguinte é desenvolver as estratégias 
e as ações, defi nir prazos e acertar as me-
tas e as recompensas que terão com cada 
venda de produto ou serviço. E um passo 
fundamental: cumprir com o prometido.
O trabalho em equipe se constitui em 
um fator contributivo para o aumento de 
performance e de resultados, principal-
mente quando se requer adotar mudanças 
e inovação, porque trabalhar em equipe é 
uma maneira de alcançar as estratégias da 
organização de modo mais efi caz – pois há 
a participação de todos – bem como uma 
forma mais rápida em termos de comuni-
cação e produção. 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE86
Os participantes das equipes devem ser 
engajados, mas, sem os recursos, eles não 
poderão ir muito longe. Podem até come-
çar dando um jeitinho, mas, nos primeiros 
meses, começarão a perder força. A energia 
vital já vai diminuindo e assim fi ca muito 
mais difícil chegar a resultados exitosos.
Recursos podem ser:
 • Ferramentas adequadas para realizar
o trabalho.
 • Ajuda de custo para transporte, alimen-
tação etc.
 • Utensílios que facilitem a comunicação 
com os potenciais clientes (tecnológicos 
ou físicos).
Com relação aos processos, esses cos-
tumavam ser o centro de atenção nos estu-
dos de rendimento e efi cácia das equipes. 
De umas duas décadas para cá, porém, 
vem diminuindo o grau de “onipresença”, 
mesmo que as nuanças que o envolvem 
ainda carreguem signifi cativa importância. 
Eles envolvem três aspectos: 1. cogniti-
vos, 2. emocionais e 3. comportamentais.
Os aspectos cognitivos referem-se à 
capacidade intelectual e técnica de cada 
membro da equipe. Referem-se, inclusive, 
ao quociente de inteligência (QI) de cada 
um. Os aspectos emocionais dizem res-
peito à inteligência emocional e ao grau de 
resiliência com que cada pessoa costuma 
agir diante dos obstáculos, sejam objeções 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
Fica a Dica
Na hora de selecionar:
• Você pode ensinar 
qualquer coisa a 
qualquer um, menos
a sorrir.
• Para medir o grau de 
resiliência das pessoas, 
coloque-as para 
desenvolver alguma 
atividade lúdica ou 
esportiva. Passamos 
a conhecer mais as 
pessoas quando elas 
estão em ação.
Fica a Dica
Na hora de selecionar:
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 87
interpostas pelo mercado, sejam condi-
ções de trabalho, sejam confl itos viven-
ciados no dia a dia. Quanto aos aspectos 
comportamentais, são o comportamento 
adotado nas situações de um modo geral. 
Por exemplo: um membro da equipe, quan-
do pressionado, reage de forma receptiva à 
crítica e passa a adotar novos modelos de 
enfrentamento dos desafi os? Ou se sente 
muito incomodado em recebê-la, levando 
para o lado pessoal e não conseguindo re-
agir positivamente melhorando sua perfor-
mance ou atitude? 
Tudo isso infl uenciará no processo e na 
condução das metas, tarefas e temas do 
dia a dia da equipe. 
Para ter um bom acompanhamento do 
processo, os gestores devem levar em conta: 
1. O que a equipe acha sobre a condu-
ção de determinado processo, tarefa 
ou situação? 
2. Com o que a equipe se motiva? Dos 
benefícios ofertados, quais são os 
mais efi cazes e os que mais contri-
buem para a motivação das pessoas 
que compõem a equipe? 
3. Como a equipe age diante das situa-
ções-problema, das adversidadesdo 
mercado e confl itos dentro da equi-
pe e da empresa?
Todos esses aspectos devem ser obser-
vados pelos gestores e, quando geram con-
As empresas perdem grandes mem-
bros e equipes muito boas são desfei-
tas, porque o que fora combinado com 
eles no início não foi cumprido. Assim, 
se prometeu, cumpra. 
“As pessoas não abandonam as 
empresas! Elas abandonam os maus 
líderes”. (Gil y Alcover, 2003).
SAIBA 
MAIS
fl itos ou riscos que comprometam o resul-
tado, devem ser encarados pela liderança 
e resolvidos por meio de análises das situa-
ções e conversas francas de “alinhamento” 
para que a equipe retorne ao ponto de sin-
tonia. Os feedbacks são fundamentais para 
o bom desempenho das ações propostas 
e revisão de procedimentos. Podem ser 
dados por meio de reuniões informais ou 
formais – em grupo os que forem positivos, 
e de forma individualizada quando se tra-
tam de aspectos a serem melhorados e que 
possam constranger o outro se realizado na 
presença de terceiros. 
Planejamento é outro ponto crucial na 
formação de equipes de alto resultado. 
Um grande gestor de vendas, ao ser 
indagado sobre como ele fazia para ter re-
sultados tão expressivos, bater tanta meta 
e receber tantas premiações, respondeu: 
“Eu planejo. Planejo todo o passo a passo, 
tento me antecipar às adversidades com 
que meus vendedores vão lidar. Me sento 
e planejo tudo. Depois compartilho com a 
equipe e revisamos o planejamento. Em se-
guida, planejo tudo de novo”.
E em tempos de pandemia, como pla-
nejar? O grande desafi o atual é fazer gestão 
num ambiente imprevisível. Em tempos de 
pandemia e pós-pandemia, não podemos 
querer que os planejamentos sejam tão re-
fi nados como antes, muito menos extensos. 
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Dois fatores têm feito a diferença no 
bom desempenho das equipes:
1. Confi ança da parte dos líderes nas 
pessoas das equipes e
2. Engajamento e comprometimento 
das pessoas que compõem os times.
Os líderes devem ter uma posição de 
focar nos resultados e não nas tarefas. Não 
cabe, num momento de estresse como o 
de isolamento social e pandemia, querer 
cobrar tal e qual se cobrava antes. As pes-
soas estão mais temerosas, inseguras e 
verdadeiramente desorganizadas. Mais do 
que nunca, o apoio é fundamental para que 
possam produzir minimamente bem.
Fica a Dica
Os líderes costumam ter 
pavio curto. E estão saindo 
do isolamento social 
sem pavio nenhum. É 
necessário que alguém os 
avise que não podem e não 
devem cobrar das equipes 
como costumava fazer. É 
importante ter consciência 
que as pessoas e, portanto, 
as equipes estão mais 
desorganizadas. Será mais 
recorrente certa confusão 
mental na elaboração das 
tarefas. Apoio, acolhimento 
e compreensão serão 
fundamentais para que 
as equipes mantenham o 
equilíbrio e cumpra suas 
tarefas adequadamente.”
(Inez Cozzo, neuropsicóloga)
Fica a Dica
Os líderes costumam ter 
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 89
O ponto crucial para que uma equi-pe atinja alta performance é o relacionamento e o bom clima entre as pessoas que fazem parte 
do grupo. Por isso, fi que atento e cuide bem 
desse quesito.
Catalisadores e Toxinas
Como em tudo na vida, há pessoas que 
atuam como catalisadores e outras que 
atuam como toxinas.
Catalisadores: são pessoas que têm fa-
cilidade de trabalhar em grupo e de com-
partilhar informações. Conseguem colocar 
os objetivos comuns em evidência em de-
trimento dos seus objetivos próprios e in-
dividuais. Trabalham com ética, sabendo 
respeitar direitos e deveres dos demais. 
Costumam ser mais resilientes e receber e 
dar críticas de forma, na maioria das vezes, 
construtiva.
Toxinas: são pessoas com alto grau de 
produtividade ou não, com capacidade 
de infl uenciar terceiros, direcionando-os 
3
áPiCE DA QuEsTÃo Do 
ALTo DEsEmPENHo
para suas opiniões. Geralmente têm difi -
culdades de compartilhamento das infor-
mações, sobretudo aquelas que não irão 
favorecer a sua performance individual. 
Na maioria das vezes, não apresentam a 
devida maturidade para receber críticas e 
levam as observações para o lado pesso-
al, difi cultando que os demais apontem 
sugestões ao seu trabalho. Atuam com co-
municação cruzada. Na maioria das vezes, 
têm baixa autoestima. 
Quanto mais catalisadores tivermos 
no time, melhores resultados aportare-
mos. Isso é óbvio. O que não é tão óbvio é 
como são danosas são as toxinas dentro 
das empresas.
De acordo com a autora Tereza Amábile, 
no livro O Princípio do Progresso, o que sa-
bemos das situações-problema são apenas 
a ponta do iceberg. O que está por baixo é 
o que consiste no grande risco. Para quem 
está inserido no time, confl itos velados e 
não resolvidos são os mais danosos para o 
bom resultado.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE90
Em relação ao bournout, que é a síndro-
me da exaustão emocional, é considerada 
uma enfermidade laboral há tempos e os 
danos causados à saúde são enormes.
Veja o exemplo: considere a glândula 
suprarrenal e o seu rim. Sob tensão, a su-
prarrenal libera cortisol e adrenalina, den-
tre outros hormônios. Esses são hormônios 
do estresse. Segundo a psicóloga Susan 
Andrew, bastam cinco minutos pensando 
em alguém que faz mal a você, que sempre 
coloca difi culdade frente a suas ideias e 
que torna sua vida na empresa mais difícil. 
A sua imunidade baixa em seis horas. Por-
tanto, cuide-se e procure se afastar das to-
xinas. Quando tiver de conviver com essas 
pessoas, procure alguns “desestressores” e, 
sempre que possível, esteja próximo a pes-
soas que fazem bem e contribuem para o 
seu bem-estar psicológico. 
Mais do que nunca, a imunidade não 
tem preço.
Precisamos refl etir sobre isso, pois as 
formas de trabalho estão mudando, a me-
todologia e a carga horária, mas os senti-
mentos não mudam.
Estamos na gestão do cuidado e preci-
samos ter um olhar mais cuidadoso para 
as pessoas que compõem as equipes e
as organizações.
Pessoas rudes demais e pessoas sen-
síveis demais não têm muita chance de 
ter alto desempenho por muito tempo. 
Em toda e qualquer situação, procure sair 
dos extremos.
Por isso, é importante se avaliar cons-
tantemente e cada um trabalhar sua auto-
estima. Ler e buscar informações também 
fazem a diferença no trabalho. Impacta di-
retamente na sua maneira de ver o mundo. 
Estimule a sua equipe e dê o exemplo.
Precisamos de pessoas que sejam espe-
cialistas naquilo que fazem. Muito mais que 
isso, precisamos transformar os especialis-
tas em uma equipe especialista.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 91
NoVos CENários, 
NoVos DEsAFios
4
O céu é o limite quando a comu-nicação passa a ser pensada de forma dinâmica e interativa.Às vezes me perguntam: 
“Para onde vão as equipes agora?”. Querem 
saber qual é o formato de equipe que será 
mais adequado no momento atual e daqui 
por diante. Eu respondo: vão para onde os 
clientes forem. Se os clientes forem para 
as lojas físicas, é para lá que vamos; se os 
clientes forem para o digital, é para lá que 
vamos. E quem ainda não foi, apresse-se. 
Não tivemos tempo para planejar a entrada 
no isolamento social, mas tivemos tempo 
para planejar a retomada.
Sabemos que infelizmente a pandemia 
ainda não acabou, mas quem tiver prepa-
rado um protocolo lógico e adequado vai 
sair à frente.
Sobre os membros das 
equipes em meio
à pandemia
Os índices variam em torno de 77% das 
pessoas que querem continuar trabalhan-
do em equipes virtuais e isso vai continuar 
crescendo. É necessário, porém, haver con-
fi ança entre os membros e o líder para que 
consigam fazer um trabalho brilhante.
No período de isolamento social e no 
pós-pandemia, o nível de estresse cresceu 
assustadoramente e não podemos querer 
que o habitual passo a passo seja seguido. 
O líder que fi car cobrando de forma exces-
siva por cumprimento de horário ou outras 
variáveis que antes costumava cobrar está 
equivocado. O importante agora é ter foco 
no resultado.
Fica a Dica
“Líderesque não escutam 
correm o risco de fi car 
rodeados por pessoas que 
não têm nada a dizer”.
(Andy Satnley)
Fica a Dica
“Líderes que não escutam 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE92
Sobre equipes 
presenciais
O apoio às equipes presenciais tem de 
ser igual ou superior em termos de aco-
lhimento e incentivo. Quando todos es-
távamos dizendo “fi que em casa”, para as 
equipes presenciais estávamos dizendo 
“venham trabalhar”.
Dotar a equipe presencial de segurança 
emocional é tão importante quanto equipá-
-la com EPIs e utensílios relevantes para a 
proteção de sua saúde e bem-estar no traba-
lho. Muita gente simplesmente transportou o 
modelo tradicional para o modelo digital. É 
importante entender que agora os modelos 
presencial e virtual são diferenciados.
De acordo com o World Economic Fo-
rum, na segunda metade de 2020 vivemos 
uma epidemia secundária marcada por:
 • Elevado número de absenteísmo;
 • Pessoas adoecidas física e emocional-
mente.
O número de pessoas desorganizadas 
mentalmente vai crescer, o número de pe-
quenos acidentes domésticos e laborais vai 
aumentar. É importante que todos os que 
atuam na gestão sejam acolhedores e com-
preensivos. Estamos na era do acolhimento.
Eduardo Ferraz faz uma correlação mui-
to inteligente sobre equipes de alto desem-
penho, em seu livro Gestão de resultados:
O membro da equipe que conseguir re-
alizar suas atividades já está apto. É preciso 
entender que as pessoas estão mais confu-
sas, mais assustadas, receosas; portanto, 
é necessário ter mais contato e conversar 
mais, para demonstrar confi ança e valori-
zação do trabalho que estão realizando. A 
distância os colaboradores podem não se 
sentir tão seguros de estar fazendo o cor-
reto. É importante que seja dito a eles: “Se 
estivermos conectados e integrados, pode-
remos fazer um trabalho brilhante”.
Orientações para 
trabalhar com
equipes virtuais
O trabalho em equipes virtuais requer 
muita atenção. Lembre-se de que o maior 
objetivo são os objetivos compartilhados. 
Além disso, veja algumas orientações para 
trabalhar nesse formato (de acordo com 
RW3 Culturewizard):
1. Faça um esforço para criar confi ança 
e fomentar a colaboração.
2. Seja um padrão de conduta no espa-
ço virtual.
3. Crie oportunidades para que todos 
aprendam juntos.
4. Encontre as ferramentas necessárias 
para sua equipe de trabalho virtual.
5. Lembre que fazer a gestão a distância 
requer regras claras e calendário.
93EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
“Façamos uma correlação: para alcan-
çar ótimos resultados, os comandantes de 
pequenas ou grandes empresas precisam 
trabalhar com equipes enxutas. Contudo 
na medida certa, ou seja, em número mí-
nimo, mas sufi ciente, de profi ssionais qua-
lifi cados e comprometidos, que dão o seu 
melhor e que recebem proporcionalmente 
aos resultados que geram. O grande desa-
fi o é encontrar e manter apenas pessoas 
com tais características.”
Principais critérios 
utilizados para valorar a 
efi cácia das equipes
de trabalho
(Hackman, 1987)
* Resultados produtivos (que podem ser 
medidos pela quantidade e/ou qualidade 
ou pelos erros);
* Viabilidade da equipe (capacidade de 
os membros da equipe continuarem traba-
lhando juntos) – a isso se chama potência 
de equipe – diz respeito aos resultados so-
cioemocionais dos membros das equipes 
– por meio dessa medida, sabe-se se há 
coesão, satisfação em fazer parte do grupo, 
compromisso etc);
* Nível geral de inovação (inclui a ge-
ração de ideias e os procedimentos novos 
adotados na execução);
* Resultados individuais relacionados 
com o bem-estar dos membros das equipes.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE94
Esses quatro critérios incluem um nú-
mero elevado de variáveis, que implicam 
considerar a efi cácia da equipe como algo 
mais complexo que a mera produtividade, 
critério que habitualmente se associa à 
efi cácia de maneira exclusiva nos contex-
tos organizacionais. A efi cácia constitui um 
critério subjetivo, posto que dependerá de 
quem a valora – seu chefe, seu gerente, os 
próprios membros da equipe.
Resultados produtivos, portanto, são 
aqueles mais visíveis para as equipes e 
mais desejados para os líderes. É impor-
tante distinguir entre rendimento, efi cácia 
e produtividade. (Brodbeck, 1996)
* Rendimento: diz respeito ao conjunto 
de condutas relevantes para o logro dos ob-
jetivos do grupo (motivação, conhecimen-
tos e habilidades apropriados para a reali-
zação das tarefas e estratégias coletivas).
* Efi cácia: estritamente falando, refere-
-se ao grau que o rendimento se aproxima 
das metas estabelecidas.
* Produtividade: está defi nida como 
a efi ciência com a qual se logra a efi cácia, 
quer dizer, a adequação entre os recursos 
investidos e os resultados alcançados.
As relações entre rendimento e efi cácia 
estão moderadas por fatores internos da 
equipe (perdas do processo, grau de co-
nhecimento das tarefas a serem realizadas) 
e externos (escassez de recursos por falta 
de fornecedores, incertezas ambientais, 
tecnologia utilizada etc). O que se conside-
ra como resultados produtivos deve estar 
claramente defi nido, posto que ignorar al-
guma dessas três dimensões pode distor-
cer a valoração que se atribua à equipe.
Dimensões da
potência da equipe
(Alcover, 1999)
* Potência: ou crença coletiva acerca 
da efi cácia que a equipe pode alcançar;
* Signifi cância: consistência entre tare-
fa e crenças, atitudes e condutas da equipe;
* Autonomia: capacidade da equipe 
para tomar decisões relativas à sua ativida-
de, seu funcionamento e seus objetivos;
* Consequências: ou infl uência que a 
atividade da equipe exerce sobre os resul-
tados alcançados.
Nos últimos anos tem sido criticado 
com força o otimismo ingênuo deposita-
do nas equipes de trabalho como meio de 
alcançar uma efi cácia ilimitada, ao tempo 
em que se encontra em algumas empre-
sas até o uso perverso que alguns líderes 
adotam. Há crítica maior ainda quando se 
trata de controles excessivamente rigoro-
sos às equipes, aqueles que se aproximam 
dos velhos tempos do Taylorismo. O que 
se pode concluir é que temos que tentar ti-
rar o melhor do que o trabalho em equipe 
pode agregar, buscar desenvolver climas 
favoráveis para que a comunicação e os 
processos fl uam e gerar estímulos motiva-
cionais para que as pessoas se sintam fe-
lizes, em ambientes permissíveis e, assim, 
permitam-se dar o seu melhor. 
Confl itos podem existir e, às vezes, são 
os geradores da criatividade e da inovação 
nas equipes. O que deve ser evitado são os 
confrontos. Christopher Peterson defi ne a 
felicidade em três palavras que acredita-
mos ser algo fundamental para o bom de-
sempenho dentro das equipes: “As pessoas 
importam”. Pense nisso e desenvolva uma 
boa equipe.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 95
Referências
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Whiteley, R. A empresa totalmente voltada para o 
cliente. Editora Campus. Rio de Janeiro, RJ. 1992.
Patrocínio Realização Correalização Apoio
mEiriJANE ANAsTáCio BArATA GoNZáLEZ (autora)
Doutora em Psicologia pela Universidade Complutense de Madrid (UCM – ES), com tese em equipes de alta performance e motivos, mestre em Psicologia 
pela UCM (ES) com dissertação em Liderança Organizacional Global e com especialidade em Marketing pela Universidade Estadual do Ceará (Uece). 
Graduada em Administração (Uece) e Psicologia (UFC). Tem larga experiência nas áreas de Recursos Humanos e Marketing em empresas de comércio, 
serviços e indústria. É coordenadora dos cursos de pós-graduação e extensão da Faculdade CDL e membro do Teamwork (equipe de pesquisas da UCM – 
ES) e da Rinepe (Revista de Psicologia da UFC).
rAFAEL LimAVErDE (ilustrador)
Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador. Possui mais de 
40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que já está em sua quarta edição 
e é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.
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2020
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Presidente: João Dummar Neto Diretor Administrativo-Financeiro: André Avelino de Azevedo 
Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Analistas de Projetos: Aurelino Freitas, Emanuela 
Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira Coordenadora de 
Cursos: Marisa Ferreira Designer Educacional: Joel Bruno | CURSO GESTÃO E LIDERANÇA: EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE 
Coordenador Técnico: Nazareno Albuquerque Coordenadora Executiva: Valéria Xavier Coordenadora de Conteúdo: Flávia Chagas 
Coordenadora Editorial e Revisão: Daniela Nogueira Projeto Gráfico: Andrea Araújo Editores de Arte: Andrea Araújo e Welton 
Travassos Designer Gráfico: Welton Travassos Ilustrador: Rafael Limaverde Coordenadora de Marketing: Natercia Melo Designer 
(campanha): Jansen Lucas Webdesigner (campanha): Clemilson Souza Editora Criativa de Marketing: Renata Viana Analista de 
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