LIDERANÇA EM GESTÃO DE PROJETOS (1)

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NOME DA REVISTA 
Vol. , Nº. 0, Ano 2015 
AUTOR 
Antonio,Reginaldo Silva da 
RA:2298449305 
Curso:MBA Gestão de Projetos 
Data:15/12/2015 
reginaldo.sistemas@gmail.com 
 
coautor1 
Araujo,Alex Macedo de 
alexgeofelix@gmail.com 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA EM GESTÃO DE PROJETOS 
RESUMO 
Este artigo analisa conceitos de equipes e liderança como um dos fatores 
 indispensáveis nos projetos das organizações. 
 O levantamento foi feito junto a uma amostragem de livros, artigos 
e periódicos que abrangem o tema no trabalho em grupo e no papel do líder 
 com ênfase no gerenciamento de projetos. Em inúmeros conceitos e fontes de 
informações encontradas nas obras dos autores citados neste artigo sobre 
liderança, podemos constatar a presença de dois elementos fundamentais: 
O fator humano e o conjunto de influências interpessoais realizadas em 
situações variadas. 
Palavras-Chave: Gestão de projetos, liderança, equipe. 
ABSTRACT 
This article examines concepts of team and leadership as one of the 
indispensable factors in the projects of organizations. 
 The survey was conducted with a sample of books, articles and journals 
covering the subject in group work and the leader's role, with an emphasis on 
project management. In many concepts and sources of information found in 
the works of the authors mentioned in this article on leadership, we note the 
presence of two key elements: 
The human factor and the set of interpersonal influences carried out in various 
situations 
Keywords: Project Management, Leadership, Team. 
 
Anhanguera Educacional S.A. 
Correspondência/Contato 
Alameda Maria Tereza, 2000 
Valinhos, São Paulo 
CEP 13.278-181 
rc.ipade@unianhanguera.edu.br 
Coordenação 
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE 
Artigo Original / Informe Técnico / Resenha 
Recebido em: 16/12/2015 
Avaliado em: 30/12/2015 
Publicação: de dezembro de 2015 
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1. INTRODUÇÃO 
O cenário mundial de negócios mudou muito nas últimas décadas, a evidência é que 
as organizações estão passando por uma importante mudança, a passagem da Era 
Industrial para a “Era da Informação”, fato esse que exigem estruturas mais flexíveis e 
novos modelos de gestão. 
 No início do século – na administração chamada clássica – ainda se dava ênfase 
ao ambiente, ou seja, as organizações eram tratadas como sistemas fechados, onde o 
ditador das regras era feito pelo poder individual. 
Por isso, a alteração da forma de executar as atividades profissionais, de 
mecânica para orgânica, requer adaptações na forma de gerenciar as pessoas. O gerente, 
que antes acompanhava passo a passo cada etapa do processo produtivo, 
supervisionando “tempos e movimentos” dos trabalhadores de acordo com o estabelecido 
pelos planejadores, agora concentra seus esforços nos resultados, controlando a qualidade 
do produto final. 
O modo como a atividade é realizada passa a ser de inteira responsabilidade do 
seu executor. Este assume também o planejamento do seu trabalho, vislumbrando os 
objetivos finais da sua atividade relacionados com os demais objetivos e atividades em 
todos os setores da organização. 
O individualismo é coisa do passado e as organizações contemporâneas exigem 
as novas formas de gestão empresarial que vêm destacando o estímulo à cooperação e à 
formação de equipes de trabalho, que atuem de forma integrada na obtenção de 
resultados. 
Esta realidade exige desenvolvimento interpessoal e intrapessoal que aumentem 
a conscientização para a inevitabilidade dos processos de mudança, enfatizando a 
conduta empreendedora e o alinhamento com os valores e crenças da organização. Em 
outras palavras, trabalhar com Desenvolvimento de Equipes / Líderes é importante para 
que uma empresa possa alcançar seus objetivos e se diferenciar no mercado. Isso 
representa investir e valorizar o potencial humano. Na prática, significa que um dos 
principais desafios de uma organização é conseguir atrair, desenvolver e manter uma 
força de trabalho talentosa, comprometida e disposta a desenvolver um trabalho árduo. 
Em decorrência dessas grandes transformações no contexto das organizações e 
diante da competitividade, da flexibilidade e adaptabilidade exigidas, é necessário rever 
as formas de trabalho e os estilos de gestão até então praticados. A hierarquia 
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verticalizada e decrescente e a departamentalização por funções reestruturam-se, 
convergindo para a formação de equipes ou células de trabalho
 constituídas interdisciplinarmente, proporcionando o intercâmbio de informações e o 
enriquecimento das atividades desenvolvidas. Nas equipes, emerge a polivalência ao 
invés da especialidade. Os conhecimentos aprofundados dos especialistas são válidos na 
mesma proporção em que estão interligados à complexa realidade em que estão inseridos. 
Assim, o gerenciador desse novo processo de trabalho é responsável pelo 
desenvolvimento de um trabalho eficiente e eficaz, na medida em que cria um clima de 
coesão e respeito entre os membros da equipe, fazendo com que realmente se sintam 
parte do processo de trabalho. Ao adquirirem consciência da sua importância e 
possibilidade de exercer suas atividades com maior autonomia, os indivíduos passam a 
desenvolver a autodisciplina, o autocontrole e a auto-liderança, sem que haja a 
necessidade de um controle supervisionado. Os resultados finais são o parâmetro para a 
mensuração do desempenho de cada membro do grupo, independentemente da maneira, 
do horário e de onde foram realizadas as atividades. 
A nova cultura de incentivo horizontal emprega o trabalho em equipe e diminui 
níveis hierárquicos, motivando seus colaboradores e comprometendo-os com os 
resultados do grupo. Em função disso, o mercado passou a buscar profissionais cujas 
características pessoais incluam a facilidade de relacionamento interpessoal e exercer 
atividades em grupo. Não basta contratar talentos, eles precisam atuar em sinergia. Para 
isso, a ordem que vêm o trabalho em equipe é o empowerment, onde nem sempre essas 
mudanças serão lideradas por uma equipe situada no topo da administração, aliás, a alta 
administração poderá ajudar a geração das equipes que vão colaborar para que suas 
organizações atinjam bons desempenhos. 
Para as organizações, as equipes podem romper as tradicionais barreiras 
interdepartamentais e facilitar as comunicações, melhorando a coordenação e integração 
e, acarretando um tempo de reação mais rápido. Para as pessoas, as equipes trazem mais 
envolvimento social e emocional, mais participação nas decisões, nos assuntos, nos 
compromissos e na motivação consequentemente. 
responder o seguinte problema de pesquisa: Quais são os conceitos e os tipos 
básicos de líderes /equipes nas organizações? 
O tema no qual este problema está envolvido é LIDERANÇA EM GESTÃO DE 
PROJETOS, o fulcro da investigação consiste em analisar na área de projetos 
organizacionais como deve ser um líder e uma equipe. 
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1.1. Objetivo 
O objetivo geral que direcionou esta pesquisa foi desenvolver com base na 
literatura disponível os aspectos básicos para o desenvolvimento de líderes e equipes de 
forma a serem bem sucedidas e se tornem uma ferramenta efetiva na gestão de projetos. 
Por tudo isso, um estudo que dê aos gerentes e líderes de projeto que, além de 
cumprir prazos, custos e padrões de qualidade, liderar a equipe de forma eficaz. A 
maneira como ela será conduzida pode afetar diretamente no sucesso da execução do 
projeto. Uma boa liderança associada a uma boa inteligência emocional podem ser pré-
requisitos essenciais a um bom gerente. Este trabalho deve explorar como eles devem 
utilizá-laspara garantir o sucesso do seu portfólio. 
1.2. Justificativa 
 Para compreender o impacto sobre o papel do Gestor de Projetos dentro dos 
projetos e a interação entre a liderança com a equipe para atingir os resultados esperados 
dentro de todo o processo e expectativas de resultados da organização e seus 
financiadores que esperam resultados e retorno de seus investimentos. 
Enquanto local de produção do conhecimento, a Universidade precisa responder 
às necessidades da sociedade diante de situações aflitivas. A responsabilidade de 
produzir, acumular e socializar o conhecimento vem em benefício das demandas atuais, 
como também ocorre com a utilização desse conhecimento pelas gerações futuras, para a 
melhoria das condições de vida do ser humano. Este documento pretende contribuir para 
a unificação dos temas equipes, líderes e projetos servindo como uma referência, já que 
resgata as práticas do tema. 
1.3. Metodologia Empregada 
A coleta de dados para o desenvolvimento da pesquisa foi tratada em obter um 
estudo sobre atitudes, avaliação, aprendizado, mudanças e repercussões que a criação de 
uma equipe de gerenciamento de projetos e o seu líder acarreta na organização. 
 Foram pesquisados em livros periódicos, páginas de internet, teses e 
dissertações. Com o resultado dessa pesquisa, espera-se uma compreensão maior do 
fenômeno da relação líder e equipe, para proporcionar uma melhor gestão dos objetivos 
organizacionais atuais. 
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Os dados trabalhados são essencialmente levantados por terceiros e trazem 
reflexões, argumentações, interpretações, análise e conclusão desses autores. 
As limitações pertinentes à pesquisa, já previstas em quaisquer de suas 
modalidades, quantitativa ou qualitativa, estão relacionadas, primeiramente, à escolha do 
tema. 
 Liderança é um conceito que reflete uma concepção dinâmica e que pode ser 
utilizado em diversas ocasiões com significados diferentes – o sentido desse termo foi 
limitado no início deste capítulo. As características que povoam a liderança são relativas, 
influenciadas pela cultura, pelo momento histórico, pelo ambiente em que é praticada e 
pelos personagens envolvidos. 
Desse modo, mesmo com a identificação de grandes categorias, elas sofrem 
variações bruscas de situação para situação. A delimitação dessas categorias, no entanto, 
não se traduz por um agrupamento de peculiaridades definitivo e completo, mas sujeito a 
adaptações e atualizações constantes. Isso também pode ser visto não como uma 
limitação, mas como uma possibilidade, uma vantagem pela existência de grande 
diversidade. 
O tratamento dos dados empíricos e teóricos pode sofrer algumas distorções, 
haja vista a presença de interpretações subjetivas a que estão submetidos. Tais 
interpretações decorrem, sobremaneira, da racionalidade, instrumental e substantiva, do 
olhar e da sensibilidade da pesquisadora, o que de modo algum pretende imperar sobre 
outro olhar. 
A metodologia escolhida apresenta as seguintes dificuldades e limitações quanto 
à coleta e ao tratamento dos dados: 
a) O método estabelecido estará limitado pela seleção dos autores principais 
para pesquisa, devido ao grande número de bibliografias envolvidas com 
o assunto; 
b) Outro fator é a comparação entre as organizações passadas com as da 
atualidade, onde não dará ênfase na transformação de Pós-Industrial para 
a era da Informação; 
c) E o que diz respeito a criação de equipes que estará correlacionada com 
todos tipos de organizações, onde terá apenas alguns exemplos 
individuais; d) O quarto fator é a subjetividade dos autores que vão 
passar suas visões. 
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2. A DIFERENÇA ENTRE GRUPOS, EQUIPES E TIMES 
Os autores que estudam essa temática no âmbito organizacional estabelecem uma 
diferenciação entre grupos e equipes, colocando os primeiros como associações de 
pessoas, não necessariamente com objetivos comuns. Inclusive, utiliza este aspecto como 
diferença principal: a equipe seria um grupo desenvolvido, que passa a ter objetivos 
claros e comuns a todos os seus membros. 
Fonte: Katzenbach e Smith (apud MUNCK, 1999, p.39) 
Quadro 1 - Diferença entre Grupo de Trabalho e Equipe. 
 
 
As pessoas ao trabalharem em grupo se titulam em Time, ou ainda usam o termo 
equipe e grupo como sinônimos. O autor esclarece que há distinção entre os mesmos, 
onde sob seu ponto de vista, é mais que um conjunto de pessoas que precisam umas das 
outras para agir, que é mais que uma reunião de pessoas com o mesmo propósito. 
Citando que para os gerentes das organizações, qualquer conjunto de trabalhador é um 
Time, apesar de a denominação Times ser bastante simpática e a empregarem como uma 
espécie de elogio ou distinção ao esforço de acertar, aplica-se o termo em situações 
bastante específicas. (GOLDBARG, 1995). 
Citado que um time é uma equipe com alto desempenho, neste caso a distinção 
estabelecida é menos uma questão de natureza e mais uma diferença de desempenho. 
GRUPO DE TRABALHO EQUIPE 
1. Há um líder explícito; 
2. A responsabilidade é do líder; 
3. A responsabilidade é de apenas 
alguns dos membros do grupo; 
4. Há grupos de especialistas; 
5. “As reuniões são “racionais” e chegam 
logo a conclusões; 
6. Mensura-se sua efetividade 
indiretamente em outros grupos; 
7. As decisões ocorrem pelo voto da 
maioria; 
8. A decisão final é do líder; 
 
9. Os objetivos são “clarificados” ou 
sugeridos pelo líder. 
1. Papéis de liderança compartilhados; 
2. Comprometimento mútuo; 
3. Responsabilidades compartilhadas; 
4. Multiplicidade de funções (Produção, 
Marketing, Recursos Humanos e 
Finanças); 
5. Encorajamento da aparição de 
divergências de opiniões e conflitos 
construtivos; 
6. Mensuração de seus resultados pelo 
desempenho de cada indivíduo do grupo; 
7. Decisões por consenso; 
8. Decisão final do grupo; 
9. Objetivos aceitos e incorporados por 
todos os membros do grupo. 
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3. A EQUIPE 
3.1. A Origem das Equipes e suas Características 
Uma das prováveis explicações para a origem da palavra equipe viria do francês 
antigo, esquif, que designava originariamente uma fila de barcos amarrados uns aos 
outros e puxados por homens ou cavalos, seja devido à imagem dos barqueiros puxando 
a mesma corda ou a imagem dos barcos amarrados juntos, o fato é que um dia falou-se 
em equipe de trabalhadores para realizar uma obra comum e, mais tarde, em equipe de 
esportistas para ganhar uma partida. Há nessa palavra, portanto, um vínculo, um objetivo 
comum (MUCHIELLI, 1980). 
As equipes existiam bem antes de ter esse nome. Grupos que possuíam 
vínculo,unidade e mesmo a solidariedade para realizar um trabalho comum já são 
conhecidos e relatados em muitos livros antigos e até bem antigos. Mas deve-se 
acrescentar a orientação dos esforços coletivos no sentido da realização de um trabalho ou 
da consecução de um objetivo claro e desejado por todos (MUCHIELLI, 1980). 
Caminhando para as suas características, podem-se destacar oito características 
básicas quando se fala em formação de equipes (MUCHIELLI, 1980; CHIAVENATO, 
1996): 
a) Pequeno Número 
Possui uma formação reduzida e essa limitação é necessária para facilitar a 
eficácia da mesma. Grandes equipes exigem estruturas complexas, assim, 
dificultando a dispersão e a confusão. 
b) A Qualidade do Vínculo Interpessoal 
Uma equipe é formada com apenas dois componentes e acaba no 
momento (n-1) em que um de seus membros não a segue mais. Onde não 
adianta rotular uma equipe que não existeuma co-operação mútua. 
c) Importância da Relação Inter-Humana 
A equipe é um conjunto de pessoas ligadas por inter-relações, que têm certa 
consciência de pertencimento e certa forma de cultura comum. Não há apenas 
uma adesão,há uma aceitação e uma vontade de adesão. 
d) Engajamento Pessoal 
Cada um traz a ciência, competência e técnica, mas também sua pessoa. Esse 
engajamento pessoal produz uma participação de qualidade específica. Cada 
membro da equipe participa dele inteiramente, o que implica que nenhum de 
seus membros deva ser considerado de segunda importância. 
e) Unidade 
Toda modificação de um elemento ou de uma relação acarreta a modificação 
dos outros elementos ou relações. 
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f) Intencionalidade 
 Comum Dirigida Para um Objetivo Coletivo Aceito e Desejada. Cada um 
concorre ora por si mesmo, ora com os outros, ora pelos outros. Não há equipe 
sem trabalho de equipe, sem a preocupação com a eficácia. É ela que ao 
mesmo tempo exige, permite e limita a pluralidade dos papéis, das 
competências e dos conhecimentos. Sem o objetivo comum não existe a 
equipe, é apenas um aglomerado. 
g) Obrigações 
Reunir-se para atingir um bem comum é renunciar a certo grau de liberdade, é 
aceitar uma estratégia comum, uma coordenação dos esforços, enfim, uma 
disciplina deve ser seguida e internalizada. 
h) Organização 
 A estruturação em equipes é flexível e variável conforme o tipo de ação e o 
contexto de seus objetivos, mas é necessária uma organização dos papéis 
assim como uma distribuição do trabalho. 
3.2. Tipos de Equipes 
a) Equipes Funcionais 
A equipe funcional clássica é formada por um “chefe” e seus subordinados 
diretos. Esse chamado modelo militar tem sido a marca da empresa moderna. 
Apesar de tudo que falam sobre mudança, a maioria dos organogramas das 
empresas ainda tem forma de uma pirâmide. Questões como autoridade, 
relações, tomada de decisões, liderança e gerenciamento demarcado são 
simples e claras. 
b) Equipes Funcionais Cruzadas 
Consistem de empregados de vários departamentos funcionais, responsáveis 
por resolver problemas mútuos ou de interdependências entre esses 
departamentos. Os membros geralmente respondem a seus departamentos 
funcionais, mas também reportam à equipe, da qual um membro é o líder. As 
equipes bem sucedidas combinam conjuntos de habilidades que nenhum 
indivíduo isolado possui. 
c) Equipes Autogerenciáveis 
Grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou 
segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a um cliente interno 
ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em 
conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia a 
dia e planejar e controlar as suas atividades. Ou seja, são responsáveis não 
apenas pela execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprio. 
Como nesse segmento de trabalho todos os membros da equipe compartilham 
responsabilidades iguais, as equipes autogerenciáveis representam o conceito 
oposto da linha de montagem, na qual cada operário é responsável por uma 
função técnica restrita. 
d) Equipes Permanentes 
Apesar de trabalharem juntos, os empregados são localizados no mesmo local 
e reportam-se ao mesmo supervisor. Em algumas organizações as equipes 
permanentes começam do topo, onde dois ou três executivos de topo 
trabalham em equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a abordagem de 
equipe permanente lembra a abordagem divisional, a não ser quando as 
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equipes são muito pequenas (20 a 30 membros), cada um em sua 
especialidade funcional. Algumas empresas chegam a 75 participantes por 
equipe. 
Apesar do tamanho, os empregados pensam e agem como uma equipe. 
Embora diante desta visão conceitual pareça simples a formação de equipes, 
não é bem assim, apesar de serem aparentemente palpáveis e necessárias, 
reuniões de pessoas deixam explícitas em suas discussões as enormes 
diferenças de personalidades e objetivos,que precisam ser fortemente 
trabalhadas e administradas pelos coordenadores e/ou líderes. 
O trabalho em equipe não será eficaz, a menos que promova um resultado 
desejado e desejável. Mover-se rumo a um propósito e uma meta comum 
dentro do objetivo de transformação da organização são requisitos 
permanentes para eficácia das equipes. 
3.3. Tamanho da Equipe 
Quanto maior o número de membros, mais pode atrapalhar uma equipe. Para 
algumas empresas o maior parece mesmo dar a sensação de ser melhor. Em seguida 
podemos citar alguns autores que relacionam este ponto: 
Existem diversas razões que dificultam o desempenho, agir em conjunto sem 
esmagar a individualidade de cada um, despertar o comprometimento necessário para a 
missão, negociar e alcançar consenso, encontrar as pessoas certas na hora certa, resistir às 
pressões internas e externas despertadas pelo processo de mudança, enfim, não é fácil ser 
persistente o suficiente. (GOLDBARG, 1995). 
Os autores Katzenbach e Smith (1994) afirmam que um grande número de 
pessoas – devido ao seu tamanho – já tem problemas para interagir construtivamente 
como grupo, quanto mais para entrar em acordo sobre cursos de ação específicos. Um 
número de dez pessoas apresenta maior probabilidade do que o de cinquenta de poder 
trabalhar com sucesso suas diferenças individuais, funcionais e hierárquicas para a 
obtenção de um plano comum, e também de poder manter-se conjuntamente 
responsáveis pelos resultados. 
Entretanto, outros dizem que a chave é ser flexível, e sugerem a consideração de 
alguns fatores para se descobrir o tamanho certo de um grupo, estabelecendo o propósito 
da equipe, as aptidões que cada pessoa traz ao grupo e o tempo disponível para a 
comunicação vital. (HOFFHERR; YOUNG, 1995) 
Como se vê em tais apontamentos, quanto maior a equipe, mais probabilidade de 
conflitos. Por isso, faz-se a necessidade de definir uma equipe com as funções de cada 
membro bem definida, para não prejudicar no desempenho. 
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3.4. A Seleção dos Membros de uma Equipe 
Um dos segredos do sucesso na escolha de pessoas para compor uma equipe é o 
balanceamento entre os membros que já possuem as habilidades necessárias e os que 
necessitam desenvolvê-las. Assim, os líderes enfatizam o processo de seleção, acreditando 
que precisam ter as pessoas certas para poder iniciar. (GOLDBARG, 1995). Um ponto 
importante na escolha dos componentes está associado exatamente à disposição de 
aprender e ensinar. Todos os membros de uma equipe deverão possuir vontade e tempo 
para auxiliar no crescimento dos demais componentes. 
Os autores Katzenbach e Smith (1994) relatam que uma equipe não poderá ser 
iniciada sem que haja um mínimo de complementaridade de conhecimentos, 
especialmente conhecimentos técnicos e funcionais. E nenhuma equipe conseguirá 
alcançar seu propósito sem desenvolver todos os níveis de conhecimentos necessários. 
Hoffherr e Young (1995) relatam que a parte mais difícil em trabalhar em equipes 
é o aprendizado para valorizar a diversidade. Cada um de nós precisa aprender a aceitar 
e até mesmo buscar as diferenças, ter respeito mútuo e focalizar na contribuição para um 
propósito comum. 
Nota-se que ao escolher um membro de uma equipe, os fatores conhecimento 
técnico, vontade de aprender e ensinar estão como itens essências. Por isso, a fase de 
planejamento (escolha) dos membros de uma equipe é essencial que elabore um processo 
eficiente. 
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3.5. Vantagens e Desvantagens das Equipes 
3.5.1 Vantagens 
Diante dos objetivos específicos da dissertação em identificar as vantagens das 
equipes nas organizações e suas implicaçõesquanto à viabilidade, apresenta-se a seguir a 
exposição de autores. 
Pode-se destacar seis vantagens principais, que melhor se identificam com as 
equipes interfuncionais, embora algumas delas possam se aplicar a quaisquer outros tipos 
de equipes. (PARKER, 1995): 
a) Velocidade 
Um ponto que deve ficar bem claro para empresas que pretendem implantar o 
conceito de velocidade é que o trabalho antes realizado parte a parte por 
grupos estranhos, agora é realizado de forma conjunta, onde todos expressam 
as melhores condições de otimização do serviço, ou seja, reduzem o tempo 
necessário para a execução de tarefas. 
b) Complexidade 
Para que as equipes interfuncionais sejam eficientes na resolução de 
problemas complexos, devem apresentar as seguintes características: líder 
com visão criativa, isenção de proibições desnecessárias, inclusive liberdade 
para falhar; ampla gama de opiniões diversas e abertura por parte dos 
membros da equipe, a novas ideias, ou seja, capacidade de resolver problemas 
complexos. 
c) Enfoque no Cliente 
Para que o cliente seja colocado em primeiro lugar a equipe deve apresentar 
alguns fatores básicos: compreensão clara de quem é o cliente da equipe; 
envolvimento máximo com o cliente quer diretamente como membro da 
equipe, ou indiretamente, com uma comunicação adequada; treinamento em 
técnicas de melhoria de processo e dinâmica de equipe para os membros da 
equipe; Empowerment da equipe, para tomar decisões que satisfaçam às 
necessidades do cliente, e formas de reconhecimento que apóiem e incentivem 
a colaboração. 
d) Criatividade 
As equipes interfuncionais proporcionam a base para um mosaico criativo de 
pessoas com diferentes perfis, orientações, valores culturais e estilos. Embora 
possa parecer dificílimo administrar essa diversidade, as possibilidades de 
ocorrerem novas ideias e inovações são enormes. 
e) Melhor Uso dos Recursos 
A equipe é a ideia do just-in-time aplicada à estrutura organizacional; ou seja, 
nada pode ser desperdiçado. 
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f) Aprendizagem Organizacional 
Pode-se dizer que as empresas que pretendem desfrutar das vantagens da 
implantação de equipes devem ter como premissas básicas o apoio da alta 
administração em forma de recursos concretos, tais como empowerment, 
incentivo ao risco e autoridade para agir de acordo com suas 
responsabilidades; estabelecimento de metas que transcendam as 
individualidades características da atual cultura e comandem o compromisso 
da equipe; incentivo e gratificação para a colaboração, pois estas, juntamente 
com um treinamento formal, ajudam estranhos a trabalhar juntos eficazmente, 
como também criam um ambiente favorável ao aprendizado; e, por último, a 
equipe deve ser formada por pessoas capazes e inteligentes, incluindo o papel 
fundamental do líder que comanda sutilmente toda essa heterogeneidade. 
3.5.2 Desvantagens 
As desvantagens no trabalho em equipe estão associadas à natureza humana. 
Tais desvantagens podem e devem ser sanadas, a fim de não comprometer algo maior: o 
bem comum. A questão, portanto, não é ignorar ou descartar o indivíduo considerado 
“desviante”, mas procurar compreendê-lo dentro de suas necessidades, assim como 
adaptá-lo ao processo, pois deve prevalecer o senso crítico e este, nem sempre, é a maioria 
absoluta dentro da equipe. 
Segundo Beebe e Masterson (1997) podemos citar desvantagens no trabalho em equipe: 
a) A Equipe pode Pressionar o Indivíduo 
Os indivíduos que tiverem opiniões diferentes da equipe podem ser 
pressionados a aceitar a da maioria. Nesta situação, pode ocorrer que tais 
indivíduos acatam a maioria apenas para evitar conflitos. 
b) Alguém pode Dominar a Discussão 
Um membro da equipe pode, devido às suas características, dominar a 
discussão por simplesmente falar demais, não dando espaço ao restante das 
pessoas para emitirem as suas posições. 
c) Alguém pode Sobrecarregar-se de Tarefas 
Apesar de tarefas repartidas, compartilhadas e mesmo delegadas, alguns 
membros podem passá-las a um indivíduo, sobrecarregando-o. 
d) O Tempo Gasto para Trabalhar em Equipe é Maior Quando Comparado 
ao Trabalho Individual 
Devido as diferentes posições /opiniões dos membros da equipe, uma mesma 
atividade pode ter um tempo maior para ser concretizada se comparada ao tempo gasto, 
caso a mesma atividade fosse feita por um indivíduo. 
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3.6. Como é Sua Equipe? 
O fato é que as empresas devem aprender por que as equipes não funcionaram e 
mudar tendências e expectativas de forma que as mesmas atinjam todo o seu potencial 
competitivo. 
Robbins e Finley (1997) mostram alguns problemas, sintomas e soluções que 
podem diferenciar uma equipe bem estruturada e sucedida de outra fracassada. 
 PROBLEMA SINTOMA SOLUÇÃO 
 Necessidades mal combinadas 
 Pessoas com agendas ocultas, trabalhando com propósitos 
contraditórios. 
 Faça com que os planos particulares sejam revelados, perguntando às 
pessoas o que desejam, pessoalmente, da formação de equipes. 
 Metas confusas, objetivos embolados As pessoas não sabem o que se 
espera que façam, ou as metas não fazem sentido. 
 Esclareça a razão pela qual a equipe existe; defina seu propósito e 
resultados esperados. 
 Papéis não resolvidos Os membros de uma equipe não sabem ao certo 
qual é o seu trabalho. 
 Informe aos membros da equipe o que se espera deles . 
 Tomada de decisões ruim. 
 Equipes podem estar tomando as decisões, mas da forma errada. 
 Escolha uma abordagem de tomada de decisões apropriada para cada 
decisão. 
 Políticas ruins, procedimentos obtusos. 
 A equipe está à mercê de um infernal manual do funcionário. Jogue fora 
o manual e comece a fazer sentido. 
 Conflitos de personalidades 
 Os membros da equipe não se entendem ; 
 Tome conhecimento das expectativas dos membros da equipe e o que 
desejam uns dos outros, o que preferem, em que são diferentes; 
 Comece a valorizar e usar essas diferenças. 
 Liderança ruim 
 A liderança é tímida, incoerente ou obtusa 
 O líder deve aprender a servir a equipe e manter sua visão viva ou deixar 
a liderança para outra pessoa. 
 Visão embaçada A liderança impingiu uma lista pronta de tarefas à 
equipe Arranje uma visão melhor ou vá embora. 
 Cultura ante equipe -A organização não está realmente comprometida 
com o ideal de equipes crie equipes pelas razões certas ou não as 
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crie de forma alguma; nunca force as pessoas a participarem de equipes. 
 Feedback e informações insuficientes o desempenho não está sendo 
medido; os membros da equipe estão tateando no escuro. 
 Crie um sistema de livre fluxo de informações úteis para todos os 
membros de equipe Sistemas de recompensas. 
 As pessoas estão sendo remuneradas pelas coisas erradas. 
Projete remunerações que façam as equipes sentirem-se seguras em fazer 
seu trabalho; recompense a união em equipe tanto quanto os 
comportamentos individuais. 
 Falta de confiança na equipe. 
A equipe não é uma equipe porque os membros são incapazes de se 
comprometer com ela. 
 Deixe de ser indigno de confiança, ou dissolva ou reforme a equipe 
 Falta de vontade de mudar. 
 A equipe sabe o que fazer, mas não o faz. 
 Descubra qual é o bloqueio; use dinamite ou vaselina para tirá-lo do 
caminho 
 Ferramentas erradas : A equipe foi enviada para frente de batalha com 
uma atiradeira. 
 Forneça à equipe as ferramentas certas para suas tarefas, ou dê-lhes 
liberdade para serem criativos 
Fonte: ROBBINS, H. e FINLEY, M. Porque as equipes não funcionam. O que deu certo e como 
torná -las criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
Os itens relatados permitem observar vários tipos de problemas nas equipes, tais 
como: 
 
 liderança metas 
 ferramentas 
 vontade 
 confiança 
 conflitos 
 e outros. 
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3.7. Itens que uma Equipe Necessita de sua Organização 
Parker (1995) aborda o papel da Administração na construção de uma 
Organização baseada em Equipes, enfatizando que os líderes das empresas devem 
sempre mencionar as equipes em seus discursos e também em suas apresentações 
escritas. 
Hardingham (1995) relaciona alguns itens básicos que uma equipe necessita de 
sua empresa para se tornar uma equipe de sucesso: 
1. Ter um conjunto de objetivos claramente definidos; 
2. Passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram; 
3. Basear o sistema de premiações no desempenho da equipe, bem como no 
desempenho individual ("sistema de premiações" significa os prêmios menos 
tangíveis, como elogios, perspectivas de promoção e a oportunidade de 
exercer influência, assim como dinheiro); 
4. Dar retorno sobre o desempenho da equipe - o tempo todo, de modo 
honesto e positivo; 
5. Levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar 
ou substituir as pessoas; 
6. Garantir que a equipe mais experiente - como a diretoria e o quadro 
administrativo - dê bons exemplos de trabalho em grupo; 
7. Fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas; 
8. Apoiar os líderes de equipe. 
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4. LIDERANÇA 
4.1. Conceitos de Liderança 
 Como um conceito geral e simplificado, podemos dizer que Liderança é o 
processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera 
resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, 
para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da 
equipe e da organização. 
Os líderes auxiliam os membros de equipe e os demais a escolher os caminhos 
certos e estabelece as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas 
atividades altamente promissoras e nos resultados esperados, direcionando a energia 
para as oportunidades de sucesso. Propiciam a ligação entre tarefas, expandindo a 
capacidade de visão das pessoas para que possam ver além de sua tarefa limitada, 
influenciam a ação cooperativa e apoiam a criatividade. 
O primeiro elemento que é preciso levar em consideração é que o desempenho 
das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que 
fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso um envolvimento com a equipe, no 
sentido de impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos 
possam atingir um mesmo objetivo. 
Hoje a liderança efetiva é normalmente vista como crucial para o sucesso 
organizacional, sendo atribuída cada vez mais importância ao desenvolvimento de 
lideranças. Levando isto em conta, o objetivo deste tópico não é rever toda a literatura 
sobre liderança, ao contrário, o objetivo será uma breve passagem de vários autores que 
descrevem ou complementam o estado de desenvolvimento de liderança atualmente: 
Peter Drucker (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança partilhada, quando 
o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, 
tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve 
agir como chefe e em que situações atuar como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é 
desenvolver líderes”, pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o 
seu desenvolvimento. 
 
 
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4.2. Liderança e Motivação 
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um 
grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação. É um processo do líder, do 
liderado e de variáveis situacionais (BARTLETT; GHOSHAL, 1997). 
Coerência no líder - Se um líder trata todos seus subordinados da mesma forma, 
ele não é coerente. Um líder deve conhecer seu pessoal e a maturidade de cada um para 
saber como tratar cada um de seus colaboradores. 
Respeito ao indivíduo – Essa é a dimensão primordial da liderança. Tratar todos 
com respeito, percebendo as diferenças individuais. Até mesmo as medidas mais 
desagradáveis podem e devem ser feitas com respeito. 
As pesquisas apoiam que todos os estilos básicos de um líder podem ser eficazes 
ou ineficazes, dependendo da situação (DECIDIR, 1995). Em estudos independentes 
realizados por mais de dezesseis anos concluíram que tanto os líderes diretivos 
(orientados para a tarefa/estrutura) como os não diretivos (orientados para as relações/ 
pessoas) são bem sucedidos em certas condições (DECIDIR, 1995). Ou seja, situações 
diferentes de liderança exigem estilos diferentes de líderes. 
Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar em efeitos 
negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja 
deverá ter um efeito positivo (LOPES, 1980). 
Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser um líder. 
Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder, entretanto, não 
precisa necessariamente gerenciar coisa alguma (MARCHETI, 1997). Motivação é 
sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente 
de sua capacidade de motivar outras pessoas (MARCHETTI, 1997). 
4.3. Liderança e Poder 
Poder sempre foi considerado tabu nas organizações, assunto pouco estudado, 
pouco divulgado e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente 
indesejável. Poder é a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias 
diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe 
em todas as relações sociais, conforme as qualidades e recursos de um indivíduo ou 
grupo, com relação a outros. Entretanto, o poder adquire maior importância na vida 
organizacional, pois nela se preestabelecem relações de imposição e dependência para o 
desempenho de papéis e funções. Contudo, as relações de dependência, baseadas na 
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racionalidade burocrática, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obtenção da 
influência necessária ao direcionamento de ações coletivas. O poder nas organizações está 
ligado diretamente à liderança. 
Liderança é um processo no qual o indivíduo influencia outros a se 
comprometerem com a busca de objetivos comuns. O líder é o indivíduo capaz de 
canalizar a atenção dos participantes e dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a 
atividade política tradicional de articular interesses setoriais para vê-los prevalecer no 
processo decisório. Desse modo, o líder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e 
individuais em conformidade com os objetivos centrais da organização. Sua influência é 
mantida através do reforço do comprometimento com ideais comuns. 
Na prática há uma confusão entre influenciar e motivar. O poder não é bom nem 
mau, o que pode estar errado é como se obtém e se usa o poder. Enquanto que para 
algumas pessoas é algo natural, inerente à vida das empresas; outras pessoas consideram 
como algo ilegítimo, não nobre e prejudicial. Num ambiente que exige decisões de 
qualidade em alta velocidade, os líderes precisam influenciar outras pessoas de maneira 
rápida e eficiente, e para isso recebem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua 
utilização é legítima e positiva. 
A autoridade é o direito de exercer o poder, é o reconhecimento social de que o 
poder poderá ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que não é pelo fato de uma 
pessoa estar autorizada a exercer o poder que o fará de forma eficiente ou eficaz. Cada 
vez mais é necessário aproximar a autoridade da liderança. 
 Antonio,Reginaldo Silva da, Araujo,Alex Macedo de 19 
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4.4. O Surgimento de um Líder de Projetos 
O processo de surgimento de um líder não se dá segundo regras lógicas e 
absolutamente previsíveis. O líder é sempre aquele que representa melhor a necessidade 
comum e revela maiores condições para auxiliar o grupo a satisfazer essa necessidade 
dentro do projeto (VIEIRA, 1994). 
Para Vieira (1994), a primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade 
dentro do projeto. A última é dizer obrigado, portanto o líder é um servidor na equipe. Os 
sinais de liderança encontram-se refletidos nos liderados. Eles estão atingindo o seu 
potencial? Estão se desenvolvendo e aprendendo? Estão conseguindo os resultados 
desejados? Os líderes não infligem sofrimento, eles o aliviam, respeitam as pessoas. A 
liderança é feita de relacionamentos que contam mais que a estrutura. Uma boa 
comunicação com seus liderados que diz respeito pelo indivíduo é uma questão de ética. 
De acordo com Vieira (1994), o líder firma-se como tal no grupo através das 
pessoas mais próximas dele. Primeiro conquista a sua atenção. Ele ouve atentamente o 
que seus liderados em potencial dizem a respeito do que precisam ou desejam, e mostra-
se interessado, eles se engajam no processo pois receberam aquilo que todos almejam: 
respeito. 
Ao seguir essa estratégia de ouvir com atenção, o líder comporta-se de forma 
manipuladora, mas os líderes imbuídos de postura moral e eficiência ouvem seus 
liderados porque os respeitam e porque acreditam honestamente que o bem estar dos 
liderados é o objetivo da liderança. O líder tem uma visão clara dos desejos da equipe e 
passa a criar uma energia motivadora, empurrando-lhes ao objetivo final. Ele age de 
acordo com as necessidades da equipe nas diferentes circunstâncias, sendo carismático, 
criando um clima de respeito e admiração pelos seus liderados e daí tendo poder sobe 
eles (VIEIRA,1994). 
 
4.5. O Líder nas Fases do Projeto 
A fase de INICIAÇÃO é quando uma determinada necessidade é identificada e 
transformada em um problema estruturado a ser resolvido. Consequentemente define-se 
a missão, o objetivo, as estratégias do líder e aonde vai aplicar suas técnicas, 
competências, influências, adaptabilidade, empatia, autocontrole, trabalho em equipe, 
entre outros. (VIANA,2005) 
20 Liderança em Gestão de Projetos 
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A fase de PLANEJAMENTO é a que tem mais processos e nas quais muitas 
decisões precisam ser tomadas. É quando são definidos e refinados os objetivos e quando 
há a seleção do melhor curso de ação entre várias alternativas .Por isso o líder do projeto 
deve se preocupar em relação às melhores práticas de gerenciamento de projetos como: 
preocupação com o escopo de projeto, elaboração de uma estrutura analítica – WBS -– e 
detalhamento de cronograma, que são atividades nas quais os líderes demonstram suas 
habilidades. 
Na fase de EXECUÇÃO é quando ocorre a coordenação de pessoas e de outros 
recursos visando à execução do planejado. Isso reflete a exigência de que um bom líder se 
adapte às condições existentes, muitas vezes não planejadas, aliadas à existência de 
iniciativa para aproveitar as oportunidades que aparecem. É onde o líder se conhece, tem 
capacidade de orientar e motivar e contribui para que a execução dos trabalhos ocorra de 
maneira eficiente. 
Nesta fase, chegar ao resultado é o que importa aonde pode ocorrer conflitos 
entre o que se prega como política da empresa e o que se faz para atingir resultados. É 
interessante também notar que nesta fase deveria ocorrer o processo de desenvolvimento 
da equipe, que pode utilizar ferramentas como atividades de integração, sistemas de 
reconhecimento, premiação, agrupamento e treinamento, sendo que este último não 
necessariamente precisa ser formal e pode ser feito mediante feedbacks recebidos de 
outros membros da equipe. 
Na fase de MONITORAMENTO E CONTROLE, na qual se garante que os 
objetivos do projeto serão alcançados por meio do monitoramento e da mensuração 
regular do progresso, visando à identificação de variações do plano de maneira a 
implementar ações corretivas eventualmente necessárias, é aonde o líder tem a 
capacidade de escutar e enviar mensagens convincentes para obter o sucesso, além de 
auxiliar no processo de comunicação do relatório de desempenho. 
A fase de ENCERRAMENTO, que se refere à formalização da aceitação do 
projeto ou da fase, permitindo que haja um fechamento organizado, como já comentado, 
se destacou pela existência de poucas respostas. Em geral, os projetos de desenvolvimento 
elaborados dentro de uma empresa, passam do projeto para o processo de melhoria 
contínua, sem que o projeto seja formalmente encerrado. 
 
 Antonio, Reginaldo Silva da, Araujo,Alex Macedo de 21 
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4.6. Liderar ou Gerenciar Projetos 
A liderança é exercida pelos vários membros do grupo, dependendo da 
circunstância e a necessidade presente. Portanto é situacional, onde parte-se do 
pressuposto de que não somente a emergência, como também a manutenção de um líder 
eficaz que deva considerar aspectos que fazem parte do ambiente dentro do qual o líder 
esteja agindo. 
Ou seja, há a necessidade cada vez maior de contextualizar as teorias de 
liderança. Por outro lado, surge outro ponto de vista que há estudos da personalidade do 
líder como valor fundamental em toda situação de liderança. Cada pessoa pode, 
conforme a possibilidade, ser líder por determinado período e retornar ao seu lugar de 
seguidor. Líder, contudo, cria oportunidades para que os seguidores atuem na liderança, 
isto pode ocorrer em virtude dos traços de cada líder, da característica dos subordinados e 
das características do contexto interno e externo e, inclusive, os prepara para um dia 
darem prosseguimento às atividades organizacionais. 
Nesta perspectiva, ao se ter a pessoa como figura central na vida da organização, 
surge novo desafio a ser observado: o gerenciamento. Eis aqui outra forma erronia de se 
considerar a liderança, que não deve ser entendida como uma posição para administrar 
seus processos. A definição para o gerenciamento que é compreendido pelo seu foco nos 
resultados, ou seja, um programa aplicativo que permite criar, modificar e controlar o 
conteúdo e os relacionamentos na informação, que é vista a partir do planejamento, do 
orçamento, da organização, da direção, do controle, da produção, da venda e da 
estabilidade organizacional. Por outro lado, a liderança estratégica, cujo foco está nas 
pessoas, é observada pela criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores 
comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos colaboradores e 
na criação das mudanças. 
Esta distinção clara entre liderança e gerenciamento tem causado dificuldade 
exacerbada quanto a sua prática cotidiana. Afirma-se que a liderança deve substituir o 
velho modelo de gestão gerencial, pautado agora em um modelo coletivo e isso se torna 
muitas vezes impossível, haja vista a necessidade de se manter as vistas voltadas para o 
resultado. 
Cria-se um impasse: Focar as pessoas através da liderança ou dos resultados? A 
liderança não é capaz de substituir o gerenciamento, ela deve ser agregada a ele. É um 
desafio, do qual se percebe que muitos gerentes já possuem algumas habilidades e 
qualidades, e outras que podem ser desenvolvidas para exercer uma liderança eficiente. 
22 Liderança em Gestão de Projetos 
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O estudo se desenvolveu considerando aspectos importantes das equipes e da liderança 
nos projetos, pois expressa que as equipes são à base de apoio às organizações. 
Sendo os funcionários da base, ser aonde as transformações acontecem, 
melhorando a performance individual, energizandoa hierarquia e a estrutura 
organizacional e valorizando os processos gerenciais básicos, de forma que existe uma 
relação de trabalho em equipe e o desempenho da organização. 
Os fundamentos conceituais e metodológicos foram identificados no que tange 
as definições e conceitos de equipes e líderes. Acentuaram-se as diferenças entre grupos, 
equipes, times, liderança e gerenciamento, permitindo um melhor esclarecimento sobre 
estas definições. 
Constatou-se a importância das equipes e dos líderes nos projetos das 
organizações devido o quadro organizacional atual apontar para a abertura de caminhos 
voltados para o crescimento responsável, participativo e com enfoque estratégico na 
qualidade de vida. 
Estes caminhos são percorridos por meio de participação compartilhada, 
envolvimentos individuais e do grupo na qualidade de decisões, busca de eficácia e 
capacitação nas tarefas, maior compreensão dos objetivos organizacionais, mobilização na 
implementação de projetos, realização de necessidades psicológicas e até mesmo maior 
pressão social para mudança e abordagem construtiva dos conflitos. Para que isso 
aconteça, há necessidade de melhor conhecimento do outro e de si mesmo. Enfim, parece 
predominar entre os teóricos da administração a premissa de que existem vantagens 
inquestionáveis do trabalho em equipe em relação ao trabalho individual nas 
organizações. 
5.1. Críticas 
A partir das categorias identificadas, os líderes devem estar aptos a proporcionar 
um crescimento pessoal em seus colaboradores, mas, em primeiro lugar, os líderes devem 
ser pessoas ávidas pela transcendência pessoal, pela superação, buscando melhorar a si 
mesmo como pessoa e como profissional, para que possam disseminar e florescer tais 
características nos seus colaboradores, para que todos sejam estimulados a serem líderes 
facilitadores. Por isso é fundamental desenvolver as habilidades interpessoais. Os relatos 
revelaram a importância que os indivíduos dão a um convívio saudável no ambiente de 
trabalho. O estímulo ao desenvolvimento das habilidades técnicas e cognitivas pode 
 Antonio, Reginaldo Silva da, Araujo,Alex Macedo de 23 
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surgir de um interesse pessoal do indivíduo, de estímulos externos vindos, por exemplo, 
do líder ou mesmo a partir das imposições do mercado. As antigas teorias preconizam o 
privilégio das tarefas em detrimento dos relacionamentos e vice-versa, mas o momento 
atual vem conciliando essas duas esferas, sem que uma ou outra saia prejudicada. 
Na prática, há muitas barreiras para se investir no desenvolvimento pessoal. Essa 
situação agrava-se quando as filas de desemprego engrossam as estatísticas e a 
qualificação profissional fica a desejar. Entretanto, desencadear esse movimento é uma 
responsabilidade primeira do indivíduo. 
5.2. Sugestões 
Todos os indivíduos são líderes. Em algum aspecto ou circunstância da vida já 
desempenharam ou irão desempenhar o papel da liderança. Mas em que nível? Em que 
grau de profundidade? Serão líderes autocráticos, centralizadores ou facilitadores? 
Depende. Depende da consciência e da maturidade de cada um. Os ousados, os 
pioneiros podem ser censurados, ridicularizados, mas também podem ser idolatrados e 
glorificados. O que define um ou outro adjetivo é a coragem de transpor os limites, de 
propor algo novo que leve em conta algo mais que a lógica de mercado e os fins 
utilitários. 
Suas vantagens realmente são diversas, sobrepondo as desvantagens, no qual a 
presente pesquisa procurou abordar alguns procedimentos para que as mesmas fossem 
bem implantadas e, sobretudo, com processos que melhor a desenvolvessem. 
Assim finaliza-se, relatando o fato de extrema importância é que as equipes e ou 
líderes não tornam as coisas melhores num piscar de olhos. Exigem, coragem, 
persistência, e capacidade de lidar simultaneamente com ambiguidade comercial e 
organizacional. A organização e seus integrantes devem ser capazes de obter unidade da 
diversidade, devem ter a capacidade de transcender as diferenças dos tipos cognitivos e 
otimizá-las nas situações e ambientes mais adequados. 
E conclui-se após a finalização deste trabalho, que existe uma possibilidade de 
melhora nos projetos organizacionais como um todo, a partir do desenvolvimento de 
equipes e líderes. 
24 Liderança em Gestão de Projetos 
Nome da Revista  Vol. , Nº. 0, Ano 2015 p. 1-25 
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