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11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 1/37 LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO: EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO SOCIALSOCIAL Dr. Giancarlo Lucca IN IC IAR 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 2/37 introdução Introdução Nesta unidade, estudaremos sobre os novos modelos de negócio com base nas mudanças do ambiente competitivo que se tornam a cada dia mais intensas. Nesse sentido, trataremos da importância da pesquisa aplicada em tempos da Quarta Revolução Industrial e das soluções sociais provenientes dos avanços alcançados por essas pesquisas. Assim, evidenciaremos o papel da ciência e da tecnologia neste novo cenário, assim como os impactos de sua evolução nos modelos de negócio e, consequentemente, em toda a sociedade. Nesse contexto, discutiremos sobre um modelo de negócios conhecido como startups e seu papel no atendimento das necessidades e expectativas dos clientes nesse novo cenário. E, por �m, será apresentado o papel da gestão estratégica com enfoque nos empreendimentos sociais e do estudo da proposição de valor para a satisfação dos envolvidos nas práticas empreendedoras atuais. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 3/37 A pesquisa aplicada às mais diversas especi�cidades do conhecimento humano nem sempre foi tratada de forma positiva. Principalmente após das Pesquisa Aplicada ePesquisa Aplicada e Soluções SociaisSoluções Sociais Figura 2.1 - Pesquisa aplicada Fonte: kasto / 123RF. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 4/37 duas Grandes Guerras Mundiais em que armas de destruição em massa foram utilizadas para o extermínio de milhões de vidas humanas. No início, o desenvolvimento da ciência e tecnologia teve um valor inestimável por parte da opinião pública, sendo considerado o impulsionador do progresso e do bem-estar da sociedade. Segundo Dresch (2015), vivemos um momento conhecido como sociedade do conhecimento, e temos a ciência como sua base estrutural. É muito evidente perceber que as nações líderes em ciência e tecnologia, e quase sempre em bem-estar social, também são as líderes em termos de educação e produção acadêmica. Contudo, nem sempre esses países são os líderes em recursos naturais, ou possuam o maior território, ou até mesmo tenham um desdobramento histórico a partir de uma cultura milenar. O fato é que a educação é a base de todo desenvolvimento da ciência e da tecnologia e, consequentemente, do bem-estar social. Ciência e Tecnologia Figura 2.2 - Ciência e tecnologia Fonte: Sebastien Decoret / 123RF. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 5/37 Se voltarmos um pouquinho no tempo, vamos descobrir que a ciência existe desde os primórdios da civilização, quando povos antigos, como os egípcios, gregos e romanos, construíram cidades, monumentos, templos, galerias e estradas. Desch (2015) cita os egípcios a�rmando que sua herança tecnológica vai muito além das pirâmides e sarcófagos, mas também o seu avanço nas ciências médicas e farmacológicas. Na inglaterra, mais especi�camente na Universidade de Oxford, é possível encontrar papiros médicos com datas estimadas anteriores a 40 séculos. Esses papiros retratam práticas de medicina e remédios que são utilizados até hoje. Como exemplo, temos o óleo de rícino, o própolis, que era usado para cicatrização e também o ácido acetilsalicílico. Ao longo de toda a história das civilizações, houve invenções e progressos promovidos pela ciência e tecnologia, porém, para Bernal (1969), a ciência se tornou indispensável a partir do século XVI, com as grandes navegações promovidas pelas nações europeias. E seu impulsionamento ocorreu um pouco mais tarde, com o desenvolvimento prático da matemática, química, física e da engenharia, que possibilitaram a Revolução Industrial. É claro que fatores como a disponibilidade de capital e mão de obra tiveram um grande impacto na velocidade do desenvolvimento tecnológico durante a primeira revolução industrial. Entretanto, segundo Bernal (1969), foi depois de meados do século XX que houve maior acúmulo de conhecimentos, aceleração das inovações tecnológicas e cientí�cas e consequentes impactos sociais. Dessa forma, problemas de ordem social também foram impulsionados, como o êxodo rural dos trabalhadores que deixaram os campos em direção às metrópoles em busca de empregos na indústria. Com isso, as cidades passaram a crescer desordenadamente, o que gerou problemas crônicos como: desemprego, falta de moradia, problemas com o saneamento básico, saúde precária e péssimas condições para a educação, entre outros problemas. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 6/37 Atualmente, vivenciamos uma era em que a tecnologia determina o modo de viver da sociedade contemporânea, em que a inteligência arti�cial, a robótica, a automação, a computação em nuvem e a engenharia genética avançam velozmente, criando um ambiente altamente competitivo, em todos os segmentos humanos, gerando, assim, a necessidade de uma re�exão sobre os avanços da ciência e da tecnologia, sua real necessidade e sua função e impactos sociais. Inovação (Science Push) Conforme Scherer e Carlomagno (2016), existe um fator paradoxal sobre a inovação, considerando que todos sabem da sua necessidade para o avanço da humanidade, mas, em geral, pouco se sabe como utilizá-la como fator competitivo. Existe uma di�culdade generalizada em gerenciar o processo inovador. Por isso, segundo os autores, nos últimos tempos, algumas pesquisas realizadas por organizações de consultoria, como a renomada Boston Consulting Group, mostraram que: 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 7/37 Cerca de 70% dos gestores relatam que a inovação é a maior prioridade em suas organizações. Porém, a maior parte deles reconhece que o tema é abordado informalmente, faltando aos gestores respaldo e con�anças nas decisões relativas à inovação. Mais de 75% dos gestores relatam que o enfoque sobre a importância da inovação dado pela mídia foi útil ao menos para alertar a organização sobre tal importância. Porém, somente 19% a�rmaram que esse enfoque transformou a inovação no foco principal da organização. Menos de 25% dos gestores acreditam que possam tirar vantagem das inovações em suas áreas de atuação. Metade dos gestores demonstram insatisfação com o ROI (Return On Investiment – Retorno Sobre o Investimento) em inovação. Mais da metade das organizações usa menos de cinco indicadores para avaliar a inovação, sendo o o principal deles o monitoramento dos gastos em projetos de inovação. Podemos observar com os dados citados que, de fato, os gestores sabem da inevitável necessidade de explorar a inovação como fator estratégico, entretanto reconhecem não possuir o conhecimento ideal das técnicas e das ferramentas que possam transformar as ideias em ações práticas. As organizações não têm adotado ações efetivas de inovação, não capacitam seus líderes e têm di�culdades em avaliar o processo de inovação. Com isso, embora haja um forte entusiasmo sobre os benefícios de ser inovador, lançamos o seguinte questionamento: qual a razão de tão poucas organizações serem consideradas inovadoras? Scherer e Carlomagno (2016) apontam algumas razões para isso: Inovar signi�ca tolerar erros. Neste mundo da qualidade total, do defeito zero, da padronização, as práticas gerenciais se voltampara a eliminação total dos erros, para as atividades repetitivas e perfeitamente controláveis. Como inovar signi�ca tentar, buscar, errar, refazer, persistir, não sobra espaço, nesse ambiente de total previsibilidade, para a criatividade e para a inovação. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 8/37 Inovar signi�ca assumir riscos. As atividades de inovação tecnológica demandam recursos para pesquisa e desenvolvimento. Os investimentos realizados nem sempre resultam em ganhos, em retorno dos investimentos. A aversão ao risco inibe as atividades inovadoras. É mais barato continuar fazendo a rotina e o habitual do que alocar tempo e recursos na busca de novas e incertas alternativas. Inovar leva tempo. O desenvolvimento de um novo processo ou de um novo produto pode levar meses e, até, anos para que passe da ideia ou da necessidade para a produção e para o mercado. Estratégias voltadas para o curto prazo impedem a empresa de olhar para frente e de perseguir uma visão de futuro. Inovar signi�ca valorizar as pessoas. O processo de inovação é fundamentalmente baseado no giro do conhecimento tácito, do conhecimento que está na cabeça das pessoas. Incentivar a socialização do conhecimento dentro da empresa signi�ca valorizar o ser humano e quali�cá-lo para contribuir com sua criatividade, sua iniciativa e seus resultados. Empresas que consideram as pessoas como custo acabam se tornando incapazes de inovar. Inovar signi�ca mudar. Estruturas organizacionais mecanísticas, rígidas e resistentes à mudança não são compatíveis com a inovação. A empresa inovadora tem uma estrutura orgânica, �exível e com poucos níveis hierárquicos. A inovação se origina do caos organizado. Uma cultura inovadora só se cria modi�cando atitudes, crenças e valores arraigados. Inovar tem de levar a resultados. Inovar não signi�ca inventar. Uma empresa que simplesmente gera novos conhecimentos, mas não os incorpora a produtos, morre de inanição. O segredo não é ser inovativo, é ser inovador. Essas informações nos levam a crer que ser inovador não é uma tarefa fácil. A inovação necessita de constância, teimosia, resiliência, persistência. O caminho da inovação é cheio de obstáculos, de abismos, de questionamentos sem respostas. O trajeto é complexo, e recursos como 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 9/37 tempo e dinheiro são imprescindíveis e muitas vezes os resultados não aparecem no curto prazo. Inovar tem relação direta com o aprendizado pelos próprios erros, e com a busca incessante por novas soluções. O caminho é árduo, e, sendo assim, poucas organizações se aventuram por ele. Somente aquelas que creem que obterão grande vantagem competitiva no futuro conquistando resultados, muitas vezes, a longo prazo. Traçando uma linha de ligação entre inovação e empreendedorismo, recorremos a Santos et al. (2017), que a�rmam ser a inovação uma terminologia familiar para os que estão imersos em um ecossistema empreendedor. A inovação pode gerar vantagem competitiva e operacional em razão do rompimento com antigas práticas muitas vezes obsoletas e improdutivas. praticarVamos Praticar Temos em mente que os gestores conhecem os benefícios da inovação para a competitividade organizacional, porém admitem não possuir o conhecimento ideal das técnicas e das ferramentas que possam transformar as ideias em ações práticas. Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta os motivos de poucas organizações serem consideradas inovadoras. a) Os gestores organizacionais preferem a mudança à estabilidade dos processos. b) A expectativa dos gestores para resultados de longo prazo. c) As organizações em sua maioria incentivam o compartilhamento de informações entre os colaboradores. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 10/37 d) Os gestores preferem não assumir riscos. e) Os gestores preferem assumir riscos. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 11/37 Quando buscamos o signi�cado da palavra inglesa “startup”, encontramos como resposta: “comece, começo, início”. E isso nos remete novamente à StartupsStartups 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 12/37 questão da inovação, ou melhor, da criação de um novo modelo de negócio que pode ser muito lucrativo e consumir poucos recursos para o seu funcionamento. Santos et al. (2017) relatam que essa terminologia começou a ser utilizada em um período conhecido como a bolha da internet, durante meados década de 1990 e o início do novo século. Novos Modelos de Negócio Dornelas (2016) explica que, no ápice do desenvolvimento das empresas de internet conhecidas como “pontocom” – período em torno de 1999 e 2000 –, muitos jovens empreendedores sonhavam em fazer fortuna, aposentar-se com menos de 30 anos e curtir a vida. A motivação para esse fenômeno foram os famosos “casos de sucesso” de jovens empreendedores americanos que tiveram muito sucesso empresarial, a partir de um site criado nas garagens de suas residências. Esse fenômeno, na verdade, não ocorreu somente nos Estados Unidos, mas em todo o mundo. No Brasil, a imprensa enfatizou o sucesso dos jovens brasileiros empreendedores alcançando sucesso nos negócios on-line. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 13/37 Mas esse sucesso estrondoso não seria duradouro, pois, no período entre os anos 2000 e 2002, o índice Nasdaq (National Association of Securities Dealers Automatic Quotation System – ou Sistema Automatizado de Cotações da Associação Nacional de Corretoras de Valores) apresentou uma queda de 78% do seu valor, sendo esse um recorde histórico. A valorização em excesso das empresas pontocom nos mercados mundiais se tornou insustentável, levando ao chamado “estouro da bolha das empresas pontocom”. Esse processo levou à falência de muitas empresas baseadas na internet em todo o mundo, e, com isso, o mercado teve um aprendizado importante ao distinguir os oportunistas dos verdadeiros empreendedores, pois empreender um novo negócio exige planejamento; os investimentos devem ser consistentes e os riscos calculados a �m de garantir sustentabilidade ao empreendimento. A internet continua a propiciar muitas oportunidades para o desenvolvimento de novos negócios, porém é necessária uma análise criteriosa a �m de garantir bons níveis de desempenho no mercado futuro. Esses novos modelos de negócios devem estar embasados fortemente em planos �nanceiros, mercadológicos, operacionais e de gestão de pessoas, além de usarem de forma consciente a inovação e a criatividade a �m de obterem sinergia e sustentabilidade. Atualmente, uma nova tendência de desenvolvimento de startups para o mercado on-line tem adquirido grandes proporções em todo o Brasil, especialmente pelo suporte das aceleradoras de negócios (uma mistura de incubadora de empreendimentos e fundo de investimento que apoia essas empresas com pequenos valores e as ajuda a crescer mais velozmente). De forma diferente dos negócios convencionais, em que deve existir um planejamento estruturado antes do início das atividades, as aceleradoras e os também chamados investidores anjos de startups não têm enfatizado o uso de planos de negócio no início dos trabalhos, e sim buscam algo mais objetivo e prático que resuma o modelo de negócio da startup. Considerando que o risco inicial é baixo, devido ao pequeno investimento, 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_114/37 esse método tem se mostrado adequado para impulsionar as organizações que recebem os investimentos, porém, assim que os negócios tomem outra proporção, adota-se o planejamento obrigatoriamente. Desenvolvimento de Clientes Com a Quarta Revolução Industrial impulsionada pelo uso intenso das tecnologias da informação e comunicação a busca pelo desenvolvimento de clientes passou a ser impulsionada. O uso de sistemas de informação com a �nalidade de captar, desenvolver e �delizar os clientes passou a ser um fator vital para as organizações de todos os portes e segmentos. O CRM (Customer Relationship Management) ou sistema de gestão relacionamento com o cliente passou a ser uma ferramenta indispensável aos gestores organizacionais. Essa metodologia utiliza três principais processos para coleta e análise das informações referentes a esse relacionamento, que são CRM: Operacional. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 15/37 Analítico. Colaborativo (LUCCA, 2015). Sendo assim, vejamos mais detalhes de cada um desses CRMs a seguir. O CRM operacional é responsável pela coleta minuciosa e periódica dos dados dos clientes, do per�l �nanceiro, do comportamento de compra, das preferências e das informações de satisfação, em relação aos bens e serviços da organização. Trata-se, portanto, de um banco de dados de clientes, que pode fornecer informações de identi�cação e de segmentação. A segmentação dos clientes pode auxiliar as organizações a personalizarem o atendimento das expectativas e das necessidades de grupos especí�cos de clientes e, dessa forma, conseguirem um índice maior de satisfação, de retenção e de captação de novos clientes. O mercado é o principal fornecedor de informações para um sistema de CRM, visto que, ao realizarem as negociações, as empresas precisam registrar os dados dos clientes, se possível os dados pessoais, pro�ssionais, do per�l �nanceiro e de crédito, do per�l de compra do cliente e das pesquisas de satisfação. Nesse contexto, o CRM deve registrar até os motivos da não concretização da negociação, os “porquês” da não contratação do serviço ou da não aquisição do produto pelo cliente. Assim, a implantação de um CRM operacional é o primeiro passo para a criação de um relacionamento efetivo com os clientes. Desse modo, o próximo passo é usar um CRM analítico, para analisar os dados coletados pelo CRM operacional. O CRM analítico é um processo de organização, compilação, classi�cação, cálculo e �ltragem, dentre outros processos usados para gerar informações de alto nível para a tomada de decisões no nível gerencial. Para potencializar ainda o relacionamento com o cliente, podemos adotar as técnicas do CRM colaborativo, que é uma abordagem que explora o uso das tecnologias da informação e comunicação, como a computação em nuvem, 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 16/37 visando maior integração das equipes e maior rapidez na comunicação e no armazenamento de dados dos clientes, fomentando esse relacionamento com o intuito de fechar negócios. praticarVamos Praticar O crescimento de empresas baseadas na internet conhecidas como “pontocom” foi impulsionado em meados da década de 1990, porém a valorização em excesso das empresas pontocom nos mercados mundiais se tornou insustentável. Com é saiba mais Saiba mais A preocupação com a otimização do relacionamento com o cliente tem elevado a busca das empresas por soluções de CRM. Assistindo ao vídeo CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente – Parte I, você pode aprofundar seus conhecimentos acerca dessa poderosa ferramenta para o alcance de altos níveis de competitividade. ASS I ST IR 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 17/37 denominado o fenômeno que levou muitas dessas empresas à falência no mundo todo? Fonte: DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende; Atlas, 2016. a) Quebra da bolsa de New York. b) Globalização da economia mundial. c) Revolução 4.0. d) Estouro da bolha das empresas pontocom. e) Revolução digital. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 18/37 O termo estratégia vem sendo utilizado amplamente na literatura empresarial desde a década de 1950. O sucesso do Japão no pós-guerra, Estratégias e PadrõesEstratégias e Padrões Figura 2.7 - Estratégias e padrões Fonte: christianchan / 123RF. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 19/37 instituindo o controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total (GQT), trouxe muita contribuição aos estudos empresariais. Nesse período, a competitividade empresarial se consolidou a nível global, e muitos métodos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidos para suportar as necessidades de sucesso das organizações. O cenário de guerra empresarial que se apresentava nesse período era, exponencialmente dinâmico e competitivo, e propício para o desenvolvimento do planejamento estratégico, que hoje em dia assume uma nova denominação: a gestão estratégica. Gestão Estratégica De acordo com Lucca (2013), o termo “gestão estratégica” vem sendo utilizado na literatura estratégica a partir da década de 1980, pelo entendimento de que o termo “planejamento estratégico” está superado. Alguns autores de livros publicados recentemente com o título “Planejamento estratégico” a�rmam que essa mudança de terminologia não Figura 2.8 - Gestão estratégica Fonte: everythingpossible / 123RF. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 20/37 representa grandes mudanças substanciais, mas essa é uma análise super�cial do estudo estratégico. Existem diferenças substanciais sim, e essa diferença está nos termos, nas práticas e na motivação em exercer a estratégia nas organizações. A terminologia “gestão” ou “administração” tem um sentido mais amplo e, quando aplicada ao pensamento estratégico, in�uencia a forma de se lidar com o conteúdo e o processo de implantação da estratégia na empresa. Administrar é um processo dinâmico e cíclico que implica planejar, organizar, dirigir e controlar uma organização. Dessa forma, devemos ter em mente que o pensamento estratégico nasce com o empreendedor, quando esse decide empreender um projeto. À medida que seu empreendimento cresce, as variáveis competitivas vão fugindo ao seu controle, e o empreendedor começa a se afastar do “front” de batalha, enquanto outros o�ciais vão assumindo postos importantes para as áreas estratégicas do empreendimento. Surge a �gura do gerente �nanceiro, para cuidar dos �uxos de recebimentos e pagamentos e focalizar o aumento da riqueza e do patrimônio da organização, como também a �gura do gerente comercial, para expandir a participação da organização no mercado, fortalecer sua marca, captar novos clientes, �delizar os clientes atuais e garantir a sua satisfação. Além disso, surge também a necessidade de um gerente de operações para cuidar da e�cácia e e�ciência dos processos internos, e, muitas vezes, a necessidade de um gerente de pessoas ou recursos humanos para garantir a competência e produtividade do capital humano da organização. Dessa forma, nasce naturalmente uma equipe estratégica multifuncional; o detalhe é que muitas organizações não se atentam para isso, e criam feudos, ao invés de áreas estratégicas, por não considerarem a relação de causa e efeito entre essas áreas, e sofrem com disputas internas, gerando uma perda de energia considerável. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_121/37 Estratégias de Empreendimentos Sociais reflita Re�ita Headings, paragraphs, blockquotes, �gures, images, and �gure captions can all be styled after a class is added to the rich text element using the "When inside of" nested selector system. Figura 2.9 - Empreendimentos sociais Fonte: olegdudko / 123RF. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 22/37 Conforme Lucca (2013), uma organização surge com uma proposta de valor a ser negociada no mercado em forma de bens e/ou serviços. Com relação aos empreendimentos sociais ocorre o mesmo, porém o bem e/ou serviço a ser entregue está na solução de algum problema de ordem social. Esse problema social costuma ser uma situação que afeta uma comunidade muitas vezes de forma recorrente. Geralmente, são problemas relacionados à distribuição de renda, desemprego, educação, saúde, moradia, segurança etc. Assim, temos como exemplo um problema social gravíssimo, que é a prostituição infantil, que pode ser resolvido por uma organização social que empenha esforços utilizando seus recursos humanos, materiais e �nanceiros. É claro que existem as Organizações não Governamentais (ONGs) e também as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), empresas do terceiro setor que atuam em parceria com as organizações governamentais do primeiro setor, e até com as empresas privadas do segundo setor. Porém, os empreendimentos sociais, diferentemente das organizações do terceiro setor, não obtêm seu sustento por meio de doações e visam lucro. Seu objetivo é garantir a sobrevivência por meio do lucro obtido pela negociação dos seus bens e/ou serviços no mercado. Segundo Lucca (2015), é comum classi�car os empreendimentos sociais como parte do setor “dois e meio” por estarem entre o setor privado (que visa lucro) e o terceiro setor (voltado à solução de problemas sociais). Ou seja, são os empreendimentos que visam ao lucro, entretanto buscam estabelecer um bem-estar social. As práticas estratégicas para as empresas sociais são praticamente as mesmas para as empresas do setor privado, com a diferença de que os empreendimentos sociais conseguem mobilizar um público-alvo preocupado com as questões socioambientais dos bens e serviços que consomem. Sendo assim, as estratégias de mercado têm de explorar esses quesitos. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 23/37 praticarVamos Praticar Para a implantação de um projeto prático de gestão estratégica, alguns passos devem ser seguidos, e o primeiro deles é a constituição de uma equipe estratégica. Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta a composição ideal para uma equipe de gestão estratégica. Fonte: LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013. a) A equipe deve possuir o maior número possível de membros, de cada uma das áreas estratégicas funcionais, a �m de garantir uma gestão estratégica multifuncional e participativa. b) Quatro membros é um número ideal, sendo eles: o sócio majoritário ou o proprietário da empresa; o advogado da empresa, o contador e um auditor externo. c) O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe estratégica os responsáveis pelas áreas �nanceira e contábil da organização. d) Cinco membros é um bom número, sendo eles: o líder da estratégia; o representante da área �nanceira; o representante da área comercial ou de marketing; o representante da área de operações; e o representante da área de pessoas ou recursos humanos. e) O número de membros não é relevante, desde que participem da equipe estratégica as pessoas que lidam diretamente com os clientes. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 24/37 Vamos iniciar nossa discussão com o conceito de valor. Nesse contexto, para Lucca (2015) o termo valor é utilizado também para designar a estimativa em Design da Proposição deDesign da Proposição de ValorValor Figura 2.10 - Proposição de valor Fonte: Marian Vejcik / 123RF. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 25/37 dinheiro de algo como: gasto, custo, preço, total etc. É a justa contrapartida em dinheiro do que comercializado, ou seja, comprado e/ou vendido. Lucca (2015) a�rma ainda que, estrategicamente, as organizações devem gerar um valor agregado a um determinado bem ou serviço, de forma que esse valor seja percebido pelo cliente de forma superior ao preço que ele desembolsa para obter esse bem ou serviço. Segundo Ambrose (2011), o design da proposição de valor é um termo muito usado na área estratégica, principalmente no estudo das boas práticas de design thinking. Para o autor, o valor pode existir sob diversos pontos de vista. Por exemplo, para o proprietário de um estúdio de design, o valor está relacionado à produtividade: a tarefa realizada em um determinado espaço de tempo. No ambiente do design thinking, porém, a relevância está no valor agregado ao cliente por um determinado projeto – sendo essa métrica de difícil avaliação. O design da proposição de valor precisa buscar sintonia com o cliente, a �m de trazer uma percepção superior de valor. Como exemplo, podemos citar a concepção de uma identidade visual, um anúncio publicitário, uma embalagem de produto ou outro projeto. O design thinking deve dar foco no desenvolvimento de uma proposta de design que se comunique positivamente com o público-alvo e não que, de forma simplória, apresente uma estética diferenciada. Para Ambrose (2011), o valor agregado ao cliente pelo design ocorre diretamente, quando conseguem altos índices de desempenho, impulsionando as vendas, por exemplo. Mas também pode ocorrer indiretamente quando melhora a imagem da organização, por exemplo ao aumentar o prestígio da marca ou de determimado produto. Porém, muitas vezes, torna-se complexo encontrar uma fórmula para o sucesso, considerando que muitas variáveis e métricas estão envolvidas. Vamos a um exemplo prático respondendo ao seguinte questionamento: como melhorar o desempenho de vendas de um produto? Anunciar o produto em uma revista ou selecionar as revistas em que ele vai ser 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 26/37 veiculado, a frequência de repetição da veiculação ou o uso de outras formas de promoção? Para proceder a resposta desses questionamentos, podemos reunir a equipe de design e realizar alguns testes com dinâmicas de grupo, a �m de tentar identi�car o comportamento do público-alvo com as ações de valor propostas. As pesquisas também podem oferecer um retorno depois do lançamento de um novo projeto, além de possibilitar a oportunidade de aprender com as ações adotadas. A Percepção de Valor Ambrose (2011) a�rma que existe uma equação de valor para avaliar a percepção do cliente. Essa equação sugere que o valor total da imagem ou de uma marca é uma função entre as características tangíveis de um bem ou serviço e seu preço. Nessa equação de valor de preço, qualquer uma dessas características pode ser o fator que diferencia o valor mais importante em Figura 2.11 - Percepção de valor Fonte: pogonici / 123RF. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 27/37 certas condições do ambiente competitivo; quando os preços são iguais, por exemplo, alguma dessas características pode induzir a compra do produto. O design de proposição de valor agrega valor ao criar relevância, prestígio, satisfação e demais qualidades que os clientes buscam. O desenvolvimento de prestígio pormeio de uma percepção de exclusividade agrega valor para uma marca especial, enquanto o enfoque na economia agrega valor a uma marca econômica. Em geral, todos os bens e serviços de consumo estão à mercê desses fatores e possibilidades. Os estrategistas adicionam valor ao dar ênfase em características de relevância – aqueles importantes e com signi�cado para o público-alvo – e de prestígio – altos padrões e respeito conquistados por meio de altos índices de desempenho, in�uência e dinheiro. Ao apresentar ideias, é relevante não fazer suposições sobre como o cliente vai percebê-las ou quais os dados o cliente vai analisar para tomar uma decisão. É claro que a apresentação deve envolver todas as informações relevantes, incluindo uma ideia objetiva sobre o tamanho da produção �nal. É fundamental que a equipe de design prepare uma apresentação para garantir que se tenha todas as informações importantes. praticarVamos Praticar Sabemos que o termo valor é utilizado para designar a estimativa em dinheiro de algo como; gasto, custo, preço, total etc., sendo uma contrapartida em dinheiro de algo que é comprado e/ou vendido. Estrategicamente, de que forma as organizações devem pensar em valor agregado? 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 28/37 a) As organizações devem evitar agregar valor aos produtos de forma a reduzir o preço dos produtos. b) O valor agregado tem uma relação direta com os custos de fabricação do produto. c) As organizações devem buscar manter o preço acima do valor agregado de forma que tenha lucro. d) O valor agregado aos produtos deve ser percebido pelo cliente de forma a superar o preço. e) O valor agregado e o preço devem ser o mesmo para que o cliente �que satisfeito. 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 29/37 indicações Material Complementar LIVRO Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios José Dornelas Editora: Empreende; Atlas ISBN: 978-85-970-0524-0 Comentário: Esse livro foi escrito por um especialista brasileiro, sendo uma obra muito utilizada como livro- texto para os cursos de empreendedorismo e planos de negócio. Na obra, �ca evidente o processo empreendedor que é também enfatizado com base nas práticas de empreendedorismo brasileiras. Trata também da elaboração do plano de negócios, 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 30/37 considerando desde as etapas iniciais de criação da empresa até os processos críticos que envolvem o planejamento estratégico. FILME Gigantes da indústria (The Men Who Built America (Original) Ano: 2013 Comentário: O �lme indicado trata dos empreendedores que mudaram a América do Norte, e, dentre os principais nomes, estão: Rockefeller, Vanderbilt, Carnegie, Astor, Ford e Morgan. Eles representam o chamado “sonho americano”. Esses grandes empreendedores foram realmente gigantes das indústrias, formando a base do progresso nos Estados Unidos e no mundo. Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer. T R A I L E R 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 31/37 conclusão Conclusão Como vimos, o momento atual tem proporcionado mudanças substanciais na forma como as organizações se relacionam com o mercado. O avanço tecnológico em alta velocidade favoreceu o surgimento de novos negócios como as startups, e, com isso, as metodologias tradicionais de análise e prognóstico da avaliação inicial também evoluíram. For possível entender que em muitos casos os planos de negócios são suspensos por um período até que o novo negócio adquira certa estabilidade e demonstre possibilidade real de crescimento. Também destacamos que os processos de planejamento estratégico mudaram de foco e adquiriram uma formatação mais dinâmica conhecida como gestão estratégica. A gestão estratégica trouxe maior efetividade e velocidade nas decisões estratégicas, e empreendimentos sociais também passaram a se bene�ciar dessa metodologia. Outro aspecto importante que enfatizamos foi que um novo conceito de empresas com foco no bem-estar social tem ganhado espaço na economia mundial, muitas vezes atuando entre o segundo e o terceiro setor, porém adotando estratégias de marketing que enfocam a geração de valor para o cliente. O design da proposição de valor faz parte do cenário que embasa a competitividade atual focada nas necessidades e expectativas dos clientes. referências 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 32/37 Referências Bibliográ�cas A RODRIGUES. CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente PARTE 1. YouTube, 12 maio 2015. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch? v=9QGQ9m_AGxA>. Acesso em: 30 maio 2019. AMBROSE, G. Design thinking. Porto Alegre: Bookman, 2011. BERNAL, J. D. Ciência na história. Lisboa: Livros Horizonte, 1969. v. VII. DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende; Atlas, 2016. DRESCH, A. Design science research: método de pesquisa para avanço da ciência e tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2015. LUCCA, G. Gestão estratégica da informação. Maringá: Centro Universitário de Maringá (NEAD), 2015. LUCCA, G. Gestão estratégica balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013. SANTOS, K. et al. Startups e inovação: direito no empreendedorismo (entrepreneurship law). Barueri: Manole, 2017. SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 2016. WESLEY RAMOS. Gigantes da Indústria – Abertura. YouTube, 6 ago. 2015. <https://www.youtube.com/watch?v=qwccfgUxEZY>. Acesso em: 23 jul. 2019. https://www.youtube.com/watch?v=9QGQ9m_AGxA https://www.youtube.com/watch?v=qwccfgUxEZY 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 33/37 IMPRIMIR 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 34/37 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 35/37 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 36/37 11/05/2020 Ead.br https://laureatebrasil.blackboard.com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/NEG_LABEMP_19/unidade_2/ebook/index.html#section_1 37/37
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