A expectativa de gestores de produção frente ao processo de recrutamento e seleção (1)

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ARH Serrana – Associação Serrana de Recursos Humanos 
Trabalho de Pesquisa - Grupo de Estudos de Recrutamento e Seleção 
 
 
Coordenadoras do Grupo de Estudos de Recrutamento e Seleção: Francieli Vitali Rigo e Roberta 
Araújo Roncada 
Coordenadora Grupo de Estudos Departamento de Desenvolvimento da ARH Serrana: Michele Bueno 
1 
 
A EXPECTATIVA DE GESTORES DE PRODUÇÃO FRENTE AO PROCESSO DE 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. 
 
 
Caroline Rigotti 
Daiana Fioreze 
Fernanda Pergher 
Natália Zavistanovicz 
 
Resumo 
Com o objetivo de propor melhorias ao processo de Recrutamento e Seleção das 
organizações onde atuam, as autoras optaram por estudar neste artigo a expectativa que 
as lideranças de empresas possuem em relação a esta prática. Como foco principal, 
definiu-se como público alvo os gestores de áreas de mão de obra direta (produção), 
visto que, segundo a experiência prática das autoras, este é o setor com maior 
rotatividade das empresas onde atuam. A metodologia escolhida foi pesquisa de campo, 
por meio de um questionário aplicado a nove gestores da área de produção. Optou-se 
por perguntas abertas e relacionadas ao método de Recrutamento e Seleção utilizado na 
contratação, gerando seis categorias de respostas. A pesquisa possibilitou que fossem 
levantadas quais as percepções os gestores da área de produção possuem a respeito do 
processo de Recrutamento e Seleção, identificando os possíveis fatores que necessitam 
de melhorias. 
 
Palavras-chave: Recrutamento, Seleção, Gestores, Produção. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
O atual contexto organizacional, caracterizado pela crescente competitividade, 
assim como pela globalização, virtualização da economia e restrições de recursos, 
dentre outros fatores, exige uma nova configuração do sistema de gestão de pessoas nas 
organizações. Muito além das atribuições operacionais, faz-se necessário o investimento 
em ações que contribuam para a consecução das estratégias corporativas. Essa exigência 
reflete-se em todos os processos de gestão de pessoas, incluindo a captação de talentos 
(DESSLER, 2005). 
A fim de suprir esta exigência das organizações e do mercado como um todo, 
surgiu o questionamento de qual é a expectativa que as lideranças de empresas possuem 
em relação ao processo de Recrutamento e Seleção. Como foco principal, optou-se 
como público alvo os gestores de áreas de mão de obra direta (produção), visto que, 
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segundo a experiência prática das autoras, este é o setor com maior rotatividade das 
empresas onde atuam. 
O processo de Recrutamento e Seleção parece ser simples, mas as consequências 
são notadas quando os primeiros problemas de relacionamentos, absenteísmo, 
desmotivação, falta de produtividade, ocorrerem. É necessário avaliar as formas de 
recrutar e selecionar as pessoas uma vez que a área de Recursos Humanos é 
fundamental nas empresas. Analisando também os impactos de um recrutamento e 
seleção errôneos, gerando custo e tempo perdido na substituição de um novo 
colaborador, pois não tem o perfil ou as qualificações necessárias para atender as 
necessidades do cargo. 
Diante disso, este artigo tem como objetivo identificar percepções e expectativas 
de gestores da área de produção frente ao processo de Recrutamento e Seleção das 
empresas onde atuam. De forma específica, busca-se identificar suas necessidades frente 
ao processo bem como analisar se a área de Recrutamento e Seleção vem atendendo a 
estas necessidades de forma assertiva, pois, conforme refere França (2009), a área de 
Recrutamento e Seleção deve estar alinhada à estratégia da organização, tendo clareza 
qual é a sua cultura, o seu momento e suas necessidades. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Recrutamento e Seleção 
No cenário atual a globalização, a concorrência e a rapidez nas mudanças 
socioculturais geraram transformações nas relações de trabalho (Pereira e Cabral, 2010). 
O elevado desenvolvimento tecnológico e as mudanças nas relações interpessoais 
exigem que as organizações sejam mais dinâmicas e mutáveis para adaptarem-se a toda 
esta transformação. Bauman (2004) chega a referir que vivemos em uma sociedade 
líquida, onde tudo muda antes mesmo de se solidificar, impactando diretamente nas 
relações, sejam elas familiares ou dentro das organizações. 
Diante deste cenário, existe a necessidade das empresas de se atualizar 
constantemente, fazendo com que o setor de Recursos Humanos ocupe um papel ainda 
mais importante no desenvolvimento da estratégia da organização de atrair, manter e 
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desenvolver seu capital humano (DESSLER, 2005). Com isso, por ser a forma de 
entrada na organização, o processo de recrutamento e seleção deve ser pensado 
estrategicamente, buscando atrair candidatos em potencial e identificar e selecionar as 
pessoas melhor qualificadas e adequadas para atender às especificidades do cargo a ser 
preenchido, conforme destaca Dutra (2006). 
Conceituando este processo, Chiavenato (2009) refere que o recrutamento é a 
etapa onde são pesquisados perfis em suas bases de dados que possam fornecer para a 
organização a concretização de seus objetivos. É através das técnicas de recrutamento 
que os candidatos que possuem os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido são 
atraídos, então, dentre eles, há a seleção do candidato que tem maior probabilidade de 
ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo. 
Já a etapa da seleção de pessoas funciona como um filtro que permite que apenas 
as pessoas que apresentem características desejáveis à organização possam ingressar na 
mesma. É, sem dúvida, uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com a 
finalidade de identificar os candidatos que possuem o perfil desejado pela análise e 
descrição de cargo (CHIAVENATO, 2005). Complementando, Marras (2011, p. 65) se 
refere à seleção de pessoas conceituando-a como “uma atividade que tem por finalidade 
escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de 
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. Marras (2011) 
também explica que a seleção se baseia fundamentalmente na análise comparativa das 
exigências do cargo com as características do candidato. São analisados quais 
conhecimentos, habilidades e atitudes que o profissional necessita ter para desempenhar 
aquela função em específico. 
Para Chiavenato (2004) o que difere a seleção do recrutamento é que, enquanto 
o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as especificações 
básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas; a seleção faz a triagem 
dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie de 
filtro, onde apenas aqueles que tiverem o perfil adequado para o cargo disponível 
poderão ingressar na organização. Sobre este assunto, Xavier (2006) refere que é 
necessário um cuidado muito grande no momento em que está se selecionando um 
colaborador para que não se cometa o erro de selecionar alguém fora dos padrões do 
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cargo e/ou que possa trazer problemas futuros. Desta forma se faz necessário atentar 
sobre quais os melhores métodos a serem utilizados. 
 
2.2 Fluxo do processo de Recrutamento e Seleção 
Conforme já abordado, o processo de recrutamento e seleção inicia com a 
necessidade de contratação de um profissional. O motivo pode ser aumento de quadro, 
substituição ou criação de um novo cargo. Após a definição da contratação pela área 
requisitante a área de gestão de pessoas é acionada para a realização do processo, que 
envolve inicialmente o levantamento do perfil para a vaga e o planejamento dos 
próximos passos. Para Faissal, Passos, Mendonça & Almeida (2009) as melhores 
técnicas de seleção não garantem a escolha do melhor profissional. Precisa-se ter 
certeza do perfil de profissional que se está buscando levando em conta se a descrição 
do cargo contempla informações sobre qualificação, conhecimentos e habilidades 
necessárias. Além disso, é relevante considerar as características do setor e da liderança 
que requisita a vaga. 
Para Gil (2012) o processo de recrutamento e seleção inicia com a identificação 
do perfil exigido para o cargo, assim poderão ser encontrados os candidatos mais 
adequados. Nesta etapa é muito importante que o recrutador busque compreender, de 
forma clara, a necessidade daquela área/atividade específica. 
“Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do 
indivíduo adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhes determinar onde 
poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se, então, ao 
recrutamento que consiste num processo que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. 
(GIL, 2012, p. 93). 
O processo então inicia com a triagem de currículos e com a realização das 
entrevistas. De acordo com Faissal et al (2009) a triagem é realizada por meio de análise 
curricular e de entrevistas para confirmação dos dados apresentados pelos candidatos. A 
partir das informações fornecidas no currículo será possível formar uma primeira 
impressão sobre as qualificações dos candidatos e sua adequação ao perfil da posição 
para a qual se está selecionando. 
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O passo seguinte à análise curricular é a entrevista que, segundo Almeida, citado 
em Faissal et al (2009) tem como objetivo esclarecer as primeiras impressões sobre 
algumas características do candidato. Krumm (2005) refere também que “a entrevista 
continua a ser técnica mais utilizada para a seleção de pessoal” (p.167). Conforme cita a 
autora, o objetivo de uma boa entrevista é obter informações sobre o candidato 
relevantes para o cargo e reduzir ao máximo possíveis fatores tendenciosos. 
Faissal et al (2009) também mencionam cases situacionais como ferramentas 
muito utilizadas na atualidade. São atividades estruturadas que colocam o candidato 
diante de uma situação típica de seu dia-a-dia de trabalho, visando avaliar sua 
capacidade de percepção, de análise e de solução de um problema concreto. De acordo 
com Chiavenato (2000) as provas de conhecimentos ou de capacidade devem ser 
elaboradas com base em situações problemas que representem atividades a serem 
desenvolvidas pelos funcionários e funcionam como instrumentos que possibilitam 
medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo assim como 
o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. 
Outro método a ser aplicado são os testes psicométricos que tem como foco as 
aptidões, visando determinar números, escalas, tabelas no qual baseiam-se nas 
diferenças individuais a nível físico, intelectual ou de personalidade. Os testes de 
personalidade servem para compreender a personalidade do indivíduo de acordo com a 
análise de seus traços de personalidade inatos e adquiridos, ou seja, os traços 
determinados pelo caráter e pelo temperamento do indivíduo. Por fim, os testes de 
simulação são aplicados em contexto grupal sendo deste modo caracterizado como 
dinâmica de grupo (CHIAVENATO, 2000). 
Independente da técnica a ser utilizada, é importante que o processo seja 
realizado de forma ética e profissional. Um processo de recrutamento e seleção mal 
conduzido acarreta grandes prejuízos para a organização, além das despesas do processo 
em si, exames e trâmites burocráticos, há também o custo da perda de produtividade, 
sobrecarga de trabalho nos demais trabalhadores, como também prejudica o próprio 
contratado que pode ficar desmotivado diante da nova experiência profissional. 
(Dessler, 2005). É relevante também, como referem Lacombe & Heilborn (2011), 
absorver a noção de que alguns fatores podem interferir diretamente na contratação, 
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sendo necessário seleções cuidadosas como, por exemplo, com a análise do número de 
candidatos por vagas, já que quanto mais inscritos, maior a possibilidade de que o 
capital intelectual seja o mais adequado à cultura da instituição. Além disso, tempo 
hábil para realizar a seleção é primordial para não haver erros, evitar custos e, 
consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários. 
Para Faissal et. al (2009) nenhuma técnica de seleção poder ser utilizada 
isoladamente, visto que, quanto mais dados obtermos a respeito dos candidatos 
utilizando-se de técnicas adequadas e verificando a consistência das informações 
obtidas, maior a possibilidade de assertividade no processo. Além disso, como aponta 
Pontes (2010) também é necessário compreender qual a expectativa do candidato em 
relação à oportunidade e à sua carreira profissional. 
 
3 METODOLOGIA 
 
Com os avanços dentro da área de Gestão de Pessoas, o processo de 
Recrutamento e Seleção dentro das empresas representa hoje um facilitador estratégico 
para o alcance dos objetivos organizacionais (MELO, G. C. et al , 2014). Diante deste 
papel tão significativo, revisar os procedimentos adotados e adequá-los as necessidades 
e estilo de cultura de cada empresa é mais do que uma atribuição do profissional 
destinado a este cargo, é uma questão essencial à sobrevivência e perpetuação do 
negócio. 
Considerando este cenário, este artigo tem como objetivo identificar percepções 
e expectativas de gestores da área de produção frente ao processo de Recrutamento e 
Seleção das empresas onde atuam. De forma específica, busca-se identificar suas 
necessidades frente ao processo bem como analisar se a área de Recrutamento e Seleção 
vem atendendo a estas necessidades de forma assertiva. Estes gestores requisitam, nas 
suas respectivas empresas, o maior número de vagas durante o ano e suas percepções 
enquanto clientes internos deste subsistema de RH oportunizam o aperfeiçoamento de 
técnicas e a idealização de um processo de recrutamento e seleção, aplicável em 
diferentes contextos. 
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Assim, para contemplar este tema, adotou-se uma abordagem de orientação 
predominantemente qualitativa que Minayo (2010, p. 21) ilustracomo “um universo dos 
significados, dos motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e das atitudes” dos 
sujeitos da pesquisa ao revelarem seus modos de expressão, jeito de agir e pensar. Esta 
abordagem foi eleita como a mais adequada, uma vez que revelou a percepção dos 
gestores e permitiu a análise do processo, pela compreensão da fala deles. Como 
método de abordagem, foi utilizado o indutivo, no qual parte-se de um conhecimento 
particular para o conhecimento geral, na busca por conclusões, onde as constatações 
particulares levam a elaboração de generalizações (LAKATOS e MARCONI, 2001). 
Em um primeiro momento, buscou-se aprofundar os estudos existentes sobre a 
temática, dando ao trabalho um caráter de pesquisa bibliográfica, que auxiliam na 
sustentação teórica e também na análise de resultados obtidos. Pesquisou-se então sobre 
o processo de recrutamento e seleção, diferentes e possíveis etapas de uma seleção e 
concepções atuais, publicadas a partir do ano de 2000 sobre o papel e forma de atuação 
deste subsistema diante das demandas de seu cliente interno. Concluída esta etapa, a 
pesquisa introduziu-se como uma pesquisa de campo, para levantamento de 
informações e comprovação ou não das hipóteses levantadas. 
Com relação aos fins, e de acordo com a proposta de Vergara (2010), classifica-
se esta pesquisa como explicativa, tendo em vista as elucidações obtidas através das 
entrevistas estruturadas (anexo 1) realizadas com os gestores sobre o que conhecem e 
idealizam de um processo de recrutamento e seleção que lhes possibilitem a contratação 
do candidato no perfil requisitado na vaga. Do mesmo modo, classificou-se como uma 
pesquisa aplicada, uma vez que gerou conhecimento que oportunizará melhorias nos 
processos seletivos de diferentes empresas, quando divulgado. 
Caracteriza o universo de pesquisa empresas do ramo metal mecânico, de médio 
e grande porte da serra gaúcha. Esta escolha reflete o segmento mais presente na região, 
e que por isso concentra boa parte da mão de obra da cidade de Caxias do Sul. Além 
disso, o universo foi constituído por nove gestores da área produtiva (de mão de obra 
direta), sendo sete deles do sexo masculino e dois do sexo feminino, com idade média 
de 38 anos e que tem experiência mínima de quatro anos na função de supervisão. 
Também foi um requisito entrevistar os gestores de setores que tivessem maior 
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rotatividade nas suas áreas, nas suas respectivas empresas. Todos foram informados 
sobre o objetivo desta pesquisa e foi acordado que tanto as suas identidades, quanto a da 
empresa seriam preservadas, conforme termo de consentimento livre e esclarecido 
(anexo 2). 
Após a transcrição das entrevistas, definiu-se categorias de respostas obtidas a 
partir de cada pergunta, totalizando seis categorias de análise. As mesmas encontram-se 
na sequência deste estudo, juntamente com a interpretação e relações obtidas a partir das 
respostas. 
 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
Tendo sido destacados conceitos de recrutamento e seleção nas organizações e 
apresentada a metodologia utilizada neste estudo, esta seção fará a apresentação e 
análise dos resultados obtidos em campo. 
Inicialmente, questionou-se aos nove gestores entrevistados, quais as etapas do 
processo de Recrutamento e Seleção que eles conhecem. Como a pergunta foi aberta, 
não foram apresentadas opções fechadas, todavia, como a maioria das etapas se 
repetiram, foi possível criar categorias, conforme gráfico abaixo (Figura 1). 
O gráfico permite interpretar que gestores da área produtiva reconhecem apenas 
algumas etapas dos processos adotados na sua respectiva empresa no que se refere ao 
recrutamento e seleção. Os maiores percentis mostram que a triagem de currículos e a 
entrevista com o requisitante da vaga são as etapas mais conhecidas, seguida da etapa de 
entrevista com o profissional de RH. Destaca-se ainda que não existe unanimidade entre 
os gestores sobre o papel deles na etapa de abertura de vaga (44%) e alinhamento do 
perfil desejado com as recrutadoras (apenas 56% consideram uma etapa), o que pode 
estar relacionado também com a baixa satisfação no tempo de contratação (56% acredita 
que o processo deveria ser mais rápido) e na assertividade do perfil, que divide a 
opinião dos participantes que apontam que 50% dos casos são assertivos. 
 
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Figura 1 – Conhecimento das etapas de recrutamento e seleção 
 
A porcentagem para exames médicos também é baixa (11% dos gestores sabem 
dela) e consideram a vaga encerrada no momento em que o candidato é escolhido. Para 
a segunda questão, o resultado apontou para algumas etapas possíveis de participação de 
um gestor no processo de recrutamento e seleção. 
 
 
Figura 2 – Etapas que o gestor participa 
78% 78%
67%
56% 56%
44% 44%
22% 22%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Conhecimento das Etapas de R&S
89%
67%
44%
33% 33%
11% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Entrevista com
o gestor
Triagem de
currículos pela
gestão
Definição do
candidato
Apresentação
do setor
(observação)
Dinâmica de
grupo
Abertura da
vaga
Alinhamento do
perfil (RH e
Gestão)
Etapas que o gestor participa
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Na segunda questão, a partir do resultado tabulado, percebe-se que por mais que 
uma etapa seja realizada obrigatoriamente pelo gestor, como a abertura da vaga, a 
entrevista e definição pelo candidato, a mesma não é lembrada e reconhecida pelos 
gestores como sendo de sua responsabilidade. Este distanciamento do processo é um 
ponto fraco e infelizmente compartilhado entre os gestores das empresas entrevistadas, 
uma vez que já possibilita apontar que existe uma relação entre a assertividade do 
processo e o quanto envolvido com a vaga está o gestor (apenas 11% considera que 
deve alinhar as necessidades e expectativas da contratação). 
No que diz respeito à etapa que o gestor considera mais importante sua 
participação no processo de recrutamento e seleção, apenas três foram citadas e delas 
oito gestores entrevistados afirmaram que é a entrevista realizada por eles. A entrevista, 
conforme Krumm (2005) continua sendo a técnica mais utilizada num processo seletivo, 
é nela que se obtêm informações relevantes sobre o candidato, por isso é de extrema 
importância que o gestor participe. 
Segundo Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), a entrevista possibilita uma 
análise das características pessoais, atitudes e rigor físico do candidato, assim como sua 
aparência, postura, vocabulário, capacidade de argumentação, expressão verbal e 
reações a perguntas inesperadas. Além disso, esclarece possíveis dúvidas do candidato 
quanto à vaga em aberto e dúvidas do entrevistador quanto às informações obtidas até 
então sobre o candidato, oferecendo maior confiança a ambos acerca do processo 
seletivo. 
Entretanto, conforme Gil (2012), o processo de recrutamento e seleção inicia 
com a identificação do perfilexigido para o cargo, nesta etapa o recrutador precisa 
compreender a necessidade da área requisitante para buscar candidatos mais adequados. 
Somente um dos entrevistados aponta para a importância da participação dos gestores 
nesta etapa, e este gestor vai além, considerando que é importante a sua participação 
também na triagem dos currículos, ganhando representatividade de 12% para estas 
etapas. 
Este gestor está de acordo com o autor, o qual considera que o adequado 
alinhamento do perfil pelo RH e pelo gestor requisitante da vaga pode aumentar a 
chance de um resultado satisfatório no processo. Para Pontes (2010) é de fundamental 
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importância que o gestor requisitante da vaga seja envolvido no processo de seleção, 
uma parceria entre o profissional de R&S e o gestor pode aumentar a satisfação do 
processo. 
Podemos inferir, com as respostas obtidas nesta questão, que a maioria dos 
gestores não compreende a real importância da sua participação no processo como um 
todo. 
 
Figura 3 – Etapas que o gestor considera mais importante a sua participação 
 
A quarta pergunta teve o intuito de investigar quais os pontos fortes de um 
processo de recrutamento e seleção na visão dos gestores. Tivemos cinco dos nove 
entrevistados considerando que a triagem dos currículos feita pelo RH e a avaliação 
psicológica como sendo as etapas mais importantes no processo. 
De acordo com Faissal et al (2009) o primeiro passo do processo de 
recrutamento e seleção é a análise curricular, a qual funciona como filtro inicial, onde é 
possível formar uma primeira impressão sobre os candidatos em questão. Essa primeira 
impressão é confirmada ou não na segunda etapa do processo, a entrevista inicial. 
A triagem dos currículos e a avaliação psicológica constituem etapas 
importantes no processo, pois contribuem para a busca dos candidatos mais adequados e 
para o levantamento mais preciso do perfil dos candidatos. Mas, ao mesmo tempo em 
que tem sua relevância, ambas as etapas são de responsabilidade do profissional de 
88%
12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Entrevista com o gestor Alinhamento do perfil (RH e Gestão) e Triagem
de curriculos pelo gestor
Etapa que o gestor considera mais importante a sua participação
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Recursos Humanos, o que podemos interpretar como uma terceirização na assertividade 
ou nas dificuldades do processo. 
Apenas dois entrevistados apontam nesta questão como ponto forte a entrevista 
com o gestor. Conforme visto na questão anterior, incluir o gestor no processo seletivo 
garante mais eficácia no processo. Alinhamento do perfil entre RH e gestão e 
apresentação do setor também aparecem como pontos fortes do processo. Existem 
diversas opções de técnicas seletivas que podem ser utilizadas no processo para que o 
mesmo seja eficiente e eficaz, escolher as mais adequadas ao tipo de perfil e ao cargo 
em questão permite que o processo tenha um resultado mais satisfatório. 
 
 
Figura 4 – Pontos fortes do Recrutamento e Seleção 
Enquanto sugestões de melhoria, dois gestores demonstram-se satisfeitos, e por 
isso não sugerem modificações no processo e cinco dos gestores entrevistados 
consideram que o processo de recrutamento e seleção deveria ser mais rápido, o que 
reforça o distanciamento que os mesmos têm das técnicas e de todo o processo. É 
possível destacar também que um deles gostaria de ser incluído na triagem dos 
currículos e outro sugere que deveriam existir testes práticos em um ambiente 
específico. 
56% 56%
22%
11% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Triagem de
currículos pelo RH
Avaliação Psi Entrevista com o
gestor
Alinhamento do
perfil (RH e
Gestão)
Apresentação do
setor
Pontos fortes do Processo de R&S
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Figura 5 – Sugestões de melhoria no processo de Recrutamento e Seleção 
 
Sobre o resultado do processo, perguntamos aos gestores se os perfis levantados 
eram compatíveis com os candidatos selecionados ao final do processo. 
Analisando o gráfico abaixo (Figura 6) identificamos que 50% dos gestores 
entrevistados consideram que o processo de Recrutamento e Seleção é assertivo, ou 
seja, os candidatos selecionados têm o perfil adequado para os cargos que a empresa 
disponibiliza na seleção. Os outros 50% dos entrevistados consideram que somente às 
vezes o recrutamento e seleção é assertivo. Nesse caso, observamos que estes gestores 
são os que gostariam que o processo fosse mais rápido e ao mesmo tempo pudessem 
participar da triagem dos currículos. 
De um modo geral, o processo de Recrutamento e a Seleção é considerado 
eficaz, porque busca, acima de tudo, recrutar pessoas alinhadas com o perfil da empresa. 
 
56%
22%
11% 11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Rapidez Nada Participar da triagem Ambiente específico
para teste prático
Sugestões de melhoria no Processo de R&S
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Figura 6- Assertividade do Processo: perfil compatível com a vaga. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Conforme abordado no decorrer deste artigo, diante do cenário atual de 
transformações no mercado de trabalho, novos desafios chegam aos profissionais de 
recursos humanos, exigindo um aperfeiçoamento continuo dos processos da área. E em 
busca de melhoria e entrega de resultados desejados pelas organizações, a escuta dos 
clientes internos realizada na pesquisa oportunizou entender suas expectativas, avaliar 
hipóteses e propor um plano de ação focado no subsistema de recrutamento e seleção de 
vagas operacionais. 
Entre as hipóteses iniciais, confirmou-se às exigências de um processo mais 
rápido e assertivo. Também foi levantada a oportunidade de fazer o trabalho da área 
mais conhecido em termos de técnicas e etapas. A importância de envolver o gestor e 
responsabilizá-lo na condução de determinadas etapas também se confirma na medida 
em que se percebe que estão mais satisfeitos os gestores que participam ativamente na 
seleção, não se limitando a sua entrevista individual. Por ter sido escolhido um ambiente 
de elevada rotatividade, também se espera, que pelos resultados obtidos neste estudo, 
seja possível diminuir esse indicador, desenhando um processo compatível com a 
realidade de cada empresa, ao mesmo tempo, mais assertivo. 
50% 50%
Sim Às vezes
Perfil Compatível com a vaga
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Trabalho de Pesquisa - Grupo de Estudos de Recrutamento e Seleção 
 
 
Coordenadoras do Grupo de Estudos de Recrutamento e Seleção: Francieli Vitali Rigo e Roberta 
Araújo Roncada 
Coordenadora Grupo de Estudos Departamento de Desenvolvimento da ARH Serrana: Michele Bueno 
15Conforme Chiavenato (2004, p. 98) ressalta “o processo seletivo nada mais é do 
que a busca e adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as 
pessoas oferecem”. Por meio desta citação e os demais resultados obtidos nesta 
pesquisa, percebe-se que é de fundamental importância que o gestor requisitante da 
vaga seja envolvido no processo de recrutamento e seleção para que o resultado seja 
adequado ao esperado. Como ressalta Lacombe e Heilborn (2011) uma parceria entre o 
profissional de Recrutamento e Seleção e o gestor pode aumentar a satisfação do 
processo, já que o primeiro fará a triagem e seleção preliminar dentro da descrição do 
cargo e da necessidade do gestor; e o segundo trará a sua visão e decidirá qual o 
candidato atende melhor sua expectativa. 
O processo de recrutamento e seleção adequado faz com que sejam contratados 
profissionais qualificados, com o perfil que a empresa necessita, diminuindo os custos e 
melhorando a qualidade e produtividade do trabalho além de melhorar a imagem da 
empresa. Como percebido na análise e discussão dos resultados, muitos gestores ainda 
possuem uma visão muito limitada sobre o processo de recrutamento e seleção. Diante 
disso, se faz necessário um trabalho de aproximação destes gestores com o processo 
como um todo, possibilitando agilidade e assertividade. Este trabalho se faz de grande 
valia quando mostra, tanto para profissionais do recrutamento e seleção, quanto aos 
gestores de área de produção, que o trabalho em conjunto agrega eficiência e eficácia 
para a organização, pois, como Xavier (2006, p. 42) descreve, “o desempenho do gestor 
advém também da sua equipe. Assim, formar uma equipe de valor é tarefa das mais 
estratégicas para ele”. Por fim, percebe-se que este estudo pode ter continuidade, tanto 
com a ampliação da amostra, quanto pesquisando outras áreas de diferentes 
organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
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6 REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar 
talentos à empresa. São Paulo: Manoele, 2009. 
_______________Recursos humanos: o capital humano das organizações: São Paulo, 
Atlas: 2004. 
________________Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
BAUMAN, Zigmunt. Modernidade Líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2004. 
CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do; SERAFIM, O.C.G. Administração 
de Recursos Humanos - 2ª ed. - Rev. São Paulo: Cengage Learning, 2012. 
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005. 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. 
FAISSAL, R.; Passos, A. E. V. M.; Mendonça, M. C. F.; Almeida, W. M. C. Atração e 
seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV,2009. 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: Conceitos, Ferramentas e 
Procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009. 
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 12 reimpr. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
KRUMM, D. Psicologia do Trabalho. Uma introdução à psicologia industrial / 
organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2005. 
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
LAKATOS, E. M. e MARCONI, M.A. Metodologia do trabalho científico: 
procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e 
trabalhos científicos. 6ed. São Paulo: Atlas,2001. 
 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 14 ed. São Paulo: Saraiva, 2011. 
MELO, R. G. C.; COSTA, D.V.F.; FERREIRA, V.C.P.; ASSIM, F.A.A. V 06, nº 1, p. 
03-22. Recrutamento e Seleção: estudo de caso sobre a percepção de funcionários e 
gestores do hospital de câncer de Muriaé - MG. Revista Eletrônica “Diálogos 
Acadêmicos” JAN-JUN, 2014. 
 
MINAYO, M. C. de S. Pesquisa Social: Teoria, Método e Criatividade. Petrópolis: 
Vozes, 2010. 
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PEREIRA, Denis A. M.; CABRAL, Patrícia M. F. Mudanças organizacionais: reflexões 
sobre o papel da liderança e as equipes de trabalho. Unisinos, 2010. 
PONTES, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São Paulo: LTr, 
2010. 
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 
2010. 
XAVIER, Ricardo. Gestão de Pessoas na Prática: Os desafios a as soluções. São Paulo: 
Gente, 2006. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXO1 
 
QUESTIONÁRIO 
 
1. O que você conhece do processo de Recrutamento e Seleção? 
2. De quais etapas do processo você participa (triagem de currículos, dinâmica de grupo, 
entrevista individual com o gestor...)? 
3. Qual destas etapas você considera mais importante a sua participação? 
4. Para você, quais os pontos fortes do processo? 
5. Se você pudesse modificar algo no processo de recrutamento e seleção, o que seria? 
6. Os perfis levantados por você nas vagas abertas (requisições) são compatíveis com os 
candidatos selecionados ao final do processo seletivo? O que favorece (se a resposta for 
SIM) ou dificulta (se for NÃO) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXO 2 
 
 
 
 
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO 
 
 
Eu______________________________________________RG___________________, 
AUTORIZO, através do presente termo, as pesquisadoras Caroline Rigotti, Daiana 
Fiorezze, Fernanda Pergher, Franciele Vitali Rigo, Natália Zavistanovicz e Roberta 
Araújo Roncada, do projeto de pesquisa intitulado “A expectativa de gestores de 
produção frente ao processo de Recrutamento e Seleção” a colher meu depoimento para 
o trabalho que está vinculado à associação (ARH Serrana), e que será utilizado por ela 
para fins de divulgação e estudo. 
 
 
Minha participação consistirá em conceder uma entrevista que será gravada e transcrita. 
Entendo que esse estudo possui finalidade de pesquisa e que os dados obtidos serão 
divulgados preservado o anonimato dos participantes, assegurando assim minha 
privacidade e da empresa na qual eu trabalho. 
 
 
______________________________ 
 
Assinatura 
 
 
Caxias do Sul, ___ de __________ de 2015.