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Aula 1 – Fundamentação teórica
 da administração
Objetivos
Estudar as concepções necessárias ao entendimento da ciência ad-
ministrativa.
Compreender os fundamentos da administração.
Conhecer os principais conceitos de administração.
1.1 Concepções e conceitos de administração
É de conhecimento popular que a administração existe, desde que o mundo 
é mundo. Esta afirmação pode ser reforçada pois, desde que as civilizações 
mais primitivas ocupavam a terra, elas já adotavam técnicas e ferramentas 
administrativas para alcançar seu objetivo principal.
A administração, tal como conhecemos hoje, é resultado histórico e integrado 
de inúmeros precursores. Referências históricas mostram que até hoje conceitos 
administrativos de mais de 1.200 a.C. ainda são usados no nosso meio.
A história da administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais pre-
cisamente no ano 5.000 a.C., na Suméria, quando os antigos Sumerianos 
procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando 
assim a arte de administrar.
Depois, no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado, 
que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública 
sistemática e organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema orga-
nizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito 
regulamentos e as regras de administração pública de Confúcio, exemplificam 
a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.
e-Tec BrasilAula 1 - Fundamentação teórica da administração 15
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições Otomanas, pela 
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, 
já na Idade Média, destacando-se como administradores natos.
Ao longo dos anos, tem-se observado que a administração, como estrutura 
formal de ação, foi sendo delineada por influências de diversas áreas do conhe-
cimento humano. A filosofia deu sua grande contribuição para a administração. 
Já antes de Cristo, os filósofos da antiguidade expunham seu ponto de vista 
sobre esta área fascinante que viria a ser importante nos dias atuais. Platão, 
filósofo grego, discípulo de Sócrates, (429 a.C. – 347 a.C.), também deu sua 
contribuição, relatando em sua obra intitulada “A República”, seu ponto de 
vista sobre democracia e administração dos negócios públicos. Aristóteles, 
filósofo grego, discípulo de Platão, estudou a organização do Estado e relata 
três tipos de administração pública: monarquia, aristocracia e democracia.
Francis Bacon, filósofo inglês, (1561 – 1626) antecipa-se ao princípio da 
administração, conhecido como princípio da prevalência do principal sobre 
o acesso, enfocando a separação do que é essencial e do que é acessório. 
René Descartes, filósofo, matemático e físico francês (1596 – 1650), foi o autor 
das coordenadas cartesianas ou dos princípios cartesianos. Vários princípios da 
administração moderna, como, divisão do trabalho, da ordem, do controle, 
estão fundamentados nestes princípios. 
Precisamos, também, explicitar que Jean-Jacques-Rousseau (1712 – 1778), 
contextualizou a teoria do contrato social, teoria essa fundamentada no acordo 
entre os participantes de uma ação, com base num conjunto de regras que 
regem o mesmo. 
Por sua vez, Karl Marx (1818 – 1883), ofereceu contribuições significativas 
para a ciência administrativa, a partir da introdução da teoria da origem do 
Estado e considera que todos os acontecimentos históricos são produto das 
relações econômicas entre os homens.
Porém, é preciso explicitar que na evolução histórica da administração, duas 
instituições têm papel fundamental enquanto instituições normativas do 
ponto de vista de suas contribuições, para entender melhor as organizações 
e a administração: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 16
A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais 
eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos, vem mostrando e provando 
a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais 
e administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo influência, 
inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.
A Igreja Católica absorveu, ao longo do tempo, normas administrativas e 
princípios de organização pública das instituições de Estado, como Atenas, 
Roma, etc. Empregou na sua organização, a hierarquia de autoridade, o estado 
maior (assessoria) e a coordenação funcional.
Muitos autores apontam que entre todas as formas de atividades humanas, 
a Igreja Católica constitui um dos exemplos mais destacados de aplicação e 
funcionamento de todos os princípios de organização.
Ela aproveitou e aperfeiçoou toda a técnica administrativa que os romanos 
desenvolveram para fazer a administração a distância. Como exemplo de 
eficiência e de coordenação administrativa e departamental. Através dos 
séculos, vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, 
a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se 
por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos 
das pessoas, seus fiéis.
A Igreja Católica Romana contribuiu bastante para a evolução administrativa. À 
proporção que o cristianismo se expandia, ocasionava muitos conflitos, fazendo 
surgir novas seitas, por sentir-se pressionada, a Igreja passou a definir com mais 
clareza a sua missão, objetivos, diretrizes, regras e regulamentos, assim como 
a sua hierarquia organizacional, desenvolveu, então, uma relação altamente 
centralizada de autoridade e responsabilidade, ocasionando muitos conflitos 
entre centralização e descentralização existentes até hoje. Essas características, 
além do grau de imposições de diretrizes, doutrinas, procedimentos, entre 
outros, são uns dos principais fatores de diferenças de seitas cristãs.
Hoje, a Igreja Católica, tem uma organização tão simples e eficiente que sua 
enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando 
de uma só pessoa, o Papa. Esta forma de organização tem atravessado séculos 
e sua forma primitiva tem permanecido mais ou menos a mesma: um chefe 
executivo, um colégio de conselheiros, arcebispos, bispos, párocos e a con-
gregação de fiéis. Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas 
também na eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, a igreja 
e-Tec BrasilAula 1 - Fundamentação teórica da administração 17
tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como 
conservar e defender suas propriedades, suas finanças, rendas e privilégios.
Por sua vez, as organizações militares evoluíram das displicentes ordens dos 
cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII, 
até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de 
princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.
A organização militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias 
da administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem 
suas origens nos militares da antiguidade e da Idade Média.
O princípio da unidade de comando, fundamental para a função de direção, 
é o núcleo central de todas as organizações militares. A escala hierárquica, ou 
seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e 
responsabilidade correspondente, é tipicamente um aspecto da organização 
militar utilizado em outras organizações. Na época de Napoleão (1769 – 
1821), o general francês ao chefiar seu exército, tinha a responsabilidade 
de supervisionar a totalidade do campo de batalha. Entretanto, as batalhas 
de maior alcance, chegando a serem de nível continental, conduziram a um 
planejamento e controle centralizados em paralelos às operações descentra-
lizadas, ou seja, passou-se à centralizaçãodo comando e à descentralização 
da execução, porém, Napoleão, ainda era responsável por todas as decisões 
mais importantes.
Uma outra contribuição da organização militar, é o princípio de direção, por 
meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele 
e daquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleão, o general mais autocrata 
da história militar, aplicava este princípio, pois estava convencido de que a 
obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de alguma coisa.
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780 – 1831), general prussiano, 
escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, falando sobre como 
administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos 
teóricos da administração, que posteriormente se basearam na organização e 
estratégias militares para adaptá-las à organização de estratégias empresariais.
Para Clausewitz, toda organização requer cuidadoso planejamento e rigorosa 
disciplina, sendo que as decisões devem ser científicas, fundamentadas na 
dimensão probabilística, ao contrário de uma necessidade lógica ou institucional. 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 18
Ele reforça que o administrador deve entender que há sempre um forte grau 
de incerteza nas decisões e sua função é reduzir ao máximo esta incerteza.
Na medida em que aprofundarmos os estudos históricos a respeito da admi-
nistração, nos deparamos com muitas concepções que dão o necessário 
suporte para seu entendimento. Porém, podemos considerar estas como 
sendo algumas das principiais contribuições teóricas históricas a respeito das 
origens e do significado da administração.
Conceituar administração não é uma tarefa fácil. Muitas são as considera-
ções, concepções, postulações e significados a respeito dessa temática tão 
importante. Porém, não podemos, de forma alguma, deixar de considerar 
sua origem sintática e semântica.
A palavra administração tem sua origem ligada ao latim ad – direção para, 
tendência para; minister – subordinação ou obediência, e significa a função 
que se desenvolve sob o comando de outro.
Então, administrar é obter resultados por intermédio de outros, exerce-se a 
função de fazer as coisas através de outras pessoas, com os melhores resultados 
possíveis. Chama-se a atenção para o fato de o administrador comandar a 
ação e não realizá-la.
Tecnicamente, a administração constitui fazer as coisas da maneira mais 
adequada possível, com o mínimo de recursos – humanos, financeiros e 
materiais – com o intuito de alcançar objetivos.
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma 
empresa ou organização de forma que as atividades sejam administradas 
com planejamento, organização, direção, e controle. O ato de administrar 
é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas, na busca de realizar 
objetivos da organização, bem como de seus membros.
Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando 
com e através de pessoas para atingir objetivos. É o gerenciamento de uma 
organização, levando em conta as informações fornecidas por outros profissio-
nais e, também, pensando previamente nas consequências de suas decisões. 
É, também, a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para 
administrar.
e-Tec BrasilAula 1 - Fundamentação teórica da administração 19
Os princípios para administrar algo são: planejar, organizar, dirigir e controlar, 
sendo que as principais funções administrativas são:
Fixar objetivos.
Analisar, conhecer os problemas.
Solucionar os problemas.
Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos e 
humanos.
Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas.
Negociar.
Tomar decisões.
Controlar, mensurando e avaliando.
O bom desempenho da administração depende de que o profissional consiga 
ser um bom líder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, 
e, também, apto a tomar decisões, tendo uma visão sistêmica e global da 
situação que administra.
Existem quatro áreas básicas de atuação do administrador: finanças, produção, 
marketing e recursos humanos, porém o mercado abrange várias áreas do 
conhecimento. A administração é resultado de um processo de formação 
que passa pelas mais diversas áreas, desde as exatas, como matemática, até 
humanas como filosofia.
Cada vez mais esta ciência adquire importância na formação de profissionais, 
para melhor estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos 
setores das mais diversas organizações. Como as empresas adquirem crescente 
complexidade e tamanho na economia de mercado, é essencial que haja 
profissionais com competência para administrar. Também ganha valor diante 
do mercado financeiro, pois busca entender e sistematizar a administração 
do capital, fator essencial na economia atual.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 20
A administração tem uma série de características, entre elas: um circuito de 
atividades interligadas como: buscar a obtenção de resultados, proporcionar 
a utilização dos recursos físicos e materiais disponíveis, envolver atividades 
de planejamento, organização, direção e controle.
Figura 1.1: Circuito de atividades da administração
Fonte: CTISM
Dessa forma, fica evidente que a tarefa da administração é interpretar os 
objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por 
meio de planejamento, organização, direção e controle.
Planejamento – significa estabelecer planos, métodos e processos que 
irão guiar as ações e os objetivos da organização, deixando para trás o 
empirismo e os palpites nas decisões administrativas. Tais procedimentos 
são as linhas mestras que definirão: O que? Quando? Quem? Como? 
serão feitas as coisas.
e-Tec BrasilAula 1 - Fundamentação teórica da administração 21
Organização – é o processo de alocar, arrumar e/ou distribuir tarefas, 
responsabilidades e recursos entre os membros da organização. Significa 
adequar a estrutura da organização aos objetivos propostos, isso porque 
objetivos distintos requerem adaptações diferentes.
Direção – significa liderar, influenciar e motivar as pessoas a realizarem 
tarefas essenciais à obtenção dos resultados. Ao contrário de planejar e 
organizar, dirigir é uma atividade concreta, uma vez que envolve trabalhar 
com pessoas. Sua função essencial é criar uma atmosfera adequada para 
o exercício de todas as funções.
Controle – finalmente, controle significa verificar, constatar ou certificar-se 
da realização das atividades e objetivos conforme estabelecido. Enfim, 
controlar visa medir o desempenho das pessoas com relação aos objetivos 
previstos para manter a empresa no caminho certo.
Estas atividades compõem o processo administrativo, o qual deve adequar o 
fator externo à organização, visando estabelecer objetivos possíveis de serem 
alcançados. Do exercício de tais atividades, depende o alcance dos objetivos 
que por sua vez determina o sucesso da organização.
Dessa maneira, a administração é necessária para equilibrar objetivos pessoais e 
organizacionais, coordenar esforços e conseguir eficiência (capacidade de fazer 
certo as coisas) e eficácia (habilidade de fazer as coisas da maneira correta).
Ainda, dentro dos conceitos que envolvem a administração, precisamos entender 
como ela pode ser desenvolvida. O sucesso de uma administração não está 
inteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo 
acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. 
Esses aspectos são importantes, porém estão condicionados a características 
de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento 
tecnológico da administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas 
depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, 
ou seja, de suas habilidades.
Nessa lógica, podemos afirmar que há, pelo menos, três tipos de habilidades 
necessáriaspara que o administrador possa executar eficazmente o processo 
administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 22
Habilidade técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, téc-
nicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas espe-
cíficas, através de sua instrução, experiência e educação.
Habilidade humana – consiste na capacidade e no discernimento para 
trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar 
uma liderança eficaz.
Habilidade conceitual – consiste na habilidade para compreender as 
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento 
da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se 
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas 
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo 
sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
Com base nessas considerações, foi possível apresentar-lhe algumas concepções 
e conceitos a respeito do que significa administração. Isso tudo teve como 
objetivo oferecer-lhe subsídios para iniciar discussões mais profundas acerca da 
administração e de que forma ela interfere nas ações do nosso cotidiano, do 
cotidiano das organizações e também no cotidiano da sociedade como um todo.
Como fechamento dessa aula, deixamos como referencial algumas das principais 
características presentes nas concepções a respeito do processo histórico de 
evolução da administração.
1ª Fase – artesanal (até 1780)
Produção baseada no artesanato rudimentar.
Existência de mão-de-obra investida, não qualificada e até mesmo escrava.
Predomínio de oficinas, granjas e agricultura.
Resquícios do feudalismo, com sistema comercial baseado em trocas.
2ª Fase – do artesanato à industrialização (1780 – 1860)
Acompanha a 1ª Revolução Industrial, quando ocorre a crescente meca-
nização das oficinas e da agricultura.
e-Tec BrasilAula 1 - Fundamentação teórica da administração 23
O carvão e o ferro passam a ter enorme importância para o desenvolvi-
mento dos países.
As oficinas transformam-se em fábricas e usinas, dotadas de grandes 
máquinas, que substituem o esforço físico humano.
Houve grandes avanços nos setores de transporte e comunicação.
3ª Fase – desenvolvimento industrial (1860 – 1914)
Corresponde à 2ª Revolução Industrial, onde o aço e a eletricidade passam 
a ser fundamentais, em substituição ao carvão e ferro.
Crescente domínio da ciência e do avanço tecnológico sobre a indústria e 
surgimento do automóvel, avião, telefone, e telégrafo sem fio.
Substituição do capitalismo industrial pelo capitalismo financeiro devido 
a necessidade e surgimento de grandes bancos e instituições financeiras, 
ao lado de uma espetacular ampliação do mercado.
4ª Fase – gigantismo industrial (1914 – 1945)
Fase situada entre as duas grandes guerras onde se utilizavam tecnologias 
e organização com propósitos bélicos.
As empresas atingem proporções enormes, passando a atuar tanto no 
mercado nacional como internacional.
Predomínio de aplicações técnicas-científicas e ênfase em materiais petro-
químicos, colaborando para o aprimoramento dos setores de transporte 
e comunicação.
5ª Fase – moderna (1945 – 1980)
Desenvolvimento tecnológico extraordinário, especialmente para fins 
comerciais mediante produtos e processos mais sofisticados.
Surgimento do alumínio, plástico, fibras têxteis, energia nuclear e solar.
No brasil, surgem as primeiras empresas nacionais de grande porte.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 24
Surgem os primeiros problemas econômicos, trazendo a incerteza e a 
imprevisibilidade do que vai acontecer.
6ª Fase – incerteza (após 1980)
Fase carregada de novos desafios, dificuldades, oportunidades, ameaças, 
tornando o ambiente muito complexo e mutável.
Fase da escassez de recursos, acirrada concorrência, dificuldade de entender 
o mercado e assimilar informações.
Mudança radical no gerenciamento das organizações.
Era da revolução do computador, que passa a substituir o ser humano em 
termos físicos e intelectuais.
Resumo
Nessa aula, foi possível compreender o contexto do surgimento da admi-
nistração, além dos seus principais conceitos, características e métodos de 
desenvolvimento. Esse capítulo dedicou-se em apresentar que a administração 
tal como conhecemos hoje, que é resultado histórico e integrado de inúmeros 
precursores. Referências históricas mostram que até hoje, conceitos adminis-
trativos de mais de 1.200 anos a.C., ainda são usados no nosso meio. Ficaram 
evidentes as influências de diferentes correntes do pensamento humano, 
mas especialmente um conjunto de implicações ganhou notoriedade, espe-
cialmente do ponto de vista das influências das organizações militares e da 
Igreja Católica. Além disso, expusemos considerações acerca das áreas da 
administração (marketing, produção, finanças e recursos humanos), processo 
administrativo (planejamento, organização, direção e controle), bem como, 
habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente 
o processo administrativo (técnica, humana e conceitual).
Assista a um vídeo sobre 
fundamentos (1) em:
http://www.youtube.com/
watch?v=QKbPCcr4fXY
Assista a um vídeo sobre 
fundamentos (2) em:
http://www.youtube.com/
watch?v=Cr6wejS_fWk
e-Tec BrasilAula 1 - Fundamentação teórica da administração 25
Atividades de aprendizagem
1. A organização militar influenciou a administração através de diversos con-
ceitos. Assim sendo, o princípio de direção se baseia na seguinte afirmação:
a) Os soldados devem se reportar a um superior apenas.
b) Todo soldado deve cumprir seu horário de trabalho.
c) Todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que deve fazer.
d) Nenhum soldado pode ser negligente na realização de suas tarefas.
e) O soldado tem clara sua missão na empresa.
2. O processo decisório é uma sequência de etapas logicamente encadea-
das, visando a:
a) Justificar a manutenção da estrutura hierárquica da empresa.
b) Definir e delimitar possíveis soluções para os problemas.
c) Implementar soluções para os problemas encontrados.
d) Planejar as medidas necessárias à solução de problemas.
e) Controlar as ações da empresa.
3. É um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou 
mais pessoas, isso é o conceito de:
a) Administração.
b) Recursos humanos.
c) Normas organizacionais.
d) Missão.
e) Organização.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 26
4. Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do pro-
cesso administrativo:
a) Planejamento, organização, direção e controle.
b) Planejamento, verificação, execução e ação.
c) Comunicação, ação, correção e fiscalização.
d) Execução, organização, direção e verificação.
e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.
5. Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que 
compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, 
organização, direção e controle. Pode-se afirmar que:
a) Direção – é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades 
pelas realizações.
b) Organização – é assegurar a realização dos objetivos e de identificar a 
necessidade de modificá-los.
c) Planejamento – é definir objetivos, atividades e recursos.
d) Controle – é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério.
e) Organização – é definir o modelo de gestão a ser adotado pela empresa.
e-Tec BrasilAula 1 - Fundamentação teórica da administração 27
 
 
 
Cad.EBAPE.BR, v. 13, nº 1, artigo 4, Rio de Janeiro, Jan./Mar. 2015. p.52–82 
 
Concepções de administração e administrador em 
tempos de capitalismo flexível: uma abordagem crítica 
Conceptions of management and manager in times of flexible capitalism: a critical 
approach 
 
Ana Cristina Batista-dos-Santos
1
 
José Arimatés deOliveira
2 
 
Resumo 
O texto socializa os resultados de uma pesquisa cujo objetivo foi compreender criticamente as concepções de 
Administração e Administrador em tempos de capitalismo flexível. A referência epistemológica da pesquisa é a Teoria 
Crítica frankfurtiana, fundamentada em três pares categóricos dialéticos: história-naturalização, práxis social-sistema, e 
alienação-emancipação. A literatura prevalente da área foi revisada no tocante aos conceitos em estudo. 
Metodologicamente, foi realizada uma pesquisa integralmente qualitativa, com uso de três tipos de entrevistas: 
entrevista narrativa com história de vida; entrevista com elementos-estímulo; e entrevista narrativa ficcional. Para 
compreensão das narrativas, utilizou-se a técnica de análise hermenêutico-dialética. Os resultados indicam o 
predomínio da concepção pragmática-instrumental, no tocante à Administração, pela qual ela continua a ser pensada e 
discursada como uma ação tecnológica e teleológica, que utiliza saberes múltiplos e aprendizagens cambiantes como 
meios para alcance das finalidades do contexto organizacional mutante. Quanto ao Administrador, há a emergência da 
concepção estética para apresentá-lo. Por essa concepção, há a migração do histórico estereótipo do Administrador 
controlador e vigilante para a representação do Administrador como profissional performático. O segundo resultado, 
que se apresenta como o mais relevante em relação ao Administrador, é o da fuga da profissão. 
Palavras-chave: Administração. Administrador. Capitalismo Flexível. Teoria Crítica. 
Abstract 
The text is backed up by a field research whose goal was to critically comprehend the conceptions of the management 
field about the Management and the Manager, in times of flexible capitalism. Epistemologically, the research was 
conducted by the Frankfurtian critical perspective, based on three categorical dialectical pairs: (i) history versus 
naturalization; (ii) social praxis versus system; (iii) alienation versus emancipation. The mainstream literature of the 
Management area was revised. Methodologically, a fully qualitative research was carried out using three types of 
surveys: (i) narrative survey with life story; (ii) a survey with stimuli elements; and (iii) fictional narrative surveys. For the 
sake of interpretation and comprehension of the narratives, a hermeneutical-dialectical analysis technique was used. The 
results indicate the predominance of the pragmatical-instrumental conception regarding Management, through which it 
continues to be thought and discussed as a technological and teleological action, that uses multiple knowledge and 
shifting learning as a means of reaching the goals of the changing organizational context. Regarding the Manager, there 
is the emergence of the aesthetical conception to introduce it. Through this conception, there is the migration from the 
 
Artigo submetido em 17 de maio de 2014 e aceito para publicação em 13 de outubro de 2014. 
DOI: http://dx.doi.org/10.1590/1679-395123042 
1
 Doutora em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte; Professora assistente na Universidade Estadual do 
Ceará. Endereço: Av. Dr. Silas Munguba, 1700, Campus do Itaperi, CEP 60.714.903, Fortaleza - CE, Brasil. E-mail: 
ana.batista@uece.br 
2
 Doutor em Administração pela Fundação Getulio Vargas/EAESP; Professor adjunto na Universidade Federal do Rio Grande do Norte. 
Endereço: Campus Universitário Lagoa Nova, Edifício do CCSA – 1º andar - CEP 59078-970, Natal – RN, Brasil. E-
mail: arimates@gmail.com 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
Cad.EBAPE.BR, v. 13, nº 1, artigo 4, Rio de Janeiro, Jan./Mar. 2015. p. 53-82 
 
historic stereotype of the controlling and watchful Manager to the representation of the Manager as a performance 
professional. The second result, the most relevant with respect to the Manager, is that of the escape from the profession. 
Keywords: Management. Manager. Flexible Capitalism. Critical Theory. 
Introdução 
Embora ainda minoritárias, as pesquisas críticas no campo da Administração têm ganhado espaço. Isso é 
exemplificado pelo surgimento e crescimento do movimento Critical Management Studies, no contexto 
internacional (ALVENSON e DEETZ, 1998), pela criação de linhas temáticas para trabalhos que adotam 
uma perspectiva crítica em eventos brasileiros de referência, como os encontros da Associação Nacional dos 
Cursos de Pós-graduação em Administração (ANPAD), ou, ainda, pela identificação de mais de uma geração 
de autores socializando trabalhos de cunho crítico na Administração, no contexto brasileiro. Dentre esses 
autores, podemos citar: Maurício Tragtenberg, na perspectiva marxista libertária, e Alberto Guerreiro Ramos 
na perspectiva fenomenológica; eles se constituem nos precursores dos estudos críticos em Administração no 
Brasil, bem como Fernando Cláudio Prestes Motta, José Henrique de Faria e Fernando Coutinho Garcia, 
representando a primeira geração na linha tragtenberguiana, e autores contemporâneos como Ana Paula 
Paes de Paula, Francis K. Meneghetti, Maria Ceci Araújo Misoczky, dentre outros. 
A despeito dos frequentes debates sobre a falta de consenso quanto ao conceito de crítica para os críticos 
(PAULA, 2008), observa-se certa confluência temática nos trabalhos: poder, controle, dominação, disciplina 
e ideologia, colocados como crítica ao capital; e emancipação, autonomia e mudança social, apontadas como 
possibilidades para o trabalhador. Em geral, os textos trazem como pano de fundo a dialética capital-
trabalho, e, não menos frequentemente, narram a administração como agente do capital, presos ao discurso 
da sua culpabilização por tomá-la como promotora dos males que assolam o trabalho. 
A pesquisa que fundamenta este trabalho identificou e buscou trabalhar criticamente uma lacuna: a questão 
“ontológica” (não respondida) da administração – O que é Administração? -, questão essa imersa no silêncio 
acrítico sobre a administração enquanto trabalho e sobre o administrador enquanto trabalhador, tanto por 
parte do mainstream, quanto por parte da crítica. Mesmo concordando que predomine, historicamente, uma 
sujeição acrítica da administração ao capital, este trabalho propõe que essa questão fundamental tem sido 
mal respondida. Parte-se, aqui, da compreensão da administração como trabalho e do administrador, 
profissional assalariado, como integrante da classe-que-vive-do-trabalho (ANTUNES, 2003), classe não-
proprietária. A administração inscreve-se como processo de trabalho na concretude das relações de produção, 
sendo, como afirma Braverman (1987, p. 228): “um processo de trabalho rigorosamente análogo ao processo 
de produção, embora ele não produza artigo algum que não seja a operação e coordenação da empresa. 
[Portanto], examinar a gerência significa também examinar esse processo de trabalho que contém as mesmas 
relações antagônicas contidas no processo de produção”. 
A pergunta apenas aparentemente simples – O que é Administração? –, que vem sendo respondida 
indefinidamente como ciência, arte, tecnologia, fenômeno político ou, de maneira simplista, como sendo 
aquilo que os gerentes fazem, quando não silenciada, desvela-se, então, como o problema conceitual da 
Administração, problema de um campo com crise de identidade possivelmente devido a sua sujeição acrítica 
aos movimentos do capitalismo. Esse foi o tema escolhido para estudo: aprofundar-se na questão 
“ontológica” da Administração, considerando o contexto sócio-histórico do capitalismo flexível. O objetivo 
geral da pesquisa foi compreender criticamente as concepções do campo administrativo sobre a 
Administração e o Administrador, em tempos de capitalismo flexível, operacionalizado pelos seguintes 
objetivosespecíficos: (i) identificar as concepções do campo administrativo sobre a Administração; (ii) 
identificar as concepções do campo administrativo sobre o Administrador; (iii) discutir, a partir de uma 
abordagem crítica, os resultados dos objetivos anteriores. 
 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
Cad.EBAPE.BR, v. 13, nº 1, artigo 4, Rio de Janeiro, Jan./Mar. 2015. p. 54-82 
 
Concepções de Administração e Administrador na Literatura Prevalente 
Diversos autores podem ser considerados integrantes do mainstream da administração. Este texto socializa 
uma síntese de concepções identificadas em sete desses autores, por entender que foram ou são propagadores 
do pensamento administrativo em três momentos da recente história da administração, esta amalgamada com 
três fases do capitalismo: capitalismo familiar, capitalismo burocrático e capitalismo flexível (BOLTANSKI 
e CHIAPELO, 2009). 
Taylor (1986) e Fayol (1989) representam o primeiro momento de sistematização da matéria administrativa, 
imersos historicamente na transição de um capitalismo tipicamente familiar para um capitalismo burocrático. 
Em seguida, através de Drucker (1975), são acessadas as concepções de administração e administrador na 
fase de oponência do capitalismo burocrático, seguindo o anúncio da lógica flexível. O último bloco de 
autores, composto por Deming (1990), Ohno (1997), Champy (1995), e Mintzberg (2009), representa as 
concepções atualmente dominantes sobre o capitalismo em sua fase flexível. Os Quadros 1 e 2 sintetizam os 
temas e concepções identificados na literatura consultada: 
Quadro 1 
 Síntese das concepções da literatura (Administração) 
Concepção 
sistêmica 
Concepção 
pragmática 
Concepção 
comportamental 
Concepção 
filosófico-
doutrinária 
Concepção 
político-
ideológica 
Função 
Órgão 
Sistema 
totalizante 
Cérebro 
Sistema de 
melhoria contínua 
Atividades 
Desempenho 
Prática 
Prática situacional 
Ação 
transformadora 
“Ciência” 
Liderança 
Força 
Responsabilidade 
Posição 
Filosofia 
Doutrina 
Instituição social 
“Ciência” 
Fayol 
Drucker 
Deming 
Ohno 
Taylor 
Drucker 
Deming 
Mintzberg 
Drucker 
Champy 
Taylor 
Fayol 
Taylor 
Drucker 
Fonte: Quadro elaborado pelos autores (2013). 
Quadro 2 
Síntese das concepções da literatura (Administrador) 
Concepção 
sistêmica 
Concepção 
pragmática 
Concepção 
comportamental 
Concepção 
filosófico-
doutrinária 
Concepção 
político-
ideológica 
Planejador 
Regente 
Otimizador do 
sistema 
Fazedor 
Artesão 
Treinador 
Professor 
Modelo 
Cooperador 
Responsável 
Mobilizador da 
Discipulador 
Conselheiro 
Educador 
Inculcador de 
valores 
Cooptador 
Aprendiz 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
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(demonstrador) 
Frenético 
Eliminador de 
desperdícios 
mudança 
Líder visionário 
Comunicador 
Herói 
Concepção 
sistêmica 
Concepção 
pragmática 
Concepção 
comportamental 
Concepção 
filosófico-
doutrinária 
Concepção 
político-
ideológica 
Taylor 
Deming 
Taylor 
Drucker 
Ohno 
Mintzberg 
Taylor 
Fayol 
Deming 
Drucker 
Ohno 
Champy 
Mintzberg 
Deming 
Champy 
Taylor 
Deming 
Fonte: Quadro elaborado pelos autores (2013). 
A linguagem sistêmica é recorrente na totalidade dos autores estudados. Contudo, a concepção sistêmica é 
diretamente assumida em Fayol (1989), Drucker (1975), Ohno (1997) e Deming (1990). Essa concepção 
emerge predominantemente através de um discurso metafórico que toma a Administração como uma função 
ou órgão específico, que integra uma organização entendida como organismo vivo, exemplificando a prática 
corrente no campo administrativo de praticar a transferência inadequada de conceitos (RAMOS, 1981). Por 
vezes, a Administração é apresentada como sendo o próprio sistema, preferencialmente, um sistema total, 
global. Nessa categoria de concepção, o Administrador tende a ser identificado como planejador, regente e 
otimizador do sistema. 
A concepção pragmática emerge de maneira bastante expressiva na quase totalidade dos autores 
examinados. Ela se torna identificável através de um discurso que, ao tentar definir a Administração, utiliza 
com frequência termos como ação, prática, atividades, tarefas, e desempenho. Por vezes, essa ação – ou 
prática – é adjetivada como transformadora e situacional, por exemplo, dando os contornos com que cada 
autor vai qualificando a Administração como algo pragmático. O tema “ciência” também integra as 
concepções pragmáticas, apenas no sentido evocado por Mintzberg (2009), de que algum resultado da 
ciência é pragmaticamente utilizado pela Administração. Os autores que concebem, predominantemente, a 
Administração de maneira pragmática são: Taylor (1986), Drucker (1975), Deming (1990), e Mintzberg 
(2009). O Administrador, nessa concepção, é identificado como um permanente fazedor, é metaforizado 
como artesão, como treinador, e ainda, como professor demonstrador; também é apresentado como um 
indivíduo frenético e com uma obsessão pela eliminação de desperdícios. 
A concepção comportamental, por sua vez, desvela-se no discurso da literatura principalmente através do 
tema liderança, mas também através de dimensões como responsabilidade, força e posição, pelas quais a 
Administração deve “se comportar” como: (i) tendo a responsabilidade por algo; (ii) sendo uma força em si 
mesma; ou (iii) aquela que deve atuar a partir da posição que lhe é inerente. Os autores que, em geral, 
transitam nesse universo semântico para conceber a Administração são: Drucker (1975), Deming (1990), 
Champy (1995), e Mintzberg (2009). Por essa concepção, o Administrador se comporta como modelo, 
cooperador, mobilizador da mudança, é metaforizado como herói, mas, principalmente, é narrado como líder 
e como responsável pelo que acontece nas organizações. 
Surpreendentemente, a concepção filosófico-doutrinária emerge de maneira pontual somente em autores 
considerados expoentes da Administração tradicional: Taylor (1986) e Fayol (1989). Taylor (1986), apesar 
Cont. Quadro 2 
 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
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de qualificar como científico o sistema de Administração que propunha, apresenta a Administração como 
uma nova filosofia. Fayol (1989) entendia a Administração como a doutrina que faltava ao mundo dos 
negócios. Autores mais contemporâneos como Deming (1990) e Champy (1995) assumem essa concepção 
filosófico-doutrinária através de suas representações de Administrador, apresentando este último através de 
metáforas como discipulador, conselheiro, educador e inculcador de valores. 
Já a concepção político-ideológica é aqui compreendida como identificável no discurso de Drucker (1975), 
quando este afirma de maneira categórica e prescritiva que a Administração é uma instituição social, a 
despeito de qualquer debate sociológico ou consenso social sobre tal “enquadramento”; e, também, no 
discurso taylorista, que inaugura a definição da Administração como ciência, sem igualmente ter havido 
qualquer consenso acadêmico sobre a questão, exemplificando concepções que se impõem pelo discurso, 
independentemente de existirem ou não fundamentos para admiti-las ao nível do concreto. O Administrador, 
nessa concepção, desvela-se, em Taylor (1986), como cooptador de conhecimento; e como aprendiz, no 
discurso da qualidade; ambos relacionados ao conhecimento como “matéria-prima” da “Administração-
ciência”.Fundamentos Epistemológicos e Desenho da Pesquisa 
A crítica, em sentido frankfurtiano, especialmente a oriunda das reflexões da primeira geração da Escola de 
Frankfurt, é aquela resultante do exercício da auto-reflexividade, exercício que impõe colocar os juízos e 
conceitos prévios em suspensão para interrogar-se sobre si, o outro, o mundo, visando compreender, sempre 
provisoriamente, os fenômenos sociais. Oposta que é à lógica formal, causal, linear, própria à teoria 
tradicional positivista, a Teoria Crítica (TC), por sua vez, entende a lógica dialética como constituinte da 
realidade, sendo, portanto, a que melhor daria conta de compreender essa mesma realidade (HORKHEIMER, 
1980; ADORNO, 1980; 1986). Pautar-se na dialética para empreender uma práxis de pesquisa crítica exige 
adequações metodológicas, buscando apreender essa tensão dialética constituinte dos fenômenos. Este 
trabalho se fundamentou nas contribuições de Adorno (1980), Horkheimer (1980), e os dois juntos 
(ADORNO e HORKHEIMER, 1985), para eleger categorias epistemológicas críticas norteadoras do trabalho 
de campo, a saber: naturalização-história; sistema-práxis social; e alienação/dominação-emancipação. 
Uma pesquisa de natureza integralmente qualitativa foi delineada, isto é, aquela fruto da interação entre 
dados qualitativos e análise qualitativa dos dados (DESLAURIERS e KÉRISIT, 2008), utilizando-se a 
entrevista como técnica de coleta que leva à emergência de narrativas situadas no interstício homem-mundo, 
que se abrem como textos passíveis de compreensão. Foram utilizados tipos variados: (i) entrevista narrativa 
com história de vida; (ii) entrevista com elementos-estímulo; e (iii) entrevistas narrativas ficcionais. Essas 
são adaptações de múltiplas técnicas, configurando um mix metodológico favorável à manifestação da tensão 
dialética própria às dimensões epistemológicas norteadoras. 
Quanto ao primeiro tipo de entrevista, investiu-se na dimensão narrativa como fundamento para emergência 
das concepções de administração e administrador. Para Jovchelovitch e Bauer (2002), em geral, as 
entrevistas narrativas são uma forma de entrevista não estruturada e de profundidade, que tem em vista a 
reconstrução discursiva de algo anteriormente vivido pelo sujeito, visando ultrapassar o clássico modelo 
pergunta-resposta. Nessa entrevista, tinha-se como alvo o discurso do outro em sua rememoração do vivido 
(HAGUETTE, 2001). Conforme os roteiros (Apêndice: Quadros 5, 6, 7), buscou-se evocar uma narrativa 
histórica do sujeito, na qual os objetos em estudo pudessem ser por ele evocados no cenário da sua 
existência. Partiu-se do entendimento de Adorno (1980) de que devemos sempre considerar a constituição 
histórica dos fenômenos se pretendemos compreendê-los, ressaltando a importância das dimensões objetivas 
(economia, sociedade, política) e subjetivas (momentos psicológicos), que captem o entrelaçamento entre o 
individual e o social. Importava saber, por exemplo, sobre a história de vida dos sujeitos à época da escolha 
do curso de administração, e o que os levou, naquele momento, a optar pela área. Que concepções tinham, 
àquela época, sobre a administração e o profissional administrador? Como tais concepções se entrelaçavam 
com sua história de vida, com o mundo em geral e o organizacional, em particular? 
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Na segunda entrevista, o elemento-estímulo foi o recurso incentivador e norteador da fala. Elemento-
estímulo é “algo” (pergunta, afirmação, proposição) que se apresenta ao entrevistado como uma proposta 
suficientemente ampla, mas necessariamente focal, servindo de eixo a uma entrevista (ALBANDES-
MOREIRA, 2002). Originalmente, o autor falava de questão-estímulo. Nessa pesquisa, editou-se a expressão 
para elemento-estímulo tendo em vista que são múltiplas as possibilidades de estímulos, e não apenas uma 
pergunta. O elemento-estímulo possibilita ao pesquisador obter o máximo de informação multidisciplinar 
relevante e necessária à pesquisa, sem transformar a entrevista em interrogatório. Usando variados elementos 
que estimulem o entrevistado a discorrer sobre a temática central, o pesquisador provê condições de exame 
do tema em termos de práticas e de experiências subjetivas, de afetos e conhecimentos, de teorias e 
realizações mais próximas da realidade. O elemento-estímulo foi a palavra ADMINISTRAÇÃO, colocada 
em folha impressa em estilo cartaz, diante do entrevistado, solicitando que ele falasse livremente sobre ela. 
Dentre as inúmeras possibilidades de conteúdos que poderiam surgir, tinha-se especialmente em 
consideração, quando da proposta desse segundo tipo de entrevista, a possibilidade de emergência das 
concepções de administração e administrador envoltas em conteúdos ligados à tensão dialética da práxis 
social-sistema, devido à recorrente tendência de professores, alunos e administradores reproduzirem o 
discurso sistêmico dos livros e textos da área, no qual, para a administração, é delegada a tarefa de garantir a 
funcionalidade de uma organização-sistema, negando não só aos subordinados, mas também ao 
administrador, as possibilidades de uma espontaneidade própria à práxis social autêntica. Essa proposta 
metodológica baseou-se na perspectiva epistemológica de Horkheimer (1980) que denunciava a postura 
sistêmica da teoria tradicional que toma a realidade social como formada por elementos, organizados em 
uma lógica harmônica que elimina a contradição, e corroborada por Adorno (1980), para quem essa visão 
harmonizadora mecânica se constitui na colocação de um véu que escamoteia os antagonismos inscritos em 
sua base material, que é a práxis. 
O terceiro tipo foi a entrevista narrativa ficcional, combinação e adaptação das técnicas da entrevista 
narrativa tradicional (JOVCHELOVITCH e BAUER, 2002) e da entrevista ficcional (ALBANDES-
MOREIRA, 2002). Jovchelovitch e Bauer (2002) discutem a relação entre narrativa, realidade e 
representação, e entendem que as narrativas não devem ser consideradas como espelhos da realidade, 
devendo-se atentar para sua dimensão expressiva, aquela que guarda relação com as representações do 
contador de história: “o que dizer de narrativas que estão claramente separadas da realidade dos 
acontecimentos?” (idem, p. 109). O que elas dizem sobre o que/como os narradores pensam? Assim, com a 
entrevista narrativa ficcional, buscou-se evocar narrativas “descoladas” dos eventos fáticos, porém 
plenamente imbricadas nas representações dos sujeitos de pesquisa. Com os roteiros (script) propostos 
(Apêndice, Quadros 8 e 9), almejava-se, principalmente, “acessar” tais representações, especialmente as 
relacionadas aos construtos administração e administrador. Entretanto, ensejava-se, também, com o 
“descolamento” do real que a ficcional possibilita, identificar possíveis conteúdos que expressassem a tensão 
dialética alienação/dominação-emancipação. Especialmente no tocante as suas narrativas fictícias de 
carreiras, esperava-se ver em que situações profissionais eles colocariam o administrador. Seria no recorrente 
lugar de mediação entre capital e trabalho? Se não neste, em qual seria? 
Com esse desenho de pesquisa, foi-se ao campo. Ao todo, foram entrevistados 7 sujeitos. No grupo de 
docentes, duas professoras graduadas em Administração, com mestrado na área, ensinando atualmente em 
universidades públicas, uma federal e outra estadual (Dora e Dani). Entre os alunos entrevistados, um é do 
sexo masculino (Dan), iniciando o curso de Administração, cursando o segundo semestre à época das 
entrevistas. O outro aluno é do sexo feminino (Mari), à época concluindo o curso. Ambos estudam em uma 
universidade pública federal. Dentre os administradores,dois são do sexo masculino (Fred e Max) e um do 
sexo feminino (Lia). Os dois são administradores e donos do próprio negócio. A última é uma 
administradora pública. Ao todo, a pesquisa de campo resultou em aproximadamente 12 horas de entrevistas. 
As entrevistas foram integralmente transcritas, resultando em um arquivo de registro contendo 114 páginas. 
A técnica de análise qualitativa utilizada foi a hermenêutico-dialética. Minayo (2002; 2004) é a pesquisadora 
que tem proposto tal técnica, no estágio atual da pesquisa qualitativa brasileira, desde o seu campo de 
pesquisa, a área da saúde. Pesquisadores de outros campos disciplinares têm adotado o mesmo caminho 
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analítico, como Oliveira (2001), na área de educação. Mais recentemente, também indicaram o uso da 
técnica, pesquisadores qualitativos da área de Administração que trabalham segundo a perspectiva crítica, 
como Bicalho (2009), Bicalho e Paes de Paula (2009) e Cardoso (2010). 
Minayo (2004) propôs essa tipologia de análise ancorada nas proposições de Stein (1987) sobre questões que 
envolvem o emprego da dialética e da hermenêutica. Levando-se em conta as origens epistemológicas 
diversas, a hermenêutica e a dialética constituem “dois caminhos através dos quais o debate atual sobre a 
questão do método se desenvolve numa esfera que transcende a fragmentação dos procedimentos científicos 
em geral” (STEIN, 1987, p. 99), perspectiva que se mostra alinhada aos movimentos de vanguarda da 
histórica Escola de Frankfurt, cujo “trabalho tem sido hibridizado e amalgamado com outras tendências 
teóricas” (JAY, 2008, p. 16). Para Stein (1987), a conjunção da hermenêutica com a dialética constitui-se 
como método apropriado para compreensão do real, argumento que Minayo (2002; 2004) acolhe e traduz em 
termos de utilização da análise hermenêutico-dialética como “caminho do pensamento”, mais do que em 
termos de procedimentos operacionais pormenorizados. Para a autora, a análise hermenêutico-dialética visa 
transcender os aspectos meramente procedimentais associados a técnicas, como a análise de conteúdo e 
análise de discurso, bem como almeja evitar os problemas epistemológicos a elas associados. 
A análise hermenêutico-dialética preserva da hermenêutica a possibilidade de interpretação dos sentidos que 
os sujeitos elaboram em seus discursos, estes tratados como textos a serem interpretados, e investe na 
possibilidade que a dialética fornece de compreender tais discursos em face das contradições e da totalidade 
da práxis social: “enquanto a hermenêutica penetra no seu tempo e através da compreensão procura atingir o 
sentido do texto, a crítica dialética se dirige contra seu tempo. Ela enfatiza a diferença, o contraste, o 
dissenso e a ruptura de sentido.” (MINAYO, 2004, p. 227). Tal técnica se operacionaliza, portanto, pelo 
constante movimento pendular entre interioridade e exterioridade, teoria e práxis, dado e mundo, indivíduo e 
sociedade. A análise não se restringe ao “momento hermenêutico”, de diálogo com as falas dos sujeitos, estas 
tomadas como texto a ser interpretado “em si mesmo”; este momento integra uma dinâmica maior porque 
constituinte da própria fala, que é o “movimento dialético”, pelo qual se considera essa fala como inscrita no 
mundo, na totalidade, na práxis de uma determinada sociedade, em toda sua dinâmica, complexidade e 
contradições, pois “não há nada, mas nada mesmo, sob o sol que, por ser mediado pela inteligência humana e 
pelo pensamento humano, não seja ao mesmo tempo também mediado socialmente” (ADORNO, 2008, p. 
72). Portanto, essas falas emergem em contextos (culturais) específicos, que lhes servem de mediação, pois 
como afirma Gomes (1996, p. 7): “[na técnica hermenêutica-dialética] a fala dos atores sociais é situada em 
seu contexto para melhor ser compreendida. Essa compreensão tem, como ponto de partida, o interior da 
fala. E, como ponto de chegada, o campo da especificidade histórica e totalizante que produz a fala” 
(GOMES, 1996, p. 7). 
Para empreender o processo analítico-compreensivo, foram considerados os contextos em que os sujeitos se 
inscrevem em duas perspectivas, ou aproximações: os contextos imediatos e os mediatos (Figura 1). Os 
contextos imediatos correspondem aos espaços em que as existências dos sujeitos se passam, ou os que eles 
projetam para suas vivências futuras, nos quais suas vidas adquirem um sentido, e a partir dos quais 
manifestam a condição de seres sócio-históricos. Nessa pesquisa, os contextos imediatos considerados 
foram: (i) a história de vida individual; (ii) a universidade; e (iii) as organizações de trabalho. Os contextos 
mediatos são a própria história em geral, sociedade e economia, em que todos estamos implicados. 
A análise se deu em um movimento de contato com as falas em duas perspectivas: uma descritiva e outra 
exploratória; e em dois momentos: o primeiro em que as falas dos sujeitos eram analisados por grupos 
(professores, alunos, administradores) e o segundo momento em que se discutiu a narrativa totalizante. A 
instância descritiva disse respeito à identificação das opiniões, motivos e juízos dos entrevistados sobre três 
dimensões: (i) os contextos imediatos (história de vida pessoal, universidade e organizações de trabalho); (ii) 
suas escolhas (curso e área de Administração); (iii) seus destinos profissionais (carreira futura). Essas foram 
consideradas como dimensões a priori, e como pano de fundo do objeto de estudo: as concepções de 
Administração e Administrador. A instância exploratória, por sua vez, foi a que permitiu a identificação de 
temas emergentes do campo empírico, ou dimensões a posteriori, aquelas que esposam mais explicitamente 
suas representações dos construtos em estudo. Esses temas foram reunidos em grupos temáticos. 
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Figura 1 
Processo de operacionalização da análise 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Para auxiliar na operacionalização do processo interpretativo, optou-se pelo recurso analítico de trabalhar 
com metáforas para compreensão das concepções que transitam no campo em estudo, especialmente pelo 
fato de a pesquisa tratar de conceitos. Lakoff e Johnson (2002) defendem a ideia de que muito mais do que 
um aparato ou adornamento linguístico, a metáfora deve ser entendida como uma expressão (linguística) da 
forma como os homens pensam, conceitualizam e agem no mundo. Sendo “a essência da metáfora 
compreender e experienciar uma coisa em termos de outra” (LAKOFF e JOHNSON, 2002, p. 48), a 
sistematicidade metafórica presente em um discurso tanto realça, quanto encobre conteúdos e suas 
contradições. Entendendo que os processos de pensamento são, em grande parte, metafóricos porque o 
sistema conceitual humano é metaforicamente estruturado e definido, Lakoff e Johnson (idem, ibidem) 
argumentam que “um conceito metafórico estrutura o que fazemos, assim como a maneira pela qual 
compreendemos o que fazemos”. É, portanto, a metáfora, um evento linguístico que sintetiza a tríade 
linguagem-pensamento-ação. Esse caminho analítico contribuiu, especialmente, para realizar a discussão 
dialética dos resultados, pois o exame do discurso metafórico oferece condições interessantes para lidar com 
as ambiguidades e as contradições emergentes nos discursos. 
 
Análise e Discussão dos Resultados 
Apenas por razões de espaço, as falas dos sujeitos não são literalmente e integralmente divulgadas neste 
texto, trabalhando-se, nesta seção, com as síntesesinterpretativas sobre as mesmas. Da leitura analítica da 
dimensão de contextos (escolhas, destinos, universidade e organizações), previamente escolhida para exame, 
diversos temas foram identificados e sintetizados no Quadro 3. Os temas emergentes da fase exploratória 
também foram sintetizados e são apresentados, por grupos de sujeitos, no Quadro 4. Do exame desses temas 
e grupos tomados como uma totalidade, foi elaborada uma síntese empírica da pesquisa, apresentada sob a 
denominação de Grupos Temáticos (GTs) (Figura 2). Os GTs congregam as zonas de convergência de 
sentidos entre os grupos, bem como especificidades ou singularidades qualificadoras da compreensão do 
todo da narrativa. 
O Grupo Temático I apresenta uma tensão que permeia toda a narrativa, independentemente do grupo de 
sujeitos, cada qual elaborando a questão em seus próprios termos, atravessada por um sentido comum. Tal 
tensão se refere ao antagonismo expresso nos sentimentos e pensamentos ambivalentes que tanto professores 
quanto alunos e administradores tendem a nutrir pela Administração, e a tensão envolve: gostar/não gostar, 
não se convencer/apaixonar-se, reconhecer a importância/temer a concorrência, além da luta por permanente 
reconhecimento, em uma espécie de dicotomia do tipo “bem versus mal”. 
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Quadro 3 
Síntese de dimensões a priori: contextos 
Contextos 
História de vida estudantil e profissional Contextos imediatos 
Escolhas Destinos Universidade Organizações 
Indefinição 
Indecisão 
Dúvida 
Problema 
Não escolha 
Segunda opção 
Complemento 
Questionamento 
Paixão 
Certeza 
Encanto 
 
 
 
 
Formação continuada 
Administrador de TI 
Gestor de pessoas 
Docente 
Empreendedor 
Concurso público 
Gerência de empresa 
de grande porte 
Gerência de compras 
Consultoria 
 
 
 
 
 
Importância 
Valorização social 
Depositária do saber 
Ressentimento 
Formação 
Múltiplas 
aprendizagens 
 
 
 
 
 
 
 
Empresa 
Objetivos 
Organismo vivo 
Mudanças 
Identificação 
Pertencimento 
Ambiente dinâmico 
Necessidades 
Formação 
Lucro 
Inovação 
Família 
Orquestra 
Continente 
Múltiplas aprendizagens 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Quadro 4 
Síntese de temas emergentes, por grupos de sujeitos 
Professores Alunos Administradores 
Amplitude 
Utilidade 
Concorrência 
Importância/reconhecimento 
Saberes e fazeres 
 Experiência 
 Conhecimento aplicado 
Necessidades 
 Mudanças 
 Finalidades 
Ação (fazer, prática, experiência, 
vivência) 
 Tecnologia 
 Abrangência 
 Desvalorização 
Paixão 
 Visual 
 Estilo 
 Status 
 
Não gostar 
Gostar 
Atividades sistemáticas 
 Mudanças 
 Perfil 
 Experiência 
 Aprendizagens 
 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
 
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Figura 2 
Síntese da parte empírica da pesquisa (grupos temáticos) 
 
Fonte: Elaborado pelos autores. 
Essa tensão se mostra relacionada, na narrativa, aos processos de escolha de curso, às inquietações no 
decorrer do mesmo, e diante da decisão sobre o exercício da profissão. Quanto às escolhas de curso, nota-se 
a recorrência de temas como dúvida, incerteza, indefinição; o curso de Administração figurando muitas 
vezes como uma segunda opção, ou complementando outro curso/área. Em relação aos destinos 
profissionais, percebe-se que os entrevistados elaboram narrativas alternativas pelas quais ou passam 
rapidamente pela gestão para depois investirem em outro rumo profissional (principalmente como 
professores ou empreendedores), ou apontam para um adiamento da prática administrativa em suas vidas. 
Nos administradores, há um movimento entre querer e não querer, gostar e não gostar, não ser convencido 
pelo curso e depois apaixonar-se, que, frequentemente, é traduzido em dúvida na escolha durante e, por 
vezes, até o final do curso. Esse antagonismo da área pode ser assim sintetizado, no grupo de 
administradores: em uma mesma área, convivem a lógica do “não gosto”, “não sei se quero”, “não me 
convence, logo, desisto”; com a possibilidade do encantamento, da admiração e da paixão, estes advindos da 
aproximação com a dimensão prática da área. 
Entre os alunos, identifica-se que, diante de tal tensão, especificamente a aluna Mari adota três vertentes 
discursivas: (i) é proativa na crítica à desvalorização social da área; (ii) é silente quanto à falta de valor que 
ela própria dá a sua formação; (iii) é passiva para viver, em termos profissionais, o que declara ter se tornado 
uma paixão. Isso permite propor a síntese de que a aluna não consegue elaborar subjetivamente o 
antagonismo entre a paixão e a desvalorização do objeto da paixão, a Administração, acomodando-a como 
um sonho, um encanto, ou um adiamento em sua própria existência. Por outro lado, Dan é o mais expressivo 
em relação à valorização da Administração através do tema status, que ele elabora especialmente 
relacionando-o ao Administrador, um tipo profissional importante por assumir posições privilegiadas dentro 
do contexto organizacional. 
Entre o grupo de professores, a inquietação com o aspecto negativo da concorrência com outras áreas e da 
falta de reconhecimento da importância da Administração emerge em contraste com o processo de 
apaixonar-se durante o curso. As entrevistadas parecem admitir que escolheram uma área não consolidada 
quanto ao reconhecimento social e com permanente incerteza em relação ao exercício profissional, dada a 
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flexível: uma abordagem crítica 
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concorrência. Assim, elas tomam a luta pelo reconhecimento como sua, nutrindo a esperança de que, embora 
seja uma área com dificuldades, tem possibilidades de melhoria. Identificar nesse grupo de sujeitos uma não 
escolha inicial da área de Administração, transmutada posteriormente em uma opção apaixonante e 
solucionadora de conflitos pessoais, foi algo relevante. Ademais, a procura pela resposta ao que fez essa 
paixão nascer e se desenvolver, mesmo sendo fruto de uma não escolha consciente, também apontou 
caminhos de compreensão quanto à “natureza” da Administração para estes sujeitos, os quais respondem 
com conteúdos ligados ao segundo grupo temático, adiante discutido. Elas, as professoras, como que 
respondem, dizendo: “me apaixonei porque ela é suficientemente ampla e útil, podendo me apontar várias 
possibilidades futuras, em termos de carreira como Administrador e, mesmo que por alguma razão, tal 
encarreiramento não se efetive, não terei perdido tempo, pois a Administração me será útil para tudo, até 
para “gerência da vida pessoal”. Essa racionalização ecoa também nos dois outros grupos. Uma síntese 
possível sobre tal interpretação é que as professoras acomodam discursivamente o fato original de não terem 
escolhido Administração, através de um processo de racionalização afetiva e utilitária, pelo qual a 
Administração se transforma em um objeto alvo de paixão e cuja utilidade generalizada, dada a amplitude da 
mesma, justifica a permanência no curso, independentemente de uma carreira futura como Administrador. 
Esse primeiro grupo temático, associado às dimensões de escolha de curso e destinos profissionais, suscita 
discussões teóricas e históricas interessantes. Um diálogo teórico possível sobre esse cenário antagônico de 
otimismo/pessimismo, possibilidades/adiamentos,paixão/rejeição, dá-se com dois tipos de literatura, 
historicamente bem situados. De um lado, literaturas que apregoavam ou identificavam com reservas uma 
supervalorização da gerência, correspondente aos anos gloriosos do capitalismo burocrático. Evidencia-se 
essa supervalorização em diversos autores, com variadas perspectivas e localizações geográficas, como, por 
exemplo, no contexto anglo-saxão: o capitalismo gerencial (CHANDLER, 1984), administradores como 
representantes do topo da hierarquia dos colarinhos-brancos (MILLS, 1979), o boom administrativo 
(DRUCKER, 1975) e, no contexto brasileiro, um clamor por espaço e valorização dos administradores 
profissionais em face da industrialização do país (PEREIRA, 1966; CASTRO, 1974), ou a emergência de 
uma categoria profissional a serviço dos interesses do capital (COVRE, 1982). Por outro lado, em uma época 
mais recente, identifica-se uma literatura que lança luz sobre o mal estar ou desvalorização da gerência, 
especialmente a intermediária (BITTENCOURT NETO, 2004), a responsabilização da Administração pelos 
problemas empresariais de baixo crescimento (DEMING, 1990), a recusa aos termos manager 
(BROCKLEHURST, GREY e STURDY, 2009) ou cadre (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 2009), o declínio 
ou morte do management (GREY, 1999), e, ainda, uma flutuação no seu status com diminuição das 
recompensas materiais e simbólicas (BROCKLEHURST, GREY e STURDY, 2009). 
A narrativa dos entrevistados, então, parece situar-se no interstício dessas duas visões ou dessas duas épocas, 
e remete ao alerta de Grey (1999) de que as condições do trabalho gerencial não são e nunca foram uma 
questão homogênea. Ao considerar, por exemplo, as ideias de Drucker (1975), percebe-se a mudança de 
perspectiva em relação à valorização da função gerencial, ou ao que ele chamava de boom administrativo, 
fenômeno que, para ele, como todo boom, chegaria ao seu momento de depressão, estando tal depressão 
associada aos reveses da economia. No momento de crise econômica que sucedeu aos anos gloriosos, 
Drucker (1975) compartilhava da ideia de redução da “gordura excessiva” dos níveis gerenciais das grandes 
empresas. 
Ao se examinar o lado positivo ou de otimismo da tensão, identificam-se dois temas predominantes que 
mostram duas inscrições de uma mesma questão. Um é o do sonho/encanto/paixão, e outro é o do 
status/importância. No primeiro, a narrativa aciona aspectos de natureza pessoal, individual, vinculados ao 
desejo de um indivíduo, um ser apaixonado e encantado, mais próximo das emoções sentidas em relação ao 
objeto desejado, do que por algo que, efetivamente, “viva com este objeto”. O segundo remete ao lado mais 
exterior da questão, ou a algo que poderia ser socialmente identificável, isto é, uma importante localização 
social garantidora de prestígio. 
Esse conteúdo da narrativa faz ecoar, mesmo que retrospectivamente, tanto o ideário quanto a concretude da 
importância da Administração e Administrador na literatura correspondente aos anos gloriosos, do quarto de 
século após a Segunda Guerra Mundial, no contexto anglo-saxão. Drucker (1975) apresentava a 
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Administração como pedra angular e nova instituição social, indispensável à vida em sociedade. Mills (1979) 
e Chandler (1984) relacionavam tal importância às necessidades da indústria moderna que, do rápido 
crescimento, demandou a multiplicação das funções de coordenação e controle dentro do novo tipo de 
organização: a indústria burocratizada. É nessa empresa integrada verticalmente que os “colarinhos-brancos” 
(MILLS, 1979) têm lugar privilegiado em uma grande hierarquia gerencial (CHANDLER, 1984). 
A essa localização, a esse status, corresponde o prestígio, que emergiu nas entrelinhas da narrativa do grupo 
entrevistado, especialmente nas valorizações que faz dos movimentos ascendentes, e nas atraentes metáforas 
de posição e localização. Dois pontos importantes se destacam, na narrativa, quanto à valorização do status 
gerencial: (i) a distinção dos Administradores como os que não ocupam o mesmo status de outros 
trabalhadores, ou não pertencem ao mesmo estrato dos demais; (ii) o reconhecimento material 
correspondente a tal status. Especialmente no grupo de alunos, há uma ênfase na diferenciação do 
Administrador em relação a outros profissionais, e a tendência de apresentar o contexto organizacional por 
uma lógica estratificada. Esses aspectos emergiram também relacionados à expectativa de um retorno 
financeiro diferenciado. Mills (1979) considerava a renda um fator de distinção de status entre operários e 
“colarinhos-brancos”, em que estes últimos estariam em uma posição de meio-termo, sendo a questão da 
propriedade um ponto em comum: nas burocracias modernas, ambas as categorias profissionais são não-
proprietárias. 
Em contraste com o lado otimista da questão, a narrativa totalizante carrega, por vezes, o tom da 
desvalorização, da revolta com a concorrência na área, e mesmo a frustração pessoal pelas peculiaridades da 
profissão. A importância da Administração é evocada em conjunto com um clamor pelo reconhecimento 
social dessa importância, muito distante discursivamente do prestígio social de outrora. Nesses termos, as 
falas se aproximam da síndrome da sobrevivência, que ataca, principalmente, a gerência intermediária nos 
dias atuais, síndrome esta relacionada à falta de garantia de uma carreira promissora, segurança e 
estabilidade no trabalho, mesmo que em troca de lealdade (BITTENCOURT NETO, 2004). 
Sobre esse aspecto da segurança pecuniária e da estabilidade, observa-se que alguns destinos profissionais 
dos entrevistados, quer os vividos por eles, quer os projetados para seus personagens ficcionais, guardam 
relação com essa busca pela segurança e perspectivas de carreira, que eles não localizam na prática gerencial 
tradicional, corroborando o que dizem Brocklehurst, Grey e Sturdy (2009) quanto à atual erosão dos 
privilégios dos gerentes burocratas em termos de segurança. Assim, os entrevistados pegavam outras “rotas” 
profissionais que guardassem alguma relação com a Administração, mas que lhes desse mais segurança e 
reconhecimento material e simbólico, como, por exemplo, a docência e a propriedade. Mesmo os que 
idealizaram uma trajetória ascendente como gestores empresariais, como Dan, sempre terminaram a narrativa 
apontando o empreendimento próprio como futuro almejado, como se o posto gerencial como empregado 
fosse apenas uma passagem necessária, mas não definitiva, em seus horizontes profissionais. 
Os aspectos materiais, contudo, não são suficientes para explicar a desvalorização e perda de status de uma 
profissão. Brocklehurst, Grey e Sturdy (2009) lembram que status é um fenômeno complexo, apenas 
parcialmente relacionado com recompensas materiais. Nos territórios da Administração, os autores incluem 
tal fenômeno em um processo maior de desvalorização da área, que inclui dois aspectos: “uma proposição é 
que o management está em declínio como uma atividade que está se tornando rara. A outra é que o 
management está em declínio como uma atividade que tem status” (BROCKLEHURST, GREY e STURDY, 
2009, p. 8). 
A raridade da Administração como atividade específica e restrita a um grupo profissional guarda relação com 
o frequente discurso contemporâneo da autogestão, do empowerment, da Administração como atividade 
incentivada e que se tornou possível a todos. Esse aspecto emerge de modo indireto na narrativa, não 
nomeado pelos entrevistados como autogestão, estando, contudo, mais associado ao tema da concorrência, 
pelo qual muitos outros profissionais podem e fazem o trabalho do administrador, como também o discurso 
de que, se a Administração serve pratudo, para gerenciar desde a vida privada às organizações, todos 
estariam habilitados a exercê-la. 
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Assim é que a síndrome da sobrevivência de que fala Bittencourt Neto (2004) assola especialmente a 
gerência intermediária, que se vê reduzida dentro das empresas que tenham passado por reestruturações e 
assumido estruturas mais enxutas, como os entrevistados reconhecem ser a tendência atual, e também pelo 
movimento de incentivo a que todos dentro da organização gerenciem o próprio trabalho. Champy (1995), 
por exemplo, anuncia a entrada da gerência no rol das profissões perigosas e circunstancia o êxodo gerencial 
em três ondas: (i) a de redução de custos; (ii) a da gerência que não agrega valor; e (iii) a da TI substituindo 
atividades gerenciais; para, finalmente, apresentar a reengenharia como aquela que questiona a necessidade 
da existência de muitos gerentes nas organizações, na medida em que torna o trabalho mais autogerenciado. 
E mesmo Drucker (1975), defensor e propagador do boom administrativo, muda para a opinião de que a 
Administração como atividade restrita a Administradores deve se tornar cada vez mais inapropriada. 
A raridade da Administração como atividade detentora de status é própria de um discurso como o 
contemporâneo, segundo Brocklehurst, Grey e Sturdy (2009), que não atribui à gerência qualquer status 
distintivo e ainda a acusa de ser fonte das “doenças organizacionais”. É o caso, por exemplo, do discurso de 
Deming (1990) nos territórios da qualidade, que investe na culpabilização da Administração pelos problemas 
de crescimento empresarial em tempos de competitividade. A visão de lugar-comum da Administração, 
qualificada por participantes da pesquisa de Grey (1999) como “onipresença” da Administração e pelos 
entrevistados dessa pesquisa também como “onipresente” (aquela que está em tudo e é de todos, espécie de 
domínio público), realmente parece solapar a Administração não só como atividade, mas o Administrador 
como profissional com status, na medida em que, se todos podem e fazem o que ele faz, não há mais 
justificativa para um status diferenciado. Embora emerjam falas de que ainda é muito bonito ser chamado de 
Administrador, essa mesma narrativa associa frustração e angústia à profissão escolhida. 
Diferentemente da visão de uma culpabilização acrítica dos Administradores, a despeito deles historicamente 
servirem ao capital (COVRE, 1982; FARIA, 2004a), entende-se como Brocklehurst, Grey e Sturdy (2009, p. 
8) que “variações no status de uma ocupação pode ocorrer por razões que fogem ao controle de seus 
membros”; ou como Gaulejac (2007, p. 12) quando afirma que “sabe-se hoje que a linha reta e segura do 
progresso pessoal depende de variáveis que escapam do controle do sujeito”. A tensão expressa nesse 
primeiro grupo temático guarda relação com as transformações em curso no capitalismo, cujas 
consequências pessoais e sociais são amplas, mesmo em espaços ocupacionais que lhe foram caros em um 
tempo histórico tão recente. Se as mudanças atuais não atingem a alta gestão, é forçoso admitir que os níveis 
gerenciais intermediários, aqueles para os quais os cursos de graduação “fornecem” anualmente um enorme 
contingente de força de trabalho, são atingidos de maneira expressiva, gerando situações existenciais 
conflituosas e desestruturantes. 
O Grupo Temático II é integrado pelos temas abrangência, amplitude e utilidade, os quais emergiram, 
predominantemente, nas falas dos professores e alunos, tendo ecoado esparsamente na narrativa dos 
administradores. Os grupos de professores e alunos elaboram tais temáticas com uma alternância avaliativa, 
em que a amplitude da Administração tanto pode ser vista como vantagem, como diferencial gerador de 
oportunidades profissionais, mas também como limitação quando comparada a outras áreas com foco 
definido. 
Quanto à avaliação negativa dessa amplitude ou abrangência de conhecimento do campo administrativo, é 
possível encontrar eco na literatura em pelo menos dois momentos específicos. Na abordagem clássica, 
identifica-se o incômodo de Fayol (1989) com tal amplitude ou indefinição da Administração, no início do 
século XX, problema para o qual via como solução a proposição de uma doutrina administrativa que tivesse 
contornos próprios. Assim foi que propôs sua lista de princípios e códigos para a matéria administrativa, esta 
tomada como um conjunto de funções a serem desempenhadas pelo Administrador, e este pautando-se em 
tais princípios doutrinários. 
Atualmente, a conotação negativa da abrangência da Administração guarda certa relação com as temáticas da 
desvalorização e perda de status debatidos no primeiro grupo temático. Brocklehurst, Grey e Sturdy (2009), 
por exemplo, afirmam que o management difere de outras ocupações profissionais, mesmo de profissões 
com atividades mais ligadas a aspectos comerciais, como a contabilidade. Os autores afirmam que o debate 
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gira em torno da dúvida se o management é essencialmente o tipo errado de conhecimento ou se é porque ele 
próprio tem sido incapaz de persuadir que é o tipo certo de conhecimento, mesmo que se apresente tão amplo 
e por vezes indefinido, razão pela qual teria que procurar por status em todo lugar, tendo frequentemente o 
efeito contrário da progressiva diminuição do mesmo. 
Essa espécie de grande passeio que a Administração faz em diversas áreas do saber, isto é, o seu caráter 
multicientífico e multidisciplinar, bem como a versatilidade de ir do senso comum às teses de doutorado 
(RAYMUNDO, 2006), ou, ainda, a possibilidade de ser considerada ciência por uns, e arte por outros, como 
alerta criticamente Aktouf (2005) e, ainda mais, o paradoxo de ser considerada as duas coisas ao mesmo 
tempo; todo esse “passeio”, enfim, acaba resultando no questionamento sobre a pertinência de se considerar 
uma área tão ampla e abrangente, como é a Administração, uma profissão. Essa queixa, por outro lado, foi 
considerada ilegítima por defensores da necessidade de administradores profissionais, à época de ascensão 
da gerência no Brasil, como Pereira (1966), que afirmava: “ninguém nega a existência de administradores 
profissionais, mas é muito comum ouvirmos a afirmação de que a Administração não é uma profissão. 
Torna-se difícil compreender semelhante posição. A Administração é sem dúvida uma profissão, desde que é 
uma atividade especializada, remunerada, com objeto próprio e constitui a fonte de receita, por excelência, 
daqueles que a exercem” (PEREIRA, 1966, p. 89). 
Castro (1974) compartilhava da visão de Pereira (1966) sobre a emergência e necessidade dos 
administradores como profissionais estratégicos para consolidação do processo de industrialização nacional. 
Ele destacava, em meados da década de 1970, o aspecto frágil da formação em Administração em detrimento 
de outras áreas do saber, como a Economia, que tinha uma formação teórica geral mais sólida. Castro (1974) 
também comentava, à época, sobre a abrangência própria ao termo Administrador dentro das empresas, por 
considerar que ele podia significar tanto o técnico especializado quanto o tomador de decisão, situações 
ocupacionais que ele considerava pertencentes a polos extremos e com demandas de formação diferenciadas. 
Por outro lado, considerar a Administração uma profissão com demandas de formação universitária 
abrangente não parece ser a compreensão de autores como Deming (1990). Falando desde o contexto norte-americano, Deming (1990) argumenta tratar-se de uma brincadeira cruel dizer que administrar é uma 
profissão e que os que passaram pelas escolas de negócios estão preparados para assumir os altos postos 
gerenciais das empresas daquele país, argumentando, ainda, que há um escopo de disciplinas que se 
constituem como formação do manager, mas outras que significam apenas um desenvolvimento de 
habilidades as quais ele julga mais adequado serem aprendidas e desenvolvidas na empresa. Assim, Deming 
(1990) reconhece a amplitude de conhecimentos próprios à área, mas acomoda em categorias diferentes – 
formação e habilidades – e em espaços também distintos de acesso e desenvolvimento: a universidade e a 
empresa. 
Em relação à avaliação positiva da amplitude da Administração, tanto no grupo de professores quanto no de 
alunos, há uma tendência a resolver o impasse que ela gera a partir do tema utilidade, que emerge em duas 
perspectivas: (i) a utilidade para a empresa; e (ii) a utilidade para a vida. Os alunos tendem a valorizar a 
abrangência de conhecimentos da Administração como útil para o contexto empresarial. Eles investem em 
um discurso pelo qual o estudante de Administração pode não saber para quê aquele conhecimento situado 
entre extremos servirá (da matemática à psicologia), mas que em algum momento de suas trajetórias 
profissionais, nas empresas, fará sentido. Eles defendem a característica da abrangência ou da pluralidade de 
conteúdos como inerente à Administração e à formação do Administrador, mesmo que a validade dessa 
abrangência só se verifique a posteriori, como uma espécie de aposta no futuro. 
As professoras argumentam sobre sua utilidade mais ao nível pessoal, como que dizendo: se tudo o que se 
estuda em Administração não servir para a vida profissional, ao menos servirá para a vida pessoal. Como 
mencionado anteriormente, toda a incerteza que envolveu a vida das professoras quando da escolha de curso, 
foi racionalizado em termos da utilidade que esse campo de conhecimento amplo e abrangente poderia trazer 
para suas vidas. 
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Voltando a Taylor (1986), por exemplo, vê-se que esse tipo de pensamento de utilidade da Administração, 
para tudo na vida e na sociedade, não é uma novidade. É algo que já vem sendo incutido como ideologia 
gerencialista que transpõe os territórios da fábrica desde a passagem do capitalismo familiar para o 
capitalismo burocrático. Taylor (1986) defendia a universalidade dos princípios da Administração, o que 
significava, para ele, a aplicação desses princípios às mais diversas esferas da vida humana associada: lares, 
fazendas, casas comerciais, igrejas, universidades, governos etc. 
A lógica dessa ampla área que é a Administração servir para tudo não é uma mera questão retórica e não é 
considerada simples por autores como Grey (1999) e Gaulejac (2007), os quais entendem tal compreensão 
como associada a uma visão gerencialista da vida e do mundo como um todo. Para Grey (1999), por 
exemplo, a ascendência da perspectiva de que o management serve para tudo e é de todos é correlata ao seu 
declínio ou desvalorização como profissão, na contemporaneidade, com correspondente rompimento dos 
limites organizacionais para a prática do mesmo. Uma consequência possível, julga o autor, é que se estaria 
ampliando a racionalidade instrumental própria ao management para todas as dimensões da vida humana 
associada, fenômeno que, Gaulejac (2007, p. 28) elabora em termos de maior abrangência e, portanto, maior 
alcance da ideologia gerencialista: nascida na esfera do privado, a ideologia gerencialista tende a se espalhar 
nos setores públicos e no mundo não comercial. Hoje, tudo se gere – as cidades, as administrações, as 
instituições, mas também a família, as relações amorosas, a sexualidade, até os sentimentos e emoções. 
Todos os registros da vida social são atingidos. Cada indivíduo é convidado a se tornar o empreendedor de 
sua própria vida. Essa compreensão, de fato, encontra eco e até mesmo legitimação na narrativa dos sujeitos 
ouvidos nessa pesquisa. 
O Grupo Temático III é composto por um mix de temas intrinsecamente relacionados que atravessam a 
narrativa na sua totalidade, com facetas próprias em cada grupo de sujeitos. De um lado, há a recorrência de 
falas ligadas a temas operacionais como ação, atividades, fazeres, sendo estes relacionados a conhecimentos 
aplicados/tecnologia; e, por outro lado, temas relacionados à formação e conhecimentos que habilitariam o 
Administrador a tal operacionalização, como, por exemplo: saberes, aprendizagens, experiência. 
No grupo de professoras, há a recorrência dos temas saberes e fazeres, experiência e conhecimento aplicado. 
Tais temas fazem emergir a lógica pela qual as docentes concebem o saber e fazer administrativo, a partir da 
qual tendem, por um lado, a pluralizar os tipos de conhecimentos necessários ao Administrador para 
conduzir-se bem na profissão (saber técnico, saber interpessoal, saber organizacional), bem como pluralizam 
as fontes desses conhecimentos: está na teoria e na experiência, na escola e na empresa. Por outro lado, elas 
condicionam a validade desses múltiplos conhecimentos, acessados em várias instâncias, pelo critério da 
aplicabilidade: ele vale se for aplicável, utilizável. Uma síntese do pensamento das professoras é que elas 
estruturam o currículo de Administração e de formação do Administrador em saberes técnico, interpessoal e 
organizacional, localizam sua origem e destino na dimensão da experiência e condicionam sua validade pelo 
critério da aplicabilidade, como uma espécie de saber tecnológico. 
Os alunos, por sua vez, são contundentes ao enquadrar discursivamente os dois construtos – Administração e 
Administrador – em um contexto de práticas, de experiência, de vivência, de fazeres, aqui nomeado ação. Há 
falas que rechaçam a possibilidade da não concretização dessa ação, ou de uma correspondente permanência 
no campo da abstração, o que eles veem como característica de várias disciplinas do curso. Tal ação é para 
eles a garantidora de sentido do curso e da profissão que escolheram. Localizam no contexto da ação a 
necessidade de aplicação, de utilização de ferramentas, entendendo a Administração tanto como meio, isto é, 
como algo a ser aplicado nesses contextos demandantes, mas também como ela própria precisando lançar 
mão sistemicamente de outros meios – ferramentas – para cumprir os objetivos desse contexto. Assim, a 
Administração emerge como um conhecimento aplicado ou como mediadora de outros instrumentos de 
aplicação, e portanto, como uma tecnologia. Uma síntese possível de como os alunos pensam esses temas é 
que eles concebem a Administração como uma ação tecnológica plural, pela qual as dimensões das suas 
experiências e vivências, atuais e futuras, constituem-se como instância de formação complementar à 
universidade, sendo essa ação cativa ao contexto organizacional. 
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Quanto a esse grupo temático, os administradores foram os que mais citaram conteúdo corrente na literatura 
da área para descrever a Administração e o trabalho do Administrador. Eles reproduzem discursivamente a 
literatura clássica que apresenta a Administração e o trabalho do Administrador como o desempenhar de 
atividades sistemáticas, como planejar, organizar, coordenar, controlar, tendo em vista a finalidade sistêmica 
de fazer a organização funcionar. Sobre as aprendizagens, eles as trazem na mesma perspectiva pluralcom 
que as professoras falam dos saberes e fazeres. São diversas as aprendizagens e as mesmas se dão em 
diversos lugares, mas, principalmente. na universidade e nas organizações de trabalho. As metáforas 
predominantes foram a da reciclagem, por meio da qual defendem a necessidade do aprender de novo, e de 
sempre ser necessário reiniciar o processo de aprendizagem; e a da abertura de mente e coração, pela qual 
caberia à universidade o papel de fazer essa abertura, visando preparar o futuro Administrador para as 
aprendizagens que ocorreriam nas organizações. Sobre a necessidade de reaprender sempre, eles justificam 
pelos diferentes focos das diversas organizações de trabalho por que venham a passar durante o exercício 
profissional. A cada nova experiência de trabalho, novas aprendizagens devem se efetivar. 
Uma proposição sintética do pensamento dos administradores no que se refere a esse grupo temático é que, 
mesmo há algum tempo longe da universidade, eles tendem a reproduzir acriticamente a concepção teórica 
clássica da Administração como um processo sistemático de planejamento, organização, coordenação e 
controle, e a acomodar tal visão em um pensamento sistêmico funcionalista. Por outro lado, trazem um 
conteúdo corrente na atualidade que é o da aprendizagem, apresentando a universidade como a que prepara o 
graduando para aprender continuamente depois, nas organizações de trabalho, sendo as experiências que se 
desenrolam nesse ambiente as qualificadoras de tal aprendizagem. 
Na narrativa totalizante, os temas operacionais tendem a reproduzir, como corrobora Grey (1999, p. 569), um 
“certo tipo de conhecimento [de que] management é o que os gestores fazem”; e, ainda, que “o administrador 
é definido como um homem, ou uma mulher, de ação” (AKTOUF, 2005, p. 154). Falas que focam a gerência 
como ação, como prática, encontram amparo nas mais diversas proposições teóricas ao longo do século XX. 
De Fayol (1989) a Ohno (1997), passando por Drucker (1975) e Mintzberg (2009), encontra-se a defesa 
desse tipo de concepção. Leituras clássicas que influenciaram a formação do pensamento administrativo 
ocidental, como bem tipifica Fayol (1989) com sua prescrição das funções plurais de prever, organizar, 
coordenar, comandar e controlar, ainda são frequentemente evocadas e reproduzidas. A esse respeito, no 
contexto brasileiro de ascensão da gerência, pelo idos da década de 1960, Pereira (1966) criticava a opinião 
corrente de que a Administração não era uma profissão, recorrendo exatamente à descrição das funções 
fayolistas para qualificar o objeto da Administração e o trabalho do Administrador: 
um administrador de empresas profissional é aquele indivíduo que, sem possuir a 
propriedade de uma empresa, toma decisões com autoridade sobre seus recursos humanos e 
materiais, planejando, organizando e controlando suas operações. É o homem que realiza 
essas funções especializadas em razão de sua competência profissional, e não por ser o 
proprietário da empresa ou por manter com estas relações de parentesco ou amizade 
(PEREIRA, 1966, p. 89). 
Tanto autores brasileiros, como Pereira (1966), quanto autores que escreviam desde o contexto anglo-saxão 
sobre a emergência da gerência (MILLS, 1979; CHANDLER (1962; 1984), eram unânimes em acomodar o 
uso dessas funções, pelo Administrador profissional, em uma localização específica: a organização moderna 
burocratizada. Para Mills (1979, p. 89): 
a ascensão de milhares de pequenas e grandes burocracias e a minuciosa especialização do 
sistema em geral criam a necessidade de que muitas pessoas planifiquem, coordenem e 
administrem as novas rotinas desempenhadas por outros. O desenvolvimento de unidades 
de atividade econômica cada vez maiores e mais complexas aumenta a proporção de 
empregados dedicados a tarefas de coordenação e gerência. Há necessidade de dirigentes, 
técnicos e empregados de escritório de todos os tipos – supervisores de seção, 
contramestres, chefes de escritório; pessoas às quais os seus subordinados prestam contas e 
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que, por sua vez, devem prestar contas a seus supervisores, elos das cadeias de poder e 
obediência, coordenando e supervisionando as experiências, funções e capacidades de 
outros. 
Em diversos trechos da narrativa, é esse o cenário valorizado pelos entrevistados, especialmente quando 
reclamam um status privilegiado dentro de um contexto estratificado; quando almejam um contexto 
profissional em que são considerados importantes para solução de problemas pelo desempenho dessas 
funções, mesmo que não se acomodem discursivamente nessa condição por toda a vida profissional. Esse 
tipo de atividade, de ação gerencial própria à organização burocratizada foi qualificada por Weber (1994) 
como uma ação racional referente a fins, com uma correspondente ética da responsabilidade. Assim, o 
Administrador figura como aquele que exerce sua profissão primordialmente orientado em relação às 
finalidades e regido por uma ética da responsabilidade (RAMOS, 1983). Uma prática direcionada a 
finalidades também foi o ponto fulcral para autores neoclássicos como Drucker (1975), que, em lugar de 
ciência, concebia a Administração como uma prática necessariamente comprometida com o desempenho 
empresarial. 
Essa ação gerencial, então, seria sempre regida pelas finalidades, a despeito dos meios, como racionalizado 
pela aluna Mari em relação à forma como ela concebia e gerenciava as pessoas com o intuito de levá-las a se 
identificar com a organização: uma gerência estratégica, que não necessariamente toma as pessoas como 
pessoas, mas que as coloca como meios para alcance dos objetivos organizacionais, configurando a 
concepção da Administração como um fazer-fazer (ALBANDES-MOREIRA, 2002). Tais concepções 
exemplificam a extensão da supervisão gerencial citada por Mills (1979): supervisão das funções, das 
capacidades, mas também das experiências dos outros, por parte do Administrador. 
A frequente recorrência na literatura em relação à existência de variados tipos de recursos gerenciáveis nas 
organizações, principalmente materiais, humanos e financeiros, encontra eco nesse grupo temático por meio 
da unidade de sentido fazer, que emerge sempre no plural. Para os entrevistados, nos territórios da 
Administração, trata-se sempre de fazeres múltiplos, associados a saberes também diversos, que eles 
apresentam como de três tipos: técnicos, gerenciais e organizacionais. 
Pelo menos parcialmente, tal classificação faz lembrar o pensamento de Fayol (1989) que distinguia dois 
tipos de capacidades que julgava necessárias às empresas: a técnica e a administrativa, sendo esta última 
própria do Administrador e mais ligada a aspectos comportamentais. Ambas as capacidades, para Fayol 
(1989), careciam de formação combinada ou complementar entre escola e empresa. Semelhante 
diferenciação foi a proposta por Drucker (1975) entre o profissional de carreira, aquele que detém um 
conhecimento especializado e supervalorizado pela organização, e o Administrador, o responsável pela 
transmissão de conhecimento e tomada de decisão. A pluralidade de fazeres e saberes da Administração 
também é referida por autores brasileiros como Castro (1974) em sua divisão dos gerentes entre o técnico 
especializado e o tomador de decisão, ou a classificação de Silva (2009) em: (i) conhecimento técnico; (ii) 
habilidades gerenciais; e (iii) compreensão da organização, do impacto nos outros e de si mesmo. 
O trânsito entre as áreas técnicas e gerenciais parece, inclusive, ser um ponto de tensão para o Administrador 
em comparação com outras profissões, especialmente as que têm um lado técnico mais destacado, como a 
engenharia, que parecedar força aos temas da desvalorização e concorrência que integram o primeiro grupo 
temático. A esse respeito, Bittencourt Neto (2004, p. 8), ao falar do mal estar que assola a gerência 
intermediária na contemporaneidade, circunstancia a questão nos seguintes termos: “as gerências 
intermediária e operacional apresentam o desconforto causado em vencer a resistência particular oriunda da 
imposição de abandonar a carreira técnica em prol das funções gerenciais por parte da empresa, em 
consequência do crescimento do negócio. Os profissionais que assumiram alguns cargos de gerência são 
engenheiros com reconhecida experiência técnica”. 
Assim é que se percebe na narrativa, em particular no discurso do aluno Dan, a insistência em unir ou 
mesclar dois tipos de saberes para a prática profissional futura (técnico na área de Tecnologia da Informação 
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e superior em Administração), como que garantindo, ainda no período de formação, a possibilidade de ter 
posto de trabalho nos dois tipos de fazeres – técnico e gerencial –, tornando-se, então, imprescindível. Uma 
inferência possível é que a pluralidade de fazeres de que falam e que a literatura sustenta favorece mais a 
profissionais com outras formações, em áreas com um foco técnico mais definido, do que Administradores, 
para quem resta fazeres mais performáticos do que conteudísticos, ou saberes e fazeres extremamente 
dependentes de um contexto organizacional específico, com consequências que não devem ter sua 
importância minimizadas, como, por exemplo: (i) impossibilidade de formação prévia adequada; e (ii) novas 
(con)formações a cada experiência de trabalho. Sobre esta última, Sennett (2007), em sua leitura reflexiva 
sobre esses tempos de flexibilidade, alerta quanto ao risco de corrosão do caráter, pela impossibilidade de 
desenvolvimento de relações duradouras, aquelas que eram próprias às carreiras burocráticas. 
Ao evocarem essa pluralidade de saberes e fazeres do Administrador, os entrevistados convergem para a 
compreensão da Administração como saber e fazer tecnológico, em que o tipo de conhecimento valorizado 
na área é sempre um conhecimento aplicado. Faria (2004a, 2004b) adverte sobre o cuidado de não se 
restringir o conceito de tecnologia ao uso de máquinas no processo produtivo. Ao entender tecnologia como 
o conjunto de conhecimentos aplicados a uma atividade (FARIA, 1992; 2004a), o autor apresenta as 
tecnologias de gestão como um tipo específico de tecnologia, na medida em que se constituem como 
instrumentos ou estratégias de gestão da força de trabalho. Faria (1992; 2004a) as classifica, então, em 
tecnologias de gestão de ordem instrumental e tecnologias de gestão de ordem comportamental e ideológica, 
em que as primeiras, em geral, relacionam-se às técnicas e estratégias de racionalização do trabalho, e as 
segundas a qualquer ação gerencial de manipulação e modelização do comportamento. 
Na narrativa, identifica-se nos grupos de professores e de alunos a tendência a fazer uma certa categorização 
dos saberes e fazeres que se mostram exemplares da compreensão de Faria (2004a). No grupo de alunos, 
vemos a tendência à valorização das tecnologias de gestão de ordem comportamental, tal como a gestão 
estratégica de pessoas proposta por Mari. O grupo de professoras, ao classificar os saberes e fazeres da 
gerência em técnicos, interpessoais e organizacionais, credita ao primeiro a possibilidade de solução de 
problemas no trabalho diário, tal como fazem os engenheiros; destacam, também, especialmente, a 
importância do segundo para o administrador, um tipo de saber que diz respeito, para elas, à capacidade de 
lidar com pessoas, conhecendo-as, motivando-as, e até mesmo corrigindo-as; e o terceiro tipo ligado à 
possibilidade do gestor ser o portador de uma “memória organizacional”. 
Esses temas operatórios são sustentados, na narrativa, pelo segundo grupo de temas que lhe conferem um 
sentido interessante: as aprendizagens e as experiências. Para se voltar à ação, aos fazeres, às práticas, o 
Administrador necessita passar por processos de aprendizagens diversificados e por experiências. 
O grupo que mais colocou a questão das aprendizagens foi o de administradores, os quais falaram 
principalmente a partir de suas histórias de vida estudantil e profissional. Eles insistiram no fato de que havia 
muita aprendizagem além dos muros da universidade. Essa ideia, de fato, não é nova, ou é de “berço” nos 
territórios da Administração, quando se relembra Fayol (1989) afirmando que a capacidade administrativa 
deveria ser adquirida em duas instâncias: a escola e a oficina. Ao tratar a Administração em termos de 
doutrina administrativa, Fayol (1989) apresenta como papel da escola o de inculcar esse tipo de 
conhecimento nos futuros Administradores. 
Desde autores clássicos como Fayol (1989), percebe-se que a formação ou os tipos de aprendizagens tidos 
como necessários ao Administrador transcendem os aspectos meramente técnicos de um ofício. O 
Administrador, de antemão, precisa se preparar para ser de uma determinada maneira no contexto de 
trabalho. Assim é que, na contemporaneidade, temáticas como a das emoções são trazidas para o debate 
sobre a aprendizagem de gerentes (SILVA, 2009), como que corroborando a “mente e coração abertos” 
colocada pelos entrevistados como sendo a parte que caberia à universidade nas aprendizagens necessárias 
ao Administrador. Como corroboram Brocklehurst, Grey e Sturdy (2009, p. 9-10), na atualidade, “os atos 
educacionais nos territórios do management representam mais um filtro ou mecanismo de socialização do 
que um veículo para transmissão de conhecimento utilizável”. 
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Silva (2009) organiza essa multiplicidade de aprendizagens em termos de educação gerencial (sistema 
educacional) e desenvolvimento gerencial (mecanismos de mercado), e entende essas duas dimensões ao 
mesmo tempo como distintas e sobrepostas, mas tende a valorizar a segunda para formação dos 
Administradores quando afirma: 
a discussão em torno da relação entre educação e aprendizagem nos programas que 
fomentam a aprendizagem de gerentes nas organizações deve considerar que a educação 
não leva necessariamente à aprendizagem e que esta não está necessariamente conectada 
com a educação. Para que a aprendizagem ocorra, torna-se necessário que haja uma troca 
entre o indivíduo e a situação de trabalho. [...] O gerente deve encarar a aprendizagem 
como dinâmica e contextualizada ao ambiente da sua prática (SILVA, 2009, p. 154-6). 
É nesse sentido, o de enquadrar a aprendizagem dos gerentes especialmente no contexto das práticas, que 
tanto os entrevistados quanto literaturas clássicas e contemporâneas do campo, evocam o último tema desse 
grupo: a experiência. Fayol (1989) falava que saber avaliar era uma das principais qualidades do 
Administrador e a mesma era resultado do tato e da experiência. Para Silva (2009, p. 179): “as palavras 
‘experiência’ e ‘aprendizagem’ estão intimamente relacionadas. [...] No ambiente empresarial, a palavra 
‘experiência’ está associada a um conhecimento prático de como atuar em determinada situação profissional. 
A experiência faz parte do saber prático do gerente na ação”. 
A recorrência do tema experiência, em todos os grupos, leva a pensar sobre qual tipo de experiência os 
entrevistados estão falando. Um exame minucioso indica serem várias as perspectivas pelas quais eles 
abordam a questão. Há a predominância de trêstipos de perspectivas: (i) experiência associada a uma 
localização sistêmica do Administrador, como ocupante de função na organização-sistema; (ii) coisificação 
da experiência, ao tratá-la como algo que se carrega, que se ganha, que se adquire, que se tem; e (iii) 
experiência como instância de formação do administrador. 
Pela primeira perspectiva, a experiência do Administrador não se dá a partir da ação individual espontânea 
ou como fruto de relações interpessoais informais próprias ao convívio social no contexto do trabalho; a 
experiência emerge a partir dos critérios formais de inclusão do profissional da Administração como um 
trabalhador que desempenha funções dentro de uma organização pensada sistemicamente. Com essa 
inscrição, pode-se compreender que eles falam sobre a experiência de alguém colocado (e se colocando) na 
condição de elemento sistêmico, o que dá contornos próprios a tal experiência. 
Semelhantemente, Silva (2009) argumenta que a experiência é de importância determinante para a 
aprendizagem gerencial por possibilitar ao gerente, através de um raciocínio sistêmico, ter uma compreensão 
mais rica e ampla do seu papel. A lógica sistêmica também emerge como fundamento em outras perspectivas 
que relacionam as experiências e a aprendizagem no contexto do trabalho, como em Senge (1990), ao propor 
quatro disciplinas – domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em grupo – 
fundamentadas no pensamento sistêmico. Por esse tipo de pensamento, que liga tudo e todos na organização 
por uma lógica sistêmica, é que autores como Senge (1990) fazem a extrapolação da experiência individual 
para o paradoxo de uma aprendizagem não mais individual, mas organizacional, pela qual os resíduos de 
individualidade das experiências e aprendizagens se diluem na organização-sistema, pela antropomorfização 
velada das organizações no discurso da aprendizagem organizacional. 
É, então, de maneira alinhada à perspectiva sistêmica que emerge a segunda representação: a da coisificação 
da experiência, para a qual também, sem dificuldades, encontra-se respaldo frequente na literatura que versa 
sobre a aprendizagem gerencial: “a experiência tanto pode ser adquirida mediante um processo de 
aprendizado sistemático, aprimorado no decorrer do tempo, como também é um conhecimento obtido de 
forma mais abrangente e não estruturada, adquirido ao longo da vida, por meio das relações sociais” 
(SILVA, 2009, p. 179). Assim, novamente, a experiência, em lugar de ser narrada como um processo 
individual e social espontâneo, próprio à vida humana corriqueira, ela é tipificada pelos sujeitos e pela 
literatura da área, como uma coisa a ser adquirida, transacionada, possuída, barganhada, tal qual um produto 
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com valor, que, se usado pelo Administrador sob uma lógica instrumental – tal como quer Max 
(administrador entrevistado): enriquecer-se de experiências pegando os “tiquinhos de cada um”, por onde 
passar, terá seu valor aumentado. 
Assim, a terceira concepção de experiência dos entrevistados emerge como uma consequência das duas 
primeiras: a experiência sistêmica circunstanciada no “mundo das práticas”, adicionada de valor ao longo da 
caminhada, transforma-se na instância ideal de formação do Administrador, com um valor potencializado 
quando comparada à experiência de formação universitária tradicional, que, para eles, parece deslocada do 
mundo real. Esse tipo de experiência lhes parece mais interessante pela perspectiva instrumental com que 
lidam com a mesma: ela é uma experiência enriquecedora porque os habilita para algo, porque serve para o 
próprio contexto imediato em que se dá, em uma espécie de movimentos circulares permanentes. Ela não 
tem valor substantivo em si mesma, ela é uma experiência rica e que forma o gerente porque serve à 
organização em que ele está na condição de elemento sistêmico. Vale lembrar que tal perspectiva sistêmica 
instrumentalizante da “experiência” não é nova para a Administração, como já prescrevera Fayol (1989, p. 
43), ao ensinar sobre como surgem os princípios em matéria administrativa: “qualquer regra, qualquer 
instrumento administrativo que fortaleça o corpo social ou facilite seu funcionamento pode-se alinhar entre 
os princípios e durante o tempo em que a experiência o confirmar nessa posição”. Logo, desde Fayol (1989) 
falava-se de experiência, menos em sentido de uma vivência individual, e mais na perspectiva de práticas 
funcionais no interior de uma organização tomada como um sistema orgânico, naturalizada. 
O Grupo Temático IV é formado pelos temas visual, estilo e perfil, apresentando-se como o grupo temático 
mais diretamente relacionado ao construto Administrador e, por isso, o mais personalístico de todos. Os 
temas que o compõem emergem nos grupos de alunos e administradores. No primeiro, recorrem os temas 
visual e estilo; os administradores, por sua vez, apresentam o tema perfil como qualificador do 
Administrador. 
Por esse grupo temático, os entrevistados indicam que a possibilidade de ser (ou estar) Administrador acha-
se menos relacionada à capacitação ou formação para tal, mesmo que dela não se possa prescindir, do que a 
dimensões ligadas à performance, tanto em termos das práticas/ações/experiências discutidas no terceiro 
grupo temático, mas aqui principalmente por aquilo que pode ser mostrado e visto, a partir de um estilo 
próprio ou aprendido por esse Administrador. Essas seriam as garantias para adquirir e situar-se em um 
status privilegiado, o do administrador-líder, figura situada sempre à frente, ou acima, no espaço 
organizacional. 
Esse grupo temático intercambia com o primeiro grupo no que toca à dimensão status, donde uma síntese 
possível é: ao considerarem o status como definidor de quem é o Administrador no contexto organizacional, 
os entrevistados entendem que o alcance de tal posição lhes exige: (i) o atendimento a um perfil específico, 
que pode ser aprendido em situações de formação ou ser nato, perfil que também deve servir de modelo para 
outros; (ii) a capacidade de ver e aprender um estilo próprio e compatível com o status pretendido; e (iii) a 
capacidade de mostrar-se detentor desse perfil e atuante nesse estilo; assim, associam a profissão mais a 
dimensões performáticas do que a aspectos conteudísticos. 
Novamente, também, os temas desse grupo encontram eco em autores clássicos, como Fayol (1989, p. 37), 
que dava contornos próprios ao tema: 
Se se trata de escolher um contramestre entre os operários, um chefe de oficina entre os 
contramestres ou um diretor entre os engenheiros, não é nunca a capacidade técnica que 
decide a escolha. Verifica-se se o escolhido possui a dose necessária de capacidade técnica, 
mas, entre os candidatos de valor técnico quase equivalente, será dada preferência ao que 
for considerado superior por suas qualidades de presença, autoridade, ordem, organização e 
outras que são os próprios elementos da capacidade administrativa. 
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Uma identificação importante no pensamento de Fayol (1989) é que ele apresentava o Administrador como 
um modelo ou como um exemplo a ser seguido, logo, muito mais relacionado a um “saber ser”, a um 
comportar-se de determinada maneira, do que a um “saber fazer” um trabalho, desde o ponto de vista técnico 
de um ofício. Também em autores da época de ascensão da gerência brasileira pode-se identificar essa 
distinção entre um trabalho técnico e um trabalho ligadoa características individuais. Castro (1974, p. 61), 
ao propor as tipologias de administradores técnicos e administradores tomadores de decisão, esclarece: “nas 
funções de decision-making, atributos pessoais são mais relevantes para a performance do que propriamente 
a formação universitária, [assim], podemos recrutar livremente para estas funções engenheiros, advogados, 
economistas e técnicos de administração”. 
Esse tipo de concepção sobre o trabalho do Administrador favorece, inclusive, a situação de concorrência 
com profissionais de outras áreas, como abordado no primeiro grupo temático, uma vez que, como Castro 
(1974) defende, atributos individuais prescindem da formação acadêmica, podendo, portanto, ser 
encontrados em profissionais de outras áreas. Assim, o Administrador como trabalhador performático, com 
perfil e estilos adequados ao status pretendido, sofre a concorrência direta de profissionais de outras áreas. 
Será por isso que os entrevistados insistem na metáfora ótica ou da visibilidade, pela qual precisam ser 
permanentemente vistos em suas performances para garantir o posto de gerência? 
Em épocas mais recentes, e com contornos próprios, autores como Champy (1995), em suas proposições 
sobre a reengenharia, também tende a apresentar os novos administradores a partir de aspectos performáticos 
e mesmo revolucionários, como a figura do herói, aquele que sai como vencedor nos processos de mudança 
empresarial servindo de modelo para todos na organização. Como o autor afirma, os gerentes mostram os 
novos caminhos a todos na organização, sendo “modelo de comportamento, possibilitando e educando” 
(CHAMPY, 1995, p. 35), à medida em que demonstra visivelmente uma forma de ser e portar-se. Também 
no seu conceito de autoridade existencial, para contrapor-se à autoridade formal tradicional, Champy (1995) 
enseja uma concepção da gestão pela qual é através do exemplo e dos resultados visíveis que os novos 
gestores estariam garantindo seu espaço. 
Finalmente, o Grupo Temático V é composto por temas que, juntos, trazem um sentido convergente a uma 
dimensão muito significativa para os territórios da Administração, aquela que diz respeito ao lócus ou ao 
espaço social privilegiado para sua emergência: a organização. Os temas “mudanças”, “necessidades” e 
“finalidades” perpassam praticamente toda a narrativa, lançando luz e privilegiando principalmente um tipo 
de organização: a empresa. A empresa emerge como o contexto privilegiado da gestão, à semelhança do 
status de instituição social atribuído por Drucker (1975). Quando falam da empresa, os entrevistados a 
narram como uma espécie de primeira e última razão da Administração e do Administrador. Trata-se da 
organização, o continente do qual Administração e Administrador lhe são conteúdos peculiares. Que 
necessidades? As da organização. O que deve mudar? A organização. Em nome de que finalidades? As da 
organização. É sempre esse o cenário no qual os entrevistados situam essas questões e a eles próprios 
enquanto administradores. 
O tema mudança não é novo nos territórios da Administração. Embora seja frequentemente narrado como 
uma espécie de mantra contemporâneo, como se mudança fosse a novidade corrente da gestão em 
contraposição a um passado tomado discursivamente como estático no campo administrativo, ao contrário, 
desde Taylor (1986), e reaparecendo em Drucker (1975) e em tantos outros autores do mainstream, as 
mudanças são apresentadas como “tema da hora” nos territórios da empresa e sua Administração. Era sobre 
mudança que Taylor (1986) falava e buscava implantar com sua proposta de Administração Científica, em 
substituição à Administração por iniciativa e incentivo. Suas propostas eram respostas às mudanças 
demandadas pelo sistema capitalista de produção de então, e Taylor (1986) considerava ser necessária à 
figura do dirigente, enquanto promotor das mudanças, grande experiência pessoal antecedente, como uma 
espécie de formação pela prática, a qual lhe habilitaria a implantar as mudanças necessárias ao sistema 
administrativo. Semelhantemente, Drucker (1975) apregoava a necessidade de mudança e reestruturação na 
empresa e sua Administração. Ohno (1997), por sua vez, apresentava o sistema Toyota de produção como a 
mudança necessária para os tempos de crise e necessidades de reconstrução da indústria e economia 
japonesa. O que talvez marque uma diferenciação no discurso, é que, diferentemente de Taylor (1986), 
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Drucker (1975) associava mudança à incerteza e descontinuidade nos territórios da gestão, como que 
demarcando uma requalificação do próprio sentido de mudança nesse campo. 
Esse quinto grupo temático guarda estreita relação com o terceiro, pois, enquanto o terceiro apresenta a 
defesa dos entrevistados quanto à demanda de saberes e fazeres plurais, que se inscrevem especialmente na 
prática, requerendo, em uma lógica de causa e efeito, um tipo específico de conhecimento (o aplicado, o 
tecnológico), esse quinto grupo temático explica os porquês ou os motivos disso: é porque existem 
necessidades imperiosas a serem supridas, em especial, as relacionadas a mudanças e transformações, 
tornadas cada vez mais urgentes na atualidade, uma vez que existem finalidades a impor e determinar toda 
essa cadeia causal, sendo essas finalidades a de um espaço, de um lócus específico, plenamente identificado 
em suas narrativas: o contexto organizacional. Em geral, é a grande empresa que habita o imaginário dos 
entrevistados. Uma síntese possível é que os sujeitos conferem ao contexto organizacional uma espécie de 
poder soberano, por ser o território das necessidades e finalidades, cuja complexidade envolve uma demanda 
constante de transformações, impondo à Administração e ao Administrador um estado de submissão 
permanente. 
Essa espécie de soberania conferida pelos entrevistados à organização empresarial é própria de um discurso 
de elevação da empresa a uma categoria de distinção na sociedade moderna, como proposto por apologistas 
da cultura de empresa: “a empresa é hoje, de longe, a instituição mais influente na sociedade moderna. 
Apenas o Estado pode a ela ser comparado em termos de poder” (RICHERS, 2005, p. 9); tipo de pensamento 
que permite a leitura crítica dos opositores do capital que enquadram esse tipo de representação como o 
discurso da empresa soberana em tempos de democracia totalitária (BERNARDO, 2004). 
Para falar da empresa elevada a tal status institucional ou de soberania totalitária, a narrativa incorre em 
dimensões naturalizantes do construto histórico empresa, ao apresentá-la, metaforicamente, como um 
sistema biológico vivo que muda e que tem necessidades a serem atendidas. Novamente, trata-se de um tema 
recorrente no campo administrativo desde autores clássicos como Fayol (1989), ou neoclássicos como 
Drucker (1975), que apresentavam a empresa capitalista como um organismo vivo, utilizando com 
frequência metáforas como as da empresa com vida próspera, empresas que enfraquecem, empresas com 
órgãos de visão, empresas que andam depressa e empresas como corpo social (FAYOL, 1989), ou empresas 
como esqueletos, corpo, organismo e como órgãos da sociedade, esta também tomada sistemicamente 
(DRUCKER, 1975). 
Ao evocarem temas como necessidades e mudanças, é essa mesma equiparação com organismos vivos que 
os entrevistados estão a fazer, mesmo que disso não se deem conta, como corrobora Morgan (1996), ao tratar 
das imagens metafóricas pelas quais as organizações têm sido lidas e discursadas desde a abordagem clássica 
até à dita flexível: as organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais 
amplo do qual dependem em termos da satisfaçãodas suas várias necessidades. 
Pela lógica sistêmica, que apresenta as organizações como organismos com necessidades e que 
continuamente mudam e evoluem, a Administração emerge como um meio adequado para fazer tal sistema 
orgânico funcionar. Entretanto, o funcionamento por ele mesmo não é o fim último das organizações 
tomadas como organismos, são as suas finalidades ou objetivos que qualificam que necessidades atender, 
que mudanças realizar. Por esse raciocínio, Administração e Administrador figuram sistemicamente também 
como meios, como instrumentos para alcance das finalidades da organização. 
Retomando Drucker (1975), percebe-se o tom quase axiomático com que eleva as finalidades 
organizacionais a um status de definição da própria natureza da Administração: “Administração é muito 
mais uma prática do que uma ciência. Não é conhecimento, mas sim desempenho” (DRUCKER, 1975, p. 
20). 
 
 
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Síntese crítica da narrativa totalizante 
Das análises empreendidas, um primeiro movimento de síntese dessa pesquisa é que as representações dos 
sujeitos entrevistados integram duas concepções sobre a Administração e o Administrador, na 
contemporaneidade, concepções ao mesmo tempo independentes, mas que se explicam mutuamente: (i) a 
concepção pragmática-instrumental; e (ii) a concepção estética. A concepção pragmática-instrumental 
perpassa especialmente os grupos temáticos II, III e V, clarificando o que os entrevistados pensam sobre a 
Administração, enquanto a concepção estética se desvela especialmente no grupo temático IV e em temas do 
grupo temático I, expressando predominantemente suas compreensões sobre o Administrador. 
A concepção pragmática-instrumental encaminha para a conclusão de que os sujeitos entrevistados definem a 
Administração, em sentido lato, como uma ação ampla e útil para tudo e todos. Em sentido estrito, por essa 
concepção, eles entendem e apresentam discursivamente a Administração como uma ação tecnológica e 
teleológica, que utiliza saberes múltiplos e aprendizagens cambiantes como meios para alcance das 
finalidades do contexto organizacional mutante. A representação que emerge de suas ideias é a do 
movimento. A Administração é esse movimentar-se para algo, ou em função de algo. 
Pela concepção estética, eles tendem a apresentar o Administrador como um profissional performático, 
quando dentro das organizações. Tal concepção estética emerge com duas facetas. Em temas do grupo 
temático I, como status, o “belo” emerge associado à ideia de que o Administrador é aquele com posição e 
localização de destaque nas organizações, com merecida importância e reconhecimento, donde o lugar, o 
estar nesta e não noutra posição, seria o grande qualificador da sua profissão. A outra faceta estética é 
predominante no grupo temático IV e infere-se que ela é acionada quando há ausência da primeira, isto é, se 
não houver garantia do lugar, da posição, o Administrador deve “correr atrás” com um visual, estilo e perfil 
adequados, valorizando a dimensão da aparência como garantidora da permanência. 
Uma particularidade identificada nesses resultados se refere ao Administrador. Em geral, as representações 
predominantes do Administrador são as ligadas ao poder e controle, ou à figura da vigilância e punição, 
como aquele que “faz fazer” dentro das organizações, a espécie de “mão” mediadora do capitalista, como 
comparava Braverman (1987). Diferentemente, os resultados desse estudo tendem a apresentar silêncio e 
performance como os principais qualificadores do construto Administrador, em substituição ou alternativa à 
concepção do Administrador como controlador e vigilante. Embora na narrativa totalizante haja esparsas 
emergências do tema “controle” associado à figura do Administrador, o que predominou foi a fuga da 
profissão; há um vazio discursivo quase unânime sobre esse profissional. Tal como nos estudos de Grey 
(1999), o Administrador simplesmente não emerge nas narrativas; nessa pesquisa, ele aparece apenas 
temporariamente, isto é, em um período da carreira dos sujeitos, para depois migrarem para outras ocupações 
profissionais. 
Ao relacionar a concepção de Administração (pragmática-instrumental) e a concepção de Administrador 
(estética), um questionamento surge: se, nas concepções de Administração vem sempre se repetindo a 
dimensão operacional da mesma, o fazer, a prática, o resultado, a lógica finalista, por que, nas concepções de 
Administrador, há uma migração da lógica do “fazer fazer” para o silêncio ou para a performance? Seria 
mais compreensível pensar que, se a Administração é entendida pelos sujeitos como pertencente ao mundo 
das práticas, como um ofício meramente operatório e instrumental, posto que dirigido e destinado a 
finalidades específicas, caberia ao Administrador permanecer no papel de mediador e garantidor da execução 
por parte dos subordinados, para alcance das finalidades. Mas não é isso que eles identificam na realidade 
que os cerca, ou que projetam para suas vidas. Quando dizem algo, isto é, quando ainda narram sobre o 
Administrador dentro de um contexto organizacional como um profissional da gerência, pouco o apresentam 
como o mediador que “faz fazer” atrelado à autoridade conferida pelo cargo; em lugar disso, ora predomina a 
referência a alguém que se mostra, que se faz perceber como necessário a partir de estilo e perfil pessoal 
próprios, ora emerge através do amálgama entre o chefe hierárquico e o gestor-líder. 
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Percebe-se que o capitalismo flexível traz em seu bojo caminhos de respostas para tal questionamento. Uma 
compreensão possível é que, em tempos nos quais o novo discurso ideológico gerencialista é o da 
generalização ou amplificação da mentalidade administrativa para toda a sociedade, seja com o conceito de 
autogestão, no âmbito das organizações, ou com a disseminação da lógica do gerenciamento de todas as 
esferas da vida por todos, além muros organizacionais, tem-se como contradição a desvalorização da área 
enquanto profissão restrita a poucos especialistas, no mesmo movimento de supervalorização da área 
enquanto conhecimento disseminado e acessível a todos ou qualquer um. A Administração, ao mesmo tempo 
em que é valorizada como conhecimento importante para tudo e todos, também tende a se desvalorizar como 
profissão restrita a um universo de profissionais com status elevado, como o era nos tempos de ouro do 
capitalismo burocrático. Assim é que se pode entender os silêncios sobre o Administrador como profissional 
de carreira e também o aspecto performático, este último como uma alternativa para mostrar-se ainda 
necessário. Os sujeitos se mostram como pretensos Administradores, tentando apresentar discursivamente 
trajetórias profissionais que façam algum sentido em substituição ou alternativa à carreira gerencial, esta que 
não se lhes apresenta mais como possibilidade, exemplificando o eu maleável, a colagem de fragmentos em 
incessantes ensaios do vir a ser, de que fala Sennett (2007), ao qualificar o trabalhador em tempos de 
flexibilidade. 
Finalmente, explicitando os conteúdos discutidos agora em termos dos pares categóricos dialéticos que 
nortearam toda a pesquisa, um segundo movimento de síntese crítica é proposto para reflexão. Quanto ao par 
dialético história-naturalização, percebe-se na narrativa o predomínio do discurso que naturaliza diversos 
fenômenos que, diferentemente, são históricos em sua constituição. Pela frequência das metáforassistêmicas 
orgânicas utilizadas pelos entrevistados e que são igualmente abundantes na literatura mainstream revisada, 
identifica-se a ideológica naturalização de fenômenos sociais como, por exemplo, as organizações e o 
trabalho que acontece nas mesmas. Naturalizando discursivamente a empresa capitalista, que foi o tipo 
organizacional mais evocado pelos sujeitos, eles, por conseguinte, também naturalizam tudo o que acontece 
no âmbito e entorno dela. 
É assim, por exemplo, que eles tomam como natural e legitimam o fenômeno da mudança empresarial, 
mesmo que esta lhes atinja como profissionais. É nessa linha de compreensão que os entrevistados tendem a 
narrar as empresas a partir do discurso das necessidades e desenvolvimento, tal qual um organismo vivo que 
necessita de recursos para sua sobrevivência e crescimento. A partir das necessidades empresariais 
naturalizadas, justifica-se que tudo o que ela demanda, em razão das suas finalidades, seja naturalmente 
atendido, conforme exemplificado pela concepção pragmática-instrumental. Uma contradição é que estando 
a Administração e os Administradores atrelados ao desenvolvimento da organização, ao mesmo tempo em 
que se tornam promotores da ideologia empresarial, sendo por vezes seus principais agentes, eles também 
são reféns ou atingidos por essa mesma ideologia, em suas novas versões. Tal compreensão traz implicações 
práticas para a vida dos próprios sujeitos, como bem exemplificam seus silêncios ou fugas do exercício 
profissional. 
Semelhantemente, o par dialético práxis-sistema emerge envolto em contradições, na narrativa totalizante. 
Os entrevistados repetem o discurso metafórico sistêmico harmonizador para explicar o cotidiano 
organizacional incluindo, por exemplo, a dimensão da experiência. Nesse sentido, ao contrário da 
experiência emergir como possibilidade de uma práxis social autêntica e espontânea, ela se desvela como 
práxis inautêntica, posto que tomada de maneira coisificada para atender à demanda pragmática-instrumental 
da organização; isto é, a experiência é evocada por eles como algo que se adquire para uso instrumental, em 
lugar de algo que se vive com potencial emancipatório, além de estar associada à localização sistêmica do 
Administrador. Eles são administradores na medida em que se confinam “funcionalisticamente” na 
organização-sistema. Fora dela, não parece haver, para eles, a possibilidade da experiência autêntica como 
administradores. Será este também outro motivo das novas rotas profissionais que traçam, como professores 
e empreendedores, em lugar de Administradores profissionais? Em outro sentido, ao se refletir sobre a 
concepção estética com que apresentam o Administrador que ainda reside nos territórios da organização, não 
estaria também a necessidade de mostrar, de ser visto, de aparecer perante o outro, obliterando a 
possibilidade de uma práxis social autêntica? 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
Cad.EBAPE.BR, v. 13, nº 1, artigo 4, Rio de Janeiro, Jan./Mar. 2015. p. 76-82 
 
Consequentemente, essas reflexões permitem, também, concluir que, no que concerne ao par dialético 
emancipação-alienação, tanto a forma naturalizada com que concebem as organizações e sua 
Administração, quanto a práxis interrompida velada em uma experiência reificada, mostram-se como 
fenômenos pessoalmente alienantes e contra-emancipatórios. 
Por outro lado, percebe-se na aparente fuga da profissão uma tentativa dos sujeitos de resolverem o que 
vulgarmente chama-se de “esquizofrenia constituinte” da Administração: o fato de a Administração ser 
trabalho, mas ter de “pensar-se” como capital, para poder ser o trabalho que interessa e serve ao capital. Os 
entrevistados resolvem tal questão como que dizendo: se a grande empresa muda e não posso mais gozar da 
recompensa pelo status anteriormente garantido enquanto representante do capital, prefiro, agora, sair dos 
seus domínios. Se antes eu não me assumia como trabalho por ser vantajoso pensar e agir como se fosse 
capital, cumprindo o papel da mediação, agora que o status de tal condição já não me é garantido, adoto uma 
rota de fuga ou de solução para tal condição contra-emancipatória: agora eu sou outro trabalho, 
preferencialmente na esfera pública (a docência sendo o mais escolhido), ou sou realmente capital (entre os 
entrevistados já proprietários e os que almejam o futuro negócio próprio); estando esta última opção 
fortemente imbricada no atual e efusivo discurso do empreendedorismo, que a todos alcança e é reproduzido 
como se o empreendedorismo individual fosse, desde sempre, a “ordem natural” das coisas. 
Neste movimento de fuga discursiva, os entrevistados parecem (re)significar o silêncio fundador da 
alienação associada à condição de Administrador: o de não se assumir como trabalho, mantendo-se 
historicamente como representante do capital. Entende-se aqui que as possibilidades de emancipação desse 
profissional guardam relação com tal processo de tomada de consciência, mesmo em tempos de riscos e 
incertezas. Assumindo-se como trabalhador, o Administrador poderá lutar pelo seu trabalho, repensando-o 
em novos termos, em que as dimensões pragmáticas-instrumentais que envolvem sua profissão possam ser 
dosadas e mediadas por conteúdos substantivos e emancipatórios. Dado que o estranhamento parece ter lhe 
“custado caro”, assumir sua real condição pode ser um bom (re)começo. 
 
Considerações Finais 
Este texto baseou-se em uma pesquisa cujo objetivo foi compreender criticamente as concepções de 
Administração e Administrador, na contemporaneidade, a partir das mudanças promovidas pelo capitalismo 
em sua fase flexível. Ao primeiro objetivo específico – identificar as concepções do campo administrativo 
sobre a Administração, em tempos de capitalismo flexível –, a pesquisa de campo responde com o 
predomínio da concepção pragmática-instrumental, pela qual a Administração continua a ser pensada e 
discursada como uma ação tecnológica e teleológica, que utiliza saberes múltiplos e aprendizagens 
cambiantes como meios para alcance das finalidades do contexto organizacional mutante. Ao segundo 
objetivo específico – identificar as concepções do campo administrativo sobre o Administrador, em tempos 
de capitalismo flexível –, a pesquisa traz dois importantes resultados. O primeiro diz respeito à emergência 
da concepção estética para apresentar o Administrador, quando vinculado às organizações. Por essa 
concepção, há a migração do histórico estereótipo do Administrador como controlador e vigilante para a 
representação do Administrador como um profissional performático muito associado à figura do líder. 
O segundo resultado, que se apresenta como o mais relevante, e que, portanto, enseja maiores investigações 
para melhor compreensão, é o da fuga da profissão. 
Do ponto de vista da escolha do objeto e das decisões metodológicas decorrentes, percebe-se como uma 
escolha acertada ter investigado as concepções sobre os dois construtos de maneira interligada: 
Administração e Administrador; incitando os sujeitos, com um mix de técnicas qualitativas, a se colocarem 
diante do construto Administrador a partir de suas próprias existências. Entende-se, ao final dessa pesquisa, 
que se a mesma tivesse se limitado a tentar compreender o que é a Administração para esses sujeitos, sem 
trazer o construto Administrador para o “centro da cena”, não teria, por exemplo, emergido a aparente 
contradição da repetição da Administração como matéria pragmática-instrumental acompanhada, agora, da 
fuga disso por parte dos Administradores. Semelhantemente, era possível que a dimensão estética não 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
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emergisse como qualificadora desse profissional, na atualidade. Assim, nessa pesquisa, foi possível 
“experienciar” e reafirmar um pressuposto básico da pesquisa qualitativa que é por vezes esquecido: os 
sujeitos expressam o que pensam e sentem sobre qualquer tema quando lhes é oportunizado falar a partir de 
suas próprias existências e suas projeções sobre elas. Cabe aos pesquisadores qualitativos buscar com afinco 
e rigor, mas sem rigidez, formas criativas de fazê-lo. 
Uma outra contribuição foi de natureza teórica, ou mesmo didática. Trata-se do levantamento das 
concepções de parte da literatura predominante na área, pelo menos ao nível de graduação, sobre seus 
principais construtos, através dos resultados socializados de maneira sintética na segunda parte do trabalho. 
Ao mesmo tempo que foi uma contribuição, compreende-se que tal levantamento abre uma possibilidade de 
linha de investigação para novos estudos que considerem pertinente investigar as concepções dos construtos 
fulcrais do campo administrativo, subjacentes ao discurso do seu próprio mainstream. Nesse estudo, foi 
interessante identificar que foram os próprios autores do management que começaram a “acabar 
discursivamente com a área”, e não os autores críticos do capital. Autores considerados “gurus” do campo, 
que compõem o seleto grupo dos mais lidos, foram os primeiros propagadores do discurso do fim da 
Administração como profissão. Será que as falas condenatórias e “apocalípticas” de Drucker, Champy e 
Deming sobre a Administração têm sido reproduzidas por outros autores do mainstream? Seria interessante 
verificar. 
Outra possibilidade de temática para novos estudos é a da empregabilidade de Administradores sobre o 
capitalismo flexível, no contexto de pequenas, médias e grandes empresas. Parece haver uma demanda ainda 
reprimida sobre tal tema que pode ser suprida com estudos longitudinais a médio e longo prazos, visando 
entender o que se apresenta, no mercado de trabalho, para essa categoria profissional, em termos de 
quantidade e perfil dos postos de trabalho. Será que as vagas para Administradores graduados seguem a 
lógica de um local esvaziado, ou com sentido modificado, como socializado pelos sujeitos dessa pesquisa? 
Finalmente, esse texto propõe a continuidade do exercício crítico da reflexividade sobre seus temas; logo, 
apresenta-se aos leitores como um convite à interlocução, lembrando: 
Todo texto é uma máquina preguiçosa pedindo ao leitor que faça uma parte de seu trabalho. 
Que problema seria se um texto tivesse de dizer tudo que o receptor deve compreender... 
Umberto Eco 
 
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Apêndice 
Quadro 5 
Roteiro de entrevista com elementos de história de vida (Sujeitos: administradores) 
Dados de caracterização: 
Idade – Sexo – Estado Civil – Tempo de formado 
1º Momento: fase pré-universitária 
Fale-me um pouco da sua vida estudantil antes de entrar na universidade... 
Por que Administração? O que te fez, o que te levou a escolher esse curso? 
2º Momento: fase universitária 
Fale-me um pouco da sua vida como aluno de Administração... 
O que você lembra de que mais gostou durante o curso? (disciplinas, estágio etc.) Por quê? 
O que você lembra de que menos gostou durante o curso? (disciplinas, estágio etc.) Por quê? 
3º Momento: fase pós-universitária 
Na sua época de formatura, o que você pensava para a sua vida profissional? 
Fale-me um pouco da sua vida profissional até aqui... 
O que você pensa para o futuro? 
 
 
 
 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
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Quadro 6 
Roteiro de entrevista com elementos de história de vida (Sujeitos: alunos) 
Dados de caracterização: 
Idade – Sexo – Estado Civil – Tempo de curso 
1º Momento: fase pré-universitária 
Fale-me um pouco da sua vida estudantil antes de entrar na universidade... 
Por que Administração? O que lhe fez, o que lhe levou a escolher este curso? 
2º Momento: fase universitária 
Fale-me um pouco da sua vida como aluno de Administração... 
Do que você mais gostou no seu curso até agora? (disciplinas, estágio etc.) Por quê? 
Do que você menos gostou no seu curso até agora? (disciplinas, estágio etc.) Por quê? 
3º Momento: fase pós-universitária 
O que você pensa para a sua vida profissional depois da formatura? 
 
Quadro 7 
Roteiro de entrevista com elementos de história de vida (Sujeitos: professores) 
Dados de caracterização: 
Idade – Sexo – Estado Civil – Tempo de formado 
1º Momento: fase pré-universitária 
Fale-me um pouco da sua vida estudantil antes de entrar na universidade... 
Por que cursar Administração? 
2º Momento: fase universitária e pós-universitária 
Fale-me um pouco da sua vida estudantil nos tempos de graduando... 
Fale-me um pouco da sua vida estudantil nos tempos de pós-graduando... 
Por que ensinar Administração? 
Como tem sido, para você, ensinar Administração? 
 
 
 
 
 
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
Cad.EBAPE.BR, v. 13, nº 1, artigo 4, Rio de Janeiro, Jan./Mar. 2015. p. 82-82 
 
 
Quadro 8 
Roteiro da entrevista ficcional (Sujeitos de pesquisa: administradores, alunos) 
Script: 
É manhã de uma 2ª feira do mês de ___ de 2022. Diferente do habitual, você não se dirigiu ao seu local de 
trabalho. Em lugar disso, você foi a um evento no Centro de Convenções da cidade. No intervalo da 1ª 
palestra, você aproveitou para ir ao restaurante para tomar um café. Para sua surpresa, lá você encontra 
um(a) ex-professor(a) dos tempos de universidade. Ele(a) também estava participando do evento. Vocês 
iniciam uma conversa... 
Questões de apoio: 
Qual a cidade do evento? / Qual é o evento? Nome? / Quem está promovendo? 
Qual é a palestra que você está assistindo? / Quem é esse(a) professor(a)? / Ele(a) foi seu professor(a) em 
qual disciplina? / Em que ano você terminou o curso? / Como foi a conversa? / O que você falou para ele 
sobre sua vida profissional desde que se formou? / Fale um pouco dessa(s) experiência(s)... 
 
Quadro 9 
Roteiro da entrevista ficcional (Sujeitos de pesquisa: professores) 
Script: 
É manhã de uma 2ª feira do mês de ________ de 2022. Diferente do habitual, você não se dirigiu para a 
universidade. Em lugar disso, você foi como palestrante convidado a um evento no Centro de Convenções 
da cidade. No intervalo da sua palestra, você aproveitou para ir ao restaurante para tomar um café. Para 
sua surpresa, lá você encontra um(a) ex-aluno(a) da universidade. Ele(a) também estava participando do 
evento. Vocês iniciam uma conversa... 
Questões de apoio: 
Qual a cidade do evento? / Qual é o evento? Nome? Quem está promovendo? / Qual era a sua palestra? 
Qual o tema? Sobre o que você falou? / Quem é esse(a) aluno(a)? Ele(a) foi seu aluno(a) de graduação ou 
de pós-graduação? / Como foi a conversa? /O que ele(a) lhe falou sobre a vida profissional desde que se 
formou? 
Me fale um pouco sobre o que você achou a respeito do que ouviu do ex-aluno... 
 
 
e-Tec Brasil
Aula 2 – Teorias organizacionais – 
clássica e estruturalista
Objetivos
Identificar a importância das teorias organizacionais.
Compreender conceitos, significados e campo de aplicação das 
abordagens clássica e estruturalista da administração.
2.1 As teorias organizacionais
As pessoas vêm sendo administradas em grupos e organizações desde a 
pré-história. Mesmo os bandos mais simples de caçadores e coletores, geral-
mente, reconheciam e obedeciam a um líder ou a um grupo que tomava 
decisões, responsável pelo bem-estar do bando.
À medida que as sociedades cresceram e ficaram mais complexas, a necessidade 
de administradores tornou-se cada vez mais aparente, levando os estudiosos 
dessas épocas a pensar de modo intuitivo sobre a natureza da administração.
As tentativas de desenvolver teorias da administração, entretanto, são relativa-
mente recentes, datando da Revolução Industrial, nos séculos XVIII e XIX. O uso 
de novas tecnologias, concentrou grandes quantidades de matéria-prima e de 
trabalhadores nas fábricas. Os bens eram produzidos em grandes quantidades 
e precisavam ser amplamente distribuídos. Dessa forma, começaram a surgir 
os primeiros estudos em relação à forma de como administrar as organizações.
Como consequência da Revolução Industrial, houve um crescimento desorde-
nado e caótico das empresas. Os recursos eram mal aproveitados e desorgani-
zados, portanto havia a necessidade de aumento da eficiência e de substituição 
do empirismo por métodos científicos, que assim poderiam ser comprovados 
por cientistas.
É nesse campo de estudos que surgem as chamadas teorias, concepções ou 
abordagens organizacionais. De modo a padronizar nossa discussão, utilizaremos 
para qualificar todos esses sinônimos a expressão teorias organizacionais.
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 29
Antes de avançarmos nas teorias organizacionais, propriamente ditas, demanda 
compreender o que significa uma teoria. Teoria é o conjunto de princípios 
fundamentais de uma arte ou de uma ciência. Teoria é uma opinião sintetizada, 
é uma noção geral. Do grego theoria, que no contexto histórico significava 
observar ou examinar. Com sua evolução, o termo passou a designar o con-
junto de ideias, base de um determinado tema, que procura transmitir uma 
noção geral de alguns aspectos da realidade. Teoria é também uma hipótese, 
uma conjectura, uma opinião formada diante de um fato. Uma teoria tenta 
explicar algo de difícil concretização.
Nos últimos 150 anos, a administração tornou-se um campo estruturado do 
ponto de vista de conhecimentos ou teorias, assumindo a condição de uma 
disciplina ou ciência de vida própria. Assim, é preciso evidenciar que as teorias 
modernas da administração organizam-se em abordagens.
Estas abordagens representam um conjunto amplo e complexo de ideias e 
discussões fundamentais para entender a administração na sua plenitude. Por 
isso, é necessário enfocar a atenção ao conjunto de significados que cada 
uma destas abordagens oferece, de modo a alicerçar um entendimento mais 
efetivo da administração.
A abordagem à teoria das organizações agrega o conjunto de ideias, fatos 
e histórias que vêm emergindo no campo da gestão, enquanto ciência do 
conhecimento da organização. Com o evoluir dos tempos, têm surgido novas 
abordagens ao conceito de organização, de estruturação, de coordenação, 
de planejamento e de controle, que em alguns casos são aplicações velhas 
a novas realidades e em outras são aplicações novas a velhas realidades ou 
novas aplicações a novas realidades.
Sendo assim, para que possam estudar e apreender o conjunto de conceitos 
a respeito das abordagens organizacionais, necessitamos inicialmente, com-
preender a importância e os motivos que nos levam a estudá-las.
As teorias guiam as decisões administrativas:
Ajuda a entender os processos fundamentais.
Possibilita escolher uma linha eficaz de ação.
Permite prever, através de estudos de cenários, o que pode vir a acontecer.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 30
Permite o uso de diferentes teorias da administração em situações distintas.
As teorias dão forma à nossa visão das organizações:
Permite identificar as ideias pelas quais tem-se a concepção do significado 
da palavra organização.
Permite identificar a importância das pessoas dentro do processo administrativo.
Possibilita verificar diferentes maneiras de realizar as tarefas de modo 
eficiente e eficaz.
As teorias nos conscientizam do ambiente empresarial:
À medida em que se estudam as teorias administrativas, percebe-se que 
estas são um conjunto de forças presentes num dado momento e lugar.
Este conhecimento possibilita ajudar a compreender quais tipos de teoria 
são apropriadas em diferentes situações.
As teorias são uma fonte de novas ideias:
Permitem assumir um ponto de vista diferente com relação a novas ideias.
Destacam que não há nenhuma teoria mais importante que a outra, mas sim 
situações onde a utilização de uma é mais apropriada em relação às demais.
Com base nisso, percebe-se que o estudo das organizações e suas abordagens 
têm proporcionado ampliação de conhecimentos nas mais diversas áreas de 
atuação. Seu objetivo é oferecer ao administrador condições de estabelecer 
como se estrutura, como se coordena, como se gerencia e como são geridas 
as pessoas em uma organização.
É isso que pretendemos oferecer para você a partir de agora.
2.2 Abordagem clássica
A abordagem clássica da administração surgiu, em parte, da necessidade de se 
aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos, especialmente, havia carência 
de mão de obra especializada no início do século XX. O único modo de expandir 
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 31
a produtividade era aumentar a eficiência dos trabalhos. Assim, Frederick 
W. Taylor e Henri Fayol, entre outros, delinearam o conjunto de princípios 
conhecido como abordagem clássica. A abordagem clássica constitui-se de 
duas teorias: a teoria da administração científica e a teoria clássica.
2.2.1 Teoria da administração científica
A teoria da administração científica foi uma abordagem à administração, 
formulada por Frederick W. Taylor e outros, entre 1890 e 1930, que buscava 
determinar cientificamente os melhores métodos para realização de qualquer 
tarefa para selecionar, treinar e motivar seus trabalhadores.
Em seu segundo livro, Princípios de Administração Científica, publicado em 
1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase em sua filosofia, 
e introduz os quatro princípios fundamentais da administração científica:
Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por pro-
cedimentos científicos – sai de cena o improviso e o julgamento individual, 
o trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos 
a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de 
acordo com as suas aptidões e então prepará-los e treiná-los para produ-
zirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam 
a meta estabelecida.
Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para 
se certificar de que está sendo realizado de acordo com a metodologia 
estabelecida e dentro da meta.
Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para 
que o trabalho seja o mais disciplinado possível.
Taylor baseou seu sistema de administração no estudo de tempos, nas linhas 
de produção. Ao invés de confiar nos métodos tradicionais de trabalho, ele 
analisou e cronometrou os tempos dos movimentos dos operários para executar 
cada um desses componentes. 
Usando como base o estudo de tempos, ele dividiu cada função em seus 
componentes e projetouos métodos melhores e mais rápidos para executar 
cada um deles. Com isso, Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 32
ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis. Também, 
encorajou os patrões a pagar para os empregados mais produtivos uma tarifa 
(taxa de pagamento por unidade produzida) mais alta que para os demais. A 
tarifa mais alta era cuidadosamente calculada e baseada no maior lucro que 
resultaria da maior produção.
Assim, os trabalhadores eram incitados a ultrapassar seus padrões de desem-
penho anteriores, para ganhar mais. Taylor chamou seu plano de sistema de 
tarifas diferenciadas (sistema de compensação, envolvendo o pagamento de 
salários mais altos para trabalhadores mais eficientes).
Ele acreditava que os trabalhadores que alcançassem os padrões mais eleva-
dos não precisariam ter medo de serem demitidos, porque as empresas se 
beneficiariam de sua maior produtividade.
Ao mesmo tempo, Taylor insistia que ninguém seria prejudicado pelo sistema 
diferenciado, porque os trabalhadores que produzissem abaixo do padrão, 
encontrariam um novo trabalho “em um ou dois dias”, por causa da falta 
de mão de obra.
2.2.1.1 A experiência de Taylor na Simonds Rolling 
 Machine Company (1893)
Simonds empregava 120 mulheres experientes para inspecionar rolamentos 
de bicicletas. O trabalho era tedioso e as horas de trabalho longas. Taylor 
estudou e cronometrou os movimentos das melhores operárias. Depois, treinou 
as demais nos métodos de suas colegas mais eficientes. As menos eficientes 
foram transferidas ou demitidas. Com isso, ele reduziu a jornada de trabalho 
de 10 ½ horas para 8 ½ horas, introduziu períodos de descanso, implantou 
o sistema de tarifas diferenciadas e outras melhorias.
Como resultado disso, 35 inspetoras faziam o trabalho anteriormente realizado 
por 120; a precisão aumentou em 2/3; os salários cresceram 80 % a 100 %; 
e a satisfação dos trabalhadores também cresceu. Apesar dos métodos de 
Taylor levarem a aumentos dramáticos de produtividade e a maiores salários 
em vários casos, os trabalhadores e os sindicatos começaram a se opor à 
sua abordagem, temendo que se trabalhassem mais intensamente e mais 
rapidamente, acabariam com o trabalho disponível, causando demissões.
O fato de estarem trabalhando na Simonds e em outras organizações, que 
também adotaram o método de Taylor, e em consequência terem sido demi-
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 33
tidos, o temor de novas demissões aumentou. Enquanto as ideias de Taylor 
se espalhavam, também se espalhava a oposição delas.
Taylor baseou sua filosofia em quatro princípios básicos:
O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, de modo 
que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa. 
A seleção científica dos trabalhadores, de modo que cada um ficasse 
responsável pela tarefa a qual fosse mais bem habilitado.
A educação e o desenvolvimento científico do trabalhador.
A cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores.
Taylor afirmava que, para o sucesso de suas ideias, era necessário que houvesse 
“uma completa revolução mental” entre administração e trabalhadores. Ao 
invés de discutir quais seriam os lucros, ambos deveriam preocupar-se em 
trabalhar cada vez mais, pois o aumento da produtividade acarretaria no 
aumento dos lucros para ambos. Enfim, Taylor acreditava que a administração 
e os trabalhadores tinham um interesse comum no aumento da produtividade.
Porém, algumas críticas forma apresentadas ao modelo de Taylor:
Para os críticos, a administração científica transformou o homem em uma 
máquina. O operário é tratado como apenas uma engrenagem do sistema 
produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas.
A padronização do trabalho seria mais uma intensificação da maquinização 
humana do que uma forma de racionalizar o trabalho.
A superespecialização do operário facilita o treinamento e a supervisão 
do trabalho, porém, isto reduz sua satisfação e ele adquire apenas uma 
visão limitada do processo.
A administração científica não leva em conta o lado social e humano do 
trabalhador. A análise de seu desempenho leva em conta apenas as tarefas 
executadas na linha de produção.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 34
A administração científica propõe uma abordagem científica para a admi-
nistração, no entanto, ela mesma carece de comprovação científica e teve 
sua formulação baseada no conhecimento empírico.
A administração científica se restringe apenas aos aspectos formais da 
organização não abrangendo, por exemplo, o conflito que pode haver 
entre objetivos individuais e organizacionais.
A administração científica trata da organização como um sistema fechado, 
sem considerar as influências externas.
Diante disso, é preciso ponderar que o movimento da administração científica, 
melhorou muito a forma de mensurar a precisão das medidas, no campo 
produtivo das organizações. Além de minimizar e solucionar problemas relativos 
ao fator fisiológico humano, ou seja, o operário produzia ao máximo sem 
desperdiçar movimentos que poderiam afetar negativamente sua produtividade 
ao longo dos dias, semanas e meses.
Acrescenta-se ainda que apesar de todas as falhas cometidas, pela adminis-
tração científica, muitas vezes por negligências ou mesmo imperícias, mudou 
a realidade das indústrias americanas, pois buscavam sempre a eficiência 
dos processos, ou seja, produzir utilizando máquinas e com foco nas tarefas, 
como objetivo final.
2.2.2 Teoria clássica
A administração científica se preocupava com o aumento da produtividade da 
fábrica e do trabalho individualmente. O outro ramo da abordagem clássica 
– a teoria clássica das organizações – surgiu da necessidade de encontrar as 
linhas mestras para administrar organizações complexas como as fábricas. 
Henri Fayol (1841 – 1925) acreditava que “com a previsão científica e métodos 
adequados de administração, os resultados satisfatórios eram inevitáveis”.
Em sua fé nos métodos científicos, Fayol era parecido com seu contemporâneo 
Taylor. Entretanto, enquanto Taylor preocupava-se com funções organizacionais, 
Fayol se interessava pela organização total. A partir de sua experiência de 
muitos anos como administrador, Fayol dividiu as operações empresariais em 
seis atividades inter-relacionadas.
Assista a um vídeo sobre teoria 
da adiministração científica em:
http://www.youtube.com/
watch?v=LD6kGNQKt44
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 35
Técnica – produção e fabricação de produtos.
Comercial – compra de matéria-prima e venda de produtos.
Financeira – aquisição e uso do capital.
Segurança – proteção dos empregados e da propriedade. 
Contábil – registros, balanços, custos, receitas e estatísticas.
Administração.
Dentre estas, ele focalizou, principalmente, a administração, porque sentia que era 
a mais negligenciada das operações empresariais. Antes de Fayol, acreditava-se 
geralmente que “os administradores nascem prontos, não são feitos”.
Fayol insistia, entretanto, que a administração era uma habilidade como 
qualquer outra, uma habilidade que poderia ser ensinada, uma vez que se 
compreendesse seus princípios. A palavra “princípio” para Fayol tinha o 
propósito de evitar qualquer ideia de rigidez, já que não era nada rígido ou 
absoluto nas questões administrativas.
Fayol considera que, dentre as várias funções da empresa, a mais importante 
é a função administrativa que consiste em:
Prever – visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar – articular o aspecto material e social da empresa.
Comandar – dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar – fazer a devida articulação entre todos os esforços e atos das 
pessoas envolvidas na empresa.
Controlar – verificar se os procedimentos do pessoal está em acordo com 
as regras e osprincípios estabelecidos na empresa.
Para melhor explicar suas ideias, Fayol estabeleceu 14 princípios que, segundo 
ele, norteavam o processo administrativo:
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 36
Divisão do trabalho – quanto mais as pessoas se especializarem, mais 
eficientemente podem realizar o seu trabalho. Este princípio é ilustrado 
pela linha moderna de montagem.
Autoridade – os administradores devem dar ordens para que as coisas 
sejam feitas. Apesar de sua autoridade formal lhes dar o direito de coman-
dar, os administradores nem sempre induzirão à obediência, a não ser que 
tenham também autoridade pessoal.
Disciplina – os membros de uma organização precisam respeitar as regras 
e os acordos que a governam. Para Fayol, a disciplina resulta de uma boa 
liderança em todos os níveis da organização, de acordos justos, como, 
por exemplo, esquemas para recompensar um desempenho superior e, 
de penalidades, para as infrações.
Unidade de comando – cada empregado deve receber instruções de 
apenas uma pessoa. Fayol acreditava que, quando um empregado responde 
a mais de um administrador, o resultado gera instruções conflitantes e 
confusões de autoridade.
Unidade de direção – dentro de uma organização, as operações que 
têm o mesmo objetivo devem ser dirigidas apenas por um administrador, 
usando um único plano.
Subordinação do interesse individual ao bem comum – em qualquer 
empreendimento, os interesses dos empregados não devem ter precedência 
sobre os interesses da organização como um todo.
Remuneração – a compensação pelo trabalho realizado deve ser justa, 
tanto para os empregados quanto para os empregadores.
Centralização – a diminuição do papel dos subordinados nas tomadas 
de decisão é a centralização; o seu aumento é a descentralização. Fayol 
acreditava que os administradores devem ter a responsabilidade final, mas 
devem, ao mesmo tempo, dar aos subordinados autoridade suficiente 
para que realizem bem seus trabalhos. O problema é encontrar o grau 
apropriado de centralização em cada caso.
Hierarquia – a linha de autoridade numa organização, frequentemente 
representada, hoje em dia, pelos quadros e retas de um organograma, 
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 37
vai, por ordem de escalões, da alta administração até os níveis mais baixos 
da empresa.
Ordem – os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo e na hora 
certa. As pessoas, em particular, devem estar nos serviços ou cargos para 
os quais sejam mais capacitadas.
Equidade – os administradores devem ser amigáveis e justos para com 
seus subordinados.
Estabilidade de pessoal – uma alta taxa de rotatividade dos empregados 
estraga o funcionamento eficiente de uma organização.
Iniciativa – os subordinados devem ter a liberdade de conceber e concre-
tizar seus planos, ainda que disso possam resultar alguns erros.
Espírito de equipe – a promoção de um espírito de equipe dará um sentido 
de unidade à organização. Para Fayol, até mesmo pequenos fatores podem 
ajudar a desenvolver esse espírito. Ele sugeria, por exemplo, o uso, sempre 
que possível, da comunicação verbal, em vez da comunicação formal.
Fayol coloca a ênfase da sua análise empresarial na Estrutura, visualizando a 
organização como um conjunto de partes ou órgãos. Considera que a divisão 
do trabalho deve pressupor e considerar, sempre, a tarefa de coordenação 
para que o trabalho conjunto resulte em uma forma harmônica e articulada.
2.3 Abordagem estruturalista
É a fase em que administrar é, sobretudo, planejar e organizar a estrutura 
de órgãos e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas 
atividades. Nesta fase, verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do 
que a eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio 
da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins 
que se deseja alcançar. Duas são as abordagens relacionadas com a estrutura 
organizacional: a teoria da burocracia e a teoria estruturalista.
2.3.1 Teoria da burocracia
Raciocinando que qualquer organização orientada por objetivos e consistindo 
em milhares de indivíduos exigiria a regulamentação cuidadosamente controlada 
de suas atividades, o sociólogo alemão Max Weber (1864 – 1920) desenvolveu 
Assista a um vídeo sobre teoria 
clássica em:
http://www.youtube.com/
watch?v=eWsJgMF4Kuc
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 38
uma teoria da administração burocrática que enfatizava a necessidade de uma 
hierarquia estritamente definida e governada por regulamentos e linhas de 
autoridade claramente estabelecidas.
Nas considerações de Weber, é notória a evidência contextual dos meandros 
relacionados à autoridade legal e o tipo monocrático de administração burocrá-
tica. O conjunto diversificado de tópicos onde são detalhadas as contribuições 
da autoridade legal deixa clara a forte presença das suas considerações ao 
cenário das organizações públicas, mesmo ante ao fato de o autor pouco 
referendar essas organizações como exemplos de burocracia.
Cabe evidenciar a objetividade, cujas principais consequências enfocam a 
dominação burocrática diante da tendência de recrutamento com foco na 
qualificação profissional; da tendência no interesse de uma formação profissional 
mais prolongada possível; e da impessoalidade nas relações.
Figura 2.1: Dominação burocrática
Fonte: CTISM
Para Weber, a organização ideal era uma burocracia, não no sentido pejorativo, 
mas cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divisões 
de trabalho eram declaradas explicitamente. Ele também acreditava que a 
competência técnica deveria ser enfatizada e que as avaliações de desempenho 
deveriam ser feitas totalmente com base no mérito.
A administração burocrática constitui-se na determinação de um tratado onde 
são definidos os seguintes aspectos:
Formalização – todas as atividades da organização são definidas por escrito 
(rotinas e procedimentos) e a organização opera com um conjunto de leis 
ou regras que são aplicados a todos os casos individuais, sem exceção.
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 39
Divisão do trabalho – cada participante tem um cargo ou uma posição 
definidos com esfera específica de competência, com deveres, responsa-
bilidades e autoridade. Ou seja, a cada cargo está associado um conjunto 
de deveres, responsabilidades e autoridade e quando um indivíduo ocupa 
aquele cargo, ele assume esse conjunto de atributos.
Princípio da hierarquia – os cargos obedecem a uma hierarquia de impor-
tância e essa hierarquia é conhecida pelos elementos que os diferenciam. 
Estes elementos são o poder de mando e o valor da remuneração atri-
buído ao cargo. Cada função mais baixa está sob o controle e supervisão 
da mais alta, assegurando a unidade de controle: cada funcionário tem 
apenas um único chefe.
Impessoalidade – o funcionário ideal desempenha seu trabalho com 
impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A 
burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as 
pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para 
garantir sua continuidade e perpetuação.
Competência técnica – a seleção e a escolha dos participantes é baseada 
na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não 
em preferências de ordem pessoal.
Separação entre propriedade e administração – os recursos utilizados 
pela organização burocrática para a execução de suas tarefas não são pro-
priedade dos burocratas. A administração está separada da propriedade 
dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata não é necessa-
riamente o dono da organização.
Profissionalização do funcionário – os funcionários da burocracia são 
profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho, são 
assalariados de acordo com a função desempenhada, são nomeados pelo 
superior imediato,seguem carreira dentro da organização e não possuem 
a propriedade dos meios de produção da organização.
Para finalizar, é preciso salientar que a burocracia é uma forma de organização 
humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios 
aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no 
alcance desses objetivos. Max Weber defende que o moderno sistema de 
produção, eminentemente racional e capitalista, não se originou das mudanças 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 40
tecnológicas nem das relações de propriedade, mas de um novo conjunto de 
normas sociais morais, às quais denominou “ética protestante”: o trabalho 
duro e árduo, a poupança e o ascetismo que proporcionaram a reaplicação 
das rendas excedentes, em vez de seu dispêndio e consumo em símbolos 
materiais e improdutivos de vaidade e prestígio.
Como os demais teóricos da administração, Weber buscava melhorar o desem-
penho das organizações socialmente importantes, tornando suas operações 
previsíveis e produtíveis. Apesar de hoje em dia valorizarmos a inovação e a 
flexibilidade tanto quanto a eficiência e a previsibilidade, o modelo de Weber 
claramente contribuiu para a formação de organizações gigantescas, como 
por exemplo, a Coca-Cola.
2.3.2 Teoria estruturalista
Desenvolveu-se a partir dos estudos sobre as limitações e rigidez do modelo 
burocrático, considerado um modelo típico de sistema fechado, altamente 
mecanístico e fundado em uma “teoria da máquina”, onde a organização é 
concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é previsto. 
A partir do modelo burocrático, os estruturalistas introduziram o conceito 
de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as 
contribuições clássicas e humanísticas.
A teoria estruturalista, assim como a teoria da burocracia, faz parte também 
da abordagem estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura 
e ambiente, assim, esta teoria trouxe uma importante ruptura com relação 
às anteriores. Ela mostra a organização como sendo um sistema aberto que 
se relaciona com o ambiente e com outras organizações.
A teoria estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo 
composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior do que 
a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais 
não são a mera justaposição das partes.
A análise das organizações dentro de uma abordagem múltipla – tanto a 
organização formal como a organização informal devem ser compreendidas 
– foi a contribuição principal desta teoria.
A teoria estruturalista traz a ideia da sociedade das organizações, em que as 
diversas organizações (formal e informal) dependem uma da outra, por isso, 
se destaca o papel que o homem desempenha nestas organizações.
Assista a um vídeo sobre teoria 
da burocracia em:
http://www.youtube.com/
watch?v=IStj9z03jzQ
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 41
Com a aplicação das ciências sociais na administração, destaca-se a impor-
tância do homem organizacional, já que este homem desempenha papeis 
simultâneos, em diversas organizações diferentes, que servem de molde para 
a teoria comportamental.
A teoria estruturalista também considera as organizações como “sistemas 
abertos”, em constante interação com seu contexto externo, influenciando o 
comportamento das pessoas, classificando as organizações como um sistema 
social cooperativo, onde as pessoas não atuam isoladamente, e sim, por meio de 
interações com outras pessoas para poder alcançar os objetivos organizacionais.
Figura 2.2: Sistema social cooperativo
Fonte: CTISM
A teoria estruturalista, não considera somente o fator externo, como na 
teoria da burocracia, mas também o fator interno, dando a visão de uma 
organização flexível, já que as pessoas são tomadoras de decisão, necessita 
considerar estes fatores, gerando um conflito para as pessoas, em atender 
os objetivos individuais e objetivos organizacionais.
Nesse sentido, podemos concluir que a teoria estruturalista ofereceu as seguintes 
contribuições para os estudos organizacionais:
A oposição surgida entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas 
– incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla e 
compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos 
pela outra e vice-versa. A teoria estruturalista pretende ser uma síntese 
delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social com-
plexa na qual interagem grupos sociais que compartilham alguns dos 
objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 42
mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu 
maior diálogo foi com a teoria das relações humanas.
A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no 
estudo das organizações. O estruturalismo influenciou a filosofia, a psicolo-
gia (com a Gestalt), a antropologia (com Claude Lévi-Strauss), a matemática 
(com N. Bourbaki), a linguística, chegando até a teoria das organizações 
com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo 
se concentra nas organizações sociais.
Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito, nos 
primórdios da história da filosofia, concebia o “logos” como uma unidade 
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligível. É a 
estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais 
sejam as mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o 
conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado, 
seja na mudança ou seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura 
mantém-se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. 
A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreen-
são das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o 
reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo 
está voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição 
do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de o todo ser 
maior do que a soma das partes, são as características do estruturalismo.
Várias tipologias de organizações foram tentadas e as análises comparativas 
foram surpreendentemente desenvolvidas, incluindo a análise interorganizacional 
e o ambiente externo, que passou a ser considerado como uma variável a 
mais no estudo das empresas. Para muitos estudiosos, a teoria estruturalista 
representa um período de intensa transição e expansão nos territórios da 
teoria da administração.
Resumo
Nessa aula, foi possível termos acesso às duas abordagens da administração, 
enquanto componente teórico que nos permitiu identificar que a teoria da 
administração científica teve como propósitos os seguintes fundamentos: 
desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração; determinar o 
melhor método para realizar cada tarefa; seleção científica dos trabalhadores, 
executar a tarefa a qual fosse mais bem habilitado; educação e o desen-
Assista a um vídeo sobre 
teoria estruturalista em:
http://www.youtube.com/
watch?v=xda7ZCaJ7xI
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 43
volvimento científico do trabalhador; cooperação íntima e amigável entre 
a administração e os trabalhadores; pressupostos motivacionais simplistas; 
trabalhadores como partes de uma máquina; exclusão de tarefas da alta 
administração; ignorava o relacionamento entre organização e ambiente; 
racionalismo e produção padrão; advento da máquina como ferramenta da 
produção; homem econômico; administração como ciência. Em se tratando 
da teoria clássica, observamos as seguintes contribuições: administração de 
grandes organizações; princípios e áreas da administração;ênfase nas tarefas 
e na estrutura organizacional, estrutura formal como um conjunto de órgãos, 
cargos e tarefas, incentivos materiais e salariais; identidade de interesses onde 
não há conflito perceptível; homem econômico. Quanto à teoria da burocracia 
constatamos as seguintes considerações: divisão do trabalho organizacional 
em hierarquias de autoridade; formalização da comunicação através de papéis 
e documento; adoção de normas legais; impessoalidade no relacionamento 
entre pessoas; adoção de rotinas e procedimentos para substituir decisões 
individuais; meritocracia e competência técnica. Por fim, em termos de teoria 
estruturalista, percebeu-se como apontamentos: ampla visão do adminis-
trador, além dos aspectos internos; adoção de princípios da teoria clássica 
e da teoria das relações humanas; conceito de estrutura e fundamentação 
no estruturalismo; aceitação da organização formal e informal; adoção de 
tipologias para estudar os diferentes tipos de organizações; foco na análise 
organizacional e do ambiente.
Atividades de aprendizagem
1. Os principais métodos científicos que utilizou a administração científica 
para embasar suas teses foram:
a) Ergonomia e análise crítica.
b) Qualidade e produtividade.
c) Testes de qualidade.
d) Observação e mensuração.
e) Teoria de erro e acerto.
2. Foram críticas que recebeu a teoria da administração científica:
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 44
a) Limitação do campo de aplicação; pioneirismo na administração.
b) Abordagem prescritiva e normativa; comando e controle.
c) Superespecialização do operário; visão microscópica do homem.
d) Abordagem de sistema fechado; visão romântica do operário.
e) Abordagem de sistema aberto.
3. Das afirmativas abaixo está correta:
a) Frederick Taylor começou as suas atividades profissionais como mestre 
em uma fábrica.
b) Taylor era um advogado, que foi trabalhar em funções de engenheiro, 
apesar de não ter formação na área.
c) Taylor estava mais preocupado com a racionalização da organização do 
trabalho do que com a racionalização dos métodos e sistemas de trabalho.
d) A principal obra de Taylor, “Princípios de Administração Científica”, se 
caracteriza pelo pensamento dedutivo, em consonância com o tipo de 
experiência do autor.
e) Taylor não concordava que se pagasse mais a quem produzisse mais, de 
acordo com um sistema de incentivos monetários, pois entendia que a 
produção não dependia do funcionário, mas sim do sistema implantado 
pela organização.
4. Administrar para Fayol era:
a) Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) Prever, organizar, liderar e controlar.
c) Prever, organizar, comandar, planejar e monitorar.
d) Planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar.
e) Prever, comandar, planejar e monitorar.
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 45
5. Para Fayol, as funções básicas da empresa eram:
a) Técnicas, comerciais, empresarias, financeiras, logísticas, administrativas.
b) Produtivas, mercadológicas, logísticas, financeiras, contábeis, administrativas.
c) Técnicas, comercias, empresariais, contábeis, mercadológicas, administrativas.
d) Técnicas, comerciais, financeiras, segurança, contábeis e administrativas.
e) Financeiras, segurança, contábeis e administrativas.
6. De acordo com Max Weber, cada tipo de sociedade corresponde a um 
tipo de autoridade. O tipo de autoridade que não é racional e nem her-
dada, mas que se baseia em qualidades místicas e de personalidade, é a:
a) Autoridade tradicional.
b) Autoridade racional.
c) Autoridade burocrática.
d) Autoridade legal.
e) Autoridade carismática.
7. Sabemos que a sociedade burocrática possui algumas características mar-
cantes. Assinale a opção que não representa uma destas características:
a) Legalidade e a racionalidade.
b) Flexibilidade.
c) Impessoalidade.
d) Formalidade.
e) Competência técnica do ocupante do cargo.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 46
8. Marque a única alternativa correta. Na teoria estruturalista os principais 
enfoques são:
a) Nas pessoas; nas atividades; múltipla abordagem; organização formal e 
informal; análise intraorganizacional e análise interorganiacional.
b) Na estrutura; nas atividades; nas tarefas; múltipla abordagem; organização 
formal e informal; análise intraorganizacional e análise interorganiacional.
c) No ambiente; nas atividades; múltipla abordagem; organização formal e 
informal; análise intraorganizacional e análise interorganiacional.
d) Na múltipla abordagem; organização formal e informal; análise intraor-
ganizacional e análise interorganiacional.
e) Nos sistemas; nas pessoas; nas atividades; múltipla abordagem; organização 
formal e informal; análise intraorganizacional e análise interorganiacional.
9. Quanto à teoria estruturalista, assinale a alternativa que não está correta:
a) Surgiu como um desdobramento das análises dos autores voltados para 
a teoria da burocracia os quais tentaram conciliar as teses propostas pela 
teoria clássica e pela de relações humanas.
b) Os autores estruturalistas procuraram interrelacionar as organizações 
com seu ambiente externo, que é a sociedade maior.
c) A análise das organizações estruturalista é feita dentro de uma aborda-
gem múltipla e globalizante.
d) Os estruturalistas, para avaliar a realização das organizações, estudam os 
objetivos organizacionais que representam as intenções das organizações.
e) O estruturalismo é uma teoria que não se estendeu a nenhuma outra 
ciência, permanecendo ligado apenas à administração. 
e-Tec BrasilAula 2 - Teorias organizacionais – clássica e estruturalista 47
10. Dentre as teorias da administração, uma destacou-se mais por ser a in-
trodutora do conceito de ‘sistema aberto’ no estudo e análise das orga-
nizações. Esta teoria é a:
a) Teoria estruturalista.
b) Teoria clássica.
c) Teoria da burocracia.
d) Teoria da administração científica.
e) Teoria da administração.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 48
 
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TEORIA ESTRUTURALISTA 
 
Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu 
ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, 
caracterizada pela interdependência entre as organizações. 
 
A Teoria estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do 
conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o 
seu meio ambiente. Até agora, a teoria administrativa havia se confinado aos 
estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema 
fechado. Já quando se inclui o ambiente na estrutura sistêmica, deve-se observar o 
papel na sobrevivência do sistema, ou seja, do principal agente: o gestor. 
 
 
 
 
 
 
 
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BREVE RESUMO DAS 
TEORIAS ANTERIORES 
 
 
 
A abordagem clássica (Escola da Administração Científica e Teoria Clássica) 
deu ênfase às tarefas e estrutura organizacional, proporcionando uma 
abordagem rígida e mecanicista, que considerava o homem como um 
apêndice da máquina ou como mero ocupante de um cargo em uma 
hierarquia centralizada. A eficiência foi seu objetivo principal, porém tal 
abordagem mostrou-se incompleta e parcialista. 
 
A Teoria das Relações Humanas foi uma reação de oposição ao 
tradicionalismo da abordagem clássica, dando ênfase ao homem e ao 
clima psicológico de trabalho (Organização Informal). Ao superestimar os 
aspectos informais e emocionais da organização, numa visão romântica do 
trabalho, esta teoria tambémse mostrou incompleta e parcialista. 
 
A Teoria da Burocracia pretendeu dar as bases de um modelo ideal que 
pudesse ser aplicado às empresas. Apesar de apresentar um passo à frente 
da organização formal proposta pela Abordagem Clássica, a organização 
burocrática mostrou-se carente da flexibilidade e inovação imprescindíveis 
a uma sociedade moderna. 
 
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ORIGEM DA TEORIA ESTRUTURALISTA 
 
A origem da Teoria Estruturalista se dá aos seguintes aspectos: 
 
 Oposição Entre A Teoria Tradicional E Das Relações Humanas 
Tornou-se necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os 
aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. 
 
A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da 
Teoria das Relações Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max 
Weber, e até certo ponto nos trabalhos de Karl Marx; 
 
 
 Necessidade De Visualizar A Organização Como Uma Unidade Social 
Uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham 
alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da 
organização), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de 
distribuir lucros da organização). Nesse sentido, o diálogo maior da Teoria 
Estruturalista foi com a Teoria das Relações Humanas; 
 
 
 A Influência Do Estruturalismo Nas Ciências Sociais 
Sua influência e repercussão no estudo das organizações. O estruturalismo teve 
forte influência na Filosofia, na Psicologia, na Antropologia, na Matemática, na 
Linguística, chegando até na Teoria das Organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
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 Novo Conceito De Estrutura 
O conceito de estrutura é bastante antigo. Estrutura é o conjunto formal de dois ou 
mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade 
de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um de seus 
elementos ou relações. 
 
A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes áreas, e a compreensão das 
estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o 
reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo está 
voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. 
 
A Teoria Estruturalista é administrativa baseada no movimento estruturalista, 
fortemente influenciado pela sociologia organizacional. Estrutura é o conjunto de 
elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e no espaço para 
formar uma totalidade. Em administração, a estrutura corresponde a maneira 
como as organizações estão organizadas e estruturadas. 
 
Como sabemos, a Teoria das Relações Humanas foi uma tentativa de introdução 
das ciências do comportamento na teoria administrativa através de uma filosofia 
humanística a respeito da participação do homem na organização. Contudo a partir 
da década de 1950 a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio, pois se de 
um lado combateu a Teoria Clássica, por outro não proporcionou as bases 
adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. 
 
A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um 
impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve 
condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento 
da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação a Teoria das Relações Humanas e 
representa também uma visão bastante crítica da organização formal. 
 
 
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A SOCIEDADE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de 
organizações, das quais as pessoas passam a depender para nascer, viver e morrer. 
 
 
 
 
Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes 
determinadas características de personalidade. Essas características permitem a 
participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis 
desempenhados variam. 
 
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado 
pela Teoria das Relações Humanas, para os das interações entre as organizações 
sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, também 
interagem entre si as organizações. 
 
 
 
 
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AS ORGANIZAÇÕES 
 
Constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a 
manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se 
caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os 
aspectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. 
 
Cada organização é limitada por recursos escassos, e por isso, não pode tirar 
vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a 
melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica 
seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado. 
 
A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações, na sua estrutura 
interna e na interação com outras organizações. As organizações são concebidas 
como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas 
e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. 
 
Exemplo de organizações e suas finalidades: 
 Escolas – proporcionar educação; 
 Hospitais – cuidar da saúde; 
 Prisões – manter a segurança civil. 
 
 
 
 
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O HOMEM ORGANIZACIONAL 
 
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus (homem econômico) e a 
Teoria das Relações Humanas, o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o 
"homem organizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes 
organizações. 
 
Ao final da década de 50, o ambiente organizacional estava em plena mutação e a 
visão do homem passou a ser organizacional. Eram os estruturalistas defendendo a 
ideia de um homem dinâmico, cooperativo e coletivista, capaz de desempenhar 
vários papeis em organizações diferentes. 
 
O homem organizacional era o indivíduo idealizado para compor o cenário 
industrializado e com alta rotatividade que se formava naquela época, era preciso 
que os funcionários entendessem que em nome da empresa ele precisaria ser 
capaz de adiar ou abdicar de seus interesses, ser flexível diante dos diversos papeis 
que ele poderia exercer dentro das organizações. Logo, na sociedade das 
organizações, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem 
organizacional" que participa simultaneamente de várias organizações. 
 
 
 
 
 
 
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O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem sucedido em 
todas as organizações, precisa ter as seguintes característicasde personalidade: 
 
A. FLEXIBILIDADE 
Em face das constantes mudanças que ocorrem da vida moderna, bem como 
da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que 
podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos 
novos relacionamentos. 
 
B. TOLERÂNCIA AS FRUSTRAÇÕES 
Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessário entre 
necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é 
feita através de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram 
envolver toda a organização. 
 
C. CAPACIDADE DE ADIAR AS RECOMPENSAS 
E poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em 
detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de 
atividade profissional. 
 
D. PERMANENTE DESEJO DE REALIZAÇÃO 
Garantido a conformidade e cooperação com as normas que controlam e 
asseguram o acesso a posições de carreira dentro da organização, 
proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais. 
 
A Teoria Estruturalista fez o mundo empresarial e, quando falamos deste universo, 
falamos de todos os tipos de empresas. A teoria estruturalista mudou a visão do 
homem simplório, com visão fechada e ampliou-a para um homem articulado e 
capaz de se adaptar em qualquer ambiente empresarial, seja na indústria ou no 
comércio. 
 
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ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Os estruturalistas utilizam uma análise organizacional mais ampla do que a de 
qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das 
Relações Humanas, baseando-se também na Teoria da Burocracia. Assim, a análise 
das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma 
abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da 
Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. 
 
Trata-se de uma abordagem múltipla utilizada por essa teoria que envolve: 
 
1. TANTO A ORGANIZAÇÃO FORMAL COMO A ORGANIZAÇÃO INFORMAL; 
 
2. TANTO AS RECOMPENSAS SALARIAIS E MATERIAIS COMO AS 
RECOMPENSAS SOCIAIS E SIMBÓLICAS; 
 
3. TODOS OS DIFERENTES NÍVEIS HIERÁRQUICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO; 
 
4. TODOS OS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZAÇÕES; 
 
5. A ANÁLISE INTRA-ORGANIZACIONAL E ANÁLISE INTERORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
Veremos a seguir cada uma delas 
 
 
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ABORDAGEM MÚLTIPLA: 
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL 
 
Enquanto a Teoria Clássica se concentrava na organização formal e a Teoria das 
Relações Humanas somente na organização informal, os estruturalistas tentam 
estudar o relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, em 
uma abordagem múltipla. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relações formais e informais dentro 
e fora da organização. Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização 
formal e informal. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como 
hierarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade e informal as relações 
sociais). 
 
A Teoria Estruturalista tenta encontrar o equilíbrio entre os elementos racionais e 
não racionais do comportamento humano que constitui o ponto principal da vida, 
da sociedade e do pensamento moderno. Constitui o problema da Teoria das 
Organizações 
 
 
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ABORDAGEM MÚLTIPLA: 
RECOMPENSAS MATERIAIS E SOCIAIS 
 
Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clássica e da Teoria das 
Relações Humanas. 
 
O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos símbolos 
de posição (tamanho da mesa ou do escritório, carros da companhia, etc.) é 
importante na vida de qualquer organização. 
 
 
 
Para as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve 
estar identificado com a organização que as concede. 
 
Os símbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, 
como a esposa, colegas, amigos, vizinhos, etc. Por essas razões, as recompensas 
sociais são menos eficientes com os funcionários de posições mais baixas do que 
com os de posições mais altas. 
 
 
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ABORDAGEM MÚLTIPLA: 
OS DIFERENTES ENFOQUES DA ORGANIZAÇÃO 
 
As organizações para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas 
diferentes concepções: 
 
 MODELO RACIONAL DA ORGANIZAÇÃO 
Concebe a organização com um meio deliberado e racional de alcançar metas 
conhecidas. Os objetivos organizacionais são explicitados (como, por exemplo, a 
maximização dos lucros), todos os aspectos e componentes da organização são 
escolhidos em função de sua contribuição ao objetivo e as estruturas 
organizacionais são cuidadas para atingir a mais alta eficiência, os recursos são 
adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas ações são 
apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os 
planos. É um sistema fechado, tendo como característica a visão focalizada apenas 
nas partes internas do sistema, com ênfase no planejamento e controle. 
Expectativa de certeza e de viabilidade. Neste modelo inclui a abordagem clássica 
da administração e a teoria da burocracia. 
 
 
 MODELO NATURAL DE ORGANIZAÇÃO 
Concebe a organização com um conjunto de partes independentes que, juntas, 
constituem um todo. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema. O modelo 
natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunções. 
Este modelo traz com inevitável aparecimento a organização informal nas 
organizações. É um sistema aberto tendo como característica a visão focalizada 
sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente. Expectativa de incerteza e 
de imprevisibilidade. 
 
 
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ABORDAGEM MÚLTIPLA: 
OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO 
 
Assim com o modelo burocrático de Weber, as organizações sofrem uma 
multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a 
responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos: 
 
 NÍVEL INSTITUCIONAL: É o nível mais alto, composto dos 
dirigentes ou altos funcionários. É também denominado nível 
estratégico, pois é responsável pela definição dos principais 
objetivos e das estratégias organizacionais relacionadas em 
longo prazo. 
 
 
 NÍVEL GERENCIAL: É o nível intermediário, situado entre o 
institucional e o técnico, cuidando do relacionamento e da 
integração desses dois níveis. Uma vez tomadas as decisões 
no nível institucional, o nível gerencial é o responsável pela 
sua transformação em planos e em programas para que o 
nível técnico os execute. 
 
 
 NÍVEL TÉCNICO: É o nível mais baixo da organização. 
Também denominado nível operacional, é o nível em que as 
tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos e as 
técnicas são aplicadas. É o nível que cuida da execução das 
tarefas em curto prazo e segue os programas e rotinas 
desenvolvidas pelo nível gerencial.CURSO: TEORIA ESTRUTURALISTA 
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ABORDAGEM MÚLTIPLA: 
A DIVERSIDADE DE ORGANIZAÇÕES 
 
Enquanto a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas focalizaram 
as fábricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização, 
a fim de incluir outros tipos diferentes de organizações além das fábricas: 
organizações pequenas, médias e grandes, públicas e privadas, empresas dos mais 
diversos tipos (indústrias ou produtoras de bens, prestadoras de serviços, 
comerciais, agrícolas, etc.), organizações militares (exército, marinha, aeronáutica), 
organizações religiosas (igreja), organizações filantrópicas, partidos políticos, 
prisões, sindicatos, etc. 
 
A partir do estruturalismo, a administração não ficou mais restrita as fábricas, mas 
passou a ser entendida a todos os tipos possíveis de organizações. Além disso, toda 
a organização, a medida que cresce torna-se complexa e passa a exigir um 
adequada administração. 
 
ABORDAGEM MÚLTIPLA: ANÁLISE 
INTERORGANIZACIONAL 
 
Os estruturalistas, além de se preocupar com os fenômenos internos, também se 
preocupam com os fenômenos que ocorrem externamente nas organizações, mas 
que afetam os que ocorrem dentro delas, ou seja, os fenômenos internos. Assim, 
os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema aberto e utilizam o 
modelo natural de organização como base de seus estudos. A análise 
organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla, ou seja, 
através das análises intra-organizacional (fenômenos internos) e 
interorganizacional (fenômenos externos). 
 
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A TIPOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 
 
Não existem duas organizações iguais. Contudo, embora elas sejam diferentes 
entre si, apresentam características que permitem classificá-las em certos grupos. 
 
São as classificações ou tipologias das organizações, que permitem uma análise 
comparativa das mesmas do ponto de vista de uma característica comum. 
 
As classificações tradicionais enfatizam seu tamanho (empresas pequenas, médias 
e grandes), ou sua natureza (empresas primárias, secundárias e terciárias), ou seu 
mercado (indústrias de bens de capital ou indústrias de bens de consumo), ou 
ainda sua dependência (empresas públicas ou privadas). 
 
 
 
TIPOLOGIA DE ETZIONI 
 
Amitai Etzioni é um sociólogo germano-
estadunidense-israelense. É um dos autores 
mais importantes da Abordagem Estruturalista 
mais precisamente da Teoria Estruturalista da 
Administração. Etzioni elabora sua tipologia de 
organizações classificando as organizações com 
base no uso e significado da obediência. Para ele, 
a estrutura de obediência em uma organização é 
determinada pelos tipos de controles aplicados 
aos participantes. 
 
 
Amitai Etzioni 
 
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Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é: 
 
 ORGANIZAÇÕES COERCITIVAS: o poder é imposto pela força física ou por 
controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou 
manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de 
nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em 
relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem 
exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições penais etc. 
 
 
 ORGANIZAÇÕES UTILITÁRIAS: poder baseia-se no controle dos incentivos 
econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os 
participantes de nível inferior contribuem para a organização com um 
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos 
benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão 
incluídos nesta classificação. 
 
 
 ORGANIZAÇÕES NORMATIVAS: o poder baseia-se em um consenso sobre 
objetivos e métodos de organização. Utilizam o controle moral como a força 
principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto 
envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são 
também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais 
e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar 
seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais. 
 
A tipologia de Etzioni é muito utilizada em face da consideração que faz sobre 
os sistemas psicossociais das organizações. Contudo, sua desvantagem é dar 
pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e ao ambiente externo. 
Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente 
nos tipos de controle. 
 
 
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TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Peter Blau foi um sociólogo norte-americano e como sociólogo dedicou-se 
prioritariamente ao estudo das organizações. Junto com Richard Scott, 
apresentaram uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de 
quem se beneficia com a organização. Para Blau e Scott, há quatro categorias de 
participantes que podem se beneficiar com uma organização formal: 
 
A. OS PRÓPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO; 
B. OS PROPRIETÁRIOS OU DIRIGENTES DA ORGANIZAÇÃO; 
C. OS CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO: 
D. O PÚBLICO EM GERAL. 
 
 
Richard Scott Peter Blau 
 
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Em função dessas quatro categorias de beneficiários principais que a organização 
visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações: 
 
1. ASSOCIAÇÃO DE BENEFÍCIOS MÚTUOS: em que o beneficiário principal é os 
próprios membros da organização como as cooperativas, os sindicatos, etc. 
 
 
2. ORGANIZAÇÕES DE INTERESSES COMERCIAIS: em que os proprietários ou 
acionistas são os principais beneficiários da organização como a maior parte 
das empresas privadas, sejam sociedades anônimas ou sociedades de 
responsabilidade limitada; 
 
 
3. ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS: em que um grupo de clientes é o beneficiário 
principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas. 
 
 
4. ORGANIZAÇÕES DE ESTADO: em que o beneficiário é o público em geral. 
Exemplos: a organização militar, correios instituições jurídicas e penais, etc. 
 
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e de 
influencia do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua 
estrutura. 
 
 
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OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
 
As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos: a 
sua razão de ser é servir a esses objetivos, proporcionando benefícios. Um objetivo 
organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. Porém, se 
o objetivo é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização e é 
incorporado a ela como algo real e atual. Quandoisso ocorre, deixa de ser o 
objetivo desejado. Neste sentido, um objetivo nunca existe; é um estado que se 
procura, e não um estado que se possui. 
 
A eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que esta 
atinge seus objetivos, enquanto a competência de uma organização é medida pela 
quantidade de recursos utilizados para fazer uma unidade de produção. 
 
Os objetivos organizacionais têm muitas funções, a saber: 
 
A. Estabelecem linhas mestras para a atividade da organização; 
 
 
B. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma 
organização e, inclusive, sua existência; 
 
 
C. Servem como padrões para a avaliação de seu êxito, isto é, de sua 
eficiência e de seu rendimento; 
 
 
D. Servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que 
tenta comparar e verificar a produtividade da organização. 
 
 
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Há cinco categorias de objetivos organizacionais: 
 
 OBJETIVOS DA SOCIEDADE: cujo ponto de referência é a sociedade em 
geral. Exemplos: produzir bens e serviços, manter a ordem pública, etc. 
 
 
 OBJETIVOS DE PRODUÇÃO: cujo ponto de referência é o público que entra 
em contato com a organização. Exemplos: bens de consumo, serviços a 
empresas, educação. 
 
 
 OBJETIVOS DE SISTEMAS: cujo ponto de referência é o estado ou maneira 
de funcionar da organização, independentemente dos bens e serviços que ela 
produz ou dos objetivos daí resultantes. Exemplos: ênfase nos lucros, no 
crescimento e na estabilidade da organização. 
 
 
 OBJETIVOS DE PRODUTOS: cujo ponto de referência são as características 
dos bens e serviços produzidos. Exemplos: ênfase sobre qualidade ou 
quantidade de produtos, originalidade ou inovação dos produtos, etc. 
 
 
 OBJETIVOS DERIVADOS: cujo ponto de referência são os usos que a 
organização faz do poder originado na consecução de outros objetivos. 
Exemplos: metas políticas, serviços comunitários, etc. 
 
 O estudo dos objetivos das organizações permite identificar as relações entre as 
organizações e a sociedade em geral. 
 
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MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
 Um dos assuntos mais abordados pelos estruturalistas são as mudanças 
organizacionais. As organizações apresentam maior inclinação para a mudança do 
que qualquer outra unidade social, pelo fato de serem planificadas e orientadas por 
objetivos específicos, sob liderança relativamente racional. Podem, ainda, alterar 
de forma profunda seus objetivos, no processo de ajustamento a problemas e 
situações emergentes e imprevistas. 
 
 
 
Para os estruturalistas, há uma relação íntima entre os objetivos organizacionais e 
o meio, de forma que a estrutura de objetivos é que estabelece a base para a 
relação entre uma organização e seu meio ambiente. O processo de estabelecer 
objetivos é complexo e dinâmico, porque toda organização não busca unicamente 
um objetivo, mas um total de objetivos inter-relacionados e que formam toda uma 
estrutura. Estes, não sendo estáticos, estão em contínua evolução, modificando as 
relações da organização com seu meio. 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Apesar de se apoiar nas teorias anteriores, os Estruturalistas apresentam uma 
série de novos conceitos: como o de homem organizacional, a organização como 
um sistema aberto, a abordagem múltipla, etc. Sendo estes de grande contribuição 
para o campo da Administração. 
 
A teoria estruturalista se apresenta consideravelmente mais completa que as 
anteriores, pois abrange as organizações formais e informais, o fenômenos 
internos (intra-organizacional) e externos (interorganizacional), procurando 
conciliar aspectos estudados nas teorias anteriores e ainda acrescentar novos 
aspectos à administração. 
 
Notamos a importância da Teoria Estruturalista pela sua influência no estudo das 
organizações, e também quando percebemos uma ampliação do campo de estudo 
da Administração a partir desta. 
 
e-Tec Brasil
Aula 3 – Teorias organizacionais – 
 humanista e comportamental
Objetivos
Compreender conceitos, significados e campo de aplicação das 
abordagens humanista e comportamental da administração.
3.1 Abordagem humanista
A abordagem humanista surgiu, em parte, porque a abordagem clássica não 
proporcionou suficiente eficiência de produção e harmonia no local de trabalho. 
Para a frustração dos administradores, as pessoas nem sempre seguiam os 
padrões de comportamento previstos ou esperados.
Outro motivo, o surgimento da abordagem das relações humanas, ganhou 
força com a grande depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova 
Iorque, em 1929. Com a “Grande Crise”, todas as verdades, até então aceitas, 
são contestadas na busca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela 
escola de relações humanas trazem uma nova perspectiva para a recuperação 
das empresas, de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa 
a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que bus-
cavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a 
formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela teoria clássica 
de uma forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do 
homo economicus, o trabalhador passou a ser visto como homo social. 
As três principais características desses modelos são mostrados na Figura 3.1.
e-Tec BrasilAula 3 - Teorias organizacionais – humanista e comportamental 49
Figura 3.1: Três principais características da abordagem humanista
Fonte: CTISM, adaptado do autor
A partir de então, começa-se a pensar na participação dos funcionários na 
tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa 
na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados à 
afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrático por parte 
das organizações como forma de regulamentação social.
Um dos objetivos do movimento das relações humanas foi quebrar o excessivo 
controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. Porém, 
ainda prevalece que o homem é um instrumento a ser usado pela organização.
Assim, houve um interesse crescente em ajudar os administradores a lidar 
de modo mais eficaz com o “lado humano” de suas organizações. Vários 
teóricos tentaram reforçar a teoria clássica da organização com conceitos de 
sociologia e psicologia.
Em consequência desses estudos, tais precursores lançaram a base da nova 
filosofia da administração, chamada relações humanas no trabalho. Contribuí-
ram com a ideia de “homem social” em substituição ao homem econômico, 
motivado pela vontade de se relacionar com os outros, destacando, também, 
a importância das habilidades humanas para o novo estilo de administração, 
em oposição às habilidades técnicas.
As principais contribuições dessa teoria concentraram-se no esforço pioneiro 
rumo à humanização das empresas: a ênfase na organização informal, nos 
grupos sociais, nas comunicações, na motivação, na liderança, nas abordagens 
participativas e, sobretudo, na preocupação com a satisfação no trabalho.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 50
3.1.1 As experiências em Hawthorne
O movimento das relações humanas desenvolveu-se a partir de uma famosa 
série de estudosrealizados na Western Electric Company, entre 1924 e 1933. 
Os estudos em Hawthorne começaram como uma tentativa de investigar a 
relação entre o nível de iluminação no local de trabalho e a produtividade 
dos operários. Em alguns dos primeiros estudos, os pesquisadores da Western 
Electric dividiram os empregados em grupos de testes, que eram submetidos a 
deliberadas mudanças na iluminação, e em grupos de controle, cuja iluminação 
permanecia constante durante toda a experiência.
Os resultados foram ambíguos. Quando era melhorada a iluminação para o 
grupo de teste, a produtividade tendia a crescer, apesar dos resultados serem 
ruins. Mas, quando as condições de iluminação ficavam piores, também 
havia uma tendência ao aumento de produtividade no grupo de teste. Para 
complicar o mistério, a produção do grupo de controle também cresceu 
durante os estudos, ainda que os testes não sofressem mudanças de ilumi-
nação. Obviamente, havia algo além da iluminação que estava influenciando 
o desempenho dos trabalhadores. 
Num novo conjunto de experiências, os pesquisadores colocaram um pequeno 
grupo de operários numa sala separada e alteraram algumas variáveis: aumen-
taram os salários, introduziram períodos variáveis de descanso, reduziram as 
jornadas diária e semanal. O desempenho tendia a aumentar com o tempo, 
mas também subia e caía. Durante o transcorrer desse conjunto de experiências, 
Elton Mayo (1880 – 1949) e alguns colegas de Harvard, passaram a participar 
do projeto. Nessas e em outras experiências, Mayo e seus colegas concluíram 
que uma cadeia complexa de atitudes havia interferido nos aumentos de 
produção. Como haviam sido destacados para receber uma atenção especial, 
os grupos de teste e de controle haviam desenvolvido um espírito de grupo, 
que os motivou a melhorar o desempenho profissional. Os pesquisadores 
concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a 
administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores 
prestavam atenção especial a eles.
Esse fenômeno, subsequentemente chamado de efeito Hawthorne, permanece 
bastante controvertido até hoje. Como o grupo de controle não recebeu nenhum 
tratamento especial da supervisão, nem qualquer melhoria nas condições de 
trabalho, e ainda assim melhorou o desempenho, algumas pessoas, inclusive 
o próprio Mayo, especularam que o aumento da produtividade no grupo de 
controle resultou da atenção especial dada pelos próprios pesquisadores.
e-Tec BrasilAula 3 - Teorias organizacionais – humanista e comportamental 51
Os pesquisadores, também, concluíram que os grupos informais, ou seja, o 
ambiente social dos empregados, tem influência positiva sobre a produtividade. 
Muitos empregados da Western Electric achavam seu trabalho monótono 
e sem sentido, mas as associações e as amizades com os companheiros, 
algumas vezes influenciadas por um antagonismo compartilhado contra os 
“patrões”, davam algum significado às suas vidas profissionais, e de certo 
modo os protegiam da administração. Por esses motivos, a pressão do grupo 
era frequentemente uma influência mais forte na produtividade do trabalhador 
do que as exigências da administração.
Para Mayo, então, o conceito de “homem social”, motivado por necessidades 
sociais, que deseja relacionamentos recompensadores no local de trabalho 
e responde mais às pressões do grupo do que do controle administrativo, 
era necessário para complementar o velho conceito de “homem racional”, 
motivado por necessidades pessoais de ordem econômica.
A experiência de Hawthorne gerou um novo paradigma para os administradores 
mundiais. Suas conclusões mais importantes são: 
Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior 
sua integração social no grupo maior será sua vontade de produzir, ao 
contrário do que dizia a escola clássica, que coloca fatores físicos como 
determinantes.
Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos 
e organizações informais, cada empregado não age isoladamente.
As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de 
recompensa e sanções não-materiais.
O despertar para as relações humanas dentro das organizações.
A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento 
das pessoas.
A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram 
realizadas trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provo-
cassem queda na produtividade aumentavam o moral do grupo.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 52
Apesar das contribuições altamente significativas para os estudos organizacio-
nais, a abordagem humanista da administração também foi alvo de algumas 
críticas, sendo elas:
Apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais 
– em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial 
e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja 
no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do 
princípio democrático então existente nos Estados Unidos.
Apesar de os industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo 
verdadeiras, estes as consideravam inaplicáveis, como citado por um “Tudo 
isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral pare-
cem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens”. O bem-estar 
é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema 
secundário na indústria e não a sua função principal.
Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo são óbvias, 
porém Mayo sem dúvida tem seu mérito por tirar este conceito das ciências 
e aplicá-lo às práticas administrativas.
Oposição cerrada à teoria clássica, onde tudo aquilo que esta preconizava, 
a teoria das relações humanas negava.
Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza 
analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de 
variáveis e ao estudá-las não levou em conta as demais. Isto levou, com 
o tempo, a um certo descrédito de sua teoria.
A concessão ingênua e romântica do operário – as pessoas que seguiram 
demonstraram que nem sempre isto ocorreu.
A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para 
que esta teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser 
descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.
Ao receber tantas críticas, a abordagem das relações humanas precisou de 
uma reestruturação que deu origem à abordagem ou teoria comportamental.
Assista a um vídeo sobre 
abordagem humanista em:
http://www.youtube.com/
watch?v=6wCPtcqpFLE
e-Tec BrasilAula 3 - Teorias organizacionais – humanista e comportamental 53
3.2 Abordagem comportamental
Deriva do livro de Herbert Simon “O Comportamento Administrativo”, onde 
o autor desenvolve uma teoria de decisões, salientando que a decisão é muito 
mais importante do que a execução que a sucede. A partir daí as empresas são 
visualizadas como sistemas de decisões, onde as pessoas percebem, sentem, 
decidem e agem, definindo seus comportamentos frente às situações com 
que se deparam. A administração não pode deixar de lado estes aspectos 
comportamentais.
A teoria comportamental descende diretamente da escola das relações humanas 
e mantém a tradição de deixar os aspectos formais em segundo plano, para 
se dedicar completamente aos aspectos comportamentais (informais).
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração veio sig-
nificar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: 
a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições 
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições expli-
cativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um 
contexto organizacional.
A teoria comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer 
empreendimento baseado na cooperação, buscando um novopadrão de teoria 
e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de 
estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, 
a psicologia e a sociologia.
Adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente elaborados 
dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que 
motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, 
particularizando as situações específicas do indivíduo no trabalho.
Os estudiosos desta escola, onde se destacam McGregor, Maslow, Herzberg, 
Porter, entre outros, procuram desenvolver e comparar estilos de administração, 
capazes de potencializar as motivações individuais existentes nos participantes 
da organização e reduzir as incongruências e os conflitos entre os objetivos 
organizacionais e individuais dos participantes.
A teoria comportamental percebe a organização como um sistema de decisões 
em que cada membro participa racional e conscientemente, escolhendo e 
tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de compor-
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 54
tamento. Ou seja, mostra que não é somente o administrador quem toma 
as decisões dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela fazem 
parte, compondo assim um complexo sistema de decisões.
Surge, então, a teoria das decisões, fundada por Hebert Simon, na qual busca 
explicar o comportamento de cada indivíduo dentro de uma organização. A 
decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades e são tomadas para 
resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Alguns autores ponderam que seis elementos são necessários ao processo decisório:
Tomador de decisão – é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente 
às várias existentes.
Objetivos – são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir.
Preferências – para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece 
critérios, preferências.
Estratégia – é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o 
alcance de seus objetivos, com base nos recursos que lhes são disponíveis.
Situação – são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decisões.
Resultado – é o que se obteve com as estratégias utilizadas.
Simplificando os pontos acima mencionados, é dizer que o tomador de deci-
sões, encontra-se numa situação, na qual para alcançar os seus objetivos, 
estabelece preferências, formula estratégias para conseguir obter um resultado 
satisfatório ou não.
A situação na qual o tomador de decisões se encontra para dar início ao 
alcance de seus resultados é interpretada segundo algumas noções como a 
de eventos futuros e das probabilidades de suas ocorrências, as consequências 
de algumas alternativas, as possibilidades de ações possíveis ou disponíveis e 
a hierarquia estabelecida guiada pelas suas preferências.
Noções estas, que fazem com que o indivíduo tenha que abandonar algumas 
decisões, as mais racionais possíveis, em virtude de outras. Racionalidade 
importante para o alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os 
e-Tec BrasilAula 3 - Teorias organizacionais – humanista e comportamental 55
melhores resultados. Porém, essa racionalidade é limitada, porque só se toma 
decisões com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo 
deixar fugir algumas outras informações.
O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como aquele 
que não procura a melhor alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela 
alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente frente às possibilidades 
da situação. Podendo-se utilizar o termo satisficer, como palavra que traduz o 
homem administrativo. Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se 
o conceito de “homem econômico”. Reforçando essa ideia, pode-se afirmar 
que o comportamento administrativo é satisfaciente (satisficer) e não otimi-
zante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas 
as alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; 
não o preço ótimo, mas o preço razoável.
Figura 3.2: Comportamento administrativo
Fonte: CTISM
Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem 
racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeiçoamento permanente.
A teoria comportamental é importante e definitiva, principalmente, pelo fato 
de seus melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de 
pesquisas apresentadas de forma clara, tornando-se bastante conhecidas. 
Porém, mesmo não tendo muitas críticas, ela está passível de censuras. Os 
behavioristas falharam ao dividir as pessoas em “racionais e não-racionais”, 
“eficientes e não-eficientes”, “satisfeito e insatisfeito”, partindo, portanto, 
para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações industriais. 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 56
Outra crítica apresentada, é que, para James Earley, as ideias dadas pela 
teoria comportamentalista, não buscam maximizar nada, apenas resultados 
satisfatório. Earley, em suas pesquisas, tirou várias conclusões que são opostas 
a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram 
novos meios para ter lucros e redução de custos. 
A teoria comportamentalista errou ao padronizar os fenômenos do compor-
tamento, desprezando as diferenças individuais de personalidade. Ela procura 
explicar o comportamento humano tal como os cientistas poderiam explicar ou 
prever os fenômenos da natureza ou o comportamento dos ratos no laboratório. 
Porém, é preciso evidenciar que esta teoria representou um avanço para a 
administração. Os behavioristas mostram um novo conceito democrático e 
humano, baseado na equalização do poder, assim como as principais teorias 
de motivação para a administração. 
Outro aspecto a ser considerado é o reconhecimento dos conflitos organi-
zacionais. Os behavioristas acreditam que há um conflito entre os objetivos 
individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por uma mudança 
no comportamento e na estrutura organizacional. Nesta teoria, também, é 
dada importância à formação de grupos de trabalho como meio eficiente de 
alcançar os objetivos.
Como já foi dito, a teoria comportamental foi muito importante para o con-
teúdo das teorias organizacionais. Ela é uma teoria de análise mais descritiva 
e explicativa do que prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que 
formar normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplicação. Porém, 
seus conteúdos são um dos mais conhecidos, representando uma grande 
base para as teorias administrativas.
Resumo
Após estudar essa aula, foi possível apresentar algumas considerações rele-
vantes acerca da abordagem humanista nas organizações: ênfase no homem 
social e nos grupos informais; necessidade de participação nas decisões; o 
trabalho é uma atividade grupal; o mundo social do adulto é padronizado 
em relação às atividades no trabalho; personalidade central, formada durante 
o processo de socialização do indivíduo; personalidade periférica, formada 
através do contato e da participação do indivíduo no grupo; coesão, status e 
normas de grupos determinam o resultado; ênfase no bem-estar, motivação e 
Assista a um vídeo sobre 
abordagem corportamental em:
http://www.youtube.com/
watch?v=Gbg5zRT3W5I
e-Tec BrasilAula 3 - Teorias organizacionais – humanista e comportamental 57
comunicação; processos psicológicos e sociais que influenciam o desempenho; 
ignorava o lado racional e a contribuição das organizações formais. Por sua 
vez, consideram-se também alguns apontamentos do ponto de vista das 
contribuições da abordagem comportamental para a administração: ênfase 
nas pessoas e no ambiente; foco no comportamento organizacional; homem 
administrativo; eficácia pelo envolvimento de processos individuais, de grupos 
e organizacionais; desejo pelo trabalho e controle próprio; maior participação, 
autonomia e desafios; desenvolvimento e iniciativa individual; incentivosmistos 
(materiais e sociais); conflitos possíveis e negociáveis; relação de equilíbrio entre 
eficiência e eficácia; processos de tomada de decisão; autoridade, autonomia 
e aceitação; aspectos psicossociais; sistema social cooperativo e racional; ser 
racional tomador de decisões quanto à participação nas organizações.
Atividades de aprendizagem
1. Experiência que marcou o surgimento da teoria das relações humanas:
a) Psicologia dinâmica.
b) Hawthorne.
c) Interviewing program.
d) Motivação humana.
e) New generation.
2. As teorias X e Y, sobre estilos de administração, foram idealizadas por:
a) Douglas McGregor.
b) Frederick Taylor.
c) Elton Mayo.
d) Herbert Simon.
e) Max Weber.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 58
3. Das afirmativas abaixo não está correta:
a) Elton Mayo era um psicólogo industrial australiano, que desenvolveu uma 
série de experimentos na Western Eletric, na sua fábrica de Hawthorne.
b) Os trabalhos de Elton Mayo estavam ligados às relações entre moral, 
satisfação e produtividade dos trabalhadores.
c) As ideias de Elton Mayo estavam fundamentadas num modelo de natu-
reza humana, com características de homem econômico.
d) No modelo desenvolvido por Elton Mayo, o homem é visto como ampla-
mente movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, 
prestígio e autorrealização.
e) Elton Mayo dava muita importância às atividades do grupo informal no 
trabalho e com a sua força sobre os indivíduos.
4. Julgue os itens a seguir sobre a teoria comportamental da administração.
I - Representa um desdobramento da teoria das relações humanas, com a 
qual se mostrou crítica e severa, reformulando seus conceitos e rejeitando 
suas concepções ingênuas e românticas. 
II - Tem seu início com Herbert Alexander Simon, Chester Barnard e Douglas 
McGregor.
III - Surge no final de década de 1920. 
IV - Fundamenta-se no comportamento organizacional das pessoas para 
explicar o comportamento individual.
Estão corretos: 
a) I e II somente. 
b) I e III somente. 
c) I, II e III somente. 
e-Tec BrasilAula 3 - Teorias organizacionais – humanista e comportamental 59
d) II e III somente. 
e) III e IV somente. 
5. Dentre as contribuições da teoria das relações humanas, assinale a alter-
nativa falsa:
a) Esforço pioneiro rumo à humanização das empresas.
b) Ênfase na organização informal e nos grupos sociais.
c) Foco nas comunicações, na motivação, na liderança e nas abordagens 
participativas.
d) Preocupação com a satisfação no trabalho.
e) Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 60
 
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ABORDAGEM HUMANÍSTICA 
 
A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da 
ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os 
aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois 
assuntos distintos, a saber: 
 
A) A ANÁLISE DO TRABALHO E ADAPTAÇÃO DO TRABALHADOR AO 
TRABALHO: Seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de 
aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga. 
 
B) A ADAPTAÇÃO DO TRABALHO AO TRABALHADOR: Estudo da personalidade 
do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, 
das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização. 
 
Essa abordagem constituiu-se na mais dura oposição à Teoria Clássica e seus 
preceitos, pois apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo 
a produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou 
operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizações. 
 
 
 
 
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A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
 
 
A Teoria das Relações Humanas é um conjunto de teorias 
administrativas que ganharam força com a Grande Depressão 
criada na quebra da bolsa de valores de Nova York, nos Estados 
Unidos, em 1929. 
 
Com a "Grande Crise" todas as verdades, até então aceitas, são 
contestadas na busca da causa da crise. 
 
 
As novas ideias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova 
perspectiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de 
seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos em 
geral. 
 
Essas teorias criaram novas perspectiva para a administração, visto que buscavam 
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de 
grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica como citado 
anteriormente, e de uma forma muito mecânica. 
 
As origens da Teoria se fizeram da necessidade de humanizar e democratizar a 
administração, do desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, 
Psicologia, Antropologia, etc.) e da conclusão da experiência de Hawthorne, na qual 
veremos adiante. 
 
 
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EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
 
 
Essa experiência aconteceu na Western Electric Company, 
a partir de 1927, visando determinar qual a relação 
existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência 
dos operários (produtividade). 
 
A Western Electric Company fabricava equipamentos e 
componentes telefônicos, e desenvolvia, na época, uma 
política de pessoal bastante voltada para o bem estar de 
seus funcionários. 
 
 
Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um 
departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por 
moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo 
intensamente de sua velocidade manual para a produção. 
 
Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis 
minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a 
produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários. 
 
Essa experiência aconteceu em quatro fases distintas. 
 
 
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1º FASE 
 
Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições 
idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve 
suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve 
sua iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores 
(Elton Mayo, médico e sociólogo), ambos os grupos apresentaram variações 
semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, 
levando os pesquisadores à verificação da existência de outras variáveis; 
descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico; 
 
 
2º FASE 
 
Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, 
lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se 
identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas 
variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da 
produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim 
presenciando um crescimento na produtividade das pessoas; 
 
 
 
 
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3º FASE 
 
Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e 
sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da 
existência da organização informal; por meio dessa organização informal, os 
operários se mantinham unidos com certa lealdade entre si ou para com a 
empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer 
conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento; 
 
 
4º FASE 
 
Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove 
soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na 
sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber 
as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo 
com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que 
não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da 
experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos 
operários e a organização formal da fábrica. 
 
A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por 
motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus 
resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente 
os princípios da Teoria Clássica então dominante. 
 
 
 
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CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA 
DE HAWTHORNE 
 
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da 
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de 
seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, estão: 
 
A) NÍVEL DE PRODUÇÃO É RESULTANTE DA INTEGRAÇÃO SOCIAL: é a 
capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e 
eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um 
tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de 
trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho; 
 
B) COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS: os trabalhadores não agem 
ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria 
Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua 
capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A 
qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado 
simbolicamente pelo grupo que participa; 
 
C) AS RECOMPENSAS E SANÇÕES SOCIAIS: as pessoas passam a ser avaliadas 
pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o 
grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu 
comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são 
avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride 
aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, 
porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador; 
 
 
 
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D) GRUPOS INFORMAIS: a empresa passou a ser visualizada como uma 
organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura 
nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais 
constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à 
organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem 
suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, 
seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que 
cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento; 
 
E) AS RELAÇÕES HUMANAS: para poder explicar e justificar o comportamento 
das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar 
intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face 
do grande número de grupos e as interações necessariamente resultantes; é 
exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao 
administrador melhores resultados de seus subordinados; 
 
F) A IMPORTÂNCIA DO CONTEÚDO DE CARGO: a maior especialização (e, 
portanto, maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão 
do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante 
a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para 
variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho 
têm enorme influência sobre o moral do trabalhador; 
 
G) A ÊNFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS: os elementos emocionais não-
planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a 
atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de 
serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores. 
 
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COMPARAÇÃO ENTRE A TEORIA 
CLÁSSICA E A TEORIA 
DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela 
organização formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, 
concebido inteiramente em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e 
modos rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia. 
 
Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais 
importantes do que as condições de ordem material ou econômica. 
 
A concepção do homo economicus (homem econômico) não explica 
adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relação 
lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação). Também a 
fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva 
e psicológica. 
 
Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e 
novas variáveis para a Teoria Geral da Administração. 
 
 
 
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O HOMEM SOCIAL 
 
A experiência de Hawthorne constatou que a produtividade do homem está ligada 
a sua integração social, ou seja, só um estímulo econômico salarial não é suficiente 
para aumentar o grau de satisfação com a empresa, pois o homem busca também 
recompensas sociais. 
 
 
Pontos principais: 
 
 Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e 
temores; 
 
 As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações 
primárias por meio dos grupos com os quais interagem; 
 
 O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de 
supervisão e liderança; 
 
 As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do 
comportamento dos membros; 
 
 
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A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO HUMANA 
 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivaçãono comportamento das pessoas. A motivação humana procura explicar por que as 
pessoas se comportam. 
 
A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento 
das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento 
humano é determinado por causas que, as vezes, escapam ao próprio 
entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou 
motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um 
determinado comportamento. 
 
Uma das principais teorias motivacionais é do psicólogo americano Abraham 
Maslow, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. O 
comportamento motivacional, segundo ele, é explicado pelas necessidades 
humanas. 
 
 
Para Maslow, as necessidades 
humanas estão organizadas e 
dispostas em níveis, numa hierarquia 
de importância e de influência, 
representadas numa pirâmide, tendo 
na base as necessidades mais baixas 
(necessidades fisiológicas) e no topo, 
as necessidades mais elevadas (as 
necessidades de auto-realização). 
 
 
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NECESSIDADES FISIOLÓGICAS 
Para Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a 
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie. 
 
Exemplos: Alimentação, sono, respiração, reprodução, 
abrigo, vestuário etc. 
 
 
 
NECESSIDADES DE SEGURANÇA 
Constituem pela busca de proteção contra as ameaças em geral. 
Referem-se à estabilidade ou manutenção do que se tem. 
 
Exemplos: Uma casa para morar, segurança física, segurança 
financeira, saúde e bem-estar etc. 
 
 
 
NECESSIDADES SOCIAIS 
Incluem a necessidade de associação, de participação, de 
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de 
afeito e amor. Referem-se às necessidades do indivíduo em 
termos sociais. 
 
Exemplos: Aceitação, amizade, sentimento de pertencer, 
intimidade, convivência social, família, organizações (clubes, 
torcidas, entidades de classe, etc.). 
 
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NECESSIDADES DE ESTIMA 
Após conseguir suprir as demais necessidades, o ser 
humano passa a perseguir a necessidade de estima, ou de 
ser respeitado em busca de autoestima e autorrespeito. A 
estima é um desejo humano de ser aceito e valorizado por 
si e pelos outros. 
 
Exemplos: A autoconfiança, a necessidade de aprovação 
social e de respeito, de status, prestígio e consideração, de 
confiança perante o mundo, independência e autonomia. 
 
 
NECESSIDADES DE REALIZAÇÃO PESSOAL 
A realização pessoal é a necessidade mais elevada da pirâmide. Trata-se da pessoa 
realizar o seu próprio potencial e auto desenvolver-se continuamente. Para se ter 
esta motivação, é necessário que as outras tenham sido satisfatórias, assim, a 
pessoa pode realizar o seu potencial máximo, ou seja, ele pode explorar suas 
possibilidades. Este pode ser considerado a motivação maior e a única 
verdadeiramente satisfatória para a natureza humana. E claro, ela é totalmente 
subjetiva, ou seja, varia para cada indivíduo. Para uns, a realização pessoal é 
construir uma família, para alguns é a riqueza, para outros é conhecer o lugar que 
sempre sonhou. Qual é o seu? 
 
 
 
 
 
 
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CICLO MOTIVACIONAL 
 
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas 
acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. 
 
Para entender o Ciclo Motivacional primeiramente deve ser feita a diferenciação 
entre algo motivador e um fator de satisfação: 
 
1. A motivação é definida como a inclinação para a ação que tem como 
origem uma necessidade. 
 
2. O motivador é a própria necessidade enquanto o fator de satisfação é 
alguma coisa que satisfaz esta necessidade. 
 
Um exemplo prático disso é a sede. Água é um fator de satisfação da necessidade 
sede, o que motiva a pessoa a buscar a mudança de estado é a sede e não a água. 
 
Um exemplo nas empresas é relativo à segurança no trabalho, que é um fator de 
satisfação da necessidade de se manter vivo. O que motiva o trabalhador é a vida e 
não a segurança no trabalho. 
 
A motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas e não de coisas 
que satisfazem estas necessidades. Transferindo isto para o ambiente das 
organizações, é possível oferecer fatores de satisfação como dinheiro, 
reconhecimento ou promoção, mas não é possível motivar as pessoas com isso. 
 
A tarefa da administração passa a não ser de motivar seus empregados, e sim 
induzi-los a comportamentos positivos. O comportamento humano pode ser 
explicado através do ciclo motivacional, isto é, o processo pelo qual as 
necessidades condicionam o nosso comportamento a algum estado de resolução. 
 
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1. O organismo humano permanece em estado de equilíbrio; 
 
2. Um estímulo rompe este equilíbrio; 
 
3. Cria-se uma necessidade; 
 
4. Essa provoca um estado de tensão, insatisfação, desconforto em substituição ao 
anterior estado de equilíbrio; 
 
5. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de satisfazer aquela 
necessidade; 
 
6. Satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu estado de equilíbrio inicial, 
até que outro estímulo sobrevenha. 
 
Esse ciclo se divide em 6 etapas: 
 
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FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO 
 
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a 
frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso 
estado de desequilíbrio. 
 
Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra 
necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a 
satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou 
evita a frustração. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, 
frustrada ou compensada. Já toda necessidade não-satisfeita é motivadora de 
comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum 
tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a 
certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, 
agressividade, reações emocionais, alienação e apatia. 
 
 
MORAL E ATITUDE 
 
A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das 
Relações Humanas. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma 
atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do 
indivíduo (moral elevado x moral baixo). Atitude é o resultante do moral dos 
participantes de uma organização. O moral elevado é acompanhado de uma atitude 
de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em 
relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de 
supervisão e disciplina. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma 
atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatiacom relação ao 
trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de disciplina. Assim, o 
moral é uma consequência do grau de satisfação das necessidades individuais. 
 
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LIDERANÇA 
 
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da 
liderança informal sobre o comportamento das pessoas. 
 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização 
humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus 
departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais 
funções da Administração: o administrador precisa conhecer a 
motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. 
 
Existem três principais teorias a respeito da liderança. A saber: 
 
 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE - O líder apresenta 
características marcantes de personalidade que o distinguem das demais 
pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de 
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros 
líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança. 
 
 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA - estudam a liderança em termos de 
estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, 
maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao 
que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. 
 
 TEORIA SITUACIONAL DE LIDERANÇA - procuram explicar a liderança 
dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente 
apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que 
não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e 
qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um 
grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas. 
 
 
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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO 
 
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no 
relacionamento entre as posições e no esclarecimento e na explicação aos 
participantes inferiores das razões das orientações tomadas. 
 
Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de 
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores 
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer 
uma ideia adequada do que está acontecendo. 
 
A comunicação é uma atividade administrativa que possui dois propósitos: 
A ORGANIZAÇÃO INFORMAL E A DINÂMICA DE GRUPO. 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO INFORMAL 
Desenvolvem-se a partir da interação imposta e determinada pela organização 
formal. São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. 
Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, 
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e 
fora dele e que constituem a chamada organização informal. 
 
 
 
 
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São características da organização informal: 
 
A) RELAÇÃO DE COESÃO OU ANTAGONISMO: os indivíduos criam relações 
pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis; 
 
B) STATUS: cada indivíduo adquire certa posição social ou status em função de 
seu papel em cada grupo, que sobrepõe-se à sua posição na organização formal; 
 
C) COLABORAÇÃO ESPONTÂNEA: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito 
necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe um alto 
nível de colaboração espontânea que deve ser aplicado em favor da empresa; 
 
D) POSSIBILIDADE DE OPOSIÇÃO À ORGANIZAÇÃO FORMAL: a organização 
informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia 
com os objetivos da empresa; 
 
E) PADRÕES DE RELAÇÕES E ATITUDES: os grupos informais desenvolvem, 
espontaneamente, padrões de relações e de atitudes que passam a ser aceitos pelos 
seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo; 
 
F) MUDANÇAS DE NÍVEIS E ALTERAÇÕES DOS GRUPOS INFORMAIS: a mudança 
de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar 
em outros grupos informais em face das relações funcionais que manterá com os 
outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, 
portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal; 
 
G) PADRÕES DE DESEMPENHO NOS GRUPOS INFORMAIS: os padrões de 
desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre 
correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores 
ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa 
oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da 
empresa. 
 
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São consideradas origens da organização informal: 
 
1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas 
e que, através deles, passam a se sintonizar mais intimamente; 
 
2. A interação provocada pela própria organização formal; 
 
3. A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a 
alteração dos grupos sociais informais; 
 
4. Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, 
possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais 
entre o pessoal; 
 
 
Os grupos informais, também chamados de grupos de amizade e vão-se 
organizando naturalmente por meio de adesões espontâneas de indivíduos que 
com eles se identificam. 
 
Os grupos informais são encontrados, às vezes, dentro da organização formal. 
Entretanto, geralmente se compõem de elementos de diversos grupos e níveis 
hierárquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondência 
entre a formação dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional existente 
na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais. 
 
 
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DINÂMICA DE GRUPO 
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são 
processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. 
 
Como a mudança ou a resistência à mudança são grandemente influenciadas pela 
natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem 
necessariamente considerar a dinâmica de grupo. 
 
Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível 
relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos 
reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição 
aumentada dos outros membros. A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma 
proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do 
indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. 
 
O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, 
sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que 
são verdadeiros e bons, seus amores ou ódiose suas crenças e preconceitos, todas 
essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o 
indivíduo. 
 
 
 
As relações entre os membros de um grupo são 
denominados relações intrínsecas, enquanto que 
as relações que os membros do grupo mantêm 
com outros grupos ou pessoas são chamadas de 
relações extrínsecas. 
 
 
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AS RELAÇÕES HUMANAS MODERNAS 
 
As experiências acumuladas demonstram que a necessidade de renovação 
processual talvez venha a ressaltar a relatividade do investimento em reciclagem 
técnica. Ainda assim, no mundo atual, existem dúvidas a respeito de como a 
valorização desses fatores subjetivos acarretem em um processo de reformulação 
e modernização do sistema de participação humana em geral. 
 
 
 
 
O fenômeno da globalização trouxe mudanças significativas tanto para as pessoas 
quanto para as corporações. 
 
No meio organizacional, hoje, se observam investimentos destinados não apenas às 
novas tecnologias, como também em ações voltadas ao desenvolvimento do capital 
humano e das atitudes comportamentais. 
 
 
 
 
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O desenvolvimento de competências comportamentais passou a ser trabalhado, na 
prática, em treinamentos dinâmicos que abordam as relações humanas e aplicam 
técnicas de sensibilização, onde o colaborador faz uma reflexão sobre seus 
relacionamentos pessoais e profissionais, e uma análise em relação às escolhas 
feitas todos os dias e que nortearão suas vidas, tanto na organização como fora 
dela. 
 
Com esses treinamentos os resultados se evidenciam na melhoria no desempenho 
das pessoas; aumento do orgulho pessoal em pertencer à empresa; crescimento da 
satisfação dos colaboradores; maior retenção de talentos; aumento na participação 
no mercado; progresso na qualidade dos serviços e atendimento; melhoria da 
imagem institucional; expansão dos negócios da empresa; aumento da eficácia 
organizacional; equipes mais inspiradas para superação de metas e a motivação 
das pessoas em busca de objetivos. 
 
O assunto “relações humanas” está vinculado ao Respeito Pessoal – que 
compreende promover o relacionamento profissional baseado na ética, respeito e 
reconhecimento das diferenças de cada pessoa. 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e 
grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, 
entre os elementos de uma seção e aqueles de outra. Um programa de Relações 
Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma 
comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior 
satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um 
substancial aumento da produtividade. 
 
A Teoria das Relações Humanas foi um importante passo para o ser humano 
buscar uma maior eficiência nas empresas e exigir a reconsideração das relações e 
aspirações dos elementos humanos na organização. 
 
Nos dias atuais, essa busca por eficiência se faz comum, e está ligada diretamente 
com o sucesso da empresa. O funcionário – e sua satisfação - deixou de ser uma 
máquina aos olhos do administrador e passou a ser parte da organização. 
 
e-Tec Brasil
Aula 4 – Teorias organizacionais –
 sistêmica e contingencial
Objetivos
Compreender conceitos, significados e campo de aplicação das 
abordagens sistêmica e contingencial da Administração.
4.1 Abordagem sistêmica
A abordagem sistêmica, também conhecida como teoria geral de sistemas, 
surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, publicados 
entre 1950 e 1968.
A abordagem sistêmica não busca solucionar problemas ou tentar soluções 
práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar 
condições de aplicação na realidade empírica.
Seus pressupostos básicos são:
Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais 
e sociais.
Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
Esta teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estu-
dar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as 
ciências sociais.
Esta teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atraves-
sam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, 
aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência.
Isto pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
Ao invés de lidar separadamente com os vários segmentos de uma organi-
zação, a teoria dos sistemas vê a organização como um sistema unificado e 
propositado, composto de partes inter-relacionadas. 
e-Tec BrasilAula 4 - Teorias organizacionais – sistêmica e contingencial 61
Esta abordagem permite que os administradores vejam a organização como 
um todo e como parte de um sistema maior, o ambiente externo. Com isso, 
a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma 
organização afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos.
Por exemplo: os gerentes de produção de uma determinada fábrica gostariam 
de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, para poder 
manter o máximo de eficiência e baixos custos. Os gerentes de marketing, 
por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma grande variedade de 
produtos, gostariam de um programa de produção flexível que pudesse atender 
a pedidos especiais quase de imediato. Os gerentes de produção orientados 
por uma abordagem sistêmica só tomariam decisões de programação após 
terem identificado o impacto dessas decisões sobre outros departamentos 
e sobre a organização como um todo. O ponto fundamental da teoria dos 
sistemas é que os administradores não podem funcionar completamente dentro 
dos limites do organograma tradicional. Devem fundir seu departamento 
à empresa como um todo e, para fazê-lo, precisam se comunicar como os 
outros empregados, com os departamentos e, com representantes de outras 
organizações.
A importância da abordagem sistêmica é significativa, tendo em vista a 
necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em 
departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação 
do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma 
forma, influenciam em todo o processo existente na organização. Outro fator, 
também de significativa importância, é o feedback que deve ser realizado ao 
planejamento de todo o processo.
A abordagem sistêmica começou a ser aplicada na administração, principalmente 
em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias 
anteriores (científicas e relações humanas, estruturalista e comportamental 
oriundas das ciências sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da 
tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como 
“sistemas abertos”, mantendo um contínuo intercâmbio de matéria/energia/
informação com o ambiente. A abordagem sistêmica permite reconceituar os 
fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de 
assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
Introdução à Administraçãoe-TecBrasil 62
As organizações são, por definição, sistemas abertos, pois não podem ser ade-
quadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento 
entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento.
Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou 
principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas 
individualmente.
Funções primárias das organizações:
Ingestão – as organizações adquirem ou compram materiais para pro-
cessá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como os 
organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e 
manter a energia.
Processamento – no animal, a comida é transformada em energia e 
suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a esse 
ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre 
entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária 
para a sobrevivência da organização (transformação em produtos).
Reação ao ambiente – o animal reage frente as mudanças ambientais 
para sua sobrevivência. Ele deve adaptar-se as mudanças. As organizações 
também reagem ao ambiente, mudando seus materiais, consumidores, 
empregados e recursos financeiros. As alterações podem efetuar-se nos 
produtos, no processo ou na estrutura (as mudanças ocorrem face ao que 
o mercado demanda).
Suprimento das partes – os participantes da organização são supridos, 
não só do significado de suas funções, mas também de dados de compras, 
produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente 
sob a forma de salários e benefícios.
Regeneração das partes – as partes do organismo perdem sua eficiência, 
adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados no sentido 
de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem 
adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas 
podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser 
mantidos ou recolocados – manutenção e substituição.
e-Tec BrasilAula 4 - Teorias organizacionais – sistêmica e contingencial 63
Organização – administração e decisão sobre as funções.
A abordagem sistêmica possibilitou uma abordagem global, definindo a 
inter-relação dos processos organizacionais, para a produção de resultados.
A percepção sistêmica é uma forma lógica de compreensão do real, permitindo 
a organização em torno de um objetivo. É uma ferramenta organizacional que 
gera a visualização dos componentes em interação, agregados em conjuntos, 
para compreender e adaptar-se ao ambiente.
A gestão sistêmica ampliou a visão da organização, focando no valor do trabalho 
conjunto e na relação positiva com suas competências, sustentando assim, 
a competência organizacional. A compreensão sistêmica das organizações 
desenvolveu novas estratégias e processos de gestão, incluindo a área de 
recursos humanos como gestora de pessoas.
Em uma apreciação crítica da abordagem sistêmica, verifica-se que essa aborda-
gem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais 
em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado.
Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos 
sinergéticos da organização são realmente surpreendentes.
Situações complexas, componentes de um todo, interdependência, interação, 
feedback e aplicação nas mais variadas áreas ditam o rumo do pensamento 
sistêmico. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência 
principal sobre a concepção da natureza humana.
A abordagem sistêmica em muito contribuiu para o desenvolvimento das 
organizações, orientando-as para a busca do conhecimento global, do alcance 
de melhores resultados, com o ser humano na sua totalidade. 
4.2 Abordagem contingencial
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou 
não, refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência 
e pela evidência e não pela razão.
A abordagem contingencial vai bem mais longe do que a teoria de sistemas, 
quando aborda a problemática do ambiente. Na teoria da contingência, as 
Assista a um vídeo sobre 
abordagem em :
http://www.youtube.com/
watch?v=d_c8xvHtdHo
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 64
condições de ambiente é que causam transformações no interior das orga-
nizações. Ou seja, o ambiente explica o fenômeno organizacional. Há quem 
negue esta influência total do ambiente sobre a organização. O argumento é 
que a influência sobre a organização é ditada não pelo ambiente, mas apenas 
pelo que interessa diretamente a organização, isto é, a tecnologia existente 
no ambiente.
A abordagem contingencial, algumas vezes chamada de teoria situacional, foi 
desenvolvida por administradores, consultores e pesquisadores que tentaram 
aplicar os conceitos das principais escolas a situações reais. Quando métodos 
altamente eficazes numa situação deixavam de funcionar em outras, eles 
buscavam uma explicação. Por que, por exemplo, um programa de desen-
volvimento organizacional funciona brilhantemente numa situação e fracassa 
terrivelmente em outra? Os defensores da teoria da contingência tinham uma 
resposta lógica para essas questões: os resultados são diferentes porque as 
situações são diferentes; uma técnica que funcione num caso não funcionará 
necessariamente em todos os outros. 
De acordo com a teoria da contingência, a tarefa do administrador é identificar 
que técnica poderá, numa situação específica sob circunstâncias específicas 
e num momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos 
da administração. 
Quando os trabalhadores precisam ser encorajados a aumentar a produtividade, 
por exemplo, o gerente treinado na teoria da contingência perguntará: “Que 
método irá funcionar melhor aqui?”. Ao contrário de um teórico clássico, que 
sistematiza uma nova rotina de simplificação de trabalho, com recompensas 
financeiras, ou do teórico comportamental, que tentaria criar um clima psi-
cologicamente motivador.
A abordagem contingencial diz que não há nada de absoluto nas organizações 
ou na teoria administrativa. Tudo é relativo, tudo depende.
Ao analisar uma pequena organização de estrutura simples e poucos níveis 
hierárquicos, observa-se que na medida em que essa estrutura cresce, 
adicionam-se mais níveis de hierarquia e a mesma torna-se diferenciada. 
Portanto, quando as empresas se diversificam, a estrutura original deixa de 
responder à complexidade das decisões e a organização, quando grande e 
diversificada torna-se mais burocratizada e descentralizada, demonstrando 
como a estrutura organizacional varia à medida que as contingências mudam 
em prol do crescimento.
e-Tec BrasilAula 4 - Teorias organizacionais – sistêmica e contingencial 65
O objetivo desta abordagem para o gestor contemporâneo, neste contexto, é, 
portanto, compreender como a organização se relaciona com o ambiente. É 
necessário perceber a existência de uma relação entre as condições do ambiente e 
as técnicas administrativas apropriadas para o alcance dos objetivos da organização 
para que os mesmos estejam sempre em harmonia, auxiliando no conhecimento 
das estruturas de mercado e na diminuição dos ganhos por parte de alguns 
setores, melhorando o nível de eficiência, aumentando a competitividade e a 
habilidade nos processos e, ainda, obtendo decisões coerentes.
A tomada de decisão e a teoria da contingência integram elementos de risco 
e incerteza em relação ao futuro, portanto a decisão estratégica é uma forma 
de ligar princípios que alcancem estes elementos. Assim, a arte de decidir 
compreende o conhecimento de todas as estratégias, suas consequências e 
seus possíveis resultados.
De modo conclusivo, considera-se que a abordagem contingencial tem for-
necido um paradigma coerente para a análise da estrutura das organizações. 
Esta teoria adianta que não há uma estrutura organizacionalúnica que seja 
altamente efetiva para todas as organizações.
Na realidade, este aspecto ótimo tem como variável determinados fatores, 
no qual emergem a estratégia, o tamanho, a tecnologia, as tarefas, dentre 
outros. Assim, a chamada organização ótima é contingente a estes fatores, 
denominado fatores contingenciais. Dessa forma, é necessário que a organização 
consiga adequar sua estrutura a esses fatores contingenciais e ambientais.
As origens da teoria da contingência estão arraigadas às questões da incerteza. 
Sendo assim, a hipótese central da teoria é que as tarefas de baixa incerteza 
são executadas mais eficazmente por meio de uma hierarquia centralizada. Na 
medida em que a incerteza da tarefa aumenta (inovação), a hierarquia precisa 
perder um pouco do controle e ser coberta por estruturas comunicativas e 
participativas. 
As organizações necessitam manter uma adequação entre sua estratégia e 
sua estrutura, caso contrário, terão menor desempenho. A importância da 
teoria da contingência pode ser percebida nos serviços ou processos produ-
tivos, pois à medida que as organizações procuram inovar em produtos, as 
tarefas tornam-se mais incertas. Assim, as contingências são mais intensas 
demandando ações mais efetivas. A ênfase na adaptação da organização ao 
seu ambiente faz da teoria da contingência estrutural parte do funcionalismo 
sociológico adaptativo.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 66
Uma vez que a teoria da contingência começou como uma síntese das ideias 
das escolas clássicas e das relações humanas, fica a dúvida sobre até que ponto 
esta, efetivamente, pode se tornar uma parte maior ou menor de uma nova 
metodologia, quanto aos estudos organizacionais.
A abordagem contingencial marca uma nova etapa no estudo das teorias 
organizacionais, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais 
teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos 
princípios em cada situação distinta de cada organização.
A abordagem contingencial é um passo além da abordagem sistêmica. A 
visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma 
organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites 
identificáveis em relação ao seu supra sistema ambiental. 
Resumo
Ao final dessa aula, podemos apresentar as seguintes considerações acerca da 
abordagem sistêmica: ênfase no ambiente; sistema aberto; organização como 
sistema; homem funcional; todo sistema sofre deterioração; para que o sistema 
continue existindo, tem que desenvolver forças contrárias; gerar capacidade 
para o sistema manter o equilíbrio; toda vez que há uma ação imprópria 
(desgaste) do sistema, ele necessita buscar o equilíbrio; transformações físicas 
necessárias à fabricação dos produtos e prestação dos serviços; comunicação 
entre agentes e colaboradores; desenvolver, produzir e entregar o produto 
ou serviço; atender as expectativas e necessidades do cliente; envolvimento 
das pessoas para que haja empenho no processo cooperativo. Também em 
paralelo, apontam-se elementos sobre a abordagem contingencial do ponto 
de vista de: contingências situacionais que influenciam estratégias, estruturas 
e processos; o ambiente e a dinâmica das organizações; ênfase no ambiente 
e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e a estrutura; não existe 
‘a melhor maneira’; tudo depende das características ambientais significativas; 
não há nada de absoluto, pois tudo é relativo e depende da situação; há 
formas diversificadas para alcançar os objetivos; necessidade de adaptação das 
organizações às situações; sistemas orgânicos; homem complexo; conflito de 
papéis; aqui a variável tecnológica passa a assumir importante papel na teoria 
administrativa; técnica – situação específica sob circunstâncias específicas e 
momento específico, contribui nos resultados.
Assista a um vídeo sobre 
abordagem contingencial em:
http://www.youtube.com/
watch?v=b6j3fd9Td1E
e-Tec BrasilAula 4 - Teorias organizacionais – sistêmica e contingencial 67
Atividades de aprendizagem
1. Quanto a sua natureza os sistemas podem ser:
a) Abertos e fechados.
b) Neutros e mistos.
c) Abertos e concretos.
d) Abertos e abstratos.
e) Abstratos e concretos.
2. A teoria de sistemas faz menção ao homem:
a) Digital.
b) Eclético.
c) Funcional.
d) Administrativo.
e) Abstrato.
3. O conceito de homeostasia, enfatizado na teoria de sistemas, envolve:
a) Estabilidade, duplicidade e morbidade.
b) Equilíbrio, permanência e estabilidade.
c) Instabilidade, restabelecimento e renovação.
d) Morbidade, enfraquecimento e perda de energia.
e) Permanência, enfraquecimento e estabilidade.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 68
4. A teoria da contingência destaca o conceito de homem:
a) Social.
b) Complexo.
c) Financeiro.
d) Tecnocrata.
e) Sociocrata.
5. A teoria da contingência:
a) Trata de um conjunto de conhecimentos que procuram delimitar a valida-
de dos princípios gerais de administração e organização.
b) Se refere a uma forma estrutural específica, derivada de variáveis contextuais.
c) Apresenta três tipos ideais de organização: sistema mecânico, sistema 
orgânico e sistema dinâmico, conforme burns e stalker.
d) É caracterizada pelos estudos de lawrence e lorsch, que marcam o fim da 
segunda etapa da abordagem dos sistemas abertos na teoria das organi-
zações.
e) Procura suplantar a ideia do agente social, substituindo-a pela ideia do 
agente racional, característico de uma época mais estável.
e-Tec BrasilAula 4 - Teorias organizacionais – sistêmica e contingencial 69
 
 
Teoria da Contingência 
 
Eduardo de Oliveira Fargnoli 
Etel Maria Mendes de Almeida 
Gustavo Diniz Palhares 
Keiliane Souza Silvério 
Raphaela Gomes Marques 
 
RESUMO 
 
O objetivo principal de presente ensaio é demonstrar as principais características da Teoria da 
Contingência. Está teoria tem como característica principal o estudo das teorias das 
organizações onde os pesquisadores analisam três aspectos principais, que são a organização 
quanto a sua forma de estrutura organizacional, o ambiente externo e interno de uma 
organização, o mercado, em que esta inserida, a tecnologia dividiu em três grupos que são: a 
tecnologia de produção unitária ou oficina, produção em massa e produção contínua. 
Podemos perceber em que no final da pesquisa os pesquisadores concluíram que não existe 
uma única maneira de estruturar uma organização e que as organizações precisam cada vez se 
ajustar às condições ambientais de acordo com as suas necessidades internas e externas. 
 
 
Palavras-chave: estrutura organizacional, tecnologia, produção. 
 
 
ABSTRACT 
 
The main objective of this paper is to demonstrate the main features of 
Contingency Theory. In that theory has as main feature the study of 
theories of organizations where researchers analyze three main aspects, 
which are the organization and its form of organizational structure, the 
external and internal environment of an organization, the market, in which is 
inserted, the technology that is divided into three groups that are the 
technology of production unit or workshop, mass production and continuous 
production. We can see that the end of the study the researchers concluded 
that there is no single way to structure an organization and that 
organizations need time to adjust to environmental conditions in 
accordance with their internal and external needs. 
 
 
Keywords: organizational structure, technology, production.
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1 - INTRODUÇÃO 
 
A Teoria da Contingência enfatiza o mais recente estudo integrando na teoria da 
Administração; é sem dúvida a mais eclética de todas as teorias, pois além de considerar as 
contribuições das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princípios básicos da 
administraçãocomo: as tarefas, as estruturas, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. 
 
Chiavenato (1997) diz que a palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode 
suceder ou não. A abordagem contingencial salienta que não se atinge os objetivos de forma 
eficaz seguindo um único modelo ou diretriz, ou forma pré-estabelecida para todas as 
circunstancias, mas sim através de diversas variáveis internas e externas. 
 
Tudo é composto de variáveis sejam situacionais, circunstanciais, ambientais, tecnologias, 
econômicas; enfim diferem de diferentes graus de variação. Essa teoria enfoca as 
organizações de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e 
no comportamento das organizações que é um sistema aberto. 
 
A tecnologia provavelmente será um fator para a terceira revolução industrial, aliada ao 
ambiente e a forma como as organizações e a própria administração saberão utiliza e adaptar 
estes dois importantes fatores face à globalização de todos os conceitos organizacionais. 
 
Há um aspecto proativo e não apenas reativo na abordagem contingencial: a 
administração contingencial pode ser intitulada de abordagem de �se-então� o 
reconhecimento, diagnostico e adaptação à situação são fundamentais para 
abordagem contingencial. Mas não são suficientes. As relações funcionais entre as 
condições ambientais e as práticas administrativas precisam ser constantemente 
identificadas e ajustadas. (CHIAVENATO, 2000). 
 
 
 
 
2 - ORIGEM DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA 
 
A teoria da contingência surgiu a partir de varias pesquisas feita para verificar os modelos das 
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresa. 
 
As pesquisas eram feitas isoladamente, pretendiam confirmar se as organizações mais 
eficazes seguiam os princípios da Teoria Clássica, como a divisão do trabalho e a 
especialização do operário, ênfase na estrutura � com a tradicional hierarquia de autoridade, 
visão microscópica do homem, ou seja, aquela administração mecanicista. 
 
Podemos dizer que essas pesquisas foram contingentes, no sentido em que procuram 
compreender e explicar o modo como às empresas funcionavam em diferentes condições que 
variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domínio de 
operação. Ou seja, podemos dizer que essas condições são ditadas de fora da empresa, isto é, 
do seu ambiente. Essas contingências externas podem ser consideradas oportunidades e 
imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos da 
organização. 
 
O ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o 
contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como o ambiente é vasto, envolvendo 
tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos: 
 
Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as 
organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para 
as organizações. As principais dessas condições são: condições tecnológicas, econômicas, 
políticas, legais, demográficas, ecológicas e culturais. 
 
Ambiente de tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o 
segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e 
deposita suas saídas. Ele é constituído por: fornecedores de entradas, clientes ou usuários, 
concorrentes e entidades reguladoras. 
 
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a 
incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no 
 
 
ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na 
realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, 
pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações. 
 
Tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em 
bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. A tecnologia tem a 
propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe 
um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizações. 
 
Toda organização tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é, grosseira, rude 
ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizações precisam de uma 
tecnologia para funcionar e chegarem aos fins desejados. Na parte administrativa, a tecnologia 
é desenvolvida nas organizações através de Know-how, os resultados são obtidos com os 
serviços e produtos. 
 
A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro 
da empresa e a tecnologia incorporada é o capital (dinheiro), matérias-primas, etc. seja qual 
for, está presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos 
consumíveis e produtivos para a humanidade. 
 
A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas 
de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável 
organizacional é quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha 
melhor em seu ambiente de tarefa. 
 
Enfim, a tecnologia cria incentivos nas empresas para levar os administradores a melhorarem 
cada vez mais a eficiência, mas sempre dentro dos limites do critério normativo. Por isso, a 
tecnologia tem influenciado muito sobre as organizações e seus participantes. 
 
A abordagem contingencial conclui que os fatores ambientes e tecnologia são fundamentais 
para o equilíbrio e ponderação dentro das organizações, podendo tais aspectos atuarem como 
oportunidade ou restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização 
e que tais fatores devem ser constantemente identificados, especificados e reformulados para 
uma Administração equilibrada e de acordo com seu objetivo alcançado. 
 
 
3 - PESQUISA 
 
Pesquisa de Chandler sobre Estrutura e Estratégia 
 
Alfred Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de grandes 
organizações relacionando-as com a estratégia de negócios. O autor estuda a experiência de 
quatro grandes empresas americanas (Dupont, General Motors, Standard Oil e a Sears 
Roebuck), e examina comparativamente essas corporações americanas demonstrando como a 
sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada a sua estratégia. A conclusão de 
Chandler é que a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo 
gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional 
corresponde ao desenho da organização, isto é, a forma organizacional que ela assumiu para 
integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de 
recursos para atender as demandas do ambiente. 
 
Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações 
 
Tom Burns e G. M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação 
existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. 
Impressionados com os diferentes procedimentos administrativos encontrados nessas 
indústrias, classificaram-nas em dois tipos: mecanística e orgânica. 
 
A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é apropriada para 
condições ambientais estáveis, enquanto que a forma orgânica é apropriada para condições 
ambientais de mudanças e inovação. Em resumo, há um imperativo ambiental, isto é, 
ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações. 
 
Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente 
 
Paul R. Lawrence e Jay W. Loesch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre 
organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. Este nome 
derivou desta pesquisa. Estes autores,preocupados com as características que as empresas 
devem ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de 
mercado, fizeram uma pesquisa sobre três empresas com diferentes meios industriais 
 
 
(plásticos alimentos empacotados e recipientes/containers). Os autores concluíram que os 
problemas organizacionais básicos são: a diferenciação e a integração. 
 
Integração requerida e Diferenciação requerida referem-se a predições do ambiente da 
empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente, onde terá mais 
sucesso do que a empresa que se afasta muito delas. 
 
Em resumo, a Teoria da Contingência explica que não há nada de absoluto nos princípios da 
administração. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de 
ajuste entre cada organização e seu ambiente e tecnologia. 
 
Pesquisa de Woodward sobre a Tecnologia. 
 
Joan Woodward organizou uma pesquisa para saber se os princípios da administração 
propostos pelas teorias administrativas se relacionavam com êxito do negócio quando 
colocados em prática. A pesquisa envolveu 100 empresas de vários tipos de negócios, nas 
quais foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção: produção unitária ou 
oficina, produção em massa e produção continua. 
 
Em resumo, há um imperativo tecnológico, isto é, a tecnologia adotada pela empresa 
determina a sua estrutura e comportamento organizacional. 
 
 
 
4 - CONCLUSÃO 
 
Esta pesquisa mostrou que não existe uma única maneira de melhor de organizar, em vez 
disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. 
Assim a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: a organização é de 
natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um 
complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente. 
 
Para se ter boas medidas na administração são necessárias ter além de diferentes tipos de 
enfoques, tarefas e organizações, se analisarem principalmente o ambiente o qual está 
inserido. Essas são as principais idéias ao enfoque contingencial da organização na moderna 
análise organizacional de Gareth Morgan. 
 
Concluiu que há uma estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente e a 
tecnologia adotada, onde uma organização não depende dela própria, mas das circunstancias 
ambientais e da tecnologia que ela utiliza no momento. 
 
 
 
 
5 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICA 
 
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Editora Atlas, 1980. 
 
CHIAVE NATO, Idalberto. Introdução À Teoria Geral da Administração. 2º Ed. Rio de 
Janeiro: Editora Campus, 2000. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6º Ed. Rio de Janeiro: Editora 
Campus, 2002. 
 
Dutra, Gilberto W. Barreto, Willian B. O Portal do Administrador. Teoria da Contingência. 
Disponível: http://www.administradores.com.br. Acesso em: 25 junho 2012. 
e-Tec Brasil
Aula 5 – As organizações
Objetivos
Compreender conceitos e características das organizações.
5.1 Conceituação e caracterização
Organização é uma palavra originada do Grego “organon” que significa 
instrumento, utensílio, órgão ou aquilo com que se trabalha. De um modo 
geral, organização é a forma como se dispõe um sistema para atingir os 
resultados pretendidos. 
Podemos falar de organização escolar, organização empresarial, organização 
pessoal, organização de eventos, organização doméstica, etc. Em todas essas 
aplicações, o sentido de organização se baseia na forma como as pessoas 
se inter-relacionam e na ordenação e distribuição dos diversos elementos 
envolvidos, visando uma mesma finalidade.
As organizações podem ser consideradas como organizações sociais. A pró-
pria sociedade moderna se caracteriza por ser uma sociedade composta de 
organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo dentro 
de organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, 
ganhar seu salário, obter produtos e serviços que necessita, dentre outros.
Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de uma organização: 
um curso técnico, uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de 
trabalho, uma organização religiosa ou uma empresa. 
Dessa forma ,pode-se dizer que uma organização compreende duas ou mais 
pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo 
específico ou um conjunto de objetivos.
Em administração de empresas, entende-se por organização uma entidade 
social formada por duas ou mais pessoas que trabalham de forma coordenada 
em determinado ambiente externo, visando um objetivo coletivo. Envolve a 
divisão de tarefas e atribuição de responsabilidades.
e-Tec BrasilAula 5 - As organizações 71
Importantes elementos, objetivos e recursos são as palavras-chaves na defi-
nição de administração e também de organização. Como já foi dito, uma 
organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de 
objetivo ou um conjunto deles.
Um tipo importante de organização e que é alvo de investigação exaustiva 
de nosso curso é a organização cooperativa. As organizações cooperativas 
se desenvolvem a partir de uma doutrina que preconiza a colaboração e a 
associação de pessoas ou grupos com os mesmos interesses, a fim de obter 
vantagens comuns em suas atividades econômicas. 
O associativismo cooperativista tem por fundamento o progresso social da 
cooperação e do auxílio mútuo segundo o qual aqueles que se encontram 
na mesma situação desvantajosa de competição conseguem, pela soma de 
esforços, garantir a sobrevivência.
Como fato econômico, o cooperativismo atua no sentido de reduzir os custos 
de produção, obter melhores condições de prazo e preço, edificar instalações 
de uso comum, enfim, interferir no sistema em vigor à procura de alternativas 
a seus métodos e soluções.
Como elementos norteadores para sua gestão, as organizações cooperativas 
seguem sete princípios de modo a criar uma identidade única nos mercados 
em que atuam. Os sete princípios do cooperativismo são as linhas orientadoras 
por meio das quais as cooperativas levam os seus valores à prática. Foram 
aprovados e utilizados na época em que foi fundada a primeira cooperativa 
do mundo, na Inglaterra, em 1844. São eles:
Adesão voluntária e livre – as cooperativas são organizações voluntárias, 
abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as 
responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, 
raciais, políticas e religiosas.
Gestão democrática – as cooperativas são organizações democráticas, 
controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formula-
ção das suas políticas e na tomada de decisões. Os homens e as mulhe-
res, eleitos como representantes dos demais membros, são responsáveis 
perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau, os membros têm igual 
direito de voto (um membro, um voto); as cooperativas de grau superior 
são, também ,organizadas de maneira democrática.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 72
Participação econômica dos membros – os membros contribuem equi-
tativamente para o capital das suas cooperativas e controlam-no demo-
craticamente. Parte deste capital é, normalmente, propriedade comum 
da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, uma 
remuneração limitada ao capital integralizado, como condição de sua 
adesão. Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguin-
tes finalidades: a) desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente 
através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos será, indivisí-
vel; b) benefícios aos membros na proporção das suas transações com a 
cooperativa; c) apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
Autonomia e independência – as cooperativas são organizações autô-
nomas, de ajuda mútua, controladaspelos seus membros. Se firmarem 
acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recor-
rerem à capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o 
controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia da 
cooperativa.
Educação, formação e informação – as cooperativas promovem a edu-
cação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos 
trabalhadores, de forma que estes possam contribuir, eficazmente, para 
o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em geral, 
particularmente os jovens e os líderes de opinião, sobre a natureza e as 
vantagens da cooperação.
Intercooperação – as cooperativas servem de forma mais eficaz aos seus 
membros e dão mais – força ao movimento cooperativo, trabalhando em 
conjunto, através das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
Interesse pela comunidade – as cooperativas trabalham para o desenvol-
vimento sustentado das suas comunidades através de políticas aprovadas 
pelos membros.
Paralelamente a essa discussão, surge de modo rotineiro em nosso dia a dia e 
expressão empresa. Por sua vez, o termo empresa provém do prefixo “em” 
e do radical latino “prehensa”, oriundo de “prehendere” = prender. Daí o 
termo utilizado de empreender.
e-Tec BrasilAula 5 - As organizações 73
Uma empresa consiste numa unidade de produção na qual se combinam os 
diversos fatores produtivos para o fornecimento de bens e/ou serviços à comu-
nidade. Estes fatores são: o trabalho, a direção e o capital, compreendendo 
recursos humanos, instalações, equipamentos, energia e matéria-prima. As 
empresas constituem uma das mais complexas instituições criadas e desen-
volvidas pelo homem.
Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir recursos humanos 
e não-humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos, mercado-
lógicos, etc.), no sentido de alcançar objetivos de autossustentação e de 
lucratividade, através da produção e comercialização de bens ou de serviços.
Dentro da discussão mais profunda sobre as organizações, devemos chamar 
atenção para duas postulações necessárias ao contexto organizacional, sendo 
elas: as organizações e seus níveis; e, as organizações e suas áreas ou unidades.
As organizações, independentemente de sua natureza ou tamanho, possuem três 
classes de problemas que devem resolver e a responsabilidade pela solução desses 
problemas é geralmente atribuída a três diferentes partes ou níveis estratégicos:
Nível institucional ou estratégico – corresponde ao nível mais ele-
vado, composto pelos diretores, proprietários ou acionistas e pelos altos 
executivos e, em algumas empresas este nível envolve ainda o conselho 
administrativo. O nível estratégico é responsável por estabelecer objeti-
vos, verificar e analisar alternativas estratégicas, tomar decisões globais e 
elaborar o planejamento estratégico e as políticas organizacionais.
Nível intermediário ou tático – está colocado entre o nível institu-
cional e o operacional. Cuida da articulação interna entre os dois níveis 
que respectivamente, estão situados no topo e na base da organização 
empresarial. Cabe a este nível administrar o nível operacional e cuidar das 
decisões aos níveis departamentais relacionados com o dimensionamento 
e alocação dos recursos necessários às atividades da organização. É tam-
bém responsável por estabelecer objetivos setoriais ou departamentais, 
verificar e analisar alternativas táticas, elaborar e implementar planos 
táticos e avaliar resultados.
Nível operacional – é o que se localiza nas áreas inferiores. Relaciona-se 
com os problemas ligados à execução de tarefas e operações, com mate-
riais a serem processados e com a cooperação de diversos especialistas 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 74
necessários ao andamento dos trabalhos. É o nível onde as tarefas são 
executadas e as operações realizadas. Também verifica e analisa alternativas 
operacionais, avalia, planeja e replaneja a ação diária, implementa a ação 
do dia-a-dia e avalia resultados do cotidiano.
Outro componente importante, as áreas ou unidades organizacionais são as 
tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organi-
zação consiga realizar seus objetivos. As principais funções organizacionais são:
Marketing – é o processo usado para determinar que produtos ou serviços 
poderão interessar aos consumidores, assim como a estratégia que será 
utilizada nas vendas, comunicações e no desenvolvimento do negócio. A 
finalidade do marketing é criar valor e satisfação no cliente, gerindo rela-
cionamentos lucrativos para ambas as partes. As atividades de um gestor 
de marketing abrangem um leque muito alargado de atividades, desde o 
estudo de mercado, a definição de uma estratégia, comunicação, vendas 
e assistência pós-venda.
Produção – responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas 
de gestão da produção de bens e serviços. A função produção se preo-
cupa principalmente com os seguintes assuntos: estratégia de produção, 
projeto de produtos e serviços, sistemas de produção, arranjos produtivos, 
ergonomia; estudo de tempos e movimentos; planejamento da produção 
e planejamento e controle de projetos.
Finanças – tem por objetivo a proteção e a utilização eficaz dos recursos 
financeiros, o que inclui a maximização do retorno dos acionistas. É uma 
técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possível, no que diz 
respeito à concessão de crédito para clientes, planejamento, análise de 
investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar 
operações e atividades da empresa.
Recursos humanos – é uma associação de habilidades e métodos, políticas, 
técnicas e práticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos 
internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir 
e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa. 
O objetivo básico que persegue a função de recursos humanos é alinhar as 
políticas de gestão de pessoas com a estratégia da organização.
Assista a um vídeo sobre 
entendendo as organizações em:
http://www.youtube.com/
watch?v=HoeWxSxS_vM
Assista a um vídeo sobre política 
empresarial das organizações 
em:
http://www.youtube.com/
watch?v=twyuGastULs
Assista a um vídeo sobre 
organizações cooperativas em:
http://www.youtube.com/
watch?v=XMXMh6HonOA
e-Tec BrasilAula 5 - As organizações 75
Nesse sentido, podemos considerar que as organizações exercem uma função 
considerável na vida do ser humano. Justifica-se isso por que modelam o com-
portamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades 
e motivos dos indivíduos em diferentes organizações, ou em grupos na mesma 
organização, incentivarem a produtividade, bem como respostas rápidas às 
estratégias administrativas variadas. Caracterizam-se pela sua complexidade 
e o seu empenho em superar as pressões sociais, econômicas, culturais, 
tecnológicas e políticas.
Resumo
Ao final dessa aula, faz-se importante reforçar algumas questões abordadas 
ao longo do mesmo. Uma organização é qualquer grupo social formado por 
pessoas, com uma série de tarefas e uma administração, que interagem no 
marco de uma estrutura sistêmica com a meta de cumprir certos objetivos 
propostos. O traço essencial de qualquer tipo de organização que se deve 
observar para que exista e depois subsista, é a de que as pessoas que a integram 
se comuniquem e estejam de acordo em atuar, de forma coordenada, no lucro 
dos objetivos propostos que os levem a cumprir efetiva e satisfatoriamente 
com sua missão. No entanto, para ajudar esta coordenação e comunicação, 
as organizações quase sempre funcionam através de normas que servirão na 
consecução de propósitos. Dentro desse contexto não se pode deixar de lado 
os apontamentos feitos sobre os níveis organizacionais (estratégico, tático 
e operacional), bem como das principais funçõesorganizacionais (marke-
ting, produção, finanças e recursos humanos). Também, é preciso reforçar 
as discussões acerca das organizações cooperativas como uma associação 
autônoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações 
e necessidades econômicas, sociais e culturais, por meio de uma empresa de 
propriedade coletiva e democraticamente gerida. Chama-se a atenção ainda 
para os princípios cooperativos: adesão voluntária e livre; gestão democrática; 
participação econômica dos membros; autonomia e independência; educação, 
formação e informação; intercooperação; interesse pela comunidade.
Atividades de aprendizagem
1. Em toda organização existe uma tensão permanente entre os interesses 
dos trabalhadores e os da administração, gerando conflitos que:
a) Sempre existirão e são úteis para o aparecimento de novas ideias.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 76
b) Devem ser reprimidos a qualquer custo, para garantir a harmonia.
c) Podem ser tolerados, mas explodirão um dia sob a forma de violência.
d) Não são passíveis de nenhum aproveitamento positivo para ninguém.
e) São perfeitamente toleráveis.
2. O processo decisório é uma sequência de etapas logicamente encadea-
das, visando a:
a) Justificar a manutenção da estrutura hierárquica da empresa.
b) Definir e a delimitar possíveis soluções para os problemas.
c) Implementar soluções para os problemas encontrados.
d) Planejar as medidas necessárias à solução de problemas.
e) Controlar as ações da empresa.
3. Estar relacionada com o alcance dos objetivos da organização, refere-se a:
a) Eficiência.
b) Efetividade.
c) Eficácia.
d) Relatividade.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
4. É um sistema de atividades, conscientemente coordenadas, de duas ou 
mais pessoas, isto é o conceito de:
a) Administração.
b) Recursos humanos.
e-Tec BrasilAula 5 - As organizações 77
c) Normas organizacionais.
d) Missão.
e) Organização.
5. Dos itens a seguir, não se refere ao nível estratégico das organizações:
a) Nível mais elevado, composto pelos diretores, proprietários ou acionistas 
e pelos altos executivos.
b) É responsável por estabelecer objetivos, verificar e analisar alternativas 
estratégicas.
c) Responsável por estabelecer resultados e ações setoriais ou departamen-
tais, além de analisar, elaborar, implementar e verificar planos e avaliar 
resultados das unidades.
d) Caracteriza-se por tomar decisões globais e elaborar o planejamento es-
tratégico e as políticas organizacionais.
e) Sua finalidade está em criar sinergia e concentração de esforços, inte-
grando toda a organização.
6. As organizações são estruturadas em níveis. Em cada um desses níveis, os 
administradores assumem diferentes funções. Associe cada um dos níveis 
às suas características.
I - Nível estratégico
II - Nível tático
III - Nível operacional
(A) Nível que administra a execução e realização das tarefas e atividades 
cotidianas.
(B) Nível mais periférico da organização, recebe o impacto das mudanças e 
pressões organizacionais.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 78
(C) Nível que interpreta a missão e os objetivos fundamentais do negócio, 
traduzindo-os em meios de ação cotidiana.
(D) Nível administrativo mais elevado da organização, funcionando como uma 
camada mais amortecedora dos impactos ambientais.
As associações corretas são:
a) I – A; II – B; III – C.
b) I – A; II – C; III – D.
c) I – B; II – C; III – A.
d) I – B; II – D; III – C.
e) I – D; II – B; III – A.
7. As cooperativas são organizações democráticas. Na verdade, este prin-
cípio é a via para a autogestão cooperativa, que é entendida como a 
gestão da cooperativa que expressa a transferência do poder de decisão:
a) Somente para o mais alto nível hierárquico de gerência operacional da 
cooperativa.
b) Somente para o diretor presidente. 
c) Do ápice para a base e busca a participação ativa do cidadão na demo-
cracia, ou seja, no poder. 
d) Somente para o conselho de administração.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
8. Os princípios do cooperativismo constituem um conjunto de normas que 
norteiam a constituição e o funcionamento das cooperativas. Entre os 
princípios atuais do cooperativismo, há um que determina que os as-
sociados contribuam equitativamente e controlem democraticamente o 
capital de sua cooperativa. Parte desse capital é, usualmente, proprieda-
de comum da cooperativa para seu desenvolvimento, e, usualmente, os 
e-Tec BrasilAula 5 - As organizações 79
sócios recebem juros limitados sobre o capital, como condição de socie-
dade. Os sócios destinam as sobras para os seguintes propósitos: desen-
volvimento da cooperativa, apoio às outras atividades aprovadas pelos 
sócios e redistribuição das sobras, na proporção das operações. O texto 
acima se refere ao princípio da:
a) Adesão voluntária e livre.
b) Autonomia e independência.
c) Educação, formação e informação.
d) Gestão democrática pelos associados.
e) Participação econômica dos associados.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 80
REVISTA CIENTÍFICA ELETÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO – ISSN: 1676-6822 
 
 
 
 
Revista Científica Eletrônica de Administração é uma publicação semestral da Faculdade de Ciências Jurídicas 
e Gerenciais de Garça FAEG/FAEF e Editora FAEF, mantidas pela Associação Cultural e Educacional de Garça – 
ACEG. Rua das Flores, 740 – Vila Labienópolis – CEP: 17400-000 – Garça/SP – Tel: (0**14) 3407-8000 – 
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Ano VIII – Número 14 – Junho de 2008 – Periódicos Semestral
UMA BREVE ANÁLISE SOBRE OS CONCEITOS DE 
ORGANIZAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL. 
 
 
MILANI, Nilton Cesar. 
Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG. 
E-mail: nilton_milani@hotmail.com 
MOSQUIN, Estevão Silvio. 
Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG. 
E-mail: estevaomosquin@hotmail.com 
MICHEL, Murillo. 
Docente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG. 
E-mail: murillo@faef.br 
 
 
 
RESUMO 
 
Artigo que aborda a conceituação dos termos: organização e cultura organizacional. Este 
trabalho teve como objetivo fundamental apresentar as conceituações de organização e cultura 
organizacional, a partir da mais atual revisão de literatura, com intuito de subsidiar estudos futuros 
sobre estes temas. 
Palavras-chave: Conceituação, cultura, organização. 
Tema central: Administração, Organização. 
 
ABSTRACT 
 
Article that approaches the idea of the terms: organization and organizational culture. 
This work had as fundamental objective to present the organization concept and organizational 
culture, starting from the most current literature revision, with intention of subsidizing future studies on 
these themes. 
Keywords: Concept, culture, organization. 
 
 
1. INTRODUÇÃO. 
 
A correta percepção dos conceitos de “organização e cultura”, é sem duvida 
um dos fundamentos necessários para uma boa compreensão dos assuntos 
associados à Administração de Empresas e ciências afins, entendendo isso como de 
grande relevância, os autores deste artigo revisional pretenderam através do mesmo 
contribuir para um melhor entendimento destes conceitos, tanto por parte da 
comunidade acadêmica, quanto de outros grupos de interesse, como empresários, 
empreendedores, e profissionais de outras áreas do conhecimento que venham a 
prescindir de uma melhor fundamentação sobre esta temática. 
 
 
REVISTA CIENTÍFICA ELETÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO – ISSN: 1676-6822 
 
 
 
 
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www.revista.inf.br – www.editorafaef.com.br – www.faef.br.Ano VIII – Número 14 – Junho de 2008 – Periódicos Semestral
 
2. CONTEÚDO. 
 
2.1 Conceito de organização. 
 
A conceituação de organização tem sido objeto de vários estudos, para iniciar 
a discussão do tema cita-se a conceituação proposta por Kanaane, que conceitua 
organização como: 
 
Um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de valores 
expressos pelos indivíduos que dela fazem parte, sendo assimiladas 
e transmitidas sucessivamente pelas mesmas, daí a importância e a 
responsabilidade diante dos outros, das novas gerações (KANAANE, 
1994, p. 30). 
 
Continuando a explanação sobre a conceituação de organização, Peter 
Drucker (1997) vincula o conceito de organização no conhecimento. Para esse autor 
o conhecimento é a base onde a organização deveria ser especializada e as funções 
definidas pela tarefa para tornar conhecimento em conhecimento produtivo. A função 
das organizações é tornar produtivos os conhecimentos, e quanto mais 
especializados forem, mais eficazes serão. 
Já para outro autor, Etzioni (1989), a base da organização é ser uma unidade 
social, onde os objetivos organizacionais têm várias funções, entre elas, ser a fonte 
de legitimidade que justifica suas atividades; padrões para avaliar sua eficiência e 
rendimento; unidade de medida, para verificar sua produtividade. A razão de ser 
então da organização é servir a esses objetivos. O autor destaca que existem muitas 
organizações que, simultaneamente e legitimamente, têm dois ou mais objetivos, 
isto é, possuem finalidades múltiplas; deixando claro que a organização deve ser 
vista como uma unidade social que procura atingir objetivos específicos, sendo 
estruturada para tal. Sob uma perspectiva estruturalista, as organizações são 
intencionalmente construídas e reconstruídas. 
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Ano VIII – Número 14 – Junho de 2008 – Periódicos Semestral
Bernardes (1993), por sua vez, afirma que as organizações são 
manifestações concretas de instituições e uma associação de pessoas com papéis e 
tarefas específicas. 
A distinção que Bernardes (1993) faz de instituição e organização é a 
seguinte: a instituição caracteriza-se por ter: 1 – uma função que é a de atender a 
certa necessidade social básica; 2 – uma estrutura formada por pessoas que 
possuem um conjunto de crenças, valores e comportamentos comuns; 3 – relações 
de acordo com normas e procedimentos. E destaca que: organização é uma 
associação de pessoas caracterizadas por: 1 – ter a função de produzir bens, prestar 
serviços à sociedade e atender necessidades de seus próprios participantes; 2 – 
possuir uma estrutura formada por pessoas que se relacionam colaborando e 
dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e serviços; 3 – ser perene no 
tempo. 
Bernardes, conclui que, a instituição é um fenômeno social abstrato e geral, 
enquanto a organização é a sua manifestação concreta e particular. 
Hall (1984), por sua vez, parte do pressuposto que as organizações são 
diferentes das organizações sociais, uma vez que aquelas estão no campo 
empresarial e estas na sociedade e afirma que a organização social é um conjunto 
mais amplo de relacionamentos e processos dos quais as organizações são uma 
parte. 
Sintetizando, na concepção de Hall a organização: 
 
É uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável, uma 
ordem normativa com uma fronteira relativamente identificável, uma 
ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicações e 
sistemas de coordenação de afiliação: essa coletividade existe numa 
base relativamente contínua em um ambiente e se engaja em 
atividades que estão relacionadas, usualmente, com um conjunto de 
objetivos (HALL, 1984, p. 23). 
 
Para Restrepo e Angulo (1992) a organização é a expressão particular, 
concreta de um sistema de ação histórica e de relações de classe, num conjunto 
societal. E assim colocam: 
 
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Ano VIII – Número 14 – Junho de 2008 – Periódicos Semestral
Entendemos por instituição as formas juridicamente estruturadas para 
a tomada de decisões legítimas. Chamamos organizações unidades 
coletivas de ação que utilizam categorias específicas de recursos, 
cumprem uma função legítima e se orientem por um modelo de 
autoridade própria (RESTREPO; ANGULO, 1992, p. 31). 
 
Apresentam também quatro aspectos que configuram as organizações: 
dimensões, elementos, continuidade de inovação e crise do sistema. Os níveis de 
cada uma dessas dimensões se podem definir a partir das relações que 
estabelecem os membros e dos valores introjetados em cada organização, que são: 
participação, reivindicação, iniciativa e integração. 
Restrepo; Ângulo (1992) enfatizam que as organizações são unidades 
particulares formadas para atingir fins específicos, dirigidos por um poder que 
estabelece uma forma de autoridade que determina o status e o papel dos membros 
da organização. 
Assim, as organizações fazem parte de um conjunto societal e interagem com 
o meio ambiente, as organizações estão inseridas na Teoria dos Sistemas Abertos. 
Srour (1998), quando analisa o que são organizações, também faz uma 
diferenciação entre instituição e organização. Para ele, numa primeira acepção, 
instituição aplica-se a organizações ou a agrupamentos sociais dotados de certa 
estabilidade estrutural. Numa segunda acepção, além da estabilidade estrutural, 
acrescenta uma nova exigência, o rótulo aplica-se somente àquelas unidades 
sociais que adquirem significado especial, valorizados por elas mesmas – são as 
organizações que obtiveram respeitabilidade social. Numa terceira acepção, 
instituição remete a um complexo consagrado de normas, com valores arraigados e 
de longa duração. Define então instituição como conjunto de normas sociais, 
geralmente de caráter jurídico, que gozam de reconhecimento social. 
Quanto às organizações, Srour (1998) diz que podem ser definidas como 
coletividade especializada na produção de um determinado bem ou serviço. Elas 
combinam agentes sociais e recursos e se convertem em instrumentos de economia 
de esforço em que ações cooperativas se dão de forma ordenada. 
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Ano VIII – Número 14 – Junho de 2008 – Periódicos Semestral
As organizações são planejadas de forma deliberada para realizar um 
determinado objetivo e formam unidades sociais portadoras de necessidades e 
interesses próprios. 
Para Srour (1998) toda organização constitui um micro-cosmo social onde o 
caráter precípuo das organizações pode ser definido a partir de trêsdimensões 
analíticas: econômicas, políticas e sociais – que demarcam todo espaço social e 
que, de fato, se interpenetram ou imbricam. Essas três dimensões, além da 
dominância, servem para demarcar espaços internos e variados, como unidade 
produtiva, entidade política e agência ideológica. 
Resumindo, para Srour (1998) as organizações são sistemas abertos e 
campos de forças, competem para absorver mais energia ou valor do ambiente 
externo, onde processam insumos e geram produtos, administram pressões e 
apoios, dependem da credibilidade que vão construindo, exigindo delas enorme 
capacidade de adaptação e grande flexibilidade. 
 
 
2.2 Cultura organizacional. 
 
2.2.1 O conceito de cultura organizacional. 
 
Para Schein (2001): 
 
A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que 
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no 
processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação 
externa e adaptação interna.Uma vez que os pressupostos tenham 
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são 
ensinados aos demais membros como a maneira correta para se 
perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas” 
(SCHEIN, 2001, p. 7). 
 
Para Schein (2001), pressupostos básicos são: respostas aprendidas 
originadas em valores esposados, que leva a um comportamento, e se ele resolve 
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Ano VIII – Número 14 – Junho de 2008 – Periódicos Semestral
um problema passa a ser um valor e gradualmente transformado em um 
pressuposto subjacente e internalizado como verdade inquestionável. 
A cultura organizacional, na visão de Srour, “não se resume à somatória das 
opiniões individuais dos agentes que a partilham, pois tem vida própria e constitui 
uma das dimensões da organização” (1998, p. 168). É muito interessante quando 
Srour compara a organização a um lugar de representação imaginária sob três 
dimensões, onde “a dimensão política traça o espaço da arena em que articulam as 
relações de poder e a dimensão econômica demarca o espaço da praça em que se 
articulam as relações de haver, a dimensão simbólica representa o espaço do palco 
em que se articulam as relações de saber” (1998, p. 168). Depreende-se então que 
a cultura organizacional engloba as relações de poder, de haver e de saber. 
 
3. CONCLUSÃO. 
 
Finalizamos este artigo, acreditando que ele tenha contribuído para a fixação 
dos conceitos de organização e cultura organizacional. Esperando que ele venha a 
ser de grande utilidade para futuros trabalhos que necessitem um revisão conceitual 
destes termos. 
 
 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 
 
BERNARDES, C. Teoria geral da administração: a análise integrada das 
organizações. São Paulo: Atlas, 1993. 
DRUCKER, Peter. Sociedade pós-capitalista. 6 ed. São Paulo : Pioneira, 1997. 
ETZIONI, A. Organizações modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989. 
HALL, Richard. Organizações: estruturas e processos. 3 ed. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall do Brasil, 1984. 
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo 
ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1994. 
REVISTA CIENTÍFICA ELETÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO – ISSN: 1676-6822 
 
 
 
 
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Ano VIII – Número 14 – Junho de 2008 – Periódicos Semestral
RESTREPO, Mariluz J. e ANGULO, Jaime Rubio. Intervir en la organización. 
Bogotá : Significantes de Papel Ediciones, 1992. 
SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: 
José Olympio, 2001. 
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
e-Tec Brasil
Aula 6 – Ambiente organizacional
Objetivos
Compreender o significado do ambiente nas organizações.
Conhecer os ambientes externos e internos de influência e suas 
respectivas variáveis.
Realizar a análise ambiental identificando oportunidades e ameaças.
Realizar a análise organizacional identificando forças e fraquezas.
6.1 Conceitos
O ambiente em que as organizações atuam, proporciona a elas extremas van-
tagens, como também, apresenta enormes riscos. As mudanças que ocorrem, 
com extrema e intensa rapidez, fazem com que tenham que se adaptar com 
extrema agilidade a essa nova situação.
A análise ambiental é a prática de rastrear as mudanças no ambiente, que 
possam afetar uma organização e seus mercados. Estas mudanças ocorrem 
em todas as dimensões do ambiente – econômica, política e legal, social, 
natural, tecnológica e competitiva.
A importância da análise ambiental se salienta devido às necessidades que as 
organizações têm de conhecer o ambiente que as cercam. É necessário que 
a organização conheça muito bem o ambiente, não só aquele em que ela irá 
atuar, mas também o todo, pois só assim ela pode desenvolver suas atividades 
de maneira eficaz. É através dessa análise que se poderá identificar ameaças, 
oportunidades, restrições e contingências importantes que não podem ser 
deixadas de lado.
Todas as organizações estão sujeitas às influências do ambiente e, por isso, sua 
análise é fundamental para que a gestão possa ser orientada para o alcance 
dos resultados. É através da análise ambiental que se consegue definir os 
diferentes cenários competitivos.
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 81
Costuma-se dividir o ambiente externo às organizações em duas partes: em 
primeiro lugar considera-se o ambiente externo, dividido em macroambiente 
e microambiente; em segundo lugar considera-se o ambiente interno, ou seja, 
a organização, com suas características, potencialidades e limitações.
Enfim, é o ambiente que determina como a organização deve funcionar, 
além de determinar as mudanças necessárias, a fim de alcançar seus objetivos 
gerais e específicos.
6.2 Ambiente externo – macroambiente
O macroambiente é constituído por um conjunto bastante amplo de condições 
e fatores que influenciam e são influenciados pelas diversas organizações 
existentes no mercado.
Inúmeras oportunidades e ameaças surgem deste macroambiente em constante 
mutação e as empresas devem ser extremamente hábeis na identificação das 
diversas variáveis que compõem esta parte do ambiente. As oportunidades 
e ameaças são encontradas pela influência de tendências. Uma tendência é 
uma direção ou sequência de eventos, que vêm ocorrendo ao longo do tempo 
e que promete durabilidade.
As variáveis tecnológicas, político-legais, sócio-culturais, econômicas, demo-
gráficas e físicas são aquelas que compõem este ambiente.
6.2.1 Ambiente tecnológico
A tecnologia é, sem dúvida, uma das forças que mais tem influência na vida 
da sociedade empresarial ao longo dos tempos, pois todas as empresas se 
deparam com a inadequação tecnológica ou até mesmo com a obsolescên-
cia. A tecnologia tem um impacto muito grande sobre estas organizações, 
obrigando-as a se adaptarem às constantes mutações que ocorrem. A tecnologia 
é encarada como um desafio para as novas empresas, que veem a inovação 
como sendo a sua principal estratégia de sobrevivência e de obtenção de uma 
boa posição no mercado. A manutenção dos investimentosem tecnologia 
dentro das empresas pode, ainda, proporcionar uma redução nos custos do 
processo produtivo, possibilitando maiores retornos financeiros. A tecnologia 
proporciona à empresa a possibilidade de efetuar um maior controle interno, 
através do monitoramento de suas atividades.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 82
Pode-se destacar, ainda, o papel da tecnologia como criadora e/ou destruidora 
de mercados e oportunidades. Muito se tem comentado a respeito da tendência 
de que a tecnologia contribua para reduzir o mercado de trabalho. Afinal, 
algumas atividades podem ser otimizadas pelo uso da tecnologia. 
Em contrapartida, a tecnologia pode acarretar problemas para a organização 
no aspecto da sua utilização de maneira inadequada. Além disso, a descoberta 
de uma nova tecnologia que traga benefícios ao concorrente, torna a perda 
de mercado uma situação quase certa.
São inúmeras as oportunidades obtidas a partir da tecnologia, pois esta per-
mite que uma empresa esteja sempre buscando novas formas de produzir, 
bem como novas formas de conhecer aquilo que os consumidores em geral 
desejam. É através da tecnologia que as empresas podem proporcionar uma 
melhor forma de trabalhar, buscando a máxima eficiência e eficácia produtiva. 
No entanto, é essa mesma tecnologia que faz com que muitas empresas não 
obtenham o sucesso esperado, principalmente pelo fato de não conseguirem 
se adaptar a ela ou, até mesmo, por não estarem atentas às novas tendências 
que venham a surgir no mercado. 
Com isso, pode-se concluir que nenhuma empresa pode abrir mão de um 
mínimo de atualização tecnológica, especialmente no que diz respeito à 
comunicação, tendo em vista a altíssima competitividade do mercado.
6.2.2 Ambiente político-legal
O ambiente político legal influi de maneira constante nas empresas, pois envolve 
tributos e impostos, bem como, impõe um conjunto de leis e obrigações que 
fazem com que as empresas tenham que se adaptar a elas. É importante que 
as empresas façam uma verificação constante das políticas, leis e normas, no 
intuito de que estas possam favorecer ou prejudicar seus negócios.
A grande maioria das empresas monitora constante e arduamente os aspectos 
que se referem aos órgãos políticos, legislativos, normativos e fiscalizadores. 
Além disso, muitas dessas empresas buscam ganhar influências e, porque não 
dizer, benefícios através de doações a partidos políticos e a parlamentares.
As leis que regem os negócios têm três objetivos principais, sendo eles:
Proteger as empresas individualmente – como por exemplo, a legis-
lação brasileira que proíbe o truste, resguardando as mesmas de uma 
concorrência nociva e desleal das empresas estrangeiras.
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 83
Proteger os consumidores de práticas de negócio ou comerciais 
desleais – defender os consumidores de adulterações de produtos, pro-
paganda enganosa, enganos nas embalagens e preços abusivos.
Proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desen-
freado dos negociantes – pode significar, em alguns casos, que a qua-
lidade de vida decresceu, mesmo com o aumento do Produto Nacional 
Bruto (PNB).
Além da sua natural orientação para o mercado, as empresas devem estar 
atentas à sua relação com entes político-legais. Não se trata de uma opção 
para a empresa e sim uma obrigação, que pode ser revertida de maneira 
favorável, se considerados os direitos que a empresa capitaliza a seu favor.
6.2.3 Ambiente econômico
O ambiente econômico pode ser considerado, talvez, como o mais importante 
para a empresa. As diversas análises deste ambiente é que determinarão o 
tipo de produto e de estratégias a serem utilizadas dentro de um nicho de 
mercado adotado pela empresa. A adoção de uma estratégia ou produto, 
corretamente, acarretará no sucesso da organização, ao passo de que uma 
decisão precipitada determinará o seu fracasso.
As mudanças econômicas recentes têm proporcionado às classes menos 
favorecidas um acesso maior aos bens de consumo anteriormente inatingí-
veis. Entre estes bens, podem ser destacados os produtos alimentícios, que 
obtiveram uma disseminação maior entre todas as classes da população. Isso 
proporcionou um maior volume em suas vendas, mas por outro lado, com 
a queda da inflação, as margens de lucro diminuíram de maneira bastante 
considerável.
As empresas devem estar sempre atentas às taxas de inflação, pois uma 
elevação dos preços pode gerar consequências muito graves e, na maioria 
dos casos, a renda do consumidor, que influencia na probabilidade deles 
adquirirem algo, não acompanha esta alta de preços. 
Outro fator relevante é o da instabilidade da moeda nacional em relação ao 
dólar. Para qualquer empresa, este fator é de suma relevância, fato comprovado 
pelas relações existentes entre empresas e o mercado internacional.
Aqui vale destacar a atual crise econômica mundial, cujas consequências afetam 
consideravelmente a economia brasileira e, consequentemente, as empresas 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 84
nacionais e faz com que elas tenham que adotar estratégias diferenciadas para 
que os riscos não se tornem ameaças e acarretem mais prejuízos para todos.
O mercado, em função de todos estes fatores, apresenta níveis elevados de 
inadimplência, fazendo com que todas as empresas deem atenção especial 
à concessão de crédito.
Hoje, também, se tem os olhos voltados para a situação do mercado financeiro, 
principalmente do mercado da bolsa de valores e dos índices das empresas de 
tecnologia. As empresas procuram, constantemente, monitorar os indicadores 
específicos da saúde econômica, a fim de dar uma sustentação maior aos seus 
planos de negócio, para as próximas decisões a serem tomadas.
6.2.4 Ambiente sócio-cultural
As empresas são, ao mesmo tempo, organizações sociais e unidades econô-
micas e, por isso, estão sujeitas às pressões sociais e a influências do meio 
sócio-cultural onde se situam. 
Os fatores sócio-culturais que mais repercutem nas atividades das empresas 
são: cultura geral do país e comunidade onde estão localizadas, estrutura do 
orçamento familiar em relação a despesas com bens e serviços, atitude das 
pessoas frente ao trabalho, a seus ideais quanto ao seu dinheiro e poupança. 
Ainda, deve-se destacar a homogeneidade e a heterogeneidade das estruturas 
raciais e linguísticas da região em que a empresa está inserida. 
Em qualquer lugar que se observar, o nível de exigência dos consumidores 
é extremamente alto, devido ao maior acesso às informações e à grande 
competitividade, o que faz com que as empresas valorizem cada vez mais os 
seus clientes. 
Atualmente, as pessoas estão dedicando um tempo menor e apresentando um 
menor grau de confiança nas organizações. Isso faz com que seja necessário 
encontrar novas formas de conquista e confiança dos consumidores, revendo 
formas de comunicação e propaganda, na tentativa de construir imagens 
mais positivas junto a eles.
A tendência cada vez mais evidente da responsabilidade social das organizações, 
faz com que elas deem especial atenção a isso, pois é mais provável que os 
clientes potenciais venham a comprar de uma organização que demonstra 
preocupação com o bem-estar deles.
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 85
Deve-se compreender, ainda, a visão das pessoas sobre si mesmas, os outros, 
as organizações, a sociedade, a natureza e o universo. Os produtos a serem 
vendidos pelas organizações devem, além de corresponderem aos valores 
principais e secundários da sociedade, atender às necessidades subculturais 
diferentes dentro da sociedade.
No entanto, a dificuldade de desenvolver um determinado produto, de acordo 
com a cultura de uma determinada comunidade, pode se constituir numa 
ameaça constante às empresas.
6.2.5 Ambiente demográfico
O ambiente demográfico é muito importante, pois envolve a população 
em geral que, por sua vez, representa o mercadoconsumidor. Ele consiste 
num estudo de um conjunto de características diversificadas a respeito dessa 
população, como por exemplo, o tamanho, a distribuição geográfica e etária, 
a densidade, as taxas de natalidade e mortalidade, dentre outros. 
O mercado não é dimensionado tão somente pelo tamanho da população, mas 
principalmente pelas mudanças populacionais. O crescimento populacional e as 
mudanças nas estruturas das populações devem ser considerados pelas empresas 
em seus planos e estratégias, visto que uma empresa pode analisar seu mercado 
atual e prever seu mercado potencial futuro em função dessas variáveis.
Uma outra oportunidade para as empresas está nos dados de migração. 
Enquanto alguns lugares perdem população, outros se tornam mais atraentes 
com a conclusão desse processo. Isso possibilita que as empresas utilizem 
estratégias variadas, a fim de estimular estes “novos clientes” a adquirirem 
seus produtos. 
É óbvia a influência do homem sobre o mundo que o cerca, provocando 
profunda modificação sobre todas as demais condições ambientais. Dessa 
forma, se compreende a grande importância dos estudos demográficos. No 
entanto, a dificuldade de identificar a marca da empresa com determinado(s) 
grupo(s) social(ais), faz com que a mesma perca um tempo precioso na escolha 
de qual grupo atender. 
6.2.6 Ambiente físico ou natural
Sob um ponto de vista mais restrito, o ambiente físico ou natural inclui as 
condições físicas e geográficas, bem como a sua utilização pelo homem. Há 
alguns anos o fator ecologia e outros fatores como energia e clima não eram 
considerados importantes. 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 86
Dois aspectos vieram recentemente mudar essa situação. O primeiro foi a 
compreensão do equilíbrio ecológico e os efeitos das atividades humanas 
nesse equilíbrio, trazendo benefícios de um lado e degradação do outro. O 
segundo é a mudança da mentalidade e das atitudes quanto aos prejuízos 
naturais que a industrialização descuidada pode causar. 
Em muitas cidades do mundo, a poluição do ar e da água atingiu níveis 
considerados perigosos, causando muita inquietação em relação à destruição 
da camada de ozônio e com o efeito estufa resultante disso. 
Outro aspecto a ser levado em conta pelas empresas é o clima específico da 
região em que elas estão localizadas. Muitas vezes, ele atua como uma ameaça 
para as empresas, pois aspectos como a umidade, o calor e o frio podem 
comprometer a estrutura física do produto. Por mais que as empresas procurem 
manter a produção a uma temperatura ambiente, elas devem levar em conta 
que os processos de estocagem e de transporte são fatores determinantes no 
que se refere à manutenção da qualidade de seus produtos.
Por outro lado, mesmo não havendo uma legislação criteriosa no país quanto 
à questão da eliminação de resíduos, as empresas devem ter uma preocupação 
quanto a esta questão. Explica-se isso visto que estes resíduos podem trazer 
malefícios para o meio ambiente e pessoas, principalmente no que se refere 
aos resíduos resultantes do processo de fabricação. 
Além de todas estas barreiras, a crise energética e a possibilidade de “apagão” 
em algumas regiões do país fez com que o governo adotasse medidas drásticas 
relativas à esta situação, tornando necessária uma conduta mais proativa das 
empresas no que se refere ao desperdício, obrigando-as a se comprometerem 
a adotar novas políticas de economia de energia.
6.3 Ambiente externo – microambiente
Também conhecido como sistema central de marketing ou ambiente de tarefa, 
o microambiente compreende o meio específico em que a empresa opera. 
Ele envolve outras empresas, instituições, grupos e indivíduos com quem 
uma determinada empresa mantém um relacionamento que possibilite a sua 
operação, de modo a propiciar benefícios mútuos. 
É de suma importância, para o sucesso da organização, que ela saiba reconhecer 
as diversas oportunidades que venham a surgir, como também se defender das 
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 87
ameaças que aparecerão. Por isso, é que as empresas necessitam de informações 
sobre os personagens chaves que compõem esse ambiente tão importante. 
Fornecedores, intermediários de mercados, concorrentes, clientes e públicos 
compõem esse ambiente.
6.3.1 Fornecedores
Os fornecedores são peças-chave do desenvolvimento organizacional. Eles são 
parceiros da empresa no que se refere ao processo de evolução estratégica 
da mesma. Este componente do microambiente corresponde ao mercado de 
suprimentos de entradas e insumos necessários às operações da empresa.
A qualidade e a disposição dos fornecedores de uma empresa têm um grande 
impacto no seu sucesso. Fornecedores que entregam produtos de má qualidade, 
com atrasos, difíceis de contatar ou sujeitos a greve, são uma praga para a 
vida de uma organização. No entanto, muitas empresas preferem permanecer 
com esses tipos de fornecedores devido ao fato de que seus produtos são mais 
baratos, deixando de desenvolver um relacionamento satisfatório a longo prazo.
No entanto, bons fornecedores são poucos hoje em dia e os existentes, já 
atendem à concorrência ou estão incapacitados de atender a novos clientes. 
Por este motivo, as empresas costumam trabalhar com um número muito 
pequeno de fornecedores, ou seja, querem fornecedores que forneçam um 
sistema-componente completo. Isso tudo, permite que esses fornecedores 
sejam mais exigidos em termos de qualidade do insumo e, ao mesmo tempo, 
que reduzam os preços desses insumos à medida que passa o tempo. 
O objetivo disso tudo é ver a empresa e seus fornecedores como um “sistema 
integrado de fornecimento de valor”, que possa superar a concorrência na 
satisfação das exigências do mercado-alvo.
É por este motivo que as organizações devem se manter atualizadas quanto 
à capacidade, empenho e aos problemas de seus fornecedores. Ao gerenciar 
um sistema para detectar sinais e antecipar problemas de qualidade ou de 
capacidade de fornecimento, a empresa pode evitar o embaraço de deixar 
de atender a seus compromissos com seus clientes.
6.3.2 Intermediários de mercado
Os intermediários compreendem aquelas pessoas ou empresas que se interpõem 
entre os produtores e os consumidores. Ao decidir por adotar um intermediário, 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 88
o produtor deve vê-lo tanto como um cliente quanto um parceiro. Também, 
vale ressaltar que o produtor precisa compreender suas necessidades, objetivos 
e operações e deve oferecer condições comerciais e apoio que despertem o 
entusiasmo e a fidelidade do intermediário. O uso de intermediários caracteriza 
o uso de empresas de distribuição física, atacadistas e varejistas.
A distribuição física envolve o planejamento, a implementação e o controle 
dos fluxos físicos de materiais e produtos finais, a partir de seus pontos de 
origem aos seus pontos de utilização, para satisfazer as necessidades do 
cliente, visando a um lucro. A maioria das empresas tem se preocupado com 
o custo total da distribuição física, e os especialistas acreditam que podem ser 
obtidas maiores economias nesta área. Os principais elementos dos custos de 
distribuição física, com seus percentuais médios estimados, são: transporte 
(46 %); armazenamento (26 %); controle de estoque (10 %); recebimento e 
despacho (6 %); embalagem (5 %); administração (4 %); e processamento 
de pedidos (3 %).
O atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços 
para compradores que utilizarão estes para revenda ou no uso industrial. No 
entanto, vale destacar que os fabricantes e agropecuaristas não são atacadistas, 
devido ao fato de estarem envolvidos na produção. 
Importância do atacado: maior capacidade de atingir os compradores; oferece 
informações sobre os compradores; reduz as perdas potenciais ao assumir 
os riscos do negócio; informações sobre setores e produtos; reduz os custos 
monetários detempo e esforço pelo oferecimento de uma variedade de bens; 
melhora a seleção de produtos, ao informar os varejistas sobre os produtos 
mais adequados aos usuários finais.
O varejista é aquele que vende bens ou serviços para os consumidores finais. 
Após comprarem produtos de fabricantes ou atacadistas, eles dedicam-se 
exclusivamente ao atendimento do público final. Um varejo ou uma loja de 
varejo é qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, 
do fornecimento por unidades ou pequenos lotes. Embora usualmente se 
pense em varejistas como comerciantes intermediários que possuem lojas, 
qualquer organização que utilize esta forma de venda, seja um fabricante, um 
atacadista ou um varejista, todos estarão praticando o varejo. Não importa 
como os bens ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, telefone 
ou máquina automática) ou onde são vendidos (em uma loja, na rua, ou na 
casa do consumidor). 
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 89
Importância do varejo: colocam os produtos à disposição do consumidor final; 
coletam e divulgam dados sobre os consumidores e seu comportamento de 
compra; assumem riscos na compra de produtos perecíveis; promovem os 
produtos dos fabricantes; oferecem serviços eficientes na distribuição física; 
colocam produtos à disposição no momento e no lugar em que os consumidores 
desejam comprá-los; facilitam as compras ao aceitar cartões de crédito ou 
oferecer planos de pagamento e venda de produtos em pequenas quantidades; 
tornam conveniente ou prazerosa a experiência de comprar; oferecem variedade 
de marcas para que os consumidores possam fazer comparações; fornecem 
serviços especiais como entrega ou alterações/consertos nos produtos.
Assim, o uso de intermediários proporciona o aumento da eficiência da distri-
buição de bens da empresa, por torná-los amplamente disponíveis e acessíveis 
a todos os mercados-alvo da mesma.
6.3.3 Concorrentes
Concorrentes são empresas que competem entre si por um mesmo mercado 
ou por vários mercados. O concorrente mais imediato da empresa é aquele 
que mais se parece com ela, ou seja, fornece para o mesmo mercado-alvo e 
utiliza o mesmo mix de marketing.
As empresas têm que “ficar de olho” em todos os concorrentes que são poten-
cialmente perigosos. Para que uma empresa conheça bem sua concorrência, 
ela precisa estudar os objetivos, as estratégias, os pontos fortes e fracos e os 
padrões de resposta da mesma.
O objetivo único da análise dos concorrentes é ajudar a desenvolver uma 
vantagem competitiva, no intuito de ofertar algo ao mercado que tenha 
um desempenho superior. Isso pode ser obtido a partir da oferta de maiores 
benefícios aos clientes em geral.
As empresas concorrem entre si, a fim de obterem recursos necessários para 
se desenvolverem, bem como conquistarem os mercados para a colocação 
dos seus produtos e/ou serviços. Os concorrentes disputam tanto as entradas 
quanto as saídas de uma empresa.
Podemos identificar três tipos de concorrência: a genérica, por forma de 
produto e a empresarial cujos exemplos são mostrados a seguir.
A concorrência genérica é o tipo de concorrência que está sempre presente, 
pois ela vem de outras categorias de produtos que tem por função satisfazer 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 90
a mesma necessidade dos consumidores. Tomando como base as empresas 
do segmento alimentício, observa-se que não há este tipo de concorrência, 
porque não existe nenhum outro produto capaz de substituir os alimentos 
que são essenciais à sobrevivência. Já a concorrência por forma de produto 
é o tipo de concorrência que ocorre entre versões específicas do produto, 
ou seja, dentro da mesma linha. Exemplo: barras de cereais, chocolates em 
barra, bolachas, bombons, etc. Por fim, a concorrência empresarial: é o tipo 
de concorrência que ocorre entre organizações que fabricam o mesmo tipo de 
produto, ou seja, que atendem ao mesmo mercado. Exemplos: Nutrimental, 
Nestlé, Nutrilatina, Grain Mills, Kraft, Suchard, Vital, Jasmine, Unilever, Mococa, 
Slim, Parmalat, entre outras.
Para as empresas é importante que elas saibam o máximo possível sobre o 
mercado, no intuito de adotar estratégias que viabilizem a satisfação das 
necessidades e desejos dos consumidores, melhor que seus concorrentes. É 
por isso que as organizações procuram englobar o maior conjunto possível 
de informações sobre a concorrência no caso de um confronto direto. Isso 
permite uma análise mais eficiente das estratégias de ataque a serem adotadas. 
É importante prever a disputa de concorrentes existentes, novos ingressantes, 
produtos substitutos, fornecedores e compradores numa base global.
6.3.4 Clientes
Os clientes são aquelas pessoas ou empresas que adquirem os produtos da 
empresa no intuito de satisfazer as suas necessidades e desejos, ou seja, são 
os entes que absorvem as saídas resultantes da atividade empresarial.
No entanto, antes de determinar os clientes, as empresas devem estabelecer 
o mercado-alvo em que elas irão atuar. Do ponto de vista do marketing, 
atender a uma parte do mercado é mais eficiente, pois é mais fácil determinar 
as necessidades e os desejos dele. Um mercado-alvo é o segmento específico 
que uma organização escolhe atender.
Estes mercados-alvo podem ser classificados em:
Mercados consumidores – aqueles que utilizam o produto/serviço de 
maneira pessoal.
Mercados industriais – quando o produto/serviço é utilizado na trans-
formação de outros produtos/serviços.
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 91
Mercados revendedores – organizações que compram com o objetivo 
de revender visando o lucro.
Mercados governamentais – órgãos governamentais que compram para 
executar serviços públicos ou transferir para outras pessoas.
Mercados internacionais – qualquer cliente de outro país, podendo ser 
produtor, revendedor ou governamental.
Atualmente, o que as empresas procuram fazer é manter os seus clientes e 
desenvolver cada vez mais o relacionamento empresa-cliente no intuito de 
proporcionar benefícios para ambas as partes. Por esse motivo, as empresas 
devem definir qual é o seu mercado-alvo e concentrar os esforços nele para 
obter o retorno planejado.
Também é relevante que as empresas saibam realmente qualificar seus clientes. 
Para isso, ela deve encontrar um modo claro de avaliar a lucratividade de cada 
um. Clientes que compram mais, são mais exigentes e, por isso, devem ser 
trabalhados de maneira diferente daqueles que compram menos. No entanto, 
é importante que as empresas fixem mais as suas atenções naqueles clientes, 
que mais cedo ou mais tarde, podem ser transformados em clientes lucrativos.
Em suma, as empresas devem concentrar seus esforços administrativos no 
intuito de conquistar o maior número de clientes e, a partir disso, trabalhar 
cada vez mais para fidelizar sua marca na mente dos clientes e procurar 
agregar, o máximo possível, valor aos mesmos.
6.3.5 Públicos
Correspondem a um grupo distinto que possui algum tipo de interesse ou 
exerce algum tipo de impacto sobre as atividades da organização. São eles que 
impõem controles, limitações ou regulamentações às atividades empresariais, 
especificando as maneiras pelas quais as organizações deverão guiar suas ações. 
É muito importante que a empresa esteja sempre atenta às regulamentações que 
sobre ela são impostas, de maneira a conduzir de forma correta suas atividades.
Algumas empresas, de maneira geral, procuram postar-se de forma coerente e 
correta frente às determinações que os órgãos regulamentadores exercem sobre ela. 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 92
As empresas apresentam sete tipos de público, como por exemplo: público 
financeiro, imprensa, governo, órgãos de defesa do consumidor, comunidade 
local, público em geral, público interno.
Por fim, os públicos atuam como influenciadores chaves para o desenvolvi-
mento organizacional e, por isso, as empresasdevem estar atentas a todas as 
alterações que venham a ocorrer nesse segmento, a fim de que não percam 
tempo nem dinheiro, o que seria extremamente prejudicial.
6.4 Ambiente interno
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro 
dela e, normalmente, tem implicação imediata e específica na administração 
da organização.
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as 
deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os 
pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua 
atual posição produto-mercado. Esta análise deve tomar como perspectiva 
para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas 
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Quando fazemos uma análise interna, esta nos habilita a identificar pontos fortes 
e pontos fracos no contexto organizacional. Um ponto forte é a diferenciação 
conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional 
no ambiente empresarial (variável controlável). Por sua vez, um ponto fraco é 
uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem 
operacional no ambiente empresarial (variável controlável).
Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar 
também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento 
ou situação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem como 
deficiências da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, 
estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos 
fracos ao longo do tempo.
A definição dos pontos neutros é muito importante pelo seguinte fato: o pla-
nejamento estratégico é um sistema que considera a empresa como um todo. 
E como tal deve considerar todos os seus componentes e partes (subsistemas) 
visando formar o todo unitário. Portanto, não se podem deixar partes de fora 
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 93
do sistema. E, às vezes temos dificuldade de saber se determinada variável, 
componente ou item é um ponto forte ou fraco da empresa.
É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação 
seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a 
empresa deve ser “puxada” pelas suas principais capacidades.
Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar atividades 
nas áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de a empresa 
ter de realizar atividades em que não haja pontos fortes, o reconhecimento 
desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.
Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do 
ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:
Aspectos organizacionais – rede de comunicação; estrutura da organiza-
ção; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos 
e regras; habilidade da equipe administrativa.
Aspectos do pessoal – relações trabalhistas; práticas de recrutamento; 
programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema 
de incentivos; rotatividade e absenteísmo.
Aspectos de marketing – segmentação do mercado, estratégia do pro-
duto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
Aspectos de produção – layout das instalações da fábrica; pesquisa e 
desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle 
de estoques; uso de subcontratação.
Aspectos financeiros – liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades 
de investimento.
O diagnóstico do ambiente interno corresponde a uma análise de como a 
empresa se encontra e o quão está preparada para enfrentar os desafios que 
naturalmente surgem nos confrontos com empresas concorrentes.
Por essa razão a análise deve levar em consideração não só os aspectos mais 
relevantes ou fortes da empresa, como por exemplo, sua disciplina operacio-
nal, a motivação e capacitação de seus empregados ou mesmo o portfólio 
de sua carteira de clientes, resultante ou não do “nome” da empresa, como 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 94
também os aspectos nos quais a empresa precisa aprimorar-se ou fortalecer-se, 
que podem contemplar aspectos como a entrada de novos concorrentes, a 
desatualização de suas instalações industriais, a briga interna por sucessão, 
que tende a ocorrer em empresas ditas familiares, entre outros aspectos.
Resumo
Ao final dessa aula, podemos apresentar algumas considerações acerca do 
ambiente organizacional e a necessidade de sua análise. Nesse sentido, o 
ambiente em que as organizações atuam proporciona a elas extremas vantagens 
como também apresentam enormes riscos. Ele é composto pelo ambiente 
externo (macro e microambiente) e pelo ambiente interno. O macroambiente 
é constituído por um conjunto bastante amplo de condições e fatores que 
influenciam e são influenciados pelas diversas organizações existentes no 
mercado. As variáveis tecnológicas, político-legais, sócioculturais, econô-
micas, demográficas e físicas são aquelas que compõem este ambiente. Já 
o microambiente compreende o meio específico em que a empresa opera. 
Ele envolve outras empresas, instituições, grupos e indivíduos com quem 
uma determinada empresa mantém um relacionamento que possibilite a sua 
operação, de modo a propiciar benefícios mútuos. É composto por forne-
cedores, intermediários de mercados, concorrentes, clientes e públicos. Por 
fim, a análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência 
as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os 
pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua 
atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva 
para comparação, as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas 
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Atividades de aprendizagem
1. Alguns teóricos propõem a divisão do ambiente organizacional em cate-
gorias. Considere as afirmações abaixo sobre as categorias que identificam 
os fatores que influenciam as mudanças que ocorrem nas organizações.
I - As condições econômicas referem-se ao comportamento humano e estudam 
como as pessoas e as organizações na sociedade se empenham na produção, 
troca e no consumo de bens e serviços.
II - As condições culturais referem-se à expectativa dos funcionários e dos 
consumidores e estão expressas na tecnologia aplicada ao processo produtivo.
Assista a um vídeo 
sobre ambiente em:
http://www.youtube.com/
watch?v=2dzGbKYyxoI
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 95
III - As condições legais referem-se à legislação vigente no país, porém afetam 
as empresas que atuam no mercado local, já que as empresas exportadoras 
não precisam obedecer a ela.
IV - As condições demográficas referem-se à taxa de crescimento, etnia, 
religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade da população, 
contribuindo para análise do mercado atual e previsão de seu mercado futuro.
Está correto o que se afirma em:
a) I somente.
b) I e II somente.
c) I e IV somente.
d) II, III e IV somente.
e) Todas as afirmativas.
2. Alguns componentes do ambiente externo são comuns a todas as orga-
nizações, variando apenas na forma e no volume de sua influência. Esta 
afirmativa é válida:
a) Somente no caso de empresas.
b) Em todos os casos, menos nas empresas.
c) No caso das sociedades anônimas.
d) Em todos os casos, sem exceção.
e) No caso de apenas uma empresa no mercado.
3. Em geral, para a análise do ambiente ser bem sucedida na organização, 
deve-se:
a) A alta administração deve determinar quais elementos devem ser moni-
torados.
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 96
b) O processo deve ser mantido com pouca avaliação.
c) O processo em si deve ser avaliado.
d) Ela deve ocorrer em todos os níveis do ambiente.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
4. Das técnicas a seguir a que deve ser adotada ao se fazer uma análise 
ambientalé:
a) Desenvolvimento de inteligência interna.
b) Formulação e monitoramento estratégicos.
c) Técnicas de planejamento ambiental.
d) Exame do ambiente e previsão ambiental.
e) Estrutura analítica completa.
5. Quando se avalia uma organização e sua atuação no mercado, verifica-se 
que a empresa é um sistema inserido em um ambiente sujeito à ação de 
múltiplas variáveis que atuam direta e/ou indiretamente sobre a mesma. 
Considerando que a organização está sujeita a uma grande variedade 
de ações internas e externas, é possível afirmar que uma empresa é um 
sistema:
a) Probabilístico simples.
b) Probabilístico complexo.
c) Probabilístico hipercomplexo.
d) Determinístico complexo.
e) Determinístico hipercomplexo.
e-Tec BrasilAula 6 - Ambiente organizacional 97
ANÁLISE DO AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
(INTERNO E EXTERNO)
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
 É o conjunto de todos os fatores, tanto
internos como externos, que podem
influenciar o progresso obtido por meio da
realização dos objetivos.
Certo e Peter (2005)
ANÁLISE DO AMBIENTE
 É o processo de monitoramento do ambiente
organizacional para identificar as
oportunidades e os riscos atuais e futuros
que podem vir a influenciar a capacidade
das empresas de atingir suas metas.
Certo e Peter (2005)
Análise do Ambiente
Análise do Ambiente Interno
 O ambiente interno é composto pelos
elementos internos da organização, como
trabalhadores, administradores, cultura
organizacional, tecnologia, estrutura
organizacional e instalações físicas.
 É o esforço sistêmico e metódico de
ampliação de conhecimento dos elementos
da organização em relação ao sistema em
que ela está situada.
Análise do Ambiente Externo
Construção da percepção do ambiente
externo à organização visando a analisar as
oportunidades e ameaças para o bom
funcionamento da empresa
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
MATRIZ DE SWOT
 A análise SWOT é uma ferramenta utilizada 
para verificar a posição estratégica da 
empresa no seu ambiente de atuação . 
 Strenghts - forças
 Weakness - fraquezas
 Opportunities - oportunidades
 Threats - ameaças
� Base para a formulação de estratégias
Fluxograma Geral de Análise
Exemplo de Análise SWOT
AMBIENTE INTERNO
Empresa grande.
Imagem boa – perfil elevado.
Bons Recursos Financeiros
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Localização da fábrica.
Falta de flexibilidade.
Reestrutura recentemente.
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Novos mercados potenciais
Novos produtos potenciais
Queda de barreiras comerciais 
internacionais
Nova concorrência
Crescimento lento do 
mercado
Novas regulamentações
Exemplo de Análise SWOT
ASPECTOS POSITIVOS
Empresa grande.
Imagem boa – perfil elevado.
Bons Recursos Financeiros
PONTOS FORTES OPORTUNIDADES
Localização da fábrica.
Falta de flexibilidade.
Reestrutura recentemente.
AMBIENTE EXTERNO
PONTOS FRACOS AMEAÇAS
Novos mercados potenciais
Novos produtos potenciais
Queda de barreiras comerciais 
internacionais
Nova concorrência
Crescimento lento do 
mercado
Novas regulamentações
TAMANHO DAS ORGANIZAÇÕES X 
RELEVÂNCIA DOS NÍVEIS AMBIENTAIS
AMBIENTE EXTERNO
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO
(Geral e Operacional)
AMBIENTE GERAL
 Econômico: indica como os recursos são
distribuídos e usados no ambiente.
� Ex. PIB, inflação, juros, tributos, etc.
 Social: características da sociedade na qual se
situa a organização.
� Ex. níveis educacionais, estilo de vida,
distribuição geográfica, costumes, crenças, etc.
AMBIENTE GERAL
 Político: elementos relacionados as decisões
governamentais.
� Ex. tipo de governo, progressos na aprovação
de leis, etc.
 Legal: legislação Aprovada.
� Ex. Lei de Proteção do Consumidor, Lei de
Defesa da Concorrência, Lei do Meio Ambiente,
etc.
AMBIENTE GERAL
 Tecnológico: novas abordagens para produção
de mercadorias e serviços.
� Ex. novos equipamentos (robôs) que aumentam
a produtividade e reduzem custos ao logo do
tempo, etc.
AMBIENTE OPERACIONAL
 Cliente: características e comportamento
daqueles que compram produtos e serviços da
organização.
 Renda, localização, requisitos de compra, etc.
 Mão-de-obra:disponibilidade de mão de obra
para realizar a tarefa.
� Observa-se o nível de conhecimento, faixa
desejada de salário, etc.
AMBIENTE OPERACIONAL
 Fornecedor: importância da qualidade dos
materiais oferecidos, a credibilidade na entrega
e as formas de pagamento.
 Internacional: estabilidade econômica, disputas
políticas e revoluções, política de câmbio, etc.
que influenciam até mesmo as empresas que
não exportam ou importam.
�
AMBIENTE OPERACIONAL
 Concorrência: a análise da concorrência ajuda a
organização a avaliar a capacidade dos
concorrentes existentes e potenciais.
� Pontos a serem analisados: localização,
qualidade dos serviços prestados, preço, horário
de funcionamento, etc.
 Oportunidades são situações externas, atuais ou
futuras que, se adequadamente aproveitadas pela
empresa, podem influenciá-las positivamente.
 Ameaças são situações externas, atuais ou
futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou
evitadas pela empresa, podem afeta-la
negativamente.
AMBIENTE EXTERNO
(Geral e Operacional)
Diagnóstico das ameaças e 
oportunidades
Análise Externa – SWOT
Exemplos
Oportunidades (externas)
- Mudanças demográficas, políticas, sociais e econômicas.
- Mudanças na legislação.
- Novas tecnologias.
- Abertura de mercados estrangeiros: Mercosul, Alca.
- Concorrentes com dificuldades.
- Produtos substitutos.
- Parcerias com distribuidores e fornecedores.
Ameaças (externas)
- Alteração nos gastos e hábitos dos clientes.
- Novas tecnologias.
- Mudanças demográficas, políticas, sociais, econômicas.
- Declínio do produto, ciclo de vida.
- Globalização dos mercados com novos concorrentes.
- Produtos substitutos.
- Novas parcerias entre concorrentes.
Análise SWOT
Fatores Internos Fatores Externos
Pontos Fortes
USE-OS
Pontos Fracos
ELIMINE-OS
Oportunidades
APROVEITE-AS
Ameaças
EVITE-AS
MODELO DE ANÁLISE DA 
INDÚSTRIA - PORTER
 O modelo objetiva conhecer as forças
competitivas que determinam as diferenças de
desempenho das organizações
 Ele auxilia o gestor a elaborar estratégias eficazes
para concorrer em ambientes de negócio com
maior ou menor grau de competição.
As 5(Cinco) Forças de Porter
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES 
Esta força refere-se ao grau de competitividade do
mercado ou até que ponto as empresas são
capazes de entrar no mesmo e concorrer por
clientes. Para Porter, os novos entrantes em um
setor trazem novas capacidades, o desejo de
ganhar participações no mercado e, em geral,
recursos substanciais.
Por outro lado, existem duas expectativas dos
entrantes em relação às barreiras: a existência já
consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de
reação dos competidores já estabelecidos
(PORTER, 1986).
AMEAÇA DE SERVIÇOS SUBSTITUTOS 
Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos
preços, os serviços substitutos limitam o potencial
de um setor, a menos que este consiga melhorar a
qualidade do produto ou, de alguma forma
(através de marketing) estabelecer uma
diferenciação – assim sofrerá as consequências
nos lucros e, possivelmente, no crescimento.
Ameaças de serviços substitutos são a principal
variável que define preço no mercado e ativa a
oncorrência. No entanto, a qualidade dos produtos
ou serviços será a estratégia que determinará a
opção final do consumidor.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS 
FORNECEDORES 
O poder de negociação dos fornecedores é capaz
de exercer ameaça ao desempenho das
empresas de uma indústria através da elevação
dos preços ou da redução da qualidade dos bens
e serviços. Assim, os fornecedores poderosos
dispõem de condições para espremer a
rentabilidade de um setor que não consiga
compensar os aumentos de custos nos próprios
preços.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CONSUMIDORES 
Os clientes também são capazes de forçar a baixa dos 
preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais 
prestação de serviços, jogando os concorrentes(fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos 
lucros do setor. 
Segundo Porter (1999) um grupo de comprador é poderoso se: 
• os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes; 
• os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados; 
• a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam um 
fornecedor contra o outro; 
• os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores e 
representarem parcelas significativas de seus custos; 
• seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de 
suas compras; 
• os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou 
serviços dos compradores; 
• o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador; e, 
• os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás, 
incorporando o produto do setor.
RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS EXISTENTES 
Os movimentos competitivos de uma empresa dentro
de seu setor têm efeitos significativos em seus
concorrentes, que podem, portanto, desencadear
esforços para conter esses movimentos ou ações de
retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado
por um reduzido número de empresas, estas podem
impor a sua disciplina ou desempenhar um papel
coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior será a
possibilidade de ocorrência de guerras de preços,
disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc.
Desenvolvendo cenários
 Cenários são configurações de um sistema ou 
situação que se deseja conhecer, sempre 
vinculado a um período de tempo.
Schwartz (1991)
São desenvolvidos com base nos estudos de 
tendências. 
Exemplo
 Tendência: 
- Em 2020 o número de brasileiros acima de 60 
anos poderá ser maior que o de brasileiros com 
menos de 15 anos.
 Análise: 
- Qual o impacto na sua empresa?
- A tendência de queda de natalidade afetará que 
setores?
- Com a população mais idosa que setores serão 
beneficiados?
- Algum ramo específico/empresa que será 
atingido é seu cliente?
 Elaborar cenários é construir elos coerentes 
de hipóteses.
 O objetivo é se preparar para as mudanças 
em um dado período de tempo
 Três cenários:
 Otimista
 Intermediário
 Pessimista
Desenvolvendo cenários
Para Que Servem os Cenários
• Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e 
comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
• Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do 
ambiente competitivo da instituição; e
• Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.
CONSTRUÇÃO DOS CENÁRIOS
• A base para a construção de cenários é a análise SWOT
• O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é
chute)
• As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser
factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)
Esquemas para Formulação de Cenários
Esquemas para Formulação de Cenários
 No estudo de cenários não se busca acertar o que 
vai acontecer no futuro, mas sim entender qual é o 
caminho que está se tomando.
 Saber quais são as tendências e acompanhá-la de 
perto é um requisito essencial para as 
organizações que querem crescer no mercado.
Desenvolvendo cenários
Exemplos de Questões – 5 anos
 Relações capital/trabalho
 Quais são as tendências relativas ás formas de 
participação do trabalhador na gestão e nos 
destinos das organizações no país?
 Quais serão as expectativas do trabalhador com 
relação à remuneração?
 Quais serão as novas demandas relativas a 
desenvolvimento organizacional/treinamento? E 
as que dizem respeito ao relacionamento 
empregador-empregado.
 Quais são as principais competências 
requeridas do trabalhador do século XXI?
Exemplos de Questões – 5 anos
 Economia 
 Quais são as tendências relativas a expansão 
do PIB e ao crescimento da economia (inflação? 
recessão?) no próximos anos?
 Quais são as tendências com relação à política 
de crédito e de juros?
 Quais são as tendências com relação à taxa de 
câmbio, exportação e importação e quanto isso 
poderá afetar as organizações e os 
consumidores?
 Quais são as tendências com relação a taxa de 
desemprego?
Exemplos de Questões – 5 anos
 Consumidores, mercados e produtos 
 Qual será o ambiente competitivo que as 
organizações irão encontrar?
 Quais serão os modelos de negócios 
apropriados nesse novo ambiente competitivo?
 Quais serão as expectativas e comportamentos 
dos consumidores em relação aos 
produtos/serviços e quanto isso afetará os 
negócios em geral?
 Quais serão as tendências dominantes me 
termos de desenvolvimento de novos produtos e 
serviços?
Exemplos de Questões – 5 anos
 Sociedade e política 
 Quais serão as tendências relativas à intervenção 
do Estado na economia e quanto isso afetará as 
organizações no Brasil?
 O que o futuro indica com relação à privatização 
no país?
 Quais serão as tendências relativas à proteção do 
meio ambiente?
 Quais serão as expectativas da sociedade e do 
governo sobre a atuação das organizações?
Exemplos de Questões – 5 anos
 Tecnologia 
 Como as mudanças que estão ocorrendo no 
campo da tecnologia da informação deverão 
impactar os modelos de negócios?
 Como os relacionamentos com os consumidores 
e fornecedores deverão ser impactados pelos 
avanços da tecnologia?
 Que transformações ocorrerão na organização 
dos processos de trabalho?
e-Tec Brasil
Aula 7 – Processo administrativo –
 planejamento e organização
Objetivos
Entender conceitos de planejamento e organização.
Compreender os processos de cada um destes elementos.
7.1 Planejamento
O planejamento compreende um processo consciente e sistemático de tomada 
de decisões relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma 
unidade ou uma organização buscarão no futuro.
Convém salientar que o planejamento não constitui uma resposta informal 
ou casual a uma crise, mas sim corresponde a um esforço que tem um pro-
pósito, sendo liderado e controlado por seus administradores com suporte 
do conhecimento e experiência dos colaboradores.
Compreende técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, 
de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estraté-
gia). Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações (implementação) de 
modo que a organização “caminhe” na direção pretendida, sem desperdício 
de esforços. Isso permite inferir que ninguém ganha dinheiro apenas porque 
é esforçado e faz seu trabalho. Na realidade, é preciso também saber dirigir 
os esforços para aquilo que traz resultados.
Esse processo provê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a 
ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa 
pode levar em consideração circunstâncias únicas e mutantes.
É o processo administrativo que tem como objetivo proporcionar a sustentação 
mercadológica da organização através do estabelecimento de uma direção a ser 
seguida. É um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, 
bem como as atividades e os recursos que permitirão alcançá-los.
e-Tec BrasilAula 7 - Processo administrativo – planejamento e organização 99
Dessa forma, observa-se claramente que planejar é tomar, no presente, decisões 
que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. O planejamento tem como 
prioridade a interação otimizada da empresa com o seu ambiente, através 
de formas inovadoras e diferenciadas, uma vez que considera a organização 
como um todo.
Através do planejamento, a organização consegue estabelecer um fluxo de 
informações com maior eficiência para os tomadores de decisão. Por oportuno, 
permite uma interação maior com o ambiente, de modo a tornar a organização 
proativa e possibilita o comportamento sinérgico das unidades de negócio da 
organização. Como consequência, a organização pode compensar incertezas 
e mudanças, enfocar a atenção aos objetivos, operar economicamentee 
facilitar o controle.
Cabe destacar que o planejamento atua como uma locomotiva que puxa o 
trem de ações de organização, direção e controle. Sem o planejamento, os 
administradores não têm condições de organizar as pessoas e os recursos, 
podendo até não ter uma ideia clara sobre o que precisam organizar. Seguindo 
esse fundamento, o planejamento torna-se relevante à medida que sua falta 
impede liderança com confiança e impede seguidores que desenvolvam ati-
vidades que agregam valor para a organização.
Essencialmente, as expressões eficiência, eficácia e efetividade são inerentes ao 
processo de planejamento, pois é primordial determinar os objetivos “certos”, 
identificar os meios “certos” para alcançar esses objetivos e, por fim, atender 
às aspirações dos agentes envolvidos.
As técnicas de planejamento não vão indicar um milagre, mas apenas mos-
trar como estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o resultado. O 
planejamento não irá indicar como administrar o dia a dia de trabalho, mas 
ajudará o profissional a organizar suas ideias e a redirecionar suas atividades.
Inúmeras são as formas pelas quais o planejamento constitui instrumento 
administrativo essencial para qualquer organização. Percebe-se claramente 
que a comercialização e a inovação são áreas básicas para a identificação dos 
objetivos do planejamento, uma vez que necessitam estar ligados a realizações, 
visando ao fazer e não às boas intenções.
Além disso, somente com uma clara determinação dos objetivos do planeja-
mento é que a organização terá condições de alcançar resultados efetivos e 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 100
realísticos. Essa determinação é o fundamento das prioridades, estratégias, 
planos e atribuições de serviços, compreendendo o ponto de partida para a 
concepção da estrutura e dos cargos que compõem a organização.
De maneira resumida, podem ser descritos como objetivos do planejamento:
Ser componente de interação entre organização e ambiente.
Atuar como instrumento de sinergia e congruência de esforços, propor-
cionando orientação clara e efetiva a todos os envolvidos.
Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel 
na organização, bem como responsabilidades, obrigações e direitos.
Dar consistência ao processo de tomada de decisão.
Estimular o empenho e a realização com base nos resultados predeterminados.
Fornecer a base para os processos de controle, avaliação e tomada de 
ação corretiva.
A par dessas considerações, evidencia-se que o planejamento necessita respeitar 
alguns princípios de modo que os resultados obtidos pela sua implementação 
sejam aqueles determinados.
Os princípios gerais são aqueles que norteiam a totalidade das estratégias e 
ações desenvolvidas, sendo:
O princípio da contribuição aos objetivos, ou seja, o planejamento sempre 
deve visar aos objetivos máximos da organização.
O princípio da precedência do planejamento, implicando que essa atividade 
deve ser realizada antes das demais.
O princípio da maior penetração e abrangência, uma vez que o planeja-
mento pode provocar diversas modificações nas características e atividades 
organizacionais.
O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade, pois o planejamento 
deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
e-Tec BrasilAula 7 - Processo administrativo – planejamento e organização 101
Por sua vez, os princípios específicos remetem à consideração dos segmentos 
ou partes da atividade organizacional. Esses princípios compreendem:
Planejamento participativo, cuja finalidade está em destacar que o resul-
tado é importante, mas o desenvolvimento do planejamento é a atividade 
fundamental.
Planejamento coordenado, uma vez que todas as ações, técnicas e pro-
cedimentos devem ser projetados para atuar de forma interdependente.
Planejamento integrado, que visa manter coesão entre os diferentes níveis 
da organização.
Planejamento permanente: devido à mutabilidade ambiental, o planeja-
mento deve ser reconstruído sempre.
Quando se refere ao planejamento é fundamental ter visão de que esse acontece 
em partes que são oriundas dos diferentes níveis das organizações e, como o 
planejamento é uma função administrativa relevante é necessária sua utilização 
nos três níveis organizacionais. Sendo assim, existem três tipos de planejamento, 
conforme aplicado na organização: estratégico, tático e operacional.
O planejamento estratégico, relativo ao nível institucional ou estratégico, envolve 
a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, ou seja, 
é o processo de planejamento formalizado e de longo prazo empregado para 
se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Compreende também diretriz formulada pela administração de topo para super-
visionar interesses e operações compostas por mais de uma linha de negócios.
Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes 
principais da organização, no qual os altos executivos são responsáveis pelo 
desenvolvimento e execução do plano estratégico, embora não formulem ou 
implementem pessoalmente o plano todo. Sendo assim, as principais questões 
nesse nível são: em que ramos de negócio a organização deve se engajar? 
Quais são os objetivos e as expectativas para cada negócio? Como devem ser 
alocados os recursos para alcançar os objetivos?
Os objetivos estratégicos constituem os alvos principais ou resultados finais, 
tendo relação direta com a sobrevivência a longo prazo, com o valor e com 
Introdução à Administraçãoe-Tec Brasil 102
o crescimento e desenvolvimento organizacional. Ao desenvolver objetivos 
estratégicos as organizações precisam decidir onde desejam estar em oito áreas: 
mercado existente; inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros; 
lucratividade; desempenho e desenvolvimento da administração; desempenho 
e atitudes dos colaboradores; e, responsabilidade pública.
Algumas características do planejamento estratégico:
É projetado a longo prazo ou, pelo menos, envolve um prazo maior que 
os outros tipos de planejamento.
Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente e, por-
tanto, sujeito à incerteza quanto aos eventos ambientais.
Devido ao fato de lidar com a incerteza tem suas decisões baseadas prin-
cipalmente em julgamento e não em dados.
É uma atividade de nível superior ou institucional, no sentido de que a 
direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em 
primeiro lugar, somente a direção tem acesso às informações necessárias 
para se levar em consideração todos os aspectos da organização e, em 
segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário para se 
conseguir o compromisso dos níveis mais baixos.
Uma vez que os objetivos e planos estratégicos sejam estabelecidos, tornam-se 
a base do planejamento empreendido pelos administradores táticos e opera-
cionais. Isso permite inferir que os objetivos e planos ficam mais específicos e 
envolvem períodos de tempo menores à medida que o planejamento caminha 
do nível estratégico para o operacional.
Por sua vez, o planejamento tático, considerado de nível intermediário, traduz 
os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos especí-
ficos que são relevantes para uma parte definida de organização, geralmente 
uma área funcional como marketing ou produção. Ou seja, é o processo de 
planejamento formalizado e de médio prazo empregado para se definir e 
atingir os objetivos de cada departamento em separado.
Cabe salientar que os planos táticos focalizam as principais ações que uma 
unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico. O 
planejamento tático ou da unidade de negócio envolve a administração dos 
e-Tec BrasilAula 7 - Processo administrativo – planejamento e organização 103
interesses e das operações de um negócio específico, lidando com questio-
namentos do tipo: 
a) Como o negócio irá competir