APS - Estrutura Orga Novo

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA IPIRANGA PRODUTOS DE PETRÓLEO 
S.A. COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO - SP 
2020
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ANIELE GONÇALVES COSTA – C78CAG2 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA IPIRANGA PRODUTOS DE PETRÓLEO 
S.A. COMO DETERMINANTES DA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL. 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – 
APS - Trabalho para a avaliação de 
DP, do curso de Administração da 
Universidade Paulista sob orientação 
do professor e da matéria Estrutura 
Organizacional. 
Orientador: Prof. Helber Menon 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO JOSÉ DO RIO PRETO - SP 
2020 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 7 
1.1 Estrutura Organizacional ........................................................................... 7 
1.1.1 O Desenvolvimento Organizacional ...................................................... 8 
1.1.2 Recursos Financeiros e Tecnológicos .................................................. 9 
1.1.3 Insumos e Fornecedores ...................................................................... 10 
1.1.4 Produtos e Clientes ............................................................................... 11 
1.2. Hierarquias Administrativas ................................................................... 12 
1.2.1 Ambiente Organizacional ..................................................................... 12 
1.2.2 Estrutura Vertical................................................................................... 14 
1.2.3 Organizações Altas ............................................................................... 14 
1.2.4 Organizações Achatadas ...................................................................... 15 
1.3 Conceitos Superficiais de Estratégia ..................................................... 16 
1.3.1 Estratégia de Descarte .......................................................................... 18 
1.4 Dimensão Estrutural – Organograma ..................................................... 18 
1.4.1 Características Internas das Organizações ....................................... 19 
1.4.1.1 Especialização do Trabalho .............................................................. 19 
1.4.1.2 Cadeia de Comando .......................................................................... 20 
1.4.1.3 Amplitude de Controle ...................................................................... 21 
1.4.1.4 Departamentalização .......................................................................... 21 
1.4.1.5 Grau de Centralização ........................................................................ 25 
1 
 
1.4.1.6 Formalização ...................................................................................... 26 
1.5 Dimensões Contextuais ........................................................................... 27 
1.5.1 Identificação do Ambiente .................................................................... 27 
1.5.1.1 Tamanho ............................................................................................. 27 
1.5.1.2 Tecnologia .......................................................................................... 27 
1.5.1.3 Ambiente ............................................................................................. 27 
1.5.1.4 Metas e Estratégias ............................................................................29 
1.5.1.4 Metas e Cultura ................................................................................... 29 
2 ESTUDO DE CASO ...................................................................................... 30 
2.1 Perfil da Organização ............................................................................... 30 
2.1.2 Força de Trabalho – IPIRANGA ............................................................ 32 
2.1.3 Produtos e Clientes – IPIRANGA ......................................................... 33 
2.1.4 Principais Concorrentes da Organização ........................................... 35 
2.1.5 Principais Insumos – IPIRANGA ..........................................................35 
2.2 Estrutura Organizacional ......................................................................... 35 
2.2.1 Descrição da Estrutura Organização Encontrada da Empresa ......... 35 
2.2.1.1 Especialização do Trabalho – IPIRANGA ......................................... 40 
2.2.1.2 Cadeia de Comando – IPIRANGA ..................................................... 41 
2.2.1.3 Amplitude de Controle – IPIRANGA ................................................. 41 
2.2.1.4 Departamentalização – IPIRANGA ....................................................42 
2.2.1.5 Grau de Centralização – IPIRANGA ................................................. 42 
2.2.1.6 Formalização – IPIRANGA .................................................................43 
 
5 
 
 
2.2.2 Descrição das Condições Ambientais Encontradas na Empresa ..... 44 
2.2.3 Avaliação da Empresa quanto a Estrutura Organizacional ............... 48 
2.2.4 Recursos e Ferramentas utilizadas na Medição de Desempenho .... 49 
2.2.5 – Descrição de como a empresa trabalha melhorias na Estrutura 
Organizacional ................................................................................................ 49 
3 ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA .................................................. 51 
3.1 Análise da Estrutura Organizacional – IPIRANGA ................................. 51 
3.2 Sugestão de Melhoria .............................................................................. 51 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 53 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 54 
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INTRODUÇÃO 
 
O trabalho de campo será realizado na empresa Ipiranga Produtos de 
Petróleo S.A., em uma de suas unidades operacionais, localizada na Avenida 
Dr. Cenobelino de Barros Serra nº 340, no Parque Industrial de São José do 
Rio Preto/SP. A Ipiranga é uma empresa privada do ramo de combustíveis que 
tem como atividade principal o comércio atacadista de álcool carburante, 
biodiesel, gasolina e demais derivados de petróleo, sendo cem por cento 
nacional e pertencente ao Grupo Ultra 
A dimensão da empresa oferece a oportunidade para exploração de 
vários fatores importantes no aprendizado prático dos assuntos abordados na 
matéria de Estrutura Organizacional. Será importante para entender como uma 
grande empresa é estruturada e como funciona suas relações hierárquicas. 
O tema principal do trabalho é o Ambiente Contextual, Estratégia e 
Estágio de Desenvolvimento da Empresa como Determinantes da Estrutura 
Organizacional, onde serão avaliadas as condições físicas, organizacionais da 
Ipiranga, como ela funciona no âmbito organizacional, como é a relação entre 
as áreas e a sua forma de organização interna. 
Para o desenvolvimento do trabalho, será realizado pesquisa acadêmica 
no âmbito da Administração, para a devida fundamentação teórica. Em seguida 
serão explorados detalhes internos da empresa, com a finalidade de conhecer 
a sua concepção e estrutura, onde deverão constar os mecanismos relacionais 
entre as partes ou setores, avaliando o reflexo dessa estrutura no desempenho 
da empresa. 
Por fim, fazer um paralelo entre os princípios da Administração com os 
métodos utilizados hoje pela Ipiranga, avaliando a sua postura considerandopontos fortes e de melhorias. 
7 
 
 
 
 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
1.1 Estrutura Organizacional. 
 
A Estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da 
empresa instituições estruturadas são divididas e coordenadas. Constitui a 
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação 
das atividades dos membros da organização. Essa estrutura funciona como a 
espinhas dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as 
suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma 
apresentar por natureza predominantemente estática. Ela se refere a 
configuração dos órgãos e equipes da organização. 
Para que as empresas tenham um melhor desempenho em alcançar os 
seus objetivos é primordial que exista uma organização interna eficiente e 
eficaz para dar o suporte necessário e conseguir satisfazer seus clientes. Um 
dos principais recursos das organizações são as pessoas, empregados ou 
ainda força de trabalho que deve receber o treinamento adequando para que 
exerçam suas atividades de forma eficiente e eficaz. As pessoas devem estar 
dispostas de forma organizada com atribuições bem definidas dentro de uma 
cadeia hierárquico. Os colaboradores são vistos hoje como o bem mais valioso 
das empresas. Sem mão de obra qualificada e motivada fica mais difícil manter 
uma organização competitiva. Para ilustrar o termo, segue o pensamento de 
MARX: 
O número de pessoas com capacidade do processo de divisão social 
do trabalho, em uma determinada sociedade. Para Marx, o valor da 
força de trabalho deveria ser determinado da mesma maneira que 
qualquer outra mercadoria, de acordo à quantidade de horas gasta 
para a produção, no caso do trabalhador, a quantidade de horas que 
ele usa para garantir os seus meios de subsistência. (MARX, 1974, 
p.26) 
A estrutura organizacional não é permanente e nem definitiva, pois deve 
ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a situação e o contexto 
ambiental sofram mudanças de transformação. Assim que a medida em que 
enfrentam novos e diferentes desafios gerados por mudanças externas, a 
organização precisa responder e mudar adequadamente para ser bem- 
8 
 
 
 
 
sucedida. As mudanças externas que ocorrem no ambiente trazem novas 
oportunidades, provocam ameaças, proporcionam novas tecnologias e novos 
recursos, incentivam a concorrência, condicionam novas regulações legais e 
governamentais e todas essas influências passam a afetar diretamente os 
negócios da organização. E é aí que o segredo reside. 
 
 
1.1.1 O Desenvolvimento Organizacional 
 
O conceito de desenvolvimento organizacional tem suas raízes 
justamente na ideia de que uma organização é um sistema social; extensão do 
meio a que está circunscrita e sujeita a todas as intempéries, seja de ordem 
política, seja cultural; respondendo, hoje, por grande parte de ações voltadas à 
melhoria da qualidade de vida das populações mais carentes nos grandes 
centros urbanos; e francamente engajadas em políticas de proteção ambiental. 
A empresa moderna é altamente empreendedora e participativa, 
movimentando todos os segmentos das diversas ciências ´para poder fazer 
frente ás exigência de mercados cada vez mais sofisticados e diversificados. 
Por ser essencialmente dinâmico, o desenvolvimento organizacional é 
processo que envolve combinação de alterações estruturais e comportamentais 
que se completam e se suportam, em vista de um objetivo que é o aumento da 
eficiência ou da eficácia organizacional. 
O desenvolvimento organizacional envolve várias mudanças. É um 
processo planejado de modificações culturais e estruturais, aplicado a uma 
organização, e a organização precisa estar disponível para diagnosticar, 
planejar e implementar essas modificações. 
Essa estrutura não deve ser engessada, ela deve sofrer alterações 
constantes, a medida que o ambiente interno e externo exija tal necessidade. 
As mudanças podem ser a nível organizacional ou mesmo estrutural, com a 
doção de reestruturação ou a implantação de novas tecnologias. Essas são 
decisões que o administrador deverá ter experiência ou sentimento para não 
perder o tempo de ação. A necessidade de se reorganizar, além da questão 
9 
 
 
 
 
das mudanças externas, ela se faz necessária para que as organizações se 
tornem mais ágeis, simples, eficientes, eficazes e competitivas em um 
ambiente global de forte e acirrada concorrência. 
Segundo CHIAVENATO Estrutura Organizacional é: 
 
A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da 
empresa de instituições estruturadas são divididas e coordenadas. 
Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a 
divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. 
Na verdade, a estrutura organizacional funciona como uma espinha 
dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as 
suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional 
costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se 
refere à configuração dos orgãos e equipes da organização. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 278). 
 
 
 
1.1.2 Recursos Financeiros e Tecnológicos 
 
Toda organização necessita de uma base financeira sólida para poder 
realizar os seus projetos e conseguir atingir os objetivos. Nesse sentido é 
importante comentar sobre a importância de ser um volume suficiente para 
estruturar a empresa e sobrar o suficiente para se ter um capital de giro 
disponível para momentos de crise. O capital empregado em uma empresa 
pode ser próprio ou de terceiros. 
Um recurso é um meio, podendo ser de todo tipo, que permite obter 
algo que se pretende. O dinheiro, por exemplo, é um recurso 
indispensável para comprar uma casa. As finanças, por outro lado, 
dizem respeito aos bens, as posses e ao dinheiro que circula. 
 
Por isso, os recursos financeiros são os ativos que têm algum grau de 
liquidez. O dinheiro em numerário, os créditos, os depósitos em 
entidades financeiras (bancos, por exemplo), as divisas e as posses 
em ações e em bônus fazem parte dos chamados recursos financeiros. 
(http://conceito.de/recursos-financeiros). 
 
Os recursos tecnológicos deverão ser compatíveis com os recursos 
financeiros disponíveis, e também com o tipo de seguimento de marcado que a 
empresa adotar. Mas é fato que hoje em dia os recursos tecnológicos 
evoluíram muito e não há como uma organização ficar no mercado sem o uso 
de computador e internet. Neste âmbito também estão enquadrados os tipos de 
http://conceito.de/recursos-financeiros
10 
 
 
 
 
automações a serem definidos (produção automatizada ou manual). 
 
 
Um recurso é um meio de todo o tipo que permite responder a uma 
necessidade ou conseguir aquilo que se pretende. A tecnologia, por 
sua vez, faz referência ás teorias e ás técnicas que possibilitam o 
aproveitamento prático do conhecimento científico. 
 
Um recurso tecnológico é, portanto, um meio que se vale da tecnologia 
para cumprir com o seu propósito. Os recursos tecnológicos podem ser 
tangíveis (como computador, impressora ou outra máquina) ou 
intangíveis (um sistema ou aplicação virtual). Nos dias que correm, os 
recursos tecnológicos são uma parte imprescindível para que as 
empresas como para a realização de todo o tipo de tarefas. 
(http://conceito.de/recursos-tecnologicos). 
 
 
1.1.3 Insumos e Fornecedores 
 
É importante para uma empresa ter uma garantia de ter sua matéria 
prima de boa qualidade e ter fornecedores confiáveis quanto a entrega destes. 
O desafio atualmente é conseguir uma matéria prima de qualidade á um custo 
baixo. Como também a garantia de entrega dos fornecedores. Por isso, 
atualmente, estes quesitos são constantemente reavaliados pelas empresas. 
Sobre insumos e fornecedores pode-se ter as seguintes definições: 
 
Insumo é um substantivo masculino provindo do latim, "insumere'', que 
tem o significado de despender, empregar, fazeruso de alguma coisa, 
agregar. O insumo geralmente é classificado de duas maneiras: como 
fator de produção ou como de matéria prima. Os insumos 
considerados na categoria fator de produção são classificados tanto 
como máquinas ou equipamentos ou como trabalho e capital investido. 
Já na categoria de matéria prima, podemos considerar como insumos 
qualquer material empregado para a produção. 
(http://www.significadosbr.com.br/insumos). 
 
É um conceito econômico que permite fazer referência a um bem que 
se utiliza na produção de outros bens. Dependendo do contexto, pode 
ser sinônimo de matéria-prima ou de fator de produção. Pelas suas 
próprias características, os insumos tendem a perder as suas 
propriedades para se transformar e passar a fazer parte do produto 
final. Pode-se dizer que um insumo é aquilo que se utiliza no processo 
produtivo para a elaboração de um bem. (http://conceito.de/insumo). 
 
Fornecedor significa aquelas pessoas ou instituições que 
proporcionam um produto ou serviço para que a organização possa 
http://conceito.de/recursos-tecnologicos
http://www.significadosbr.com.br/insumos
http://conceito.de/insumo
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funcionar. O fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o 
fornecedor interno representa uma unidade organizacional. ( 
CHIAVENATO, 2014, p. 278) 
 
O fornecedor é a pessoa ou a empresa que abastece algo a outra 
empresa ou comunidade. O termo deriva do verbo fornecer, que faz 
referência a prover ou providenciar o necessário para um determinado 
fim. (http://conceito.de/fornecedor). 
 
 
1.1.4 Produtos e Clientes 
 
Como dito anteriormente uma estrutura organizacional tem o objetivo de 
produzir bens e serviços para a satisfação de seus clientes. Os produtos a 
serem produzidos estão diretamente relacionados com o tipo de cliente ou 
público alvo que deseja atingir. Produto poder ser definido como: 
Produto é tudo o que se refere aos "bens e serviços" que uma 
empresa disponibiliza ao mercado-alvo, para "atenção, aquisição, uso 
ou consumo" (p.500) tendo em vista a satisfação de necessidades do 
cliente. Compreende um conjunto de benefícios, com elementos 
tangíveis e intangíveis resultando na soma de satisfação física e 
psicológicas do consumidor quando realiza uma compra inclui: bens, 
serviços, idéias, pessoas, organizações, ou a combinação destes 
elementos. (KOTLER ARMSTRONG; SAUNDERS, 2008, P.52) 
 
O cliente é um dos focos mais importantes das empresas, e são elas 
que darão o veredito final a respeito da qualidade dos produtos produzidos, e 
também são eles que garantirão a sobrevivência da empresa. 
Cliente é todo aquele (pessoas, segmentos e organização) que 
mantém contato com a empresa ou a quem você direciona seus 
serviços e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a 
qualidade de um serviço é boa ou não. (BARRACHO, 2001, P.24) 
 
Cliente é o que tem acesso à varias opções de escolha de qualquer 
produto. É toda e qualquer pessoa que visita ou somente procura a 
empresa com algum interesse em adquirir produtos ou serviços no 
momento presente ou futuro. Qualquer pessoa que seja impactada 
pelo produto ou processo pode-se afirmar que o consumidor é 
qualquer pessoa que participe do processo, desde a sua concepção 
até o seu consumo. Importante que seja, mas não só como retórica 
para atraí-los; é essencial uma estrutura de produção de serviços 
compatível com as necessidades identificadas, pois a cortesia não 
sustentará por muito tempo serviços sem qualidades. (LINDON; 
LENDREVIE; LÉVY; DIONÍSIO; RODRIGUES, 2009, p.50) 
 
O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou 
http://conceito.de/fornecedor
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serviço proporcionado por outra pessoa ou unidade organizacional. O 
cliente externo significa a pessoa ou instituição que utiliza o produto ou 
serviço oferecido pela organização. (CHIAVENATO, 2014, P. 278) 
 
 
 
Muitos dos processos organizacionais são voltados para clientes internos, 
como é o caso dos processos de recrutamento e seleção de pessoal 
destinados a suprir as necessidades (coletivas) de ambiente de trabalho limpo 
e em condições higiênicas de uso; dos processos de compra destinados a 
suprir as necessidades internas de matéria- prima, mercadoria para revenda ou 
materiais de uso e consumo, e assim pode diante sendo todos esses 
processos voltados ao atendimento das necessidades das pessoas ou setores 
internos à própria organização (neste caso , os clientes internos). 
 
 
1.2 Hierarquias Administrativas 
 
Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e 
deveres existe uma hierarquia administrativa. A função principal é assegurar 
que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. 
A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que 
uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de 
objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma 
estrutura baixa requer poucos níveis. A amplitude de controle média utilizada 
por organização determinada se a sua estrutura organizacional será alta ou 
achatada. Uma estrutura alta tem a amplitude geral estreita e muitos níveis, 
apresentando uma conformação verticalizada. Uma estrutura achatada tem 
uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, 
apresentando uma conformação horizontalizada. Quase sempre, as 
organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua 
estrutura organizacional para ajustar-se as situações ou novos desafios 
considerados de maneira interdependente. 
1.2.1 Ambiente Organizacional 
 
O ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos 
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externos à população de organizações em análise que a influenciam de forma 
real e potencial. Esta definição foi anunciada por R.Hall em Organizações: 
"estrutura e processos". Em estudos de estratégia, fatores ambientais podem 
ser considerados ao mesmo tempo, como restrições ou oportunidades às 
organizações, afetando-lhe a escala de operações e o modo de produção 
técnicas, entre outras características. 
Pressupõe-se, ainda que o ambiente, enquanto elemento dinâmico e 
independente, encontra-se em processo de constante transformação. Essas 
alterações ambientais contínuas exercem pressão sobre as organizações, no 
sentido de que produzem reações. Entretanto, as respostas em geral não são 
automáticas, pois são mediadas por escolhas estratégicas tomadas pelos 
membros com poder de decisão, como concordam. A extensão da pressão por 
sua vez, depende da extensão da mudança em alteração de algum fator 
ambiental crítico. 
Neste sentido, é importante considerar que as escolhas estratégicas 
também influenciam o ambiente, ao definirem os domínios em que as 
organizações operam. Assim como o ambiente pode ser influenciado pela 
estrutura e estratégia organizacionais, da mesma forma, inversamente, as 
características organizacionais são fortemente afetadas pelo ambiente que os 
envolvem. 
W. R. Scott, em "Organizações: sistemas racionais, naturais e abertos", 
classifica o ambiente com base em duas facetas distintas: o ambiente técnico e 
o ambiente institucional. Enquanto o ambiente técnico envolve questões 
relacionadas a recursos e resultados operacionais, o ambiente institucional 
inclui fatores culturais e simbólicos que afetam as organizações. O ambiente 
técnico refere-se no aspecto relevantes para um determinado conjunto de 
objetivos organizacionais, mais especificamente ligados a questões de fontes 
de recursos e informações, competidores, mercados, serviços e produtos. Esse 
conceito implica em certo grau de dependência da organização em relação ao 
ambiente principalmente em função da busca por recursos essenciais e da 
incerteza em relação ao acesso a informações sobre o ambiente. As duas 
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condições - dependência e incerteza- são considerados elementos 
potencialmente problemáticos para as organizações o que tem levado à busca 
por ferramentas de análise ambiental mais eficiente e ao desenvolvimento de 
mecanismos organizacionais adequados para fazer frente ao ambiente. 
 
 
1.2.2 Estrutura Vertical 
 
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve 3 fatores principais: 
a hierarquias administrativas, a amplitude de controle e o grau de centralização 
ou descentralização do processo de tomadas de decisões da organização. 
Esses fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização 
adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle ficará mais 
estreita, a estrutura administrativa mais verticalizada e o grau de 
centralização\descentralização também será afetado. São 3 fatores interligados 
que precisam ser considerados de maneira interdependente. 
 
 
1.2.3 Organizações Altas 
 
As organizações altas e verticalizadas caracterizam-se por muitos níveis 
administrativos, hierarquias alongadas, o que resulta em uma configuração que 
se assemelha a uma pirâmide. Era o modelo tradicional de organização. Suas 
principais características são: 
 Há mais oportunidade para promoção, pois existem mais passos na 
escada hierárquicas para serem alcançados 
 Como a média da amplitude de controle é mais estreita, a carga de 
supervisão é menor para cada gerente. Isso significa maior contato com 
os subordinados e promove unidades de trabalho com mais 
produtividade e qualidade resultante da perfeita compreensão dos 
procedimentos de trabalho pelos funcionários 
 As decisões são mais demoradas porque a estrutura alongada requer 
maior coordenação entre as fronteiras funcionais 
15 
 
 
 
 
 A comunicação é mais lenta e tende a ser mais imprecisa por causa dos 
pontos intermediários na cadeia de comunicação que provocam 
distorções. Além disso, a informação tende a ser mais filtrada e 
censurada, na medida em que se sobe ou se desce nos diferentes níveis 
hierárquicos. Muitos gerentes omitem fatos dos funcionários porque 
pensam que eles não precisam conhecê-los, quando é importante que 
tais fatos sejam comunicados a eles: 
 
 
Figura 1 - Organograma Vertical 
 
 
 
As organizações não operam na base do improviso. E nem funcionam 
ao acaso. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e 
atividades. Principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, 
complexos e competitivos. O planejamento constitui a primeira das funções 
administrativas, vindo antes da organização, direção e do controle. Planejar 
significa interpretar a missão organizacional e estabelecer os objetivos da 
organização, bem como os meios necessários para seu alcance com o máximo 
de eficiência e eficácia. 
1.2.4 Organizações Achatadas 
 
As organizações achatadas e horizontalizadas caracterizam-se por 
poucos níveis administrativos, hierarquias baixa e pelo fato de a base estar 
próxima ao topo da organização. Suas características principais são: 
16 
 
 
 
 
 A comunicação que corre pela organização é mais rápida e sofre menos 
distorções 
 As pessoas dos níveis mais baixos sentem-se mais próximas de cúpula 
 
 As decisões são tomadas mais prontamente, o que permite maior 
rapidez em responder aos clientes 
 Nos níveis mais baixos, existem poucas oportunidades para promoção, 
pois existem poucos níveis para serem alcançados 
 O suporte que poderia ser proporcionado por mais níveis administrativos 
deve ser obtido por outros meios, como pessoas mais autossuficientes 
no nível em que o trabalho é executado. 
 
 
Figura 2 - Organograma Horizontal 
 
 
 
1.3 Conceitos Superficiais de Estratégia 
 
Utilizada originalmente em situações militares, a noção de estratégia 
passou a ser dotada pelas empresas, pois, assim como a guerra, nos negócios 
é preciso selecionar e organizar os meios necessários para atingir o objetivo 
desejado. 
Há vários conceitos de estratégia no âmbito da teoria administrativa. 
Para Henry Mintzberg, a estratégia é um modo de pensar o futuro de forma 
integrada dentro do processo decisório, por meio de um procedimento 
formalizado e articulador de resultados. Igor Ansoff afirma que a estratégia 
deve considerar os seguintes aspectos: o negócio em que a empresa está 
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inserida, as tendências do mercado, as decisões, o nicho competitivo e as 
características da linha de produtos e serviços. 
Para Chandler, a estratégia deve ser definida como o processo de 
estabelecer metas e objetivos de longo prazo para a empresa e de adotar 
cursos de ação e alocar recursos para atingi-los, focando principalmente 3 
elementos: 
 Cursos de ação para alcançar os objetivos 
 
 Busca de novas ideias; e 
 
 Processo de formulação da estratégia. 
 
Autores mais recentes da administração estratégica ressaltam a importância 
de planejar a estratégia ideal para que se atinjam os objetivos de acordo com 
as condições impostas pelo ambiente, aproveitando as oportunidades e se 
defendendo das ameaças que surgem, elaborando um plano que deve conciliar 
os diversos elementos: 
 Internos: pontos fortes, pontos fracos, recursos disponíveis (humanos, 
financeiros, tecnológicos etc....), habilidades existentes etc. ) 
 Externos: oportunidades, ameaças, restrições, mudanças ambientais 
etc.... 
Assim por meio da análise do ambiente e da organização, a empresa pode 
estabelecer a melhor maneira de atingir seus objetivos, seus recursos e as 
condições ambientais. 
Inicialmente, a literatura sobre estratégia na administração ocupou-se das 
técnicas de planejamento estratégico. Com o tempo, passou também a 
abordar, além do planejamento, as fases de implementação, acompanhamento 
e avaliação. Dessa forma, a administração estratégica compreende: 
 Planejamento: etapa de elaboração 
 
 Implementação: processo de colocar em prática a estratégia; e 
18 
 
 
 
 
 Controle: acompanhamento e avaliação. 
 
O planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, 
projetando os objetivos e resultados esperados a longo prazo; considera a 
relação existente entre a empresa e seu ambiente e deve ser abrangente, 
envolvendo toda a empresa. A elaboração do planejamento envolve os 
processos de análise do ambiente e de organização. Geralmente, os 
responsáveis por sua elaboração são os altos executivos da empresa. 
1.3.1 Estratégia de descarte 
 
Produtos ou serviços que deixam de ser efetivamente rentáveis devem 
ser excluídos das atividades da organização, podendo ser empregada a 
chamada estratégia de descarte. 
Aquisições ou empreendimentos que pareciam interessantes, mas que 
agora, cinco anos depois, mantêm resultados inexpressivos, são candidatos ao 
descarte: produtos ou serviços que perderam a eficácia com as mudanças 
sociais e econômicas, bem como aqueles que se tornaram obsoletos por já 
terem alcançados e esgotados sua finalidade e aplicabilidade. 
Em cenários agressivos é preciso ter agilidade na superação de golpes 
súbitos e severos, além de saber aproveitar oportunidades inesperadas. Os 
recursos precisam ser concentrados nos resultados, e para isso o passado, 
improdutivo e autofágico, deve ser abandonado. 
 
 
1.4 Dimensão Estruturais - Organograma 
 
 
A forma mais simples de se identificar a estrutura de uma organização é 
por meio de seu organograma. Nele está materializado o processo pelo qual a 
autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de 
comunicação é delineado. A forma como uma organização está estruturada 
ajuda a diferenciar suas partes ao mesmo tempo em que mantém tais partes 
interligadas. Ela possibilita, então, relações de interdependência entre os 
19 
 
 
 
 
indivíduos de um grupo e entre grupos e de previsibilidade e hierarquia. O 
processo de construção da estrutura de uma organização envolve 
basicamente, dois mecanismos: a divisão e a coordenação. Tais mecanismos 
decorrem das necessidadesbásicas que justifica o processo de organizar, 
onde o trabalho precisa ser dividido entre as pessoas devido à sua natureza 
complexa. 
Figura 3 - Organograma Níveis Organizacionais 
 
 
 
 
 
 
 
1.4.1 Características Internas das Organizações 
 
 
 Especialização do Trabalho 
 
A especialização é o modo pelo qual o trabalho é dividido em tarefas 
individualizadas, padronizadas e relativamente simples. 
 
O termo Especialização pode ser também utilizado para descrever o 
grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções 
separadas. A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma 
atividade ser completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em 
um certo número de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo. 
20 
 
 
 
 
Figura 4 – Processo de Especialização no Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 Cadeia de Comando 
 
É uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o 
escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. Nela 
também está determinada as delegações que cada empregado, nas caixinhas, 
possui, e quando essa delegação acaba chega a hora de se reportar aos níveis 
superiores. 
 
Figura 5 – Organograma – Cadeia de Comando 
 
21 
 
 
 
 
 Amplitude de Controle 
 
 
Amplitude administrativa, também denominada amplitude de controle ou 
amplitude de comando refere-se ao número de funcionários que um 
administrador consegue dirigir com eficiência e eficácia. Essa amplitude está 
relacionada diretamente ao número de níveis hierárquicos de uma organização 
e a configuração geral de sua estrutura organizacional (centralização). Quanto 
maior a amplitude administrativa, menor será a quantidade de níveis 
hierárquicos de uma empresa, o que produzirá uma estrutura organizacional 
achatada e dispersa horizontalmente. Já uma amplitude administrativa menor 
aumentará a quantidade de níveis hierárquicos e produzirá uma estrutura 
organizacional alta e alongada. 
Figura 6 - Organograma Amplitude 
 
 
 Departamentalização 
 
 
Na medida em que os cargos são divididos pela especialização do 
trabalho, há como consequência, a necessidade de agrupá-los de modo que as 
tarefas comuns possam ser coordenadas. A base pelas quais os cargos são 
agrupados é chamada departamentalização. Há assim, o agrupamento, em 
departamentos, de atividades de trabalho que sejam semelhantes ou 
logicamente conectadas, para que se possa efetivamente realizar a 
coordenação das tarefas comuns. 
 
A escolha do tipo de departamentalização está baseada em que tipo de 
22 
 
 
 
 
resultado tem como objetivo. Caso queira ter mais eficiência, certamente terá 
mais processos, condizente com uma empresa vertical de baixa amplitude. 
Quando o foco for a eficácia a amplitude será maior e estrutura horizontal. 
 
Figura 7 – Eficácia X Eficiência 
 
 
 
 
 
São cinco os principais tipos de departamentalização: 
 
 
A. Departamentalização FUNCIONAL 
 
 
Agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma 
unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções 
semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de 
contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por 
diante. 
 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é 
normalmente encontrada muito próximo à cúpula. 
 
Vantagens: 
 
 Mantém o poder e o prestígio das funções principais
 Cria eficiência através dos princípios da especialização.
 Centraliza a perícia da organização.
 Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.
 Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. 
Desvantagens:
23 
 
 
 
 
 A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
 Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
 O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.
 A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil 
quanto à organização em tamanho e amplitude.
 Muita especialização do trabalho.
 
 
B. Departamentalização GEOGRÁFICA 
 
Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o 
agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas 
as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de 
vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região 
Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. 
 
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são 
semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal 
grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua 
área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada 
região. 
 
 
C. Departamentalização por CLIENTE 
 
 
A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de 
tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A 
Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de 
atividade de vendas ou serviços. 
 
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a 
adaptabilidade uma determinada clientela. 
 
As desvantagens são: Dificuldade de coordenação, Subutilização de 
recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em 
benefício de seus próprios clientes. 
24 
 
 
 
 
D. Departamentalização por PRODUTO 
 
 
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos 
ou serviços da empresa. 
 
Vantagens: 
 
 
 Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou 
serviços.
 A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se 
melhor.
 Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
 Facilita a coordenação de resultados.
 Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de 
produto.
 Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
 
Desvantagens: 
 
 
 Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar 
duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade 
nos vários grupos de produtos.
 Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam 
muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.
 
 
 
E. Departamentalização por PROCESSO 
 
 
É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção 
ou equipamento. É encontrada com mais frequência em produção. As 
atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, 
soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. 
Vantagens: 
 
 Maior especialização de recursos alocados.
 Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
25 
 
 
 
 
 
Desvantagens: 
 
 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
 
 Grau de Centralização 
 
 
A centralização refere-se à localização da autoridade para a tomada de 
decisão. Desta forma, a localização da autoridade pode ser identificada 
ao longo de uma contínua centralização-descentralização. Numa 
organização centralizada as decisões estão concentradas em um ou 
poucos pontos. Já uma estrutura descentralizada dispersa a autoridade 
na tomada de decisão por diversas posições da organização 
(BOWDITCH E BUONO, 1992). 
 
O grau de centralização-descentralização de cada organização é afetado 
por diversos fatores. A dificuldade das empresas em delegar e descentralizar. 
A tomada de decisão em uma organização pode ser centralizada ou 
descentralizada. A centralização é a maneira na qual a localização da tomada 
de decisão está próxima do topo hierárquico da organização. Já a 
descentralização pressiona níveis hierárquico mais baixo a tomarem decisões. 
A distribuição do poderdentro da empresa é concentração de autoridade na 
cúpula da hierarquia ou sua relativa dispersão nos demais níveis da empresa. 
Muitos autores consideram centralização como sinônimo da concentração da 
autoridade na cúpula e descentralização como sinônimo da dispersão da 
autoridade pelos demais outros níveis da empresa. 
Funcionários mais baixos na hierarquia da empresa podem ter mais acesso à 
informação que os mais altos na hierarquia, já que normalmente quem tem 
contato direto com consumidores e características específicas e técnicas da 
operação da empresa se concentram em níveis hierárquicos mais baixos. Além 
disso, essas informações são custosas de serem transferidas através de toda a 
hierarquia da empresa. Em uma decisão centralizada nos níveis mais altos, a 
decisão pode ter falta de informações, ou os tomadores de decisão incorrem de 
altos custos para obter as informações necessárias. Por isso, decisões 
26 
 
 
 
 
descentralizadas contribuem para melhor uso de conhecimento específico que 
são mais facilmente obtidas ao usar a diversidade de funcionários da empresa. 
Segue vantagens e desvantagens de tomada de decisão centralizada e 
descentralizada. 
 
De uma estrutura Centralizada: 
 
 
De uma estrutura Descentralizada: 
 
 
 
1.4.1.5 Formalização 
Formalização é a extensão das expectativas relativas às atividades dos cargos 
padronizados e explícitos (BOWDITCH E BUONO, 1992). Diz respeito ao 
27 
 
 
 
 
volume de documentação escrita em uma organização: procedimentos, 
descrições de cargos, regulamentos, manuais de políticas. Esses documentos 
escritos descrevem comportamentos e atividades. Sua formalização, muitas 
vezes, é medida pela simples contagem das páginas de documentação na 
organização; 
1.5 Dimensões Contextuais 
 
 
1.5.1 Identificação do Ambiente 
 
 
 Tamanho 
 
É a magnitude da organização no que se refere ao número de pessoas 
que participam dela. Ela pode ser medida levando-se em consideração toda a 
organização ou só seus componentes específicos, como uma instalação ou uma 
divisão. Já que as organizações são sistemas sociais, seu tamanho costuma ser 
avaliado pelo número de funcionários. Outras medidas, como o total de vendas ou 
total de haveres, também refletem o tamanho, mas não indicam o volume do 
componente humano do sistema social. 
 
1.2.1.2 Tecnologia 
 
É a natureza do subsistema de produção, incluindo as ações e técnicas 
utilizadas para transformar as entradas organizacionais em saídas. Ela mostra 
como a organização realmente fabrica produtos e serviços que provêm os 
consumidores, por exemplo, a manufatura auxiliada por computador (CAM), o 
sistema avançado de informação e a internet. Também podemos incluir a 
estrutura tecnológica dos equipamentos de produção como máquinas e o 
sistema de automação da planta, como também os equipamentos usados pelos 
empregados durante a execução de suas tarefas. 
 
1.2.1.3 Ambiente 
 
São Todos os elementos que se encontram além dos limites da 
organização. Entre os principais estão as organizações industriais, públicas, 
28 
 
 
 
 
financeiras, fornecedores e, principalmente, os clientes. Além disso, devemos 
considerar o ambiente político, social e econômico. 
 
A análise dos fatores do ambiente - principalmente as ameaças e 
oportunidades, os quais variam dependendo da organização em estudo, é 
necessária porque a empresa deve estar atenta a determinados movimentos 
de outros elementos do ambiente competitivo, como os seus concorrentes e o 
mercado. Por isso, é muito importante a análise da concorrência em busca de 
informações que permitam prever com maior segurança a possibilidade de 
alguma ameaça por parte dos concorrentes ou mesmo de uma oportunidade de 
mercado motivada por novas ideias, novas necessidades ou novo métodos 
administrativos. 
A empresa deve também, por meio de seu departamento de marketing, 
analisar as condições que o mercado lhe impõe, buscando informações que 
possibilitem a identificação de novas necessidades, novos nichos de marcado. 
Outros elementos do ambiente aos quais a empresa deve estar atenta 
são a tecnologia, o governo e as condições econômicas, pois todos eles podem 
interferir diretamente na formulação de sua estratégia. 
A análise dos elementos internos à empresa, com o fim de identificar 
seus pontos fortes e fracos, por meio do levantamento de informações sobre as 
diversas áreas, considerando os aspectos financeiros, tecnológicos, humanos 
etc. Esta análise pode ser feita pelo estudo de seus clientes e mercados, 
produtos e serviços e de suas vantagens competitivas. Assim, a empresa 
procura estudar a evolução do número de clientes, o perfil destes, sua 
participação no mercado em relação a concorrência, a participação de cada 
produto/serviço, se há crescimento ou diminuição das vendas de determinado 
produto etc. analisando qual o fator que faz com que ela, seu produto ou 
serviço tenham sucesso em relação a seus concorrentes, ou seja, qual a 
vantagem competitiva existente. Estabelecem-se assim, os seus pontos fortes 
e fracos. 
29 
 
 
 
 
1.5.1.4 Metas e Estratégias 
 
Definem o propósito e as técnicas competitivas que distinguem uma 
organização da outra. As metas, muitas vezes, são escritas como uma 
declaração duradoura dos intentos da organização. Uma estratégia é um plano 
de ação que descreve a alocação de recursos e as atividades para lidar com o 
ambiente e alcançar as metas organizacionais. As metas e estratégias 
mostram o escopo de suas operações e o relacionamento com seus 
funcionários, clientes e concorrentes. 
 
1.5.1.5 Metas e Cultura 
 
É o conjunto subjacente de valores, crenças, conhecimentos e normas 
essenciais compartilhadas pelos funcionários. Esses valores subjacentes 
podem referir-se ao comportamento ético, compromisso com os funcionários, 
eficiência ou serviços aos clientes, e fornecem a cola para manter unidos os 
componentes da organização. A cultura de uma organização pode não estar 
escrita, mas é observada em suas histórias, slogans, cerimônias, maneiras de 
seus funcionários se vestirem e disposição dos escritórios. 
30 
 
 
 
 
2 ESTUDO DE CASO 
 
2.1 Perfil da Organização 
 
A Ipiranga é uma empresa privada do ramo de combustíveis que tem 
como atividade principal o comércio atacadista de álcool carburante, biodiesel, 
gasolina e demais derivados de petróleo, sendo cem por cento nacional e 
pertencente ao Grupo Ultra, opera com uma rede de 7.500 postos de 
combustíveis e 1.800 lojas de conveniência, em todas as regiões do país. É a 
segunda maior distribuidora do Brasil e a primeira privada. Conforme seu 
contrato social a empresa é constituída na 7 forma de sociedade anônima (SA), 
denominada IPIRANGA PRODUTOS DE PETRÓLEO S.A., regida por estatuto 
próprio e também pela legislação aplicável e é uma subsidiária integral da 
Ultrapar Participações S.A. 
A sua formação estatutária está expressa na Ata de Assembleia e 
representada no quadro abaixo: 
 
 
Tabela 1 - Forma Estatutária da Ipiranga 
 
 
 
A Ipiranga nasceu como uma refinaria de petróleo em 1937, estado do 
Rio Grande do Sul com o nome de Refinaria de Petróleo Rio Grandense. A 
empresa enfrentou, em sua trajetória, uma guerra mundial, mudanças na 
política econômica, falta de insumos e a forte concorrência estrangeira, mesmo 
31 
 
 
 
 
assim continuou investindo, onde na década de 40 criou a primeira unidade 
produtora de solventes do país e na década de 50 foi a primeira a produzir 
asfalto. 
Em maio de 1959 a Ipiranga comprou a multinacional Gulf Oil 
Corporation no Brasil, desta forma ampliou seus negócios a nível nacional, 
chegando a todas as regiões do país e nasceu então a Companhia Brasileira 
de Petróleo Ipiranga. 
Na década de 70, mais precisamente no ano de 1973 a Organização dos 
Países Exportadores de Petróleo (OPEP), elevou em 300% o preço do barril do 
petróleo. Foi o primeiro "choque do petróleo",que causou incertezas e temores 
quanto ao abastecimento mundial de petróleo. Em contramão ao cenário, a 
Ipiranga 8 vinha diversificando aos poucos seus ramos de atuação, onde em 
determinado momento operou com mais de trinta empresas de ramos 
diferentes; hotéis, couro, agropecuária, pescados, transportes, pavimentação, 
indústria química, petroquímica, fertilizantes. Essa estratégia de negócios fez 
com que a empresa resistisse à crise e saísse mais fortalecida dela. 
Seguindo com o seu empreendedorismo, em 1993 a Ipiranga realiza a 
compra de mais uma empresa multinacional que atuava no Brasil, a Atlantic. 
Isso defini a estratégia de negócios onde será o seu principal mercado de 
atuação, ou seja, a distribuição de combustíveis. Com a Atlantic veio também a 
atuação na fabricação de lubrificantes, por meio de sua fábrica no Brasil, até os 
dias atuais a linha de lubrificantes da Ipiranga é produzida nesta fábrica e 
distribuídas para todo o país. 
No ano de 2008, na maior negociação brasileira ocorrida até então, a 
Ipiranga teve seus ativos vendidos e distribuídos em partes para as empresas 
Petrobras, Braskem e Ultra, esta última ficou de posse também da marca 
IPIRANGA. Sua atuação no mercado voltou a limitar-se apenas nos estados do 
sul de maneira bem menos agressiva. 
Em 2009, o Grupo Ultra acreditando no grande potencial da atividade e 
com intenção de voltar com a marca Ipiranga em todo o Brasil, comprou os 
ativos de outra grande multinacional, a CHEVRON (TEXACO). Esse momento 
32 
 
 
 
 
também foi um marco, pois nasceu então a IPIRANGA PRODUTOS DE 
PETRÓLEO SA, como é atualmente conhecida. 
Continuando os investimentos, em 2010 o Grupo Ultra adquiriu mais 
uma distribuidora, a DNP (Manaus/AM), empresa que atuava na distribuição de 
combustíveis especificamente na Região Norte do país. Essa ação fortaleceu 
ainda mais a marca nessa região, consolidando a posição da Ipiranga no 
mercado nacional e crescendo a cada ano. Hoje a Ipiranga atua de forma 
agressiva, diversificando a sua atuação no mercado e sempre preocupada em 
manter-se atualizada com as tendências de mercado. O faturamento da 
empresa em 2015 chegou a 65,2 bilhões de Reais. Desta forma segundo o 
BNDES a Ipiranga é considerada uma empresa de grande porte. Conforme 
pode ser confirmado na tabela abaixo. 
 
 
Tabela 2 - Classificação de porte de empresas segundo BNDES – 2016 
 
 
 
2.1.2 Força de Trabalho - IPIRANGA 
 
A Ipiranga possui no Brasil cerca de 1.200 empregados diretos 
distribuídos em 72 bases, escritórios e matriz. Normalmente os empregados da 
área comercial, chamados Assessores de Negócio, não ficam lotados nas 
Bases, apenas visitam esporadicamente como ponto de apoio, pois atuam mais 
diretamente no campo, dando suporte aos clientes e trabalhando o mercado. 
33 
 
 
 
 
Na Base de São José do Rio Preto, filial operacional visitada, a força de 
trabalho compreende 32 empregados, admitidos sob o regime jurídico da 
Consolidação das Leis do Trabalho e, na forma do Artigo 443, parágrafo 2º 
alínea A - da CLT, que atuam diretamente na logística operacional da Base de 
São José do Rio Preto, divididos em três turnos, com o recebimento de 
produtos, controle de qualidade, armazenamento e distribuição aos postos 
revendedores e clientes de diversos seguimentos. A empresa também possui 
um quadro paralelo de colaboradores onde fazem parte; estagiários, menores 
aprendizes e portadores de deficiência física (inclusão), onde a empresa 
participa de programas sociais. Considerando apenas os funcionários 
efetivamente contratados e limitando apenas a unidade operacional visitada, 
temos o seguinte quadro abaixo: 
 
 
Tabela 3 - Tabela do quadro funcional da unidade da Ipiranga em Rio Preto 
 
 
 
 
2.1.3 Produtos e Clientes - IPIRANGA 
 
 
A Ipiranga trabalha com uma grande oferta de produtos e serviços. 
Dentro da atividade principal estão inclusos os derivados de petróleo e 
biocombustíveis, que são os principais produtos distribuídos pela Base de São 
José do Rio Preto. A Ipiranga também disponibiliza outros produtos e serviços 
34 
 
 
 
 
que são ofertados aos clientes em forma de mix, conforme relação na tabela 
abaixo: 
Tabela 4 - Lista de Produtos e Serviços da Ipiranga 
 
 
Dentro de sua atuação, nas atividades secundárias está o Comércio 
atacadista de outros produtos químicos e petroquímicos, que permite a venda 
de lubrificantes e uma grande lista de produtos automotivos e industriais, 
dentre eles os fluidos hidráulicos e isolantes. Dentro deste mercado a Ipiranga 
ainda agrega valor na oferta de franquias que são montadas dentro dos 
próprios postos onde as principais são a AM/PM (conveniência) e Jet Oil (troca 
de óleo carros e motos). 
Devido a imensa lista de produtos ofertados, o leque de clientes que 
podem ser atendidos pela empresa é bastante grande, mas principalmente 
podemos citar os postos revendedores de combustíveis (cidade e rodovias), 
grandes mineradoras, consórcios, metalúrgicas, empresas de ônibus, 
termoelétricas, hidroelétricas, usinas 12 de álcool, ferrovias e grandes 
construtoras, sem falar nos contratos com entidades públicas (prefeituras). 
35 
 
 
 
 
2.1.4 Principais Concorrentes da Organização - IPIRANGA 
 
No passado, com a restrição do seguimento, existiam apenas 6 
distribuidoras atuantes no país, eram elas: Texaco, Esso, Shell, Ipiranga, 
Atlantic e Petrobras. Com a queda do monopólio em 1996 e a abertura do 
mercado, o número de organizações aumentou grandemente. Desde então 
ocorreram muitas variáveis que levaram novamente a redução desses agentes, 
ainda assim conforme a ANP o número atual de Distribuidoras no país chega a 
cento e setenta e sete (lista completa no ANEXO J. Hoje em dia os principais 
concorrentes da Ipiranga no cenário nacional são a Petrobras Distribuidora, 
Raizen, Ale Sat (processo de compra por parte da Ipiranga está atualmente sob 
avaliação do CADE) e Petróleo Sabbá. 
 
 
2.1.5 Principais Insumos - IPIRANGA 
 
Os insumos utilizados pela Ipiranga são de fontes comuns para todas as 
distribuidoras de derivados de petróleo, onde os principais fornecedores estão 
abaixo relacionados aos produtos fornecidos: 
 Gasolina A - Refinarias Petrobras (Paulínia) e importação 
 Óleo Diesel - Refinarias Petrobras (Paulínia) e importação 
 Biodiesel - Usinas de produção vegetal e animal 
 Etanol (Anidro e Hidratado) - Usinas de álcool 
 Óleo Básico (lubrificantes) - Refinarias e importação 
 
 
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.2.1 Descrição da Estrutura Organizacional Encontrada na Empresa 
 
Mesmo fazendo parte de uma Holding, a empresa Ipiranga tem como 
controle majoritário a empresa Grupo Ultrapar, a estrutura isolada por si só é 
considerada completa no âmbito de uma empresa, pois contempla quase que 
100% de uma estrutura normal, inclusive porque todas as outras empresas que 
36 
 
 
 
 
fazem parte do grupo são de seguimento diferente da Ipiranga, e será 
analisada apenas a estrutura organizacional da mesma. 
 
Ela atua no Brasil inteiro, e tem uma estrutura bem complexa, mas de 
certa forma bem funcional. 
 
Abaixo segue o organograma geral da empresa nos seus níveis 
organizacionais Institucional, Intermediário e Operacional (Supervisores de 
primeiro nível), não estão inclusos os operacionais propriamente dito. 
 
 
Figura 8 - Organograma IPIRANGA - Relação Níveis Hierárquicos 
 
Tem uma sede denominada Matriz localizada no Rio de Janeiro que fica 
além da Superintendência, todos os outros departamentos que dão suporte aos 
processos da empresa, como por exemplo: Recursos Humanos, Jurídico, Área 
Técnica e de Qualidade, Marketing, Segurança e etc. A maior parte das 
posições está espalhada pelo Brasil. 
 
Neste contexto todo o plano estratégico da Companhia, definida pelo 
ULTRA, passa primeiramente pela Superintendência no Rio de Janeiro e é 
cascateada aos staffs abaixo até ser plenamente executado,chegando até às 
37 
 
 
 
 
unidades operacionais, no caso específico a unidade de São José do Rio 
Preto. 
 
Quanto a estrutura das áreas funcionais da Ipiranga, temos: 
 
 
Produção e Operação: Neste caso trabalham juntos três Departamentos; 
Suprimentos, Transportes e Operações. O primeiro é responsável pela compra 
efetiva do insumo (combustíveis), determinando o modal de melhor 
rentabilidade para a empresa (refinaria ou importação), em seguida o 
Departamento de transportes tem que definir a logística de transportes 
(rodoviário, ferroviário, dutovia ou multimodal). Por último Operações entra com 
o local de armazenamento e a logística de entrega aos clientes. 
Na Base existem os Procedimentos Operacionais previamente definidos 
para a correta execução das tarefas. 
 
Marketing e Vendas: O departamento de vendas está inserido no Marketing, 
contudo todas as questões envolvendo propaganda estão centralizadas na 
Matriz, como também toda a estratégia de Marketing da Companhia. Com Base 
na Política de Comunicação e Marketing. 
 
Administração e Financeira: Toda estrutura de controle financeiro está 
centralizada nas mãos da ULTRAPAR, esse controle é feito por meio de vários 
sistemas que enviam informações de todas as empresas do grupo. Neste 
campo é avaliado os desempenhos como também a liberação de recursos para 
investimentos. 
 
Recursos Humanos: existe na matriz um departamento que é responsável por 
fazer toda gestão de RH da Ipiranga. Desta forma, esse departamento cuida do 
processo seletivo e recrutamento no caso das contratações, definição da grade 
de treinamentos para os variados departamentos, gestão de salários e 
programas motivacionais inclusive Participação nos Lucros. 
 
Para entender melhor a dimensão estrutural relacionado a Áreas 
Funcionais foi elaborado o desenho abaixo, onde fica claro a posição delas no 
38 
 
 
 
 
organograma da Ipiranga. (Produção, Marketing, Recursos Humanos, 
Administração de Serviços e Financeira. Quanto a este último a particularidade 
é que o controle fica fora da empresa, sendo de delegação do Grupo Ultra, 
empresa dana da Ipiranga. 
 
 
Figura 9- Organograma IPIRANGA - Funções Administrativas 
 
 
 
 
Na unidade operacional de São José do Rio Preto, o Chefe da Base é o 
cargo mais elevado, correspondente ao Supervisor de Primeira Linha no 
nível Operacional, ele é o responsável pelo elo da Base com a Coordenadoria 
de Núcleo, que repassa para a Base toda orientação proveniente dos níveis 
mais elevados, e por sua vez aplica na Base as ações requeridas. Abaixo 
segue o organograma da unidade operacional de São José do Rio Preto 
contemplando o Chefe de Base e os seus 32 colaboradores. 
39 
 
 
 
 
Figura 10 - Organograma Ipiranga - Unidade São José do Rio Preto 
 
 
 
 
 
A unidade que foi visitada, Base de São José do Rio Preto, trata 
basicamente de uma das unidades da Ipiranga onde o foco é principalmente 
operacional, já que a empresa é uma Distribuidora de Combustíveis e neste 
contexto não ocorre a produção propriamente dita de produtos, e sim apenas a 
mistura de produtos para a distribuição / revenda dos combustíveis. Como por 
exemplo: Gasolina A ao Etanol Anidro para elaboração da Gasolina C, Diesel 
S-10 e S-500 com Biodiesel e também a adição de aditivos. Neste contexto 
será feita a relação desta à uma unidade de produção de uma fábrica. 
 
A estrutura de 32 empregados é distribuída em três turnos (manhã, tarde 
e noite), onde as tarefas básicas são: 
 
 Chefe da Base: Gestão e Controle 
 Supervisão: Supervisionar e treinar a mão de obra operacional 
 Administrativos: Faturamento, estoque, logística de suprimento, 
transportes, pagamentos e arquivo morto. 
40 
 
 
 
 
 Mecânico: Manutenção preditiva, preventiva e corretiva dos 
equipamentos 
 Operadores: Carga e descarga de combustível. 
 
Existe em Rio Preto uma Gerencia de Vendas para cobrir a região, no 
entanto não atuam dentro da Base, ficam lotados em um prédio comercial no 
centro de Rio Preto e são responsáveis pelo atendimento e assessoramento 
aos clientes. Este grupo está ligado diretamente à Diretoria de Marketing, que é 
uma outra linha hierárquica, diferente da operacional, a qual está subordinada 
a Base. Mas há ligação entre as duas áreas no sentido de que o operacional é 
o fim do processo de venda efetivamente dito. 
 
2.2.1.1 Especialização do Trabalho - IPIRANGA 
 
A empresa Ipiranga possui trabalha com procedimentos claros e 
independentes, onde cada empregado realiza tarefas específicas e individuas 
dentro do processo. Abaixo segue o fluxograma do processo de Recebimento e 
Expedição de produto, nele está evidente os passos, o momento e as tarefas 
executadas por cada colaborador dentro da instalação. 
Figura 11 – Mapeamento de Processo – Recebimento e Expedição 
 
41 
 
 
 
 
2.2.1.2 Cadeia de Comando - IPIRANGA 
 
Apesar da empresa possuir toda uma estrutura funcional de uma grande 
empresa, localmente só pode ser obeservada o Nível Operacional, onde o 
Chefe da Base faz o papel de Supervisor de primeira linha e tem autoridade 
sobre 31 colaboradores, dos quais 4 supervisores e 7 administrativos 
diretamente. Os 19 operadores são subordinados aos supervisores. 
Segue a linha de comando direta da Superintendência da Ipiranga até o 
nível operacional da Base de São José do Rio Preto. 
Figura 12 – Linha de Comando – Ipiranga Rio Preto 
 
 
 
2.2.1.3 Amplitude de Controle - IPIRANGA 
 
Por ser uma grande empresa e a sua atividade exige o grau de 
organização elevado, a Ipiranga é formada por vários níveis organizacionais 
hierárquicos, a ampitude adminsitrativa neste caso é menor sendo então uma 
empresa com estrutura organizacional alta e alongada, podendo ser observada 
em seu organograma. Ou seja, é necessário um grande número de gestores 
para um grande número de empregados. 
42 
 
 
 
 
Figura 13 – Organograma Vertical - Ipiranga 
 
 
 
2.2.1.4 Departamentalização - IPIRANGA 
 
Também pelo seu porte o perfil de departamentalização não se limita a 
um único tipo. É observado pelo menos características de três tipos: 
A. Departamentalização Funcional 
 
Busca a eficiência através da especialização, sendo uma empresa com 
rigor elevado de controle e segurança na execução de tarefas e 
relacionamento entre empregados. 
B. Departamentalização Geográfica 
 
Por atuar em todas as regiões do país a Ipiranga tem mais de 70 
unidades operacionais atuando autonomamente nas distribuições de 
combustíveis e franquias. 
C. Departamentalização por Produto 
 
Dentro da estrutura total a Ipiranga tem estruturas menores que atuam 
isoladamente em seguimentos distintos que são eles: Combustíveis, 
Lubrificantes e Franquias. 
2.2.1.5 Grau de Centralização - IPIRANGA 
 
De maneira didática a Ipiranga é uma empresa onde suas decisões 
estratégicas são centralizadas na alta adminsitração, extrapolando para o 
Grupo Ultra que é a dona da ipiranga. No entanto, dentro dos diversos níveis a 
empresa trabalha com uma lista de delegações onde estipula limites para que 
todos os níveis abaixo tenham uma certa autonomia, e tomem decisões dentro 
de uma faixa que é constantemente auditada pelo Departamento de Controles 
Internos (Auditoria). Apesar de vigiado, essa delegação dá uma certa agilidade 
no processo de trabalho. Como exemplo foi observado um limite de aprovação 
43 
 
 
 
 
local para manutenções e compras. Acima deste limite o nível hierárquico 
imediatamente superior terá uma faixa maior como delegação. Isso impede que 
todos os assuntos burocráticos precisem chegar até níveis muito altos para 
assuntos relativamente corriqueiros. 
 
2.2.1.6 Formalização - IPIRANGA 
 
Toda forma de comunicação dentro da Ipiranga é padronizada por meio 
dos procedimentos criados. Dentro de cada proceimnetos estão detalhados os 
passos de cada tarefa a ser realizada, os documentos que serão usados no 
processo e o trâmitede preenchimento e fluxo de trâmite dentro da estrutura. 
Caso haja necessidade de aprovação há claramente explicito essa ação e de 
quem pertence a delegação para assinatura. Os procedimentos estão todos 
dentro de sistema chamado SINE, onde é possivel consultar facilmente todas 
as normas internas e também baixar e preencher os formulários. Existem 
também documentos que são gerados por meio dos sistemas contábeis e 
financeiros, neste caso a aprovação é eletrônica diretamente no sistema, um 
exemplo deste ultimo caso é a aprovação de pagamentos onde o 
porcessamente é feito no sistema JDE e o sistema emcaminha 
automaticamente para a provação dos níveis acima delegados. 
Figura 14 - Sistema de Procedimentos e Norma Ipiranga – SINE 
 
44 
 
 
 
 
Figura 15 – Sistema Contábil – JDE – Tela de aprovação de Pagamentos 
 
 
2.2.2 Descrição das Condições Ambientais Encontradas na Empresa 
 
A Ipiranga tem atuação no Brasil inteiro, pois tem pontos operacionais 
em todas as regiões do país, desta forma estando sujeita as leis e normas 
estabelecidas pelo Governo Federal, e todas as suas derivações estaduais e 
municipais. Pela característica dos principais produtos comercializados, 
(combustíveis), que são de utilidade pública e de fundamental importância na 
movimentação da economia do país, é um seguimento que de certa forma não 
é muito afetado por crises. No entanto, o preço do produto no mercado 
internacional, baliza de certa forma a aplicação do preço no mercado nacional 
e afeta diretamente na formação do preço. 
Além dos órgãos que normalmente têm interação direta com as 
empresas como Prefeitura, SEFA como outras, a Ipiranga tem relações direta 
com entidades que atuam na área de impacto das distribuidoras de 
combustível, como ANP, Órgãos Ambientais (em São Paulo, CETESB), IBAMA 
e Bombeiros, na prática qualquer um desses podem interditar as atividades da 
empresa caso seja encontrado irregularidades. 
45 
 
 
 
 
Figura 16 – Mapa de influência da Ipiranga no Brasil 
 
 
Internamente a unidade operacional de São José do Rio Preto o 
ambiente de trabalho é bem funcional e possui a tecnologia adequada para 
uma operacionalizar a sua produção de forma eficiente. Os procedimentos 
garantem que as tarefas sejam executadas de forma padronizada e sem 
desperdício. O sistema de informática aplicado na empresa é integrado em 
todo o Brasil, no entanto ainda não há ligação direta a empresa Ultra, que é 
dona da Ipiranga. Isso ainda exige uma estrutura de interligação entre as 
empresas. 
Em Rio Preto os concorrentes da Ipiranga (Raizen, ALE e BR) ficam 
situados bem ao lado da Base. E atuam de forma independente e similar visto 
que são congêneres na atividade de distribuição. 
46 
 
 
 
 
Quando foi instalada, a Base ficava em área rural, bem afastada de 
bairros residenciais. Hoje a empresa está cercada pela comunidade. 
Um dos fatores onde o Ambiente pode afetar diretamente a atuação da 
empresa é o fato do Prefeitura e DNIT ter planos para retirada da ferrovia da 
ALL de dentro da cidade. Isso afetaria diretamente na cadeia de suprimentos 
da Ipiranga, pois forçará a mudança de localização ou no seu modal de 
recebimento (de ferroviário para rodoviário), certamente afetando o preço final 
do produto. 
Um dos fatores de controle mais contundente observado na plana é 
quanto a questão de segurança, pois os produtos armazenados são altamente 
inflamáveis. Para este controle é adotado o uso de Equipamentos de Proteção 
Individual (EPI) e sistema de controle automático de operação como medidores 
de vazão, sistema de aterramento, sistema de combate a incêndio automático 
e áreas restritas. 
 
Foto Aérea da Base da Ipiranga: São José do Rio Preto 
 
O layout interno é bem organizado, onde a estrutura administrativa 
trabalha de forma integrada como o operacional (administrativos, supervisores 
e gestor). É adotado a divisão por estações de trabalho onde todos estão 
47 
 
 
 
 
posicionados na mesma sala, sem paredes. Isso agiliza a comunicação, 
otimizando as ações e interações entre os membros da equipe. 
 
 
Foi observado um ambiente profissional mais descontraído de trabalho, onde 
todos sabem as suas funções e interagem de forma produtiva. 
 
48 
 
 
 
 
Apesar de ter uma hierarquia bem definida, os procedimentos 
estabelecidos dão ao grupo uma certa liberdade para atuarem dentre de suas 
delegações. Isso foi observado no sistema de trabalho, onde cada um possui 
liberdade de atuação dento de sua delegação. A chefia atua de forma 
estratégica, fazendo um elo de ligação entre grupos superiores e o quadro 
operacional do local. A coordenação está relacionada a garantir os prazos, 
eficiência nos processos e eficácia nas entregas. 
A empresa não terceiriza a atividade fim da empresa, mas atua com 
algumas empresas em atividades de apoio e complementar, como por exemplo 
vigilância, limpeza, jardinagem, análise de produto (controle de qualidade) e 
transporte de combustíveis. 
 
 
2.2.3 Avaliação da Empresa quanto a Estrutura Organizacional 
 
Apesar de ser uma empresa que tem uma estrutura sólida e de certa 
forma adaptável, pois como foi observado no item de departamentalização ela 
possui características mistas. Tornando as ações mais flexíveis. É também 
uma empresa que investe pesado em tecnologia e treinamento, conseguindo 
assim manter sua posição no mercado. Há também uma valorização muito 
grande na mão de obra interna e um esforço de RH em preparar os 
empregados potenciais para assumirem desafios maiores que na maioria das 
vezes permite uma ascensão na carreira profissional. 
Certamente o empenho da empresa em se manter atualizada deixa a 
empresa mais preparada para os desafios de mercado, onde várias 
premiações e reconhecimentos externos ratificam as suas estratégias. Além 
das premiações abaixo por várias vezes a Ipiranga foi reconhecida como uma 
das melhores empresas para se trabalhar (EXAME). Sendo uma comprovação 
de que há comprometimento dos empregados em fazer parte do processo de 
crescimento da empresa. 
49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.2.4 Recursos e Ferramentas utilizadas na Medição de Desempenho 
 
A Ipiranga constantemente atua com ferramentas de avaliação 
(indicadores de desempenho) para adequar, corrigir e melhorar o desempenho 
da estrutura organizacional. Normalmente as alterações estão vinculadas aos 
objetivos estratégicos da empresa, sempre com alinhamento de várias áreas. 
Nesses indicadores sempre são avaliados critérios de custo, eficiência e 
eficácia. Apesar de todas as áreas possuírem indicadores distintos, e 
resultados conhecidos, as decisões estratégicas são tomadas em níveis altos, 
não sendo fornecido aos níveis inferiores o método desse processo. 
 
 
2.2.5 Descrição de como a empresa trabalha melhorias na Estrutura 
Organizacional 
Atualmente a empresa está investindo pesado na tecnologia e 
treinamentos. Sendo que a Ipiranga tende a automatizar o máximo suas 
atividades para que a estrutura seja mais eficiente. A empresa está atuando 
recentemente em centralização de algumas atividades que eram realizadas 
diretamente pelas Bases, como por exemplo; fretes, estoque, cadastros, 
suprimentos e programação de entrega. Estão criando Centrais de 
50 
 
 
 
 
Atendimentos no Rio de Janeiro que serão responsáveis pelas tarefas de forma 
remota. 
Outro ponto que estão trabalhando é a unificação de sistema, pois 
devido as diversas aquisições, hoje a empresa trabalha com 3 sistemas 
somente na IPP. O Grupo Ultra está com projeto de unificação do sistema. Isso 
trará maior controle e muito mais agilidade nas informações e processos. 
Uma frente que é bem adotada pela empresa é o uso de Sistema para 
interação com o cliente, trabalhando e intensificando o uso da Internet nessas 
transações. 
Para que haja garantia de um relacionamento saudável entre os 
membros da organização, a empresa adota um Código de Ética para nortearo 
estilo de conduta desejado pela organização, padronizando as ações 
individuais para que não haja desvio de comportamento. 
51 
 
 
 
 
3 Análise e Sugestões de Melhoria 
 
3.1 Análise da estrutura Organizacional (item 2.2) 
 
Com base nas informações levantadas, foi constado que a Ipiranga é 
uma empresa que tem uma atuação eficiente, mantendo o alto padrão apoiado 
pelo desempenho de seus recursos intelectuais, estruturais e financeiros. 
Independentemente do sucesso que a empresa apresenta, foi observado 
o esforço que é realizado para se adequar constantemente a estrutura, visto 
que o Grupo Ultra (dona da Ipiranga) vem incessantemente fazendo aquisições 
de empresas e aumentando o tamanho organização. Recentemente o grupo 
divulgou a compra de mais uma distribuidora de Combustíveis, a ALESAT. O 
processo de aquisição está sob avaliação do CADE a quase um ano. Quando 
essa compra for liberada, mais uma vez será iniciado grande processo de 
fusão da ALE na Ipiranga, certamente serão necessárias muitas adaptações de 
estrutura física e funcional. 
É uma empresa que possui uma estrutura adequada para o atendimento 
com qualidade a seus clientes, oferecendo condições adequadas aos 
colaboradores para realizarem suas atividades com satisfação 
Todos os departamentos possuem os seus objetivos traçados com a 
finalidade de atendimentos anuais e renováveis baseados nas novas 
condições. 
 
3.2 Sugestão de Melhoria 
 
A empresa sabe fazer uso de todas as ferramentas disponíveis no 
mercado para manter a sua estrutura funcionando de forma eficiente e sempre 
atingir os seus objetivos. 
 
Contudo, constatou-se que existem dois pontos que poderiam ser 
considerados de forma diferente: 
 
a) O Grupo Ultra é uma holding que possui várias empresas distintas e 
ainda possuem estrutura independente dos departamentos de apoio 
como RH, Jurídico e contabilidade. A sugestão de melhoria neste caso 
52 
 
 
 
 
seria a centralização desses departamentos diretamente na cede do 
Ultra, em vez de cada empresa possuir estruturas independentes. 
 
b) Também pelas diversas aquisições do Grupo Ultra cada empresa possui 
um sistema independente de operação, dificultando a transmissão de 
informações contábeis entre as empresas do grupo, somente a Ipiranga 
opera com três sistemas distintos. 
53 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O trabalho foi realizado com o foco direto na estrutura da empresa 
Ipiranga Produtos de Petróleo S.A., para entender a condição de sua Estrutura 
Organizacional atual e comparar com o material didático estudado no 
semestre. 
 
Foi constatado a importância primordial de determinas ferramentas de 
indicadores para que a empresa possa aplicar o ciclo PDCA e poder adequar 
constantemente a sua estrutura 
 
Observou-se que uma estrutura eficiente e eficaz, custa muito caro, pois 
não envolve apenas equipamentos e sistemas de informática, mas toda uma 
estrutura organizacional de treinamento da força de trabalho com a finalidade 
de deixar a equipe atualizada e preparada para responder da melhor maneira 
às necessidades desse trabalho. 
 
Ficou evidente que há uma necessidade crescente das empresas em 
atentarem para as questões de adaptar a sua estrutura às mudanças do meio 
ambiente. A Ipiranga, por fazer parte de um grande grupo e ainda estão 
estarem em expansão, tem que dispor de um grande esforço para adaptar 
estrutura com a unificação de empresas, onde constantemente há mudanças 
de posições e criações de novos cargos para ajustar às novas realidades. 
Apesar da empresa trabalhar a eficiência a estrutura pode ser mista e com 
diversas variações, pois as realizadas de empresas são alteradas 
constantemente, por diversas razões. 
 
Podemos afirmar que esse é um caminho sem volta. A cada dia o 
mercado se torna mais exigente e impreciso, fazendo com que apenas os mais 
ágeis sobrevivam. 
54 
 
 
 
 
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