POS0685 GESTAO DA QUALIDADE E DE PROCESSOS PG0737211 - 202112 ead-15813 01

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13/03/2021 Roteiro de Estudos
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Num ambiente altamente competitivo dos negócios, é fundamental manter o atendimento de
qualidade ao cliente para que ele possa se sentir �el à empresa. E a qualidade de um serviço é
medida pelo que o cliente aponta como satisfeito ou não. Nesse sentido, é importante analisar os
processos e refazê-los por meio de métodos e ferramentas que contribuem para a gestão e
melhorias dos processos.
Neste roteiro, há alguns conceitos importantes para a disciplina, como os conceitos de processos,
qualidade dos métodos e ferramentas que são utilizadas em cada etapa da análise e melhoria dos
processos.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro, você vai: 
entender os conceitos e a aplicabilidade de processos;
analisar e mapear processos;
compreender os métodos e as ferramentas utilizadas para o gerenciamento e o controle da
qualidade;
desenvolver a aplicabilidade dos métodos e ferramentas da qualidade;
desenvolver planos de ação para acompanhar a solução de problemas, por meio de
ferramentas que auxiliam no desenvolvimento desses processos e na implantação da
melhoria.
 
Gestão da Qualidade e de Processos
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Esp. Carlos Henrique De Blasi
Revisor: Me. Hamilton Moura
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Introdução
No mundo moderno, caracterizado pelo grande desenvolvimento das tecnologias da comunicação
e negócios globalizados e sem barreiras, o consumidor passou a incluir em sua cesta de
exigências, além da qualidade no produto, que as empresas tenham melhores serviços prestados
e um melhor atendimento aos anseios da sociedade nas questões sociais e ambientais.
Para serem mais competitivas no mercado, as empresas devem entender o percurso de seu
produto, de ponta a ponta, para diminuir o gargalo e melhorar a qualidade desse produto ou
serviço, atendendo às expectativas do consumidor.
Num primeiro sinal de insatisfação do consumidor, a empresa deve responder, por meio de
análise e desenvolvimento de processos, com soluções certeiras. Para tanto, a aplicação correta
do uso dos métodos e ferramentas da gestão da qualidade e processos é fundamental para que a
empresa possa tornar-se mais e�ciente, desenvolver-se continuamente e agregar valor através de
processos mais e�cientes e e�cazes.
Gestão da Qualidade em
Processos
A qualidade de um produto ou serviço é de extrema importância para a sobrevivência de uma
empresa. Além disso, engloba toda a organização. A grande questão é: como a empresa garantirá
que o sucesso da qualidade em seus produtos e serviços cheguem ao consumidor?
Nesse cenário é que surge o TQC (Controle de Qualidade Total). Historicamente, o TQC foi usado
pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956, preconizando que a qualidade é o resultado
do conjunto de todos, e não de uma área especí�ca.
Campos (2004, p. 16) aponta alguns princípios básicos do TQC como:
[...] produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente; garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro
contínuo adquirido pelo domínio da qualidade; identi�car o problema mais
crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade; gerenciar a empresa ao longo do
processo, e não por resultados; reduzir metodicamente as dispersões por meio do
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isolamento de suas causas fundamentais; não permitir a venda de produtos
defeituosos; procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; de�nir e
garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.
Segundo Campos (2004, p. 15), “TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação
das necessidades de todas as pessoas”. Campos (2004) salienta, ainda, que o objetivo maior do
TQC é garantir a qualidade do produto para o seu cliente interno e externo. E, para isso, é
necessário controlar as seguintes dimensões:
Qualidade: produto, serviços e processos.
Custo: inclui custo dos serviços e produtos e preço.
Entrega: prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
Moral: dos empregados.
Segurança: dos empregados e usuários.
A �m de que se possa atuar de forma a garantir toda essa qualidade proposta pela organização, é
necessário que haja um controle de todas essas atividades. Assim, o princípio da abordagem
gerencial do TQC indica que todos os empregados devem saber utilizar e praticar os métodos de
qualidade que vão em direção aos objetivos da empresa. J. M. Juran aponta para a necessidade de
um comitê para a qualidade total e um departamento de administração da qualidade em tempo
integral (JURAN; GRYNA, 1991, p. 212, apud PALADINI, 2012).
Tais métodos de controle de qualidade, utilizados por todos da organização, servem para
sustentar que cada empregado possa assumir as próprias responsabilidades garantindo,
portanto, a gestão participativa. São exemplos desses métodos o Diagrama de Causa e Efeito, o
Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), as sete ferramentas da qualidade e vários
modelos de processos que serão estudados adiante.
Para se aprofundar mais sobre o assunto, seguem duas sugestões de leitura.
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LEITURA
Gestão da qualidade
Autor: Edson Pacheco Paladini
Editora: Atlas
Ano: 2019
Comentário: além de abordar as questões da gestão da qualidade, apresenta exemplos práticos
que contribuem para o entendimento do tema. Sugerimos a leitura dos capítulos 1 e 2.
Este título está disponível na Biblioteca Virtual da Laureate. 
ARTIGO
Gestão da Qualidade Total e Melhoria Contínua de Processos
Autor: Jéssica Alvares Coppi Arruda Gayer
Ano: 2020
Comentário: o livro aborda a aplicação de programas de gestão total e métodos como o PDCA e
MASP. Aborda ainda o plano de ação, ferramentas de qualidade, metodologias e processos de
treinamento de colaboradores.
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Métodos e Ferramentas da Gestão
da Qualidade
Como visto anteriormente, as ferramentas e os métodos da gestão e controle da qualidade são de
extrema importância para a melhoria dos processos. Veremos a seguir algumas ferramentas e
alguns métodos.
PDCA
O PDCA é o ponto de inspiração de todas as metodologias de aperfeiçoamento de processos. Foi
criado por Walter Shewhart na década de 1920, mas foi disseminado por Deming para o mundo
na década de 1950. Tal metodologia é amparada no planejamento e nas ações padronizadas e
serve para melhorar processos internos continuamente contribuindo para a tomada de decisão. O
PDCA caracteriza-se por ser um ciclo de análise e melhoria composta por etapas que obedecem a
uma sequência apresentada na Figura 1:
Figura 1 - Ciclo PDCA 
Fonte: Campos (2004, p. 34).
MASP
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O método MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas) é uma ferramenta utilizada
para a detecção e tratamento de não conformidades nas empresas, além de avaliar os níveis de
qualidade e melhorar a gestão.
Como todo método que tem uma sequência lógica para se atingir um objetivo, o MASP também
tem o seu formado por oito etapas: identi�cação do problema, observação, análise, plano de ação,
ação, veri�cação, padronização e conclusão.
BrainstormingConhecido como “tempestade cerebral” ou tempestade de ideias, foi inventado por Alex F.
Osborn, em 1939, quando ele presidia, à época, uma importante agência de propaganda. A
técnica de brainstorming desenvolve-se a partir da necessidade de buscar causas para a solução
de um problema. Nesse sentido, o líder dessa atividade deve reunir as pessoas que sugerem,
livremente, soluções para o problema exposto. Para que essa técnica funcione, são fundamentais
algumas considerações como conseguir um bom volume de ideias, evitar críticas,
independentemente da ideia proposta, e organizar a atividade em local e tempo adequados. No
�nal, deve-se chegar a um denominador comum para a solução do problema.
Lista de Veri�cação
Utilizada normalmente no início do ciclo de solução de problemas, a lista de veri�cação tem como
objetivo facilitar a coleta e análise de dados. Caracteriza-se pela fácil utilização – usa tabelas ou
planilhas que são preenchidas na hora do evento – e economia de tempo na hora de levantar as
informações necessárias sobre os fatos de um processo que se espera ocorrer.
Tendo como foco veri�car a frequência dos eventos, ela auxilia também na distribuição do
processo de produção e na localização e classi�cação de defeitos.
A lista de veri�cação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É
utilizada para responder à pergunta: “Com que frequência certos eventos ocorrem?”. Também é
admitida como folha de coleta de dados, e apresenta-se na forma de quadro no qual se registram
dados baseados em observações amostrais, com o objetivo de de�nir um modelo. Ela é utilizada
no início da maioria dos ciclos de solução de problemas.
Diagrama de Pareto
Desenvolvido no �nal do século 19 por Vilfredo Pareto e implementado por J. W. Juran, o diagrama
de Pareto tem como principal característica poder ordenar as frequências das ocorrências e
facilitar a decisão do gestor na hora de priorizar em qual problema atuar. Muitas vezes, os
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problemas são tantos que o gestor tem di�culdade de mensurar a importância do problema a
atuar, correndo o risco de investir tempo, energia e valores em problemas que vão alterar pouco a
situação.
Pareto aponta que considera que 20% dos problemas representam 80% dos custos de
desperdícios. Dessa forma, é elaborado um grá�co – chamado de diagrama de Pareto –, no qual
�ca visível a prioridade a ser dada na solução do problema.
5W2H
Ótima ferramenta que consiste em registrar de maneira organizada o plano de ação a ser
executado. O seu formato em forma de tabela facilita o entendimento de todas as etapas e
andamento das atividades propostas. É desenvolvido a partir das respostas de sete
questionamentos feitos – cinco iniciados com a letra W e dois com a letra H, que representam:
What – O quê? – O que será feito?
Why – Por quê? – Por que será feito?
Who – Quem? - Quem é responsável pela ação?
Where – Onde? – Onde será executada a ação?
When – Quando? – Quando a ação será executada?
How – Como? – Como será executada a ação?
How Much – Quanto custa? Quanto custará para executar a ação?
Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas.
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  ETAPAS FERRAMENTAS
P
1 Identi�cação doproblema
Qual é o problema?
Qual a importância?    
Brainstorming, análise
de dados históricos,
Pareto, histograma,
estrati�cação.
2 Observação
Qual a frequência do
problema? Como
ocorre?
Lista de veri�cação,
diagrama de causa e
efeito, Pareto,
estrati�cação, 5W2H.
3 Análise Causas mais provável.Causa fundamental.
Lista de veri�cação,
diagrama de causa e
efeito, 5 porquês,
Pareto, histograma,
estrati�cação.
4 Plano de ação
Pode ser mais de uma
ação para bloquear a
causa fundamental.
5W2H, cronograma de
ação, PDCA.
D 5 Execução
Comunicação,
execução e
acompanhamento.
Bloquear a causa
fundamental.
Utilização do plano de
ação proposto
anteriormente.
C 6 Veri�cação
Comparação dos
resultados com a meta
estabelecida.
Identi�cação dos
efeitos secundários. O
bloqueio foi efetivo?
Análise de dados e
grá�cos, pesquisa de
satisfação, indicadores,
inspeção, diagrama de
Pareto.
A
7 Padronização
Elaboração ou
alteração de
documentos.
Treinamento. Registro
e comunicação.
Formulários,
procedimentos, vídeos,
tutoriais, �uxogramas,
palestras, treinamentos
e 5W2H.
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Quadro 1 - Relação PDCA x MASP x Ferramentas da qualidade 
Fonte: Elaborado pelo autor.
LEITURA
Gestão da Qualidade
Autor: Renato Nogueirol Lobo
Ano: 2020
Comentário: o livro aborda os ciclo PDCA e melhoria contínua e as principais ferramentas da
qualidade com e o MASP com um exercício para reforçar o seu entendimento. 
8 Conclusão Balanço do
aprendizado.
 
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Mapeamento de Processos
A �gura a seguir representa um modelo básico de um processo:
Figura 2 - Modelo básico de um processo 
Fonte: Pradella 2016 (p. 10).
LIVRO
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e
integração com a ISO 14001:2015
Editora: Atlas
Autores: Luiz César Ribeiro Carpinetti e Matheus Cecílio Gerolamo
Ano: 2019
Comentário: o livro aborda os requisitos para que uma empresa
tenha uma certi�cação de qualidade. O conteúdo das páginas 7 a
44 pode auxiliar muito nos conceitos da visão geral da qualidade e
no uso das ferramentas de gestão e processos.
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Segundo Hammer e Champy (1994), “processo é um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” (1994, p. 24 apud PRADELLA,
2016 p. 10).
Para que a empresa possa analisar melhor o processo, é necessário desenvolver a modelagem do
processo.
Conforme Valle e Oliveira (2012, p. 39), a modelagem de processos “visa criar um modelo de
processos por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento”.
Para Hunt (1996), o mapeamento ou modelagem do processo consiste em mapear o estágio atual
da organização (AS-IS), identi�car o problema, modelar como deverá ser (TO-BE) e apresentar o
mapa de como o problema ou o novo processo serão resolvidos.
Apesar de ser de fácil entendimento, são inúmeros os elementos a serem apresentados num
modelo de processos:
[...] a funcionalidade e o comportamento da empresa em termos de processos,
atividades, operações básicas e eventos que os iniciam; os processos, �uxo e
pontos de decisão que têm que ser tomadas; os produtos, suas lógicas e ciclos de
vida; os componentes físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas,
dispositivos de armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts,
capacidades etc.; as aplicações, softwares, em termos de suas capacidades
funcionais; os dados e informações, seus �uxos na forma de ordens e documentos
e dados discretos, arquivos de dados; [...] eventos excepcionais e políticas de
reação a eles; e tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico (ROZENFELD et
al., 2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012, p. 42).
Pozza (2008 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012) destaca, ainda, que os princípios que geram bons
resultados são: determinar quais valores criar para os clientes do processo; mapear as
ferramentas, competências e informações; determinar as métricas de medição, juntamente com o
processo; e engajar o pessoal.
O papel da análise de processos é avaliar os gargalos, os gaps,as interações internas e externas,
os pontos vulneráveis do processo, os resultados-alvo e variações apresentadas pelos
indicadores.
Para a análise dos processos, será utilizado um roteiro apresentado por Valle e Oliveira (2012),
baseado na metodologia proposta por Bitzer e Kamel (1997 apud VALLE; OLIVEIRA, 2012).
Fase I – preparação para a análise dos processos.
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Consiste em identi�car a necessidade de melhoria; obter o patrocínio da alta administração que
dará apoio e poderes de decisão; formar a equipe que conduzirá o processo; escolher as
ferramentas com as quais trabalhará, nivelar todos acerca dos trabalhos desse projeto; e
implementar o programa gerencial de mudanças.
Fase II – seleção do processo a ser otimizado.
Selecionar o processo a ser analisado (priorizá-lo, conforme a importância e oportunidade) e
de�nir as medidas de desempenho.
Fase III – identi�cação das melhorias a serem implementadas.
Identi�car os requisitos dos clientes, determinar o nível de melhoria a ser atingido, avaliar o
desempenho, comparando com outras organizações (benchmarking), implementar, no escopo do
processo, as melhorias identi�cadas e simular as novas propostas de melhoria.
Fase IV – Implantação do processo otimizado.
Disponibilizar a estrutura necessária: materiais, pessoas e treinamento, implantar a nova
estrutura e de�nir seu monitoramento.
Após a análise do processo em que se busca a melhoria, é realizado o novo desenho do processo
chamado de Modelagem (TO-BE). Conforme Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 118), a Modelagem
TO-BE “é a representação grá�ca da solução �nal de melhoria de um processo, é o projeto de
‘como’ deve ser o sequenciamento de atividades”. Após a de�nição do novo processo, deve-se
testá-lo antes de formalizá-lo como um novo processo de�nitivo.
Para um maior conhecimento sobre o assunto, segue indicação de dois ótimos livros.
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LEITURA
Handbook da teoria das restrições
Autor: James F. Cox III e John G. Schleier Jr. (org.).
Editora: Bookman
Ano: 2013
O livro apresenta a teoria das restrições, quebrando paradigmas sobre as soluções e a melhoria
signi�cativa dos sistemas. Nas partes 1 e 5 do livro, há boas dicas sobre os nossos estudos.
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LEITURA
Administração de processos: conceitos – metodologia – práticas.
 Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas
Ano: 2019
Comentário: com enfoque prático, o capítulo 3 apresenta uma metodologia estruturada com
objetivo no desenvolvimento e implementação dos processos administrativos nas empresas,
incluindo também indicadores de desempenho. O capítulo 4 aborda  a interligação de processos
com vários instrumentos administrativos.
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Normatização dos Controles de
Processos
Depois de implementada e veri�cada a e�ciência do novo processo proposto, é importante que tal
processo seja formalizado e que todos envolvidos no processo saibam sobre os novos
procedimentos que passarão a vigorar de agora em diante. Nesse sentido, algumas atividades
devem ser realizadas:
Elaboração e/ou alteração do documento: o novo procedimento deve ser incluído no
documento referente ao procedimento do processo em questão e catalogado para que
todos saibam quando das alterações.
Treinamento: deve-se treinar e/ou informar a todos sobre o novo procedimento.
As principais ferramentas usadas para a documentação dos novos procedimentos são os
formulários, tutoriais e vídeos.
Uma das metodologias indicadas para controle dos processos é a DOMP (Documentação,
Organização e Melhoria de Processos). Desenvolvida por Tadeu Cruz, em 2002, ela se caracteriza
principalmente pelos controles realizados em cada etapa da melhoria implementada, conforme
�gura a seguir:
Figura 3 - Diagrama genérico da metodologia DOMP para projetos com processos 
Fonte: Cruz (2003 apud Padrella et al., 2016, p. 51).
Para maior desenvolvimento sobre o assunto estudado, seguem duas indicações de leitura:
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LEITURA
Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015
Autores: Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Matheus Cecílio Gerolamo
Editora: Atlas
Ano: 2019
Comentário: o livro inclui a ferramenta para diagnóstico de sistema de qualidade atualizada. O
Capítulo 10 mostra os requisitos relacionados à melhoria de desempenho do sistema da
qualidade.
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LEITURA
BPM C BOOK: guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum
de conhecimento ABPM CBOK V3.0
Autores: Associados da ABPMP
Editora: ABPMP Brasil
Ano: 2013
Leitura imperdível. Este guia traz todas as orientações sobre o gerenciamento de processos e
dedica os capítulo 6 e 7, das páginas 183 a 292 sobre as normatizações dos controles de
processos. 
A C E S S A R
https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf
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Construção de Valor
Organizacional Através de
Processos
Um dos pilares da gestão organizacional moderna é proporcionar nas organizações atividades
que geram valor para a empresa. Num mundo corporativo em grandes mudanças tecnológicas e
contínuas, acompanhar essas mudanças é uma tarefa primordial, mas difícil ao mesmo tempo.
Imai (1994 apud MELLO et al., 2009, p. 187) cita que há duas estratégias principais de mudança
organizacional:
➢ Melhoria contínua – Mudanças lentas e incrementais; pequenos ajustes; sem
traumas e usadas em ambientes mais estáveis. 
➢ Melhoria revolucionária – Ruptura de padrões anteriores; envolve a
organização como um todo e é usada em respostas a ambientes externos com
grandes transformações.
Apesar das diferenças entre as duas estratégias, elas se encaixam no conceito de melhoria
contínua, pois proporciona para a empresa segurança no que tange aos aspectos da
produtividade e da sobrevivência.
Shiba et al. (1997 apud MELLO et al., 2009, p.188) apontam que:
[...] qualquer atividade pode ser melhorada, se sistematicamente a melhoria for
planejada, formando ciclos de mudança compostos por: compreensão da prática
atual, planejamento de soluções, implementação, análise dos resultados e de suas
causas.
Portanto, é necessário que seja implantado um ciclo de melhoria constante dos processos. Para
tanto, uma metodologia de gestão importante é o ciclo PDCA.
Recordando, o ciclo PDCA começa analisando a situação atual e desenvolve um plano de
melhoramento. Após a aplicação desse plano, veri�ca-se se a mudança realizada melhorou o
processo. Caso positivo, os novos métodos utilizados são padronizados para garantir que seja
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praticado daí por diante. A situação atual é analisada outra vez, e o ciclo PDCA começa
novamente. A seguir, temos um exemplo na Figura 4:
Figura 4 - Conceito de melhoramento contínuo baseado na conjugação dos ciclos PDCA de manutenção e melhorias 
Fonte: Campos (2004, p. 38).
É importante destacar que a melhoria contínua dos processos gera, a cada dia, novos
conhecimentos para a empresa e deve ser tratada como um processo de aprendizagem
organizacional.Essa aprendizagem organizacional é fator primordial para a continuidade da
e�ciência e e�cácia dos processos, e, como cada empresa tem sua característica de aprendizagem,
podemos concluir também que essa melhoria contínua do conhecimento da empresa
proporciona a ela uma vantagem competitiva. Bessant et al. (2001 apud MELLO et al., 2009, p. 193-
194) sinalizam que “o desenvolvimento da melhoria contínua é alcançado por meio de um
processo gradual de aprendizagem organizacional”.
Dentro do processo de aprendizagem organizacional, destaca-se a gestão do conhecimento, que,
conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 302):
[...] nesta perspectiva deseja-se identi�car o conhecimento intrínseco de algumas
pessoas e decodi�car esse capital intelectual diferencial para ser compartilhado
com os demais membros da força de trabalho, trazendo esse conhecimento como
um ativo mais tangível e replicável.
É importante, então, transformar a melhoria contínua na qualidade como um objetivo
permanente das empresas. Nesse sentido, Mello et al. (2009) propõem algumas ações:
Fazer com que a melhoria contínua seja um objetivo de cada indivíduo na organização.
Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e saltos de melhoria.
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Melhorar a e�cácia e a e�ciência de todos os processos.
Promover a atividade com base em promoção.
Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias.
Para saber mais sobre esse assunto, leia os livros a seguir:
LEITURA
Gestão de processos: melhores resultados e excelência organizacional
Autores: César G. de Araujo, Adriana Amadeu Garcia e Simone Martines
Editora: Atlas
Ano: 2017
Os autores apresentam uma abordagem sobre os processos e como desenvolvê-los para atingir a
qualidade total. Sugerimos a leitura do Capítulo 3.
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LEITURA
A estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência
irrelevante
Autor: W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Editora: Sextante
Ano: 2019
O livro traz um uma abordagem nova sobre o sucesso das estratégias de negócios. Ele apresenta
um estudo sobre mais de 100 empresas de vários segmentos e durante vários anos. Segundo os
autores, o que levou as empresas ao sucesso foi o fato de elas poderem navegar no que eles
chamaram de Oceano Azul, ou seja, onde não há concorrência. O sucesso está na criação de
novos mercados. Eles ainda apresentam formas de colocar em prática conceitos que levam ao
Oceano Azul. Nos dois primeiros capítulos, serão encontrados aspectos importantes sobre as
estratégias empresariais. 
Conclusão
Como vimos, refazer as análises dos processos pode ajudar a empresa a atender melhor seu
consumidor e tornar-se mais e�ciente. Como os processos são complexos e devem ser analisados
de ponta a ponta, é necessário que a empresa utilize corretamente as ferramentas da gestão da
qualidade e de processos para a solução e levantamento das necessidades.
Ressalta-se que, à medida que vamos atuando nos processos e melhorando-os, vamos
alcançando novos patamares da qualidade, tornando o processo uma melhoria contínua,
essencial para atender aos quesitos da qualidade total e na visão do cliente.
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Referências Bibliográ�cas
ARAÚJO, C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores resultados e
excelência organizacional. São Paulo: Atlas, 2017
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melhores resultados e excelência organizacional.– 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2017. Disponível na
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