Engª Prod- Planejamento

Prévia do material em texto

11
11
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
MAGNUM TABOSA DE AZEVEDO JESUÍNO
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
JOÃO PESSOA 
2008
12
12
MAGNUM TABOSA DE AZEVEDO JESUÍNO
TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) 
apresentado à Coordenação do Curso de 
Engenharia de prudução mecanica , do Centro 
de Tecnlogia, da Universidade Federal da 
Paraíba, como requisito parcial para obtenção 
do título de Bacharel em Engenharia.
ORIENTADOR: Profº. Dr. ANTÔNIO DE MELLO VILLAR
JOÃO PESSOA
2008
13
13
MAGNUM TABOSA DE AZEVEDO JESUÍNO
Aprovado em _____/_______/_______
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________
Profº. Dr. Antônio de Mello Villar
Departamento de Engenharia de Produção - DEP
_______________________________________
Profº. MSc. Múcio sobreira Souto
Departamento de Engenharia de Produção - DEP
_______________________________________
Profº. Dr. Homero Catão Maribondo trindade
Departamento de Engenharia de Produção - DEP
14
14
“Faça o que for necessário para ser feliz. Mas não se 
esqueça que a felicidade é um sentimento simples, você 
pode encontrá-la e deixá-la ir embora por não perceber sua 
simplicidade.”
Mário Quintana
15
15
A Deus, pois sem ele nada seria possível.Aos meus pais 
Solange e Cassemiro pela dedicação e amor durante toda a 
minha educação. A vocês a minha eterna gratidão por tanto 
amor e a certeza que são a razão da minha vida dedico este 
trabalho.
16
16
AGRADECIMENTOS
A Deus por sempre me iluminar e me proteger, por acalentar-me nos momentos difíceis 
fazendo deles apenas mais vontade de crescer e chegar à vitória.
Aos meus pais, Solange e Cassemiro, por sempre estarem presentes e participarem dos 
meus sonhos, incentivando e confiando, pelos meus ensinamentos essenciais e dedicação integra, 
os quais sempre souberam me educar e dar amor, preocupando-se nos momentos difíceis e 
vibrando com minhas conquistas.
Ao professor e orientador Antônio de Mello Villar pela paciência, disponibilidade e 
orientação precisa e segura na concretização e desenvolvimento deste trabalho.
Aos membros da banca examinadora pelas orientações e sugestões oferecidas.
A todos os Professores da Graduação em Engenharia de Produção Mecânica, por todo 
conhecimento compartilhado, pelas experiências vividas, pelo incentivo nos momentos de 
dificuldades, pela orientação e convivência durante o curso. E acima de tudo por abrir novos 
horizontes e transmitir os segredos desta árdua caminhada.
A todos os colegas de turma por esses anos juntos. Daqui para frente seguiremos 
caminhos diferentes, mas mesmo assim vocês estarão eternamente em meu coração.
Por fim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para o desenvolvimento e 
realização deste trabalho, sejam vocês amigos, mestres, funcionários ou colegas.
MUITO OBRIGADO!!!
17
17
RESUMO
Este trabalho visa abordar sobre as técnicas de Planejamento, Programação e Controle da 
produção, sua importância e características para sua utilização.
Estas técnicas de planejamento, programação e controle da produção são utilizadas para 
melhorar as características e processos de fabricação, reduzir o número de testes e otimizar o uso 
de recursos da empresa (material, tempo dos funcionários, disponibilidade de equipamentos, etc.).
Com a finalidade de melhorar a produtividade, o desempenho do produto final, os custos 
das operações, entre outras características, as empresas realizam vários estudos sobre PCP para 
encontrar os níveis ótimos dos parâmetros que regulam seus processos de fabricação. 
Foi abordado inicialmente sobre os pré-requisitos para a implantação do PCP, o Roteiro e 
o Planejamento da capacidade, posteriormente abordamos a respeito das técnicas de Sistema de 
Emissão de Ordens, Programação da Ordem de Fabricação, PERT/CPM, Kanban, Movimentação, 
Controle da Produção e as técnicas do MRP I e sua versão atualizada o MRP II.
Os objetivos dessas técnicas são garantir que as informações sejam confiáveis e que os 
recursos disponíveis para produção sejam bem utilizados. 
Finalmente, com base em uma revisão bibliográfica, sobre o assunto, pudemos abordá-las, 
mostrando suas funcionalidades e características de aplicação.
LISTA DE GRÁFICOS E TABELAS
18
18
Figura 01 Fluxo de informações do PCP 17
Figura 02 Estrutura do processo decisório do planejamento e controle da produção 18
Figura 03 Período de produção de operação de lote e operação de fluxo de peças 
unitárias
36
Figura 04 Relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos 37
Figura 05 Atividade no nó 51
Figura 06 Representação de uma rede PERT 53
Figura 07 Representação de mesma rede PERT 53
Figura 8 “Empurrar” e “Puxar” a produção 57
Figura 9 Visão geral das atividades do PCP com o sistema Kanban 58
Figura 10 Subdivisão dos cartões Kanban 59
Figura 11 Cartão Kanban de produção 61
Figura 12Cartão Kanban de requisição 63
Figura 13 Painel porta Kanban 66
Figura 14 Tarefas da movimentação 76
Figura 15 Movimentação com uma única estação 77
Figura 16 Movimentação com duas estações de movimentação 78
Figura 17 Demandas 86
Figura 18 Estrutura do Produto Explodida 87
Figura 19 Abrangência de MRPI e MRPII 90
Figura 20 Estrutura hierárquica dos sistemas MRPII 91
Tabela 01 Características do sistema de produção 29
Quadro 01 Medidas de capacidade 35
SUMÁRIO
19
19
1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA 11
1.1 Definição do tema e do problema 11
1.2 Justificativa da propositura 13
1.3 Objetivo geral 15
2 A PESQUISA REALIZADA 16
2.1 Planejamento, programação e controle da produção 16
2.2 Pré requisitos do PCP 31
2.3 Sistema de emissão de ordens 41
2.4 Programação de fabricação de fabricação 44
2.5 PERT/CPM 48
2.6 Kanban 55
2.7 Movimentação 73
2.8 Controle da produção 79
2.9 MRP I 81
2.10 MRP II 88
3 METODOLOGIA 96
4 CONCLUSÃO 97
REFERÊNCIAS
20
20
1 CONTEXTUALIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA
Este capítulo tem por finalidade a apresentação do tema do trabalho e do problema, em 
seguida, a justificativa, mostrando a relevância do estudo, e finalmente, os objetivos geral e 
específico.
1.1 Definição do Tema e do Problema
O PCP preocupa-se em gerenciar as atividades da operação produtiva de modo a 
satisfazer a demanda dos consumidores. Qualquer operação produtiva requer planos e controle, 
mesmo que a formalidade e os detalhes dos planos e do controle possam variar. Algumas 
operações são os difíceis de planejar do que outras. As que têm um alto nível de 
imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de planejar. Já as operações que têm um alto 
grau de contato com o consumidor podem ser difíceis de controlar devido à natureza imediata de 
suas ações como afirma Slack, et all., (1997). Assim, o objetivo primordial do planejamento e 
controle é conciliar o fornecimento com a demanda.
Planejar se torna uma atividade primordial para que a empresa possa tomar o caminho 
certo para o seu desenvolvimento, principalmente num cenário onde tudo muda constantemente, 
e que para adequar-se é preciso ter flexibilidade e uma base firme, um sistema de planejamento.
Russomano (1995) define o PCP como sendo uma “função de apoio de coordenação das 
várias atividades de acordo com os planos de produção, de modo que os programas 
preestabelecidos possam ser atendidos com economia e eficiência”. De maneira semelhante, 
Slack et al. (1997) diz que o propósito do PCP é garantir que a produção ocorra de maneira eficaz 
e produza bens e serviços conforme planejado.
O planejamento e controle da Produção determinam o que, quanto, como, onde, quando e 
quem irá produzir, ou seja, administra os recursos produtivos de forma a atender melhor os 
planos estabelecidos em níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas 
de um sistema de produção. Esses níveis são: estratégico, Tático e operacional. 
De uma maneirageral, podem-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produção
empregada em seus dois tipos básicos que se desdobram em três, a saber:
21
21
Na produção contínua, visualiza-se facilmente um único fluxo de transformação das 
matérias-primas em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de produção intermitente, não se 
visualiza facilmente esse fluxo de produção único (RUSSOMANO, 1995).
Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias:
• Sistemas de Produção Contínua: Os sistemas de produção contínuos, também chamados
de fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os 
produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa seqüência 
prevista. 
• Sistemas de Produção Intermitente: a produção é feita em lotes. Terminando a 
fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto 
original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção 
intermitente de cada um dos produtos. 
• Sistema de Produção para Grandes Projetos: tem-se uma sequência de tarefas ao longo 
do tempo, geralmente de longa duração, com poucas ou nenhumas repetitividade. Caracteriza-se 
por ter um alto custo e dificuldade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle 
(MOREIRA, 1996).
As técnicas de planejamento, programação e controle da produção são utilizadas para 
melhorar as características de qualidade dos produtos e processos de fabricação, reduzir o número
de testes e otimizar o uso de recursos da empresa (material, tempo dos funcionários, 
disponibilidade de equipamentos, etc.).
Com a finalidade de melhorar a qualidade industrial, a produtividade, o desempenho do 
produto final, os custos das operações, entre outras características, as empresas realizam vários 
estudos sobre PCP para encontrar os níveis ótimos dos parâmetros que regulam seus processos de 
fabricação. 
Os objetivos dessas técnicas são garantir que as informações sejam confiáveis e que os 
recursos disponíveis para produção sejam bem utilizados. 
Tipos de Produção Contínua
Intermitente
Repetitiva
Sob encomenda
22
22
Percebido a importância das técnicas de planejamento, programação e controle da 
produção foi elaborado um estudo destas principais técnicas mais utilizadas, e feito a seguinte 
pergunta.
Quais as técnicas de planejamento, programação e controle da produção?
1.2 Justificativa da Propositura
Embora tradicionalmente a Administração da Produção tivesse como objetivo de estudo 
os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo 
aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais, etc. Formalmente, segundo 
diz o autor Daniel Moreira, a Administração da Produção e Operações é o estudo de técnicas e 
conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e 
operações (empresas de serviços). 
Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da Administração da Produção dizem 
respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) 
aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um 
serviço.
A Revolução industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a moderna 
Administração da Produção e Operações, mas foi mesmo com os grandes avanços que se deram 
no século XX particularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos de gestão da 
produção se difundiram por inúmeros países.
Durante a década de 70, a Administração da Produção adquiriu nos Estados Unidos e a 
nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que 
levaram à essa posição foram o declínio norte americano em termos de produtividade industrial e 
no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos 
como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos 
produtos como os elementos-chave no mercado interno e à nível internacional. 
O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus processos. Todo 
processo de produção ou prestação de serviços utiliza materiais, instrumentos de trabalho (como 
máquinas a equipamentos) a trabalho humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser 
bem aproveitados. 
23
23
De acordo com Russomano (1995), nas unidades fabris encontram-se três pontos de vista: 
da Gerência Industrial, do Departamento de Vendas e do Departamento de produção.
A Gerência Industrial espera que o PCP mantenha pressão constante sobre a Produção, 
Compras e outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produção 
preestabelecidos.
O Departamento de Vendas está principalmente preocupado com o consumidor – gostaria 
de ter a sua disposição, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados 
através de uma enorme variedade de modelos e todos ao menor preço possível. Quer passar 
pedidos mais recentes na frente de outros já programados.
O Departamento de Produção está preocupado com a eficiência da produção – a 
produtividade. O de fabricar lotes enormes de produtos idênticos com o menor número de 
modelos possível. Deseja do PCP programas os mais estáveis possíveis e informações com a 
máxima antecedência. Deseja, também, que o PCP não deixe faltar os elementos necessários à 
produção. (RUSSOMANO, 1995)
Cabe ao PCP buscar um estado de equilíbrio entre os diversos pontos de vista, para dar 
condições de eficiência à empresa como um todo.
Para Moreira (1996) os objetivos do planejamento da produção são: 
• Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; 
• Fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; 
• Reduzir os estoques e os custos operacionais; 
• Manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente; 
• Planejar a Produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a distribuição das 
operações pelos vários centros de trabalho.
As técnicas disponíveis para a programação da produção variam em função da natureza 
do sistema produtivo, motivo pelo qual são vistas separadamente em função de cada estrutura 
produtiva particular (MOREIRA, 1996).
A tomada de decisão na manufatura necessita de ferramentas de suporte cada vez mais 
versáteis, flexíveis e poderosas devido à complexidade crescente dos problemas de gestão, 
associada ao crescimento das atividades econômicas em universos cada dia mais 
interdependentes (QUEZADO, 1999).
24
24
Este processo decisório precisa, cada vez mais, deixar de ser feito baseado somente na 
experiência e na intuição (feeling) dos gerentes, para ser feito por processos científicos apoiados 
na matemática, engenharia, estatística e computação.
Assim visto a importância de abordar sobre as diversas técnicas de planejamento, 
programação e controle da produção.
1.3 Objetivo Geral
O presente trabalho tem por objetivo realizar uma abordagem conceitual a respeito das 
técnicas de planejamento, programação e controle da produção. 
1.3.1 Objetivos Específicos
O objetivo específico é fazer um estudo sobre as técnicas de planejamento, programação e 
controle da produção;
• Os pré-requisitos para a implantação do PCP;
• Sistemas de emissão de ordens;
• Programação da ordem de fabricação;
• PERT/CPM;
• Kanban;
• Movimentação
• Controle da Produção;
• MRP I
• MRP II
25
25
2 A PESQUISA REALIZADA
2.1 Planejamento, programação e controle da produção 
Há muitos conceitos que pretendem explicar e definir no que consiste o PCP. Devido à 
sua abrangência e diversidade de funções, não é tarefa simples usar apenas um conceito que 
possa expressar seu verdadeiro sentido. De maneira que, serão relatadas abaixo diversas 
definições do PCP na visão de diversos autores e pesquisadores da área. 
2.1.1 Planejamento e controle da produção
Em um sistema de manufatura, todavez que são formulados objetivos, é necessário 
formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, 
dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção 
de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela 
função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). 
Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da Produção, definindo-
o como “... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo 
produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". 
Para Burbridge (1988), "o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos 
recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para 
atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985), "o objetivo do PCP é fornecer 
informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos 
existentes entre vendas, finanças e chão de fábrica". Não muito diferente, Martins (1993) tem sua 
visão, "o objetivo principal do PCP é comandar os processos produtivos, transformando 
informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo 
funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e 
serviços e os acionistas com lucros". 
Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema 
de manufatura. A figura 1 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP. 
26
26
Figura 1 Fluxo de informações do PCP
Fonte: Armando (1996)
Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura 
administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a
integração da manufatura. 
Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas 
para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação 
de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência 
nos sistemas de PCP. Já Zacarelli (1979), afirma que dificilmente se encontram, na prática, dois 
sistemas de PCP iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de 
indústria, tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas. 
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um 
conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a 
consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas 
numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de 
manufatura (MARTINS, 1993). 
27
27
A figura 1 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As 
atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas segundo uma ordem. No 
entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para 
não se incorrer em sub-otimização. 
Silver e Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP:
 Nível Estratégico (longo prazo);
 Nível Tático (médio prazo);
 Nível Operacional (curto prazo)
A figura 2 ilustra os níveis hierárquicos das atividades de PCP. 
Figura 2 Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção
Fonte: Adaptado de Silver & Peterson (1985)
28
28
 Previsão de Demanda
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior 
importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que 
fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de 
demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos 
negócios futuros da empresa. 
Segundo Buffa e Sarin (1987) as previsões de demanda podem ser classificadas em: longo 
prazo, médio prazo e curto prazo.
Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao 
controle de estoque. 
Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois 
anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam 
nestas previsões. 
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente há cinco anos ou 
mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na 
linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... 
Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foram observadas no 
passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). 
Um bom sistema de previsão deve ter boa acuridade, simplicidade de cálculo e habilidade 
de rápidos ajustes frente às mudanças. 
● Planejamento de Recursos de Longo Prazo
As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento 
de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados 
pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a 
previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para 
investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo. 
● Planejamento Agregado de Produção
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo. O Planejamento Agregado de 
Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, 
dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção 
pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial. 
29
29
A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada como 
nesta análise acadêmica. Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda 
e alto nível de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. 
Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade 
subseqüente e mais detalhada. 
● Plano Mestre da Produção
O Plano Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura global 
apresentada na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em 
produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo 
quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de 
planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12 meses, sendo que quanto 
menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP. 
Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de componentes para 
se obter o produto, pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de níveis 
intermediários. 
Para Higgins & Browne (1992), o PMP é um elemento fundamental na compatibilização 
dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing. 
● Planejamento de Materiais 
É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de 
materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de 
materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque 
(itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais 
materiais devem ser fabricados e comprados. 
O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os 
principais tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados. 
Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e 
manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de 
estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. 
O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os investimentosem estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.
30
30
● Planejamento e Controle da Capacidade 
É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada 
período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um 
determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços. 
O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a viabilidade de 
planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; 
identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para 
futuras encomendas. 
O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada, 
compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam 
ocorrendo desvios significativos. 
Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados 
com os níveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de 
cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 
● Programação e Seqüenciamento da Produção
A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, 
ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações 
tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, 
tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação 
poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP. 
Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:
 Aumentar a utilização dos recursos;
 Reduzir o estoque em processo;
 Reduzir os atrasos no término dos trabalhos
Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis:
 Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do 
PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser 
fabricados em períodos de tempo sucessivos. 
 Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de 
planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quais itens devem ser 
31
31
reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento 
externo. 
 Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem de 
fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das 
operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada 
componente, o qual contêm o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os 
tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação. 
● Controle da Produção e Materiais 
Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a 
finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. 
A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como:
quantidade trabalhada, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-
máquina e/ou horas-homem gastas. 
Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar 
as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a 
atividade de Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação necessária.
Existem certas premissas básicas para programar Segundo Zaccarelli (1987), que todos os 
sistemas de programação devem obedecer. O atendimento a essas premissas é uma regra 
necessária, mas não é suficiente, para que um sistema de programação seja perfeito. 
Verificam-se algumas premissas no sistema de PCP são satisfatórias como: 
 O sistema de programação e controle de produção deve permitir a previsão de 
problemas futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos.
 A programação de produção é, normalmente a base para estabelecer um programa 
de compra de materiais, de controle orçamentário, de contratação de pessoal, de comprar 
maquinas para evitar gargalos de produção etc. 
 O sistema de PCP deve permitir a retirada dessas informações da programação, 
para boa integração entre os diversos departamentos da indústria. 
 A programação deve ser feita com base no tempo que provavelmente será 
necessário para cada operação e não no tempo-padrão correspondente. 
32
32
 O tempo-padrão corresponde ao tempo em que o ciclo operativo pode ser 
executado com eficiência.[...] Ele é útil para pagamento por incentivo, avaliação de eficiência, 
projeto de linha de produção [...] (ZACARELLI, 1987).
Zacarelli (1987) relata ainda que “as diferenças entre o que foi programado e o que foi 
realizado em um período devem ser considerados na programação dos períodos subseqüentes”. 
Segundo a autora, para que a programação tenha valor como elemento de previsão, decisão e 
controle, ela deve estar sempre atualizada. Sabendo-se, a priori, que a programação dos trabalhos 
para os períodos subseqüentes não será e exeqüível, porque não foram considerados os eventos 
imprevistos na programação do período anterior. “A emissão de ordens de produção deve ser 
feita para um período suficiente, a fim de possibilitar a preparação e coordenação de todos os 
fatores de produção” (ZACARELLI, 1987). 
De acordo com o autor, sistema de PCP deve considerar que fatores aleatórios poderão 
impedir a execução do programado inicialmente devendo existir possibilidade de compensar as 
eventuais falhas iniciais. As alterações na programação são inevitáveis e necessárias.
2.1.2 Produção
A palavra Produção segundo Erdmann, (1998) apud Direne, (2003), implica transformar 
determinada coisa em outra. Slack et al (1996), é mais específico, e define o termo produção 
como sendo a transformação de inputs em outputs. Este mesmo classifica os inputs em recursos 
transformados (materiais, informações e consumidores) e em recursos transformadores 
(instalações e funcionários). Já os outputs correspondem aos bens e/ou serviços produzidos pelas 
empresas e ofertados aos consumidores. Resumidamente, pode-se afirmar que o ato de produzir 
implica em transformar. 
Pode-se assim, afirmar que a produção está relacionada com a capacidade de interligar os 
diversos recursos empresarias, tais como: mão-de-obra, matéria-prima, informações, entre outros, 
de modo a gerar um bem ou um serviço. Essa transformação significa uma mudança em um 
insumo de um estado inicial para um estado final desejado. 
33
33
2.1.3 Sistema produtivo
Durante a operacionalização da mudança no estado do insumo é necessária que haja a 
organização das atividades de produção, para que os fins objetivados sejam atingidos. Essa 
organização é possível através dos Sistemas de Produção. 
2.1.3.1 Definição de Sistemas de Produção
É importante antes de apresentar a definição de sistema produtivo, visualizar os elementos 
que o constitui. Estes elementos são; insumos, processos de conversão, produtos ou serviços e 
sistema de controle.
De acordo com Moreira (1996), os insumos são compostos pelos recursos de produção, 
que sofrerão um processo de transformação gerando produtos acabados, como matéria prima, e 
pelos recursos que serão utilizados para que a transformação ocorra: mão-de-obra, capital, 
maquinas, equipamentos, instalações, energia e materiais auxiliares.
Ainda Moreira (1996), define o termo processo de conversão sendo a designação que se dá à 
mudança que matéria-prima irá sofrer na sua composição como no seu formato.Em serviços, 
diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (Know-How) do 
que em equipamentos, ou seja, não há transformação.
Entende-se por produto, um bem tangível que pode ser tocado, como um automóvel, ou 
uma TV, e por produtos intangíveis, como um transporte, aulas, e serão denominadoscomo 
serviços.
Já o sistema de controle se compara a um mecanismo de verificação onde é possível 
analisar as atividades realizadas pela empresa estão de acordo com as atividades 
programadas.Caso contrario, medidas corretivas são efetuadas de modo a garantir um bom 
desempenho de sistema.
A partir do exposto, interpretando o conceito dado por Riggs apud Russomano (1996),
sistema de produção é um processo planejado, pelo quais elementos são transformados em 
produtos úteis, ou seja, um procedimento organizado para se conseguir a conversão de insumos 
em produtos acabados.
34
34
Moreira (1996) define sistema de produção como sendo um conjunto de atividades e 
operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de industria) ou serviços.
Embasando-se nos conceitos destes autores, concluímos que o objetivo de uma empresa 
industrial é converter os recursos de produção em produtos prontos para ser consumidos e ainda 
comercializados. 
2.1.4 Subsistemas
Na consecução das atividades do Sistema de Produção torna-se necessário a divisão em 
alguns subsistemas, que, relacionando-se entre si, são a operacionalização dos planos de 
produção. Harding (1981) apud Strumiello (1999), afirma que a produção abrange os seguintes 
subsistemas:
a) subsistemas de entrada;
b) subsistemas de saída;
c) subsistemas de planejamento;
d) subsistemas de controle;
Os subsistemas de entrada envolvem a mão-de-obra, os materiais, a energia e o capital. A 
mão-de-obra é talvez a parte mais importante desse subsistema, por ser capaz de fazer o 
diferencial dentro do sistema produtivo. Portanto, o competente gerenciamento e dos recursos 
humanos é vital para o sucesso de qualquer organização. Os materiais fornecem os suprimentos 
operacionais para o processo de transformação. A energia é o recurso necessário no 
processamento, e está envolvido neste conceito a energia elétrica, a água e outros suprimentos. 
Por fim, o último componente deste subsistema, o capital é o responsável por viabilizar 
financeiramente a produção e relaciona-se com o sistema financeiro da empresa. 
O subsistema de saída é o responsável pela expedição e distribuição dos bens e/ou 
serviços produzidos. É através desse subsistema que é obtido o retorno financeiro pela produção 
da empresa. 
Por sua vez, os subsistemas de planejamento e de controle estão mais intimamente ligados. 
Enquanto aquele diz respeito ao planejamento de quantidade, qualidade e tempos de produção, 
35
35
este, como cita Erdmann (1998) apud Strumiello (1999) “[...]é incumbido da inspeção, 
manutenção, custos, processos e estoques, para assegurar conformidade aos objetivos e planos”. 
Dessa forma, observa-se que esses dois últimos subsistemas são estratégicos, visto que é por 
meio do planejamento e do controle da produção que a empresa é capaz de aumentar a qualidade 
de seus produtos/serviços e reduzir o custo e o tempo de operação. 
Conclui-se que os dois últimos subsistemas são vitais na operacionalização da produção, 
pois ambos gerenciam a produção, e através deles obtêm-se o resultado desejado em termos de 
quantidade, qualidade e tempo. 
Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados 
por um órgão auxiliar, denominado por Russomano (1976) como sendo um staff. Esta assessoria 
especializada ou órgão auxiliar é denominado planejamento e controle da produção (PCP), que 
dita normas às linhas de fabricação, visando um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. 
Isto decorre da utilização eficiente dos meios de produção, através dos quais atingem-se objetivos 
planejados, nos prazos determinados.
2.1.4.1 Classificação dos sistemas de produção
Para facilitar a compreensão das características dos sistemas de produção e sua relação 
com tais atividades, destacamos algumas classificações de autores de acordo com o grau de 
padronização dos produtos, o tipo de operações que sofrem os produtos e a natureza dos produtos. 
Zacarelli (1979) fala em classificação de indústrias e estabelecem duas grandes classes, 
cada uma com subclasses:
 Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações de 
maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até chegar a produto 
acabado. 
Pode se subdividir em:
 Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais 
e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma seqüência;
36
36
 Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção contínua que 
convergem nos locais de montagem ou desmontagem;
 Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos 
subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações. 
 Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho 
reduzido do lote de fabricação determinam que os equipamentos apresentem variações freqüentes 
no trabalho. Subdividem-se em:
 Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as 
especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto.
 Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo 
fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, podem-se ter as mesmas características de fluxo 
existente na fabricação sob encomenda. 
Moreira (1998) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente seus 
elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de produção, à 
primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação Cruzada de Schroeder. 
A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de 
produção em três grandes categorias:
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência linear de 
fluxo e trabalham com produtos padronizados
i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo de 
produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente padronizados;
ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau 
de diferenciação relativamente pequeno
b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)
i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar nas 
máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo.
ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser 
seguidas essas especificações na fabricação. 
c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há 
rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de atividades que deve 
ser seguida, com poucas ou nenhuma repetitividade. 
37
37
A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a dimensão 
tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De outro, a dimensão 
tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:
 Sistemas orientados para estoque: O produto é fabricado e estocado antes da demanda 
efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo, mas a 
flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida.
 Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em 
particular, discutindo-se preço e prazo de entrega.
Russomano, citando Moreira (1993), apresenta os três tipos clássicos:
 Contínuo ou em linha;
 Intermitente (repetitiva ou não);
 Construção de projetos.
Acrescenta o tipo Misto, onde a fabricação de componentes é feita de maneira 
intermitente nas seções de fabricação e a montagem do produto final é feita de maneira contínua 
na linha de montagem.
Plossl (1993) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista gerencial a 
classificação mais útil é por tipo de produção:
 Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo);
 Lote ou intermitente(muita variedade, volume reduzido);
 Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume);
 Repetitivo (pouca variedade, grande volume);
 Controlada – rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos 
farmacêuticos, serviços públicos).
Tubino (1997) discute de maneira mais ampla as classificações dos sistemas de produção, 
identifica o critério que serve de base para três delas:
a) pelo grau de padronização:
 Sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que apresentam alto 
grau de uniformidade e são produzidos em grande escala;
 Sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços desenvolvidos para 
um cliente específico. 
b) pelo tipo de operação:
38
38
 Processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser 
identificados individualmente;
 Processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser 
isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais. Podem ser 
subdivididos em;
 Processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos altamente 
padronizados;
 Processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de bens ou 
serviços padronizados;
 Processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos clientes, o 
produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data determinada para ser 
concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se volta para um novo projeto. 
c) pela natureza do produto:
 Manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível;
 Prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível;
Tabela 01 Características do sistema de produção
Repetitivo em massa Repetitivo em lotes Projetos
Volume da Produção Alto Médio Baixo
Variedades de produtos Médio Grande Pequena
Flexibilidade Médio Alto Alto
Qualificação da MO Médio Alto Alto
Layout Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixo Médio Alto
Lead times Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Médio Alto Alto
Produtos Em lotes Em lotes Unitário
Fonte: Manual de PCP, TUBINO (1997).
39
39
Embasando-se nos conceitos de produção e sistemas produtivos definidos por diversos 
autores, pode-se deduzir que o objetivo de uma empresa industrial é converter os recursos de 
produção em produtos terminados e torná-los acessível aos consumidores. Mas a área de 
Produção por si só não é suficiente. É importante, também, fazer com que os produtos acabados 
sejam comercializados. Além disso, a troca de informações entre as áreas é fundamental para 
tomadas de decisões e conseqüentemente para o bom desempenho de todo o sistema, por isso, é 
necessário enxergar do ponto de vista holístico, pois o sistema empresarial é composto de 
subsistemas. 
2.1.5 Diferença entre Planejamento e Controle
Para melhor entender a função desempenhada pelo planejamento e pelo controle dentro do 
sistema produtivo, é importante que se conheça o real significado dessas palavras separadamente. 
De acordo com o Novo Dicionário da Língua Portuguesa, do Professor Aurélio Buarque 
de Holanda, “[...] planejamento é o ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para 
qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; planificação; elaboração, 
por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos”.
Já controle, é definido “[...] Como o ato ou poder de controlar; dominar; governar; realizar 
fiscalização sobre atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos, etc., para que 
tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas”.Para Slack et al (1996, 
p. 320) “[...] um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em determinado 
momento no futuro”. 
Contudo, planejar não quer dizer que algo irá acontecer. Pode ser que influências dos 
ambientes interno e externo mudem de tal forma que, o planejado tenha que ser re-planejado. Isto 
porque, consumidores podem mudar suas expectativas, fornecedores podem atrasar a entrega, a 
linha de produção pode parar por falta de produto, por equipamentos quebrados e isso implica 
que o que foi planejado nem sempre será executado. Dessa forma, o termo controle, está 
relacionado com a verificação dessas variáveis supracitada.
O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano 
estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem. Além disso, controlar 
40
40
implica em avaliar se o executado está de acordo com o planejado e tomar as medidas corretivas 
quando necessárias (SLACK; et all.; 1996) .
Desse modo, planejar e controlar estão intimamente ligados à busca da satisfação do 
cliente, mas estão em tempos distintos uma vez que o controle sucede o planejamento.
2.2 Pré Requisitos do PCP
O PCP, para funcionar, necessita conhecer e lidar com as informações fornecidas pelo 
departamento de vendas. Seu objetivo será tentar fazer com que todos os departamentos se 
movimentem para cumprir determinada solicitação de vendas
Na revisão de Russomano (1995), dois pré-requisitos são indispensáveis para o PCP poder 
operacionalizar. O primeiro refere-se ao Roteiro da produção e o segundo é o Planejamento da 
Capacidade.
2.2.1 Roteiro da Produção
Na análise de Russomano (1995), o roteiro é considerado uma etapa fundamental, já que, 
sem ele, não pode haver planejamento e controle da produção. O departamento responsável pelo 
roteiro da produção é o da engenharia. Por um lado, a engenharia do produto projeta o produto 
acabado, formalizando-o através de desenhos e especificação. Por outro lado, o trabalho da 
engenharia industrial é apresentado através da estrutura do fluxograma do produto acabado, 
relação geral das peças, seqüências de operações etc. Ao PCP bastam os documentos emitidos 
por este ultimo, que contém as informações necessárias à tradução da solicitação de vendas em 
instrumentos para a produção e compras.
Dessa forma, o roteiro da produção destina-se a determinar o melhor método de produção das 
peças, dos subconjuntos e das montagens dos vários produtos acabados que a fábrica produz, 
além de calcular o tempo-padrão de preparação e de operação das maquinas. As principais 
decisões baseadas no roteiro da produção são apresentadas a seguir:
→ Comprar ou fabricar;
→ Fluxo de montagem;
→ Forma e tamanho da matéria prima;
41
41
→ Divisão do trabalho a ser feito em operações;
→ Escolha da máquina na qual cada operação será executada;
→ Seqüência de operações;
→ Escolha do ferramental.
Segundo Machline (1986), O roteiro determina como será feito o produto, isto é, quais as 
operações pelas quais o produto passará e, a seqüência destas operações. O roteiro também 
planeja os tipos de postos de trabalho nos quais as operações serão feitas, bem como determina o 
tempo unitário de realização de cada uma das operações.
2.2.2 Planejamento da capacidade
Uma das variáveis do processo produtivo que deve ser administrada pelo setor de PCP de 
uma empresa é a capacidade de fabricação. Na análise de Baglin (1990), a capacidade mede a 
aptidão de um sistema logístico de agir sobre um fluxo, resultando:
→Na duração da disponibilidade dos recursos por período;
→ Na escolha de uma unidade de medida que permita adicionar o fluxo de produtos 
diferentes.
Para Moreira (1996), há fatores dos quais depende a capacidade de uma unidade produtiva. 
Se quisermos aumentar a capacidade de uma unidade, deveremos alterar pelo um dos fatores 
determinantes dessa capacidade. Alguns dos fatores mais importantes influentes na capacidade 
são os seguintes:
→ Instalações: 
O tamanho da unidade produtiva é obviamente importante. Sempre que possível, ao 
projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço vago para expansões futuras, de forma a adiar a 
mudança de local para novas instalações. Dadas as dimensões gerais das instalações, o arranjo 
físico do local ou dos locais de trabalho pode restringir a capacidade ou favorecê-la.Certos 
fatores como aquecimento, iluminação e ruído também exercem influencia positiva ou negativa, 
dependendo de como atuam sobre os funcionários, de forma apropriada ou não.
→ Composição dos produtos ou serviços:
Em geral, a diversidade reduz a capacidade. Produtos uniformes (relativamente padronizados)
dão oportunidade para a padronização de métodos e materiais, reduzindo tempos de operação e 
42
42
aumentando a capacidade. Produtos diferentes podem exigir e geralmente o fazem, constantes 
preparações das maquinas quando se passa de um produto a outro.
→ O projeto do processo:
Os processos de produção, em teoria, variam desde aqueles totalmente manuais até os 
totalmente automatizados. É claro que na pratica existem graus de “manualização” ou de 
“automação” que se situam numa dimensão contínua, sendo às vezes difícil destinguir o grau em 
que um processo é mais fortemente manual que outro, por exemplo. A partir de certa quantidade 
produzida, e supondo uma instalação produtiva única, o processo manual força a deseconomias 
de escala, exigindo o processo semi-automatico, que por sua vez atingirá as deseconomias de 
escalas com produções maiores e assim por diante.
→ Fatores Humanos:
Dada uma certa quantidade e composição de recursos técnicos, o quadro e a abilidade dos 
funcionários pode aumentar a capacidade. O capital humano, como é chamado o corpo de 
funcionários, pode ser melhorado através de treinamento, aumento da habilidade dos funcionários 
e a experiências. Em geral, programas continuados de treinamento, com aplicações imediatas ao 
trabalho do empregado, costumam ter uma influencia mais decisiva do que programas 
esporádicos, ainda que custosos.
Embora a motivação não seja tão diretamente ligada à produtividade como ordinariamente 
se pensa, ela é necessária como uma espécie de quadro de fundo, contra o qual as mudanças, o 
treinamento, os programas de qualidade e produtividade, a organização do trabalho, etc., têm
maiores probabilidades de conduzir a bons resultados.
→ Fatores operacionais:
Os fatores operacionais, ou seja, aqueles ligados mais perto à rotina de trabalho dos 
setores produtivos da empresa, podem ser organizados de forma a conduzir capacidades maiores 
ou menores, ou pelo menos de maneira a facilitar ou dificultar o aproveitamento da capacidade 
existente em potencial. Havendo diferenças sensíveis na capacidade de processamento de um 
equipamento para outro, observa-se que os equipamentos ou setores mais lentos acabarão por 
determinar a velocidade dos demais.
→ Fatores externos:
Algumas vezes a capacidade pode se ver afetada por fatores que nascem fora das 
fronteiras da própria empresa, mas que nem por isso deixam de exercer sua influencia, às vezes 
43
43
até a forma mais marcante que os fatores internos. Um bom exemplo são os padrões de qualidade 
e desempenho exigidos dos produtos por parte dos clientes. Tais exigências podem acabar se 
constituindo numa barreira ao aumento da capacidade ou memso ao uso da capacidade atual. A 
legislação antipoluição, sobre cuja necessidade não há discussão possível, pode, entretanto
provocar alguns problemas em curto prazo, até que haja adaptação da companhia.Assim, a 
legislação pode agir negativamente de três formas: diretamente restringindo a produção ate que a 
empresa se conforme às regras, desviando investimentos, de setores diretamente produtivos para 
o combate à poluição e, finalmente, deslocando temporariamente a atenção dos executivos dos 
problemas de produção pra os problemas de atendimento à legislação.
2.2.2.1 Medição da capacidade
Slack et al. (1996) afirma que o problema da medição da capacidade não é tanto sua 
incerteza, mas, sua complexidade. Somente quando a produção é altamente padronizada e 
repetitiva é fácil definir a capacidade sem ambigüidade. Entretanto, quando um sistema de 
produção opera com diversos tipos de produtos, com tempos diferentes de processamento e 
passando por etapas diferentes, a dificuldade de se chegar a um valor para a capacidade cresce. 
Por esta razão existem dois parâmetros que são utilizados para realizar a medição da 
capacidade: os produtos e os recursos. Nos processos mais homogêneos, onde existe uma menor 
gama de produtos, não há maiores problemas em realizar a medição da capacidade através da 
produção. Como exemplo deste tipo de aplicação tem-se uma usina de álcool, uma montadora de 
automóveis, industria de calçados etc. 
Por outro lado, quando a variação de produtos e/ou processos é grande, torna-se mais 
conveniente medir a capacidade a partir dos insumos. Casos típicos são dos hospitais, 
restaurantes e atividades de serviço de uma maneira geral.
44
44
Uso de Medidas de Produção
Tipo de Negócio Medida de Capacidade
Siderurgia Toneladas de aço/mês 
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina/dia 
Montadora de automóveis Nº de Carros/mês 
Cia. Elétrica Megawatts/hora 
Fazenda (agricultura) Toneladas de Grãos/ano 
Uso de Medidas de Insumos
Cia. Aérea Número de Assentos/vôo 
Restaurante Número de refeições/dia 
Teatro (ou cinema) Número de Assentos
Hotel Número de quartos (hóspedes)
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
Quadro 1 – Medidas de Capacidade
Fonte: Moreira (1993 p.154).
2.2.2.2 Influência do fluxo na capacidade
A utilização da capacidade de um sistema está sujeita não apenas a algumas necessidades, 
tais como os de manutenção e de setup, mas a características do próprio fluxo do processo. 
Alguns fatores interferem na capacidade total da produção e devem ser levados em consideração 
para efeito da adequada gestão dos recursos produtivos. 
Dois importantes fatores são os gargalos, que limitam a capacidade efetiva do sistema, e o 
tamanho dos lotes de produção, pois quanto maior o lote de transferência, maior a espera dos 
processos subseqüentes para iniciar suas operações. Nesse sentido, Shingo (1996) alerta o risco 
desse problema não ser considerado, pois “as esperas do lote estão ocultas sob o tempo de 
processamento e está sujeito a não serem percebidas”. 
Relativamente à questão do lote Shingo (1996) apresenta um gráfico, onde estão 
sobrepostas as duas programações passando por três processos, uma com lote de transferência 
45
45
grande, e outra com lotes unitários. Pode-se perceber que o lead-time será reduzido 
substancialmente. Convém destacar que a adoção de lotes de produção menores deve ser 
possibilitada pela redução dos tempos de setup e das distâncias de transporte entre os setores. 
Figura 3 – Período de produção de operação de lote e operação de fluxo de peças unitárias 
Fonte: SHINGO, 1996
Com relação aos gargalos, ou seja, a operação de maior tempo de processamento de uma 
seqüência de operações por onde segue um determinado produto, Correia e Gianesi (1996) 
apontam que “o recurso gargalo, por definição, fica ocupado todo o tempo de sua 
disponibilidade.”
Pela razão de ser o recurso produtivo com o maior tempo de processamento, gera uma fila 
de produtos à jusante de si, e uma ociosidade nos recursos à montante. Goldratt (2003) analisa
quatro possibilidades (figura 4) nas quais os gargalos restringem a capacidade de um sistema de 
produção, com A sendo o recurso gargalo, e B o recurso não gargalo. 
46
46
Caso1;
Caso 2;
Caso 3;
Caso 4;
Figura 4 - Relacionamento entre recursos gargalos e não gargalos 
No caso (1) a produção flui de um gargalo para um não-gargalo, impossibilitando a 
ativação a 100% da capacidade do não-gargalo. De modo similar, a produção flui de um não-
gargalo para um gargalo no caso (2), neste caso, o recurso B só poderá ser ativado até o limite de 
igualar a capacidade de A, caso contrário, uma fila de produtos em elaboração será gerada à 
montante de A.
O caso (3) consiste em dois recursos alimentando uma montagem. No caso do recurso B
ser ativado a 100% será uma fila à jusante de C será gerada. No caso (4) os recursos atendem a 
diferentes demandas, não havendo relação entre eles.O autor faz referência a essa situação para 
demonstrar que qualquer recurso deve ser utilizado apenas até o limite do atendimento da 
demanda, desse modo, A será ativado a 100% e B a um valor abaixo, por ter capacidade 
excedente em relação à demanda. 
Pelas razões apresentadas, afirma-se que os recursos gargalos limitam a capacidade de 
produção de um sistema, motivo pelo qual, o modelo desenvolvido procurou dar ênfase a essa 
realidade do fluxo dos sistemas produtivos. 
A B
AB
C
A
B
B
A
47
47
2.2.2.3 Políticas de gestão da capacidade
Para a realização do ajuste mútuo entre capacidade e demanda, os dois valores devem ser 
conhecidos. As técnicas para a medição da demanda foram objeto de uma parte anterior neste 
curso, por sua vez, a medição da capacidade foi objetivo da parte introdutória deste capítulo. 
Para efeito das políticas de gestão da capacidade é levada a efeito a noção de capacidade 
agregada, que vem a ser a capacidade considerada a médio e longo prazo, isto é, as decisões de 
capacidade são amplas e gerais, não se preocupando com os detalhes dos produtos e serviços 
individuais oferecidos.
Logo, políticas agregadas assumem que o mix de diferentes produtos e serviços 
permanecerá relativamente constante durante o período de planejamento. 
2.2.2.4 Política de capacidade constante
Segundo Slack et al. (1996), nesta política a capacidade de processamento é estabelecida 
em um nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da 
previsão da demanda. Isto significa que o mesmo número de pessoas opera os mesmos processos, 
sendo capazes de produzir o mesmo volume agregado de produção em cada período. 
As políticas de capacidade constante podem atingir alguns objetivos: padrões de emprego 
estáveis, alta utilização do processo e normalmente também alta produtividade com baixos custos 
unitários. Por outro lado, também podem criar estoques consideráveis, que devem ser financiados 
e armazenados, além do problema de decidir quanto será produzido para estocar em vez de para 
vendas imediatas. Este problema é particularmente importante em empresas que lidem com 
questões de moda e perecibilidade de produtos. 
Uma política de capacidade constante pode resultar em um desperdício de recursos de pessoal, 
refletidos em baixa produtividade. Realidade particularmente percebida em serviços, pois estes 
não podem ser estocados, desperdiçando capacidade, podendo tornar os custos proibitivos. Por 
outro lado, a capacidade excedente para atender clientes em negócios cujos custos de 
oportunidade de vendas individuais perdidas são muito altos. 
48
48
Em momentos de alta demanda, em manufaturas, o estoque reservado para estes períodos 
é consumido, devendo ser alvo de gerenciamento durante todos os períodos, tanto pelas questões 
de custo de manutenção como com relação à volume e mix estocado. Para serviços, pode ocorrer 
uma perda na qualidade do atendimento nos períodos de alta procura. 
2.2.3 Política de acompanhamento da demanda
Slack et al. (1996) afirma que este tipo de política tenta ajustar a capacidade bem próxima 
dos níveis variáveis da demanda prevista. Tal gerenciamento é mais difícil que uma política de 
capacidade fixa, levando a diversas decisões relacionadas a pessoas, máquinas e equipamentos, 
diferentes para cada período. 
Os autores sugerem que esta política é pouco adequada a manufaturas de produtos-padrão 
não perecíveis, bem como a empresas com operações intensivas em capital. E continuam, 
afirmando que acompanhamento da demanda é mais adotada por operações que não podem 
estocar sua produção, como as operações de processamento de clientes ou fabricantes de produtos 
perecíveis. 
Entretanto, no caso em que a produção pode ser estocada, os custos relativos ao 
armazenamento e eventuais obsolescências devem ser considerados. Neste caso, o 
acompanhamento da demanda é recomendado a fim de minimizar estes inconvenientes. 
Para a realização deste ajuste da capacidade podem ser tomadas diversas medidas, listadas 
a seguir:
• Horas extras e tempo ocioso Este é o método mais rápido para ajustar a capacidade através da 
variação do número de horas produtivas trabalhadas pelo pessoal, de modo a atender um 
excedente de demanda. Existem vários custos associados a essa alternativa: primeiramente o 
pagamento das horas trabalhadas a custo superior das horas normais, ou o uso de banco de horas, 
e, os custos relativos a manter a operação funcionando por mais horas, tais como as utilidades de 
pressão, vapor, água gelada e demais necessidades específicas da tecnologia empregada;
• Variar o tamanho da força de trabalho Se a capacidade for fortemente dependente do tamanho 
da força de trabalho, uma forma de ajustar a capacidade é ajustar o número de pessoas. Isto é 
feito contratando pessoal extra durante os períodos de alta demanda e dispensando-os quando a 
49
49
demanda diminui. Há, entretanto, implicações de custo, e possivelmente também algumas éticas, 
para serem consideradas antes de adotar esse método;
Com relação aos custos de contratação devem ser considerados os custos de recrutamento, 
treinamento e o tempo de produtividade mais baixa até a adaptação na tarefa, e com relação ao 
custo de dispensa devem ser considerados os encargos e questões de motivação. 
 Usar pessoal em tempo parcial
Uma variação da estratégia anterior é recrutar pessoal em tempo parcial, isto é, para 
trabalhar menos do que um dia normal. Este método é muito usado em operações de serviços 
como supermercados e restaurantes fast food, mas também é usado por alguns fabricantes para 
alocar pessoal ao turno noturno depois do dia normal de trabalho. Se, entretanto, os custos fixos 
do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo trabalharem, forem altos, 
então usar este método pode não valer a pena. 
 Subcontratação
Em períodos de alta demanda, uma operação pode adquirir capacidade de outras organizações, 
capacitando-a a atender sua própria demanda sem custos de investimento em capacidade, que não 
será necessária depois que o pico de demanda tiver passado. Entretanto, há que se considerar os 
custos da subcontratação, que levará uma fatia da margem de lucro, bem como eventuais 
problemas de qualidade e de prazo.
2.2.4. Política de ajuste da demanda
Políticas de ajuste da demanda fogem da alçada da gestão da produção, ficando mais a cargo de 
setores da empresa relacionados com os consumidores. Duas atividades típicas de ajuste da 
demanda são: (1) a política de preços, aumentando quando a demanda aumenta muito, e 
reduzindo para estimular a demanda e períodos de baixa procura, e, (2) uso de campanhas 
publicitárias e promoções. 
50
50
2.2.5 Rendimento
O rendimento do sistema de produção vai ser diretamente impactado pela política de 
gestão da capacidade adotado, mas, sobretudo dos gargalos existentes e da forma como os 
produtos fluem entre as operações. 
O conceito de rendimento está associado à utilização da capacidade instalada, derivando 
daí o conceito de utilização e de eficiência, onde:
Utilização = Volume de produção real / Capacidade de projeto
Eficiência = Volume de produção real / Capacidade efetiva
As relações de políticas de gestão da capacidade devem ser consideradas decisões de 
longo e médio prazo, e são geralmente restritas ao nível gerencial da organização. Ao nível das 
atividades de chão-de-fábrica devem ser consideradas atividades de gestão do fluxo de produção, 
objetivando, entre outras coisas, o aumento da capacidade efetiva através de melhorias realizadas 
na produção. 
2.3 Sistema de emissão de ordens
Sistema de emissão de ordens Conforme relata Zaccarelli (1987), ao fazer o plano de 
produção, foi decidido produzir uma certa quantidade de produtos para atender a um plano de 
vendas. Esta foi uma decisão complexa envolvendo a situação do mercado, a situação da fabrica e 
a política administrativa da empresa. Feitoo plano de produção, existe a necessidade de decidir 
como comandar o processo produtivo e as aquisições de materiais para atender o plano produtivo. 
Segundo Russomano (1996), é baseado na Estimativa de Vendas que se executa a 
Emissão de Ordens, que consiste na preparação do Plano Mestre de Produção, geralmente 
trimestral, e na tomada de providências para se ter a tempo todos os itens necessários a esse 
programa através de Ordens de Compras e Ordens de Fabricação.
As ordens de fabricação constituem uma das fazes do processo de estabilidade dos 
trabalhos que devem ser feitas para produzir as quantidades estabelecidas no plano de produção.
As decisões sobre quais ordens emitir e sobre as quantidades e datas especificadas nas ordens 
devem ser feitas obedecendo a certas normas e procedimentos prefixados. A alta administração
51
51
tendo aprovado estas normas, está dando autoridade á programação da produção para emitir 
ordens de fabricação (ZACARELLI, 1987). 
2.3.1 Classificação de sistemas de emissão de ordens
Zaccarelli (1987) afirma que, dentro da programação e controle de produção, o sistema de
emissão de ordens é, sem dúvida, a parte fundamental, porque tem relação direta com o conjunto 
de funções associadas e até mesmo sobre o exercício da autoridade na administração da produção. 
O número de sistema é muito grande, assim, cada empresa pode desenvolver o seu próprio 
sistema conforme sua necessidade. Mas há características em comum em todos os sistemas, por 
serem fundamentais, permitem fazer uma classificação dos sistemas de emissão de ordens de 
acordo com a ênfase ou afeição particular, dada a estas características fundamentais.
Classificam-se características fundamentais de um sistema de emissão de ordens: 
a) tratamento de inter-relação entre as atividades necessárias para completar a produção; 
b) a carga de trabalho sobre os fatores de produção decorrentes do conjunto de atividades 
a serem realizadas;
c) a regra de decisão para emitir ordens; emitir ordens após ter recebido um pedido do 
cliente que demanda aquela ordem de produção ou compra;
d) emitir ordem após verificar qual é a quantidade existente em estoque;
e) emitir ordens após o cálculo da quantidade que se faz necessária, par atender ao plano 
de produção, aprovado em face da produção de vendas;
f) a forma de manutenção dos estoques; reposição por lotes de quantidade constante a 
intervalos de tempo variável entre um pedido e o próximo;
g) reposição a intervalos de tempos fixos e quantidades variáveis;
h) reposição na quantidade e na época em que surgir a necessidade em decorrência do 
plano de produção aprovado;
i) o tipo de ordem a ser emitida; ordem individual, isto, é ordem com apenas um item a 
ser comprado ou fabricado;
j) lista de ordens, isto é, ordem múltipla, onde em uma mesma folha de papel escreve-se 
um conjunto de partes a serem compradas ou fabricadas.
52
52
Os sistemas de emissão de ordens, que apresentam a característica de vinculação das 
ordens para todos os estoques, chamam-se “sistema hierarquizado”. Os sistemas não 
hierarquizados apresentam um centro de decisão Põe estoque, enquanto que os sistemas 
hierarquizados apresentam um único centro de decisão para todos os estoques. (ZACARELLI, 
1987).
2.3.2 Premissas básicas para programar
Segundo Zaccarelli (1987), existem certas premissas básicas que todos os sistemas de 
programação devem obedecer. O atendimento a essas premissas é uma regra necessária, mas não 
é suficiente, para que um sistema de programação seja perfeito. 
Verificam-se algumas premissas no sistema de PCP são satisfatórias como:
O sistema de programação e controle de produção deve permitir a previsão de problemas 
futuros para possibilitar a solução ou prevenção dos mesmos.
A programação de produção é, normalmente a base para estabelecer um programa de 
compra de materiais, de controle orçamentário, de contratação de pessoal, de comprar maquinas 
para evitar gargalos de produção etc. O sistema de PCP deve permitir a retirada dessas 
informações da programação, para boa integração entre os diversos departamentos da indústria.
A programação deve ser feita com base no tempo que provavelmente será necessário para
cada operação e não no tempo-padrão correspondente. O tempo-padrão corresponde ao tempo em 
que o ciclo operativo pode ser executado com eficiência.[...] Ele é útil para pagamento por 
incentivo, avaliação de eficiência, projeto de linha de produção [...] (ZACARELLI, 1987).
Zacarelli (1987) relata ainda que “as diferenças entre o que foi programado e o que foi 
realizado em um período devem ser considerados na programação dos períodos subseqüentes”. 
Ainda Zacarelli (1987), para que a programação tenha valor como elemento de previsão, decisão 
e controle, ela deve estar sempre atualizada. Sabendo-se, a priori, que a programação dos 
trabalhos para os períodos subseqüentes não será e exeqüível, porque não foram considerados os 
eventos imprevistos na programação do período anterior.
“A emissão de ordens de produção deve ser feita para um período suficiente, a fim de 
possibilitar a preparação e coordenação de todos os fatores de produção” (ZACARELLI, 1987).
53
53
Sistema de PCP deve considerar que fatores aleatórios poderão impedir a execução do 
programado inicialmente devendo existir possibilidade de compensar as eventuais falhas iniciais. 
As alterações na programação são inevitáveis e necessárias.
2.4 Programação de ordens de fabricação
Segundo Russomano (1996), a Ordem de Fabricação é o documento emitido pelo PCP, 
que determina e autoriza a quantidade de peças a ser fabricada bem como o tempo necessário a 
sua execução, isto é, o início e o término das operações.
Sá Motta (1984), afirma que a Ordem de Produção é o resultado do trabalho do 
planejamento, e será utilizado na fase do controle. É um conjunto de documentos com todos os 
dados do planejamento e, também, com espaços em branco, onde serão colocados os dados reais 
que serão coletados durante a fase do controle.
Nota-se que a ordem de fabricação tem vários pontos em comum com a seqüência de 
operações. Todavia, os dois documentos têm diferenças básicas. Enquanto a seqüência de 
Operações estabelece a maneira pela qual a peça deve ser fabricada, a ordem de Fabricação 
determina e autoriza a produção de certa quantidade de peças dentro de determinado prazo.
Uma OF, depois de emitida, não segue às Seções de Fabricação sem a certeza de que pode 
realmente ser executada, ela vai, portanto à programação a fim de ser verificada a viabilidade de 
seu atendimento pelas Seções de Fabricação na quantidade e prazos solicitados.
Além da disponibilidade de máquinas, deve-se verificar as disponibilidades de matérias-
primas e mão-de-obra. A disponibilidade de mão-de-obra é costume deixar-se a verificação por 
conta das próprias Seções de Fabricação (Russomano 1996).
Segundo Zaccarelli (1987), uma ordem de fabricação pode ter diversas funções associadas, 
como, por exemplo, requisição de material e de ferramentas, fichas de mão-de-obra, fichas de 
inspeção, ficha de transporte interno, ficha para acumulação de custos.
54
54
2.4.1 Tempos necessários às operações de fabricação
Ainda Russomano (1996), defende que para a determinação do número de dias 
necessários à execução de uma OF, faz-se necessário o conhecimento das seguintes tarefas:
 Operações de fabricação;
 Tarefas preliminares;
 Tarefas intermediárias;
 Tarefas finais.
2.4.1.1 Operações de fabricação
O cálculo para a obtenção deste espaço de tempo é o quociente da quantidade a ser 
fabricada e a quantidade de peças/hora de cada operação.
Para a Operação X:
Tempo de Oper. = 100.000 / 5.000 = 20 horas
O cálculo dos dias necessários à operação vai depender de dois fatores. O número de 
horas do dia de trabalho da Seção de Fabricação respectiva e a eficiência média de produção na 
Seção de Fabricação (a relação média obtida periodicamente entre os tempospadrões e os tempos 
reais das ordens de Fabricação).
E = Tempo Padrão / Tempo real
Seguindo como exemplo, consideremos:
1) Regime de produção = 8 horas/dia
2) E = 5.000 peças/hora / 4.000 peças/hora= 0,0002 / 0,00025 = 0,8
n.º de dias = Tempo de operação em horas / Regime de produção x eficiência.
Logo: n.º de dias = 20 horas / (8 horas / dia x 0,8) = 20/6,4 = 3 dias.
55
55
2.4.1.2 Tarefas preliminares
As tarefas preliminares são aquelas a serem realizadas antes do início da produção, tais 
como: Programação da OF, envio dessa à Movimentação de OF, envio da Requisição de Matéria-
Prima ao Almoxarifado, separação da matéria-prima, envio da matéria-prima à Seção de 
Fabricação respectiva, envio da cópia da Ordem de Fabricação à Seção de Fabricação respectiva 
e preparação da maquinaria. O tempo necessário a essas tarefas varia consideravelmente de 
fábrica para fábrica, situando-se normalmente entre 3 e 5 dias. Para o nosso exemplo 
consideraremos 5 dias.
2.4.1.3 Tarefas intermediárias e finais
O autor explica que estas tarefas dependerão do fato de a operação ser seguida por uma 
outra dentro da mesma seção de fabricação ou em outra seção ou num almoxarifado (caso de 
última operação). Esse tempo tem uma função de folga para prever tarefas como transporte das 
peças em processamento ou acabadas, contagem das quantidades produzidas, registro dessas 
quantidades e, às vezes, limpeza e separação de peças. Varia de fábrica para fábrica, porém, de 
uma maneira geral, é razoável destinar 1 dia quando a operação seguinte é executada na mesma 
seção e 2 dias quando em seção diferente ou num almoxarifado.
Se a OF é emitida corretamente, provavelmente ter-se-á um prazo disponível maior ou 
pelo menos igual ao Tempo de Reposição. Se o prazo disponível for menor do que o Tempo de 
Reposição, com uma diferença igual ou maior que 10%, a OF deve ser tratada como urgente. 
Outra razão para destinar esses dias entre as operações é para termos folga entre as mesmas e, 
portanto evitar que o Tempo de Reposição fique muito rígido.
2.4.2 Disponibilidade de máquinas
A verificação da disponibilidade de máquinas é feita com o auxílio da Carga Dinâmica de 
Máquinas que nada mais é que um cronograma onde se assinala o comprometimento de ocupação 
das máquinas da fábrica. Assim, à medida que se vai programando as OF, elas vão sendo 
56
56
lançadas na Carga Dinâmica de Máquinas e passam a constituir os comprometimentos da 
ocupação.
2.4.3 Métodos de apressamento do tempo total
É evidente que dificilmente o programador, ao consultar a Carga de Máquinas, encontre 
todas as máquinas livres como supusemos anteriormente. Algumas máquinas, geralmente já 
estarão carregadas e, portanto, a programação terá que ser feita utilizando os dias disponíveis. 
Isto leva, às vezes, a necessidade de encurtamento do tempo total, sendo necessário o 
apressamento, existindo alguns métodos para isso, o que veremos a seguir:
2.4.4 Corte dos intervalos
O primeiro recurso é o corte puro e simples dos intervalos entre as operações. Não se 
recomenda a eliminação do tempo necessário às tarefas preliminares, que devem ficar pelo menos 
em seu mínimo (um dia).
2.4.5 Agrupamento das operações
Quando se necessita de uma redução maior no tempo, tem-se que recorrer ao agrupamento 
das operações, que consiste em não se esperar que todas as unidades da OF fiquem prontas para 
iniciar a operação seguinte. Exemplo:
2.4.6 Loteamento
O loteamento consiste na divisão de toda a OF em lotes, o que significa que em vez de 
produzir a quantidade toda de uma vez, fabrica-se parte, interrompe-se e prossegue-se novamente, 
em ocasião mais oportuna.
Este recurso apresenta um grande inconveniente, de encarecer a produção, porque as 
máquinas terão de ser preparadas mais de uma vez durante a execução de uma OF.
57
57
2.4.7 Outros
Existem outros recursos de apressamento como o de horas extras que, entretanto são mais 
recomendáveis para ser usado pela própria Seção de Fabricação. Turno adicional e 
subcontratação também podem ser utilizados pelo Planejamento da Produção.
2.5 PERT/ CPM
A base das técnicas de programação com redes (network scheduling techniques) são os 
diagramas de rede do projeto (project network diagram) com seus dois tipos de representação 
associados a um grafo dirigido: as atividades sendo representadas pelos nós e, alternativamente, 
as atividades sendo representadas pelos arcos. Da mesma forma, os diagramas de redes do projeto 
são a base da programação orientada pelo tempo, constituídos entre outros, pelos tradicionais 
métodos PERT, CPM e PDM. Estes métodos são chamados genericamente de Métodos do 
Caminho Crítico, porque através do cálculo de suas variáveis, é possível diagnosticar o caminho 
mais longo do grafo, denominado Caminho Crítico, formado pelas denominadas Atividades 
Críticas (ICHIRRARA, 1999).
As principais técnicas de programação através de redes são: o Gráfico de Gantt, o 
PERT/CPM e o PDM. Estas técnicas possuem suas particularidades, suas vantagens e 
desvantagens na aplicação, conforme pode ser constatado na vasta bibliografia sobre o assunto. 
Hoje, com o desenvolvimento de diferentes ferramentas computacionais envolvendo as técnicas 
de programação através de redes, a maioria das deficiências de um e de outro método são 
superadas. O que se apresenta são sistemas que integram as diversas técnicas utilizando as 
vantagens de cada uma delas, e resultando em rapidez e flexibilidade de dados com visualizações 
de fácil compreensão, permitindo acompanhamento e controle de atividades com extremo
dinamismo.
O planejamento através de PERT-CPM “consiste em figurar o projeto numa rede ou grafo 
onde se representam as ações de acordo com as respectivas relações de correspondência, de modo 
que o conjunto mostre a seqüência em que todas as atividades do empreendimento devam ser 
executadas” [Belchior apud Cukierman, 1993, p. 05].
58
58
2.5.1 Rede PERT/CPM
As técnicas do caminho crítico, PERT – Program Evaluation and Review Technique e 
CPM – Critical Path Method surgiram nos Estados Unidos. O primeiro em 1956 durante o 
programa de pesquisas, Projeto de Construção dos Mísseis Polaris, e o segundo em 1958 quando 
a Du Pont preocupava-se em planejar, coordenar e controlar o programa de construção de grandes 
fábricas de produtos químicos nos Estados Unidos.
Ambas aplicam-se a três fases distintas na execução de um projeto.
1. No planejamento deve-se estabelecer as atividades a serem executadas para 
conclusão do projeto, bem como as relações de dependência entre as diversas 
atividades.
2. Na programação se estipula o tempo de execução de cada uma atividade, bem como a 
identificação daquelas atividades nas quais o tempo é crucial para a execução do 
projeto.
3. No controle confronta-se a execução do projeto com o planejamento e a programação, 
para que sejam tomadas providências em tempo.
2.5.2 Planejamento
2.5.2.1 Atividade e evento
A rede de planejamento é a representação gráfica de um conjunto de tarefas, tendo por fim 
atingir um determinado objetivo. Para que se estabeleça uma rede é necessário conhecer:
a) Atividades: são tarefas que serão executadas, ou a execução efetiva de uma operação,
consumindo tempo e/ou recursos. Ex.: torneamento, montagem, datilografia, etc.
b) Seqüência das atividades: determina a ordem de antecedência e subseqüência entre as diversas 
atividades que serão executadas.
c) Duração de cada atividade: tempo de execução das tarefas, em uma única unidade (horas,
semanas, meses, etc.).
59
59
d) Evento (ou Acontecimento): é constituído de marcos que caracterizam determinados instantes 
de um planejamento. Não são consumidos nem tempo nem recursos. Ex.: início da usinagem , 
fim da pintura .
 Existem alguns tipos de atividades, a saber:
a) Atividades Paralelas: podem ser executadas paralelamente;
b) Atividades Dependentes: atividade que só pode ser executada depois da realização da 
atividade