FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA

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CAPÍTULO 4
FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA 
ORGANIZACIONAL
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Identifi car o raciocínio crítico relativo à administração de recursos humanos e como a
 pesquisa no ambiente de trabalho passa a ser tangível.
  Analisar os diversos fatores que infl uenciam o clima organizacional no ambiente 
 de trabalho.
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ORGANIZACIONAL
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 Capítulo 4 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
Dentre os valores que as organizações podem valorizar, destacam-se 
aqueles que possuem uma relação mais estreita com a cultura organizacional.
Estes valores, numa relação de duplo sentido, acabam por afetar também 
a própria cultura organizacional. E o clima responde por esse movimento.
Assim, existem diversos fatores que infl uenciam o clima organizacional. 
Cabe à organização mapear esses fatores, para que ela possa tolerar o risco 
de confl itos e a forma própria de gerenciá-los.
Neste capítulo, aprimoraremos o raciocínio crítico relativo à administração 
de recursos humanos. Veremos como a pesquisa no ambiente de trabalho 
passa a ser tangível, mensurável e o poder que ela oferece aos líderes na 
busca de estratégias de motivação.
Uma vez que o clima organizacional responde pela qualidade no ambiente 
de trabalho, ele se torna fortemente infl uenciado pela cultura da organização, 
e temas como: mudanças organizacionais, confl itos organizacionais, estilos de 
liderança e recompensas, remuneração, tornam-se básicos.
Todo esse processo motivacional é verifi cado, demonstrado, através da 
análise desses diversos fatores que infl uenciam o clima organizacional no 
ambiente de trabalho, deixando claro quais as estratégias que podem ser 
aprimoradas para impulsioná-lo positivamente 
SATISFAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A satisfação com o ambiente de trabalho é um dos fatores que podem 
infl uenciar no clima organizacional. Segundo Luz (2003), a relação do homem 
com o trabalho está mudando, pois, a execução monótona, repetitiva vem 
diminuindo e dando lugar ao serviço multifuncional, como forma de tornar o 
trabalho mais motivador. 
De acordo com Coda (1997, p.97), a satisfação no trabalho “reúne um 
conjunto complexo de cognição, emoções, sentimentos, percepções e 
avaliações que determinam ou infl uenciam as tendências comportamentais”. 
O trabalho deve satisfazer diversas necessidades do indivíduo, pois ninguém 
quer trabalhar o mês inteiro somente para ganhar dinheiro; precisamos gostar 
daquilo que fazemos. Sentimos necessidade de realização profi ssional e de 
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reconhecimento. Pesquisas apontam que, se o indivíduo se sente realizado no 
ambiente de trabalho, seu desempenho aumenta, trabalha mais feliz.
Por isso, o fator satisfação no ambiente de trabalho tem o merecido 
lugar entre as duas principais preocupações, lembrando que a efi cácia 
organizacional aumenta, à medida em que se crie um clima no trabalho que 
satisfaça as necessidades dos colaboradores e direcione o comportamento 
das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais.
De acordo com Dutra (2002), a preparação para o futuro da organização 
aponta para uma modernização do sistema de gestão de pessoas e no 
estímulo e suporte ao desenvolvimento das pessoas por si próprias. Assim, 
a modernização do sistema de gestão de pessoas deve criar condições para 
que elas possam visualizar seu desenvolvimento, e para que a empresa possa 
avaliar o poder de contribuição de todas as pessoas com as quais mantenha 
relação de trabalho. A forma de conciliação entre os dois lados empresa/
colaborador refl ete no ambiente, contribuindo para um clima organizacional 
positivo ou negativo.
O terceiro milênio conduz para mudanças cada vez mais rápidas e intensas 
no ambiente, nas organizações e nas pessoas. Essas mudanças envolvem: 
globalização; tecnologia; conhecimento; serviços; foco no cliente; qualidade; 
produtividade; competitividade, informação. De acordo com esta perspectiva, 
o mundo fi cou muito mais exigente, dinâmico, mutável e incerto e as pessoas, 
consequentemente, sentem o impacto dessas infl uências e necessitam de um 
apoio por parte dos seus líderes e sua organização. 
É importante ressaltar que o ser humano traz consigo seus sentimentos, 
ambições; cria expectativas e busca o crescimento dentro daquilo que realiza. 
Assim, é preciso entender que fazer o trabalho que se gosta, e para o qual 
se tem habilidade, é prazeroso; mas, nem sempre é possível dentro de uma 
organização fazer apenas o que se gosta, faz-se necessário, às vezes, 
desempenhar outras atividades. 
Como você se sente em relação às funções desempenhadas por você na 
empresa em que atua? A leitura do texto Fazer o que se gosta, de Stephen 
Kanitz, oferece-nos uma oportunidade para refl etir sobre o tema. Basta 
acessar: http://www.kanitz.com.br/veja/fazer.asp
Diante das afi rmações anteriores, você pode contemplar a importância da 
satisfação com o ambiente de trabalho, ou seja, com a organização. Neste 
sentido, esta deve buscar ajustar o seu capital humano nos cargos ou posições 
que deixem cada um realizado profi ssionalmente, visto que a empresa só 
tem a se benefi ciar com isso. É claro que o fará dentro das possibilidades 
organizacionais.
Assim, é preciso 
entender que fazer 
o trabalho que se 
gosta, e para o qual 
se tem habilidade, é 
prazeroso; mas, nem 
sempre é possível 
dentro de uma 
organização fazer 
apenas o que se gosta, 
faz-se necessário, às 
vezes, desempenhar 
outras atividades. 
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ORGANIZACIONAL
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 Capítulo 4 
PERCEPÇÃO ORGANIZACIONAL
O tema percepção organizacional relaciona-se ao indivíduo, procurando 
detectar como ele percebe o ambiente de trabalho, como ele visualiza o seu 
ambiente, seja o seu departamento ou a empresa como um todo, e até a 
sua equipe de trabalho. Acreditamos que, dependendo de como ele percebe 
e reage a este ambiente, tenha uma melhor participação de tudo que se 
relaciona com ele.
A participação organizacional é o processo através do qual a pessoa 
colabora para a concretização dos objetivos da organização, não apenas com 
seu trabalho, mas com sua criatividade e comprometimento. Uma vez que as 
empresas, de acordo com Dubrin (2003), são estruturas formadas por grupos 
de pessoas que trabalham de maneira conjunta, a participação do funcionário na 
organização também inclui o trabalho e a cooperação em equipe. Mas isto só 
acontece se o indivíduo perceber que a empresa dá suporte a esta participação, 
ou seja, leve em consideração a sua contribuição na construção dos objetivos 
organizacionais.
Portanto, para que o indivíduo interaja de maneira adequada com a 
empresa, conforme Chiavenato (2004b), o mesmo deve envolver-se mental e 
emocionalmente com as tarefas que desenvolve e com os objetivos estabelecidos. 
É desta maneira que a pessoa explora sua criatividade e aumenta a efi cácia do seu 
trabalho, colaborando signifi cativamente para o aumento do potencial competitivo 
da empresa.
MUDANÇAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As mudanças no ambiente organizacional provocam movimentos 
constantes, numa velocidade incrível, e trazem refl exos tanto para as 
organizações, quanto para as pessoas que estejam inseridas neste ambiente. 
Estes movimentos constantes (para que a organização possa se 
transformar e atender a competitividade no seu setor de atuação) estão 
relacionados à reformulação do trabalho, à inserção de um maior controle 
nos processos, readequação de processos de gestão, entre outras inúmeras 
mudanças. Neste cenário, é fundamentalsalientar que todas estas variáveis 
trazem refl exos para as pessoas. Chiavenato (2005) alerta-nos de que, para 
mudar a cultura e o clima organizacionais, a empresa precisa ter a capacidade 
de inovação, acreditando na mudança como a transição de uma situação para 
outra (a passagem de um estado para outro diferente), ou seja, a mudança 
implica ruptura, transformação, perturbação e interrupção. Isto não acontece 
A participação 
organizacional é o 
processo através do 
qual a pessoa colabora 
para a concretização 
dos objetivos da 
organização, não 
apenas com seu 
trabalho, mas com 
sua criatividade e 
comprometimento. 
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sem que as pessoas passem pelo menos por algum desconforto, pois precisam 
sair de uma certa acomodação e tranquilidade para uma mudança nas suas 
tarefas diárias.
O mundo atual é dinâmico, está em constante mudança e exige das 
organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica 
de sobrevivência. Nesta linha de raciocínio, concluimos que adaptação, 
renovação e revitalização signifi cam mudança e, sob este aspecto, Chiavenato 
(2000) considera que as organizações devem ter as seguintes características:
Característica Descrição
Adaptabilidade
A organização deve se capacitar para resolver os problemas 
e reagir de forma fl exível às exigências mutáveis e constantes 
do meio ambiente, onde está inserida. E, para ser adaptável, 
a organização deve: ser fl exível para poder adaptar e integrar 
novas atividades; ser receptiva e transparente a novas ideias, 
sejam elas de dentro ou de fora da organização.
Senso de 
identidade
Pelo senso de identidade, a organização passa a ter o 
conhecimento e a compreensão sobre seu passado e 
presente, como também, a compreensão e compartilhamento 
dos objetivos da organização por todos os seus membros. 
Precisamos de colaboradores comprometidos com seu trabalho 
e não alienados.
Perspectiva exata 
do meio ambiente
Projetar uma percepção realista e uma capacidade de investigar, 
diagnosticar e compreender o ambiente ao seu redor.
Integração entre 
os participantes
A existência de uma integração que permita à organização 
comportar-se como um todo, de forma integrada.
Quadro 5 – Mudança no clima e cultura organizacional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000)
O quadro anterior nos mostra algumas das características imprescindíveis 
para que a mudança no clima organizacional aconteça sem grandes impactos 
e consequências no comportamento das pessoas, ou ainda, para que este 
impacto não seja negativo. A organização precisa preparar as pessoas para as 
mudanças que possam ocorrer, sempre se preocupando com o refl exo disso 
no clima organizacional. 
Com certeza você já passou por uma mudança no seu ambiente de 
trabalho. Descreva algumas reações das pessoas com as quais você trabalha.
 
O mundo atual 
é dinâmico, está 
em constante 
mudança e exige das 
organizações uma 
elevada capacidade 
de adaptação, como 
condição básica de 
sobrevivência. 
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 Capítulo 4 
Atividades de Estudos
1) Como você pode contribuir para um processo de mudança na gestão 
corporativa?
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2) Pense em sua organização. Há alguma mudança que possa benefi ciar a 
estrutura de sua empresa? Qual seu poder para a realização dessa mudança?
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3) Comece especifi cando o que deveria ser mudado. Por que ela seria 
benéfi ca? Faça uma análise do que interessa a seu departamento ou divisão, 
quando acontecer a mudança .
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Na sequência, apresentaremos a você mais um fator de infl uência 
signifi cativa no clima de uma organização, os confl itos.
CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO
As pessoas têm interesses diferentes, os objetivos pessoais são diferentes 
e, inevitavelmente, isso gera algum confl ito no ambiente de trabalho. A forma 
como a organização controla todos esses confl itos de interesses refl ete no seu 
clima interno.
Chiavenato (2004a, p.415) afi rma que o confl ito é “inerente à vida de cada 
indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da 
cooperação e da colaboração”.
Diante do fato de as pessoas serem desiguais e as organizações também, 
Chiavenato (2005) afi rma que os confl itos são atritos decorrentes das 
interações entre diferentes pessoas ou diferentes grupos, em que a discussão 
e a competição constituem forças intrínsecas do processo. O confl ito, qualquer 
que seja a sua natureza, tem em seu contexto forças construtivas que podem 
levar a inovações e mudanças, assim como existem forças destrutivas, que 
levam ao desgaste e à oposição. Em contrapartida, a ausência de confl itos 
gera acomodação, apatia e estagnação, pois os confl itos acontecem porque 
existem pontos de vista e interesses diferentes, que normalmente se chocam. 
Então, podemos supor que haja casos, em que o confl ito traga à empresa uma 
inovação e mudança saudável nos negócios, desde que seja controlado.
Dubrin (2003) enfatiza que os estilos para lidar com o confl ito estão ligados 
com os métodos de solução do mesmo. O autor cita um exemplo: um estilo 
colaborativo é uma maneira de administrar e resolver o confl ito; a confrontação 
é uma abordagem ampla, aplicada para resolver confl itos; a solução de 
problemas, um método para identifi car a verdadeira fonte do confl ito e resolvê-
lo sistematicamente. 
 É importante ressaltar que a forma pela qual as partes reagem ao 
confl ito e a maneira como o confl ito é solucionado infl uencia no sentimento, 
na percepção das pessoas, e também no comportamento que estas possam 
assumir, principalmente no que se refere ao seu líder imediato. O líder deve dar 
sempre o exemplo,sem perder o equilíbrio e a ética, na solução dos possíveis 
confl itos entre seus subordinados, além de ser imparcial nas suas decisões 
para com os colaboradores, sem favorecer nenhuma das partes.
As pessoas têm 
interesses diferentes, 
os objetivos pessoais 
são diferentes e, 
inevitavelmente, isso 
gera algum confl ito no 
ambiente de trabalho. 
A forma como a 
organização controla 
todos esses confl itos 
de interesses refl etem 
no seu clima interno.
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 Capítulo 4 
Atividades de Estudos
1) Como evitar os confl itos na organização?
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2) De que forma os confl itos podem contribuir para o desenvolvimento da 
cultura organizacional?
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ESTILO DE LIDERANÇA
O estilo de liderança da organização e de suas equipes de trabalho 
infl uencia diretamente o desempenho e a motivação das pessoas, uma vez 
que a postura adotada por aquele que comanda estes grupos serve como 
exemplo de conduta e desempenho para os demais.
Para ilustrar, Chiavenato (2004b) caracteriza, no quadro a seguir, os 
estilos básicos de liderança: autocrática, liberal e democrática. 
O estilo de liderança 
da organização e 
de suas equipes de 
trabalho infl uencia 
diretamente o 
desempenho e 
a motivação das 
pessoas, uma 
vez que a postura 
adotada por aquele 
que comanda estes 
grupos serve como 
exemplo de conduta e 
desempenho para os 
demais.
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LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
LIBERAL
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
Tomada de
Decisões
Apenas o líder de-
cide e fixa as di-
retrizes sem qual-
quer participação 
do grupo.
Total liberdade para 
a tomada de de-
cisões grupais ou 
individuais, com 
participação míni-
ma do líder.
As diretrizes são 
debatidas e deci-
didas pelo grupo 
que é estimulado e 
assistido pelo líder.
Programação dos 
trabalhos
O líder determina 
as providências 
para a execução 
das tarefas, cada 
uma por vez, à me-
dida que se tornam 
necessárias e de 
maneira imprevisí-
vel para o grupo.
A participação do 
líder no debate é 
limitada, apresen-
tando apenas al-
ternativas variadas 
ao grupo, esclare-
cendo que poderia 
fornecer informa-
ções desde que as 
pedissem.
O próprio grupo es-
boça as providên-
cias e técnicas para 
atingir o alvo, com 
aconselhamento 
técnico do líder, 
quando necessário. 
As tarefas ganham 
novas perspectivas 
com os debates.
Divisão do 
trabalho
O líder determina 
qual a tarefa que 
cada um deverá 
executar e qual o 
seu companheiro 
de trabalho. 
Tanto a divisão das 
tarefas como a es-
colha dos colegas 
ficam totalmente 
por conta do gru-
po. Absoluta falta 
de participação do 
líder.
A divisão das ta-
refas fi ca a critério 
do próprio grupo e 
cada membro tem 
liberdade de esco-
lher seus colegas 
de tarefa.
Participação do 
líder
O líder é “pessoal” 
e dominador nos 
elogios e nas críti-
cas ao trabalho de 
cada membro.
O líder não faz ne-
nhuma tentativa de 
avaliar ou regular 
o curso das coi-
sas. Somente faz 
comentários irre-
gulares sobre as 
atividades, quando 
perguntado.
O líder procura ser 
um membro nor-
mal do grupo, em 
espírito, sem encar-
regar-se muito de 
tarefas. É objetivo 
e limita-se aos fatos 
em seus elogios e 
críticas.
Quadro 6 – Estilos de liderança
Fonte: Adaptado Chiavenato (2004b)
Conforme o quadro anterior, entendemos que o estilo de liderança 
autocrático é caracterizado por um líder que não promove um relacionamento 
próximo com os membros da equipe, centralizando, assim, suas decisões. O 
líder liberal atua de maneira contrária ao autocrático, excedendo-se na falta de 
supervisão, acompanhamento e controle da equipe. Já o estilo democrático é 
uma fusão mais equilibrada desses dois estilos de liderança.
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 Capítulo 4 
 Entende-se, pois, que o balanceamento equilibrado dessas diversas 
formas de decidir é o que garante um estilo de liderança coerente e que traz 
bons resultados à organização. 
Sob este panorama, mais uma vez percebemos que o clima organizacional 
refl ete o grau de satisfação do colaborador e está vinculado ao grau de 
motivação, de lealdade, de identifi cação com a organização, de colaboração 
entre as pessoas, de interesse no trabalho, bem como à facilidade das 
comunicações internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos 
sentimentos e emoções e à integração da equipe, fatores esses geridos pelos 
líderes da organização.
O estilo de liderança, ou seja, o relacionamento com os superiores 
imediatos, com transparência, confi ança mútua, tem infl uenciado muito o clima 
das organizações. Este é um dos fatores preocupantes e muito apontado 
como negativo em pesquisas de clima organizacional. Geralmente é o item 
contemplado na pesquisa com maior número de questões.
Como você caracteriza o estilo de liderança do seu líder imediato (ou 
o seu, caso você ocupe uma posição de liderança)? Comente como estas 
questões afetam o desenvolvimento da liderança formal.
REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS
As organizações estão interessadas em investir em recompensas para 
as pessoas, desde que recebam delas contribuições ao alcance de seus 
objetivos. 
A remuneração total oferecida a um colaborador é constituída de três 
partes básicas, a saber: remuneração básica (salário mensal ou salário por 
hora), incentivos salariais (bônus, participação nos resultados) e benefícios 
(seguro de vida, seguro de saúde etc).
As recompensas também podem ser classifi cadas como fi nanceiras 
e não fi nanceiras. O sistema de recompensas pode incluir um pacote de 
benefícios que a empresa coloca à disposição de seus membros, bem como 
os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. 
Segundo Chiavenato (1999), as recompensas organizacionais são 
oferecidas para reforçar atividades que:
Entende-se, pois, 
que o balanceamento 
equilibrado dessas 
diversas formas de 
decidir é o que garante 
um estilo de liderançacoerente e que traz 
bons resultados à 
organização. 
As organizações 
estão interessadas 
em investir em 
recompensas para 
as pessoas, desde 
que recebam delas 
contribuições ao 
alcance de seus 
objetivos. 
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• Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo 
dentro da organização.
• Ampliem a interdependência do indivíduo para com o grupo.
• Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização.
Ainda, segundo Chiavenato (1999), a maioria das organizações adota 
vários tipos de recompensas fi nanceiras:
• Recompensas relacionadas com objetivos de realização profi ssional, como 
o lucro ou o prejuízo.
• Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são 
concedidas automaticamente em certos intervalos.
• Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional.
• Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou 
mesmo globais.
Os modelos de recompensas, citados pelo autor, são oferecidos como 
retribuição, quando os colaboradores alcançam uma ou várias metas 
organizacionais estipuladas.
Chiavenato (1999) também salienta que a remuneração fi xa ainda 
predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a homogeneização 
e a padronização dos salários; facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo 
dos salários; permite o controle centralizado por um órgão de administração 
salarial; proporciona uma base lógica para distribuição dos salários e focaliza 
a atividade cotidiana e rotineira das pessoas, em função do tempo que elas 
estão à disposição da organização. 
 Contudo, a remuneração fi xa e estável não consegue motivar as pessoas. 
Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos 
e de responsabilidades. Numa era de competitividade, a remuneração fi xa 
tornou-se insufi ciente para motivar e incentivar as pessoas de forma isolada, 
sem estar atrelada a outros benefícios para se obter um comportamento 
proativo, empreendedor, na busca de metas e resultados. 
Mesmo não sendo sufi ciente para motivar e incentivar as pessoas, 
precisamos admitir que, em escalas menores de percepção do grau de 
motivação, a remuneração fi xa traz suas vantagens. Citamos algumas, 
além daquelas enumeradas por Chiavenato (1999): facilita a administração 
dos salários, focaliza a execução de tarefas e a busca da efi ciência, afeta 
diretamente os custos fi xos da organização. 
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 Capítulo 4 
Chiavenato (1999) conceitua a remuneração variável como sendo a 
parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral 
ou anualmente – a favor do funcionário. Com a remuneração variável 
passaram a reinar outros critérios como resultados: criatividade, inovação, 
espírito empreendedor e iniciativa. Entre as vantagens da remuneração 
variável, podemos destacar: ajusta a remuneração às diferenças individuais 
das pessoas e ao alcance de metas e resultados; funciona como motivação 
intrínseca; premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional; 
focaliza os resultados e o alcance de objetivos; permite uma autoavaliação, 
pois funciona como retroação; estabelece uma remuneração adicional e 
contingencial; não produz impacto sobre os custos fi xos da organização.
De acordo com Chiavenato, um modelo a ser analisado na remuneração 
variável é a participação nos resultados alcançados, que está relacionada 
com o desempenho do funcionário no alcance de metas e resultados, 
estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos 
resultados signifi ca uma percentagem ou fatia de valor, com que cada pessoa 
participa dos resultados da empresa ou do departamento, do total que ajudou 
a atingir por meio do seu trabalho pessoal ou em equipe. 
Outro modelo apresentado é a remuneração por competência, uma 
forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de 
capacitação de cada funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e 
não o cargo. O funcionário polivalente leva a melhor. Na remuneração por 
competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber 
salários diferentes, conforme a competência de cada um. A remuneração 
por competência surgiu da necessidade de diferenciar empregados com 
habilitações diversas. 
Assim, segundo Chiavenato (1999), podemos verifi car, entre outros 
modelos modernos, a distribuição do lucro aos funcionários, ou participação 
nos lucros e resultados. Para implantar a participação nos lucros e resultados, 
devem ser observados alguns fatores, a saber:
• Cada empresa deve ter o seu sistema próprio: deve-se analisar a cultura 
própria da empresa.
• Enfatizar os resultados e não os lucros: o sistema deve estar orientado 
para os objetivos a serem alcançados. Existe uma condição básica para 
isto: se os resultados previamente estabelecidos forem alcançados, e se 
a empresa obtiver lucro no período de tempo considerado, então haverá 
participação do pessoal em determinada parcela do lucro.
• O lucro é o condicionante básico para a distribuição, e o alcance de 
resultados o condicionante subsidiário.
Chiavenato (1999) 
conceitua a 
remuneração variável 
como sendo a parcela 
da remuneração 
total creditada 
periodicamente – 
trimestral, semestral ou 
anualmente – a favor 
do funcionário.
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• Defi nir metas estratégicas, táticas e operacionais: o sistema deve envolver 
todos os funcionários através de uma ou duas metas corporativas 
(comportamento global da empresa), duas ou três metas táticas 
(específi cas de cada setor) e algumas metas operacionais (referentes à 
atividade do próprio funcionário).
• Utilizar indicadores usuais, simples e confi áveis: os indicadores devem 
ser simples para que ganhem a confi ança e o entendimento por parte dos 
funcionários.
• Estabelecer uma periodicidade adequada: é aconselhável começar com 
uma periodicidade anual, e com o passar das experiências, encurtá-la para 
semestral; porém, o contrário não pode ocorrer, devido ao risco de veicular 
o descrédito entre os funcionários.
• Proporcionar clareza e simplicidade: o programa deve ser claro, simples e 
com poucas regras.
• Ressaltar a objetividade: os indicadores devem ser quantifi cáveis, não 
possuindo caráter subjetivo.
• Abrangência do programa: o programa deve envolver todos os funcionários, 
porém, é preciso ressaltar que as metas setoriais não podem ser iguais 
para todos.
• Diferenciação das recompensas: o programa deve recompensar as 
pessoas de acordo com a lucratividade da empresa, a produtividade da 
área em que trabalham e da equipe da qual participam.
• Manter o programa sempre em alta: deve-se manter o programa sempre 
vivo e estimulante.
Atividades de Estudos
1) Sendo você um líder de linha formal e tendo poder para tal, você adotaria o 
modelo de remuneração por competência?
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FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA 
ORGANIZACIONAL
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 Capítulo 4 
2) Que cuidados devemos ter para a implantação desse processo?
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3) Quais as ferramentas que devemos utilizar para perceber que o fator 
remuneração está infl uenciando negativamente o clima organizacional?
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CONDIÇÕES DE TRABALHO
Nesta seção, abordamos todos os fatores relacionados à saúde e à 
segurança no trabalho. A organização precisa propiciar um ambiente seguro 
e saudável a seus colaboradores, quer seja sob aspectos físicos do ambiente, 
envolvendo a saúde e segurança, quer por fatores psicológicos que envolvem 
o ambiente. Cabe a você, aluno, também contemplar questões sobre este item 
ao montar sua pesquisa.
 Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), a maioria das empresas possui 
programas de conscientização da segurança, como: palestras, fi lmes diversos 
sobre o assunto, folhetos, etc. O papel mais importante da segurança no 
trabalho é motivar todos os colaboradores da organização para adquirirem 
ciência sobre a segurança no trabalho.
 Segundo Chiavenato (2004a), o programa de medicina ocupacional está 
ligado à assistência médica preventiva, que envolve exames médicos exigidos 
por lei, além de programas de proteção à saúde dos colaboradores, palestras, 
formulação de mapa de riscos ambientais, entre outros, com a fi nalidade de 
proporcionar melhor qualidade de vida aos colaboradores e maior produtividade 
da empresa.
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 Cultura e Clima Organizacional
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 Podemos entender segurança no trabalho como o conjunto de medidas 
técnicas, educacionais, médicas e psicológicas para prevenir acidentes, 
quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou 
convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas 
(CHIAVENATO, 2004a). 
 A segurança do trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes 
e com a administração de riscos ocupacionais. Sua fi nalidade é antecipar-se 
para que os riscos de acidentes sejam minimizados. 
 Um programa de segurança no trabalho possui as seguintes etapas:
a) Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatística de acidentes.
b) Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências.
c) Desenvolvimento de regras e procedimento de segurança.
d) Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração efi caz da 
função de segurança. (CHIAVENATO, 2004a).
Para ilustrar o que mencionamos, sugerimos a leitura do artigo “Segurança 
no trabalho através do uso de epi’s: estudo de caso realizado na construção 
civil de Santa Maria”, disponível em: 
http://www.segurancaetrabalho.com.br/download/epis-construcao.pdf
 Outro fator importante relacionado às condições de trabalho é o estresse, 
envolvendo a parte psicológica do indivíduo no ambiente. Algumas pesquisas 
apontam este como um fator de relevância diante do perfi l de emprego que 
temos hoje. Com metas a serem cumpridas, há uma exigência cada vez maior 
com relação ao trabalho dos indivíduos, sua competência e efi ciência para 
gerar resultados satisfatórios à organização.
Atividade de Estudos
Descreva, em até cinco linhas, como você vê as condições de trabalho em sua 
organização.
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Podemos entender 
segurança no trabalho 
como o conjunto de 
medidas técnicas, 
educacionais, médicas 
e psicológicas para 
prevenir acidentes, 
quer eliminando as 
condições inseguras 
do ambiente, 
quer instruindo ou 
convencendo as 
pessoas sobre a 
implantação de 
práticas preventivas 
(CHIAVENATO, 
2004a).
Outro fator importante 
relacionado às 
condições de 
trabalho é o estresse, 
envolvendo a parte 
psicológica do 
indivíduo no ambiente. 
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FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA 
ORGANIZACIONAL
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 Capítulo 4 
Para complementar suas leituras sobre os fatores relacionados à saúde 
e à segurança no trabalho, indicamos a leitura de revistas como: Você S/A, 
Exame, Negócios, HSM Management, Harvard Business Review.
Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma 
pessoa a estímulos ou estressores, no ambiente, quando uma pessoa é 
confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada ao que 
ela deseja.
O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas, provocadas 
por diversos agentes agressores, como: trauma, emoções fortes, fadiga, 
exposições a situações confl itivas e problemáticas, etc.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), o estresse é qualquer exigência 
feita ao indivíduo que o obrigue a lidar com um comportamento no limite. O 
estresse manifesta-se sob duas formas: a atividade física e a atividade mental 
e emocional, sendo que ambas apresentam a mesma reação física.
O nervosismo, a inquietude e a tensão são relações problemáticas, que 
têm como elementos formadores a sobrecarga de atividade e a pressão do 
tempo. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005), o esgotamento é 
o estágio mais grave do estresse, que ocorre geralmente quando o indivíduo 
começa a questionar seus próprios valores, achando-se impotente, que 
não está fazendo algo importante ou que agregue valores. Os sintomas do 
esgotamento são a depressão, a frustração e a perda de produtividade. O 
esgotamento também se deve à falta de realização profi ssional e à falta de 
valorização ou reconhecimento no trabalho.
 Como podemos perceber, o estresse é um fator preocupante, pois 
as organizações, em seu dia a dia, convivem com elementos chamados 
estressores.
Atividade de Estudos
1) Pesquise em diversas revistas (lembre-se daquelas que já recomendamos), 
na área de administração, como as empresas modernas estão cuidando de 
fatores que infl uenciam o estresse na organização. Comente em forma de 
estudo de caso.
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 Cultura e Clima Organizacional
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IMAGEM E CONCEITO DA ORGANIZAÇÃO
De acordo com Chiavenato (2000, p. 44), organizações são “proposital e 
planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, 
e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefi nidas, na medida 
em que os objetivos são atingidos”.
Podemos perceber, então, que a imagem da organização é mutável, 
apesar de que seu histórico fará com que se tenha umaimagem constituída 
perante a sociedade, criando a cultura na qual ela própria acaba por se inserir.
Na verdade, a atuação da empresa perante a sociedade, seus 
clientes, seus fornecedores, concorrentes e, principalmente, perante seus 
colaboradores, fará com ela acabe por adquirir um conceito, uma imagem em 
relação a suas atitudes e forma de ação.
Porém, existem fatores externos e internos que acabam por “mover” essa 
percepção sobre a organização. Fatores tecnológicos, infl uências do governo 
e da economia mundial, nacional e local, ações de concorrentes e postura 
de mercado são alguns critérios externos que acabam por infl uenciar essa 
imagem. Entre os fatores internos, podemos destacar as metas/objetivos 
a serem alcançados, decisões de planejamento estratégico e decisões 
gerenciais tomadas no dia a dia, bem como a satisfação das necessidades 
individuais dos colaboradores.
Conforme as diversas situações vão ocorrendo, consequentemente surgem 
as mudanças de imagem, pequenas, muitas vezes, quase imperceptíveis, mas 
extremamente presentes no contexto organizacional.
Visualizando todo o contexto, seria correto afi rmar que a imagem 
organizacional é fundamentada na percepção individual e coletiva sobre o 
clima organizacional existente e sobre a cultura que forma a organização.
Atividade de Estudos
Como a imagem da organização pode infl uenciar o clima interno da mesma?
De que forma uma imagem positiva pode ajudar a desenvolver novos negócios 
e parcerias para a organização?
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Na verdade, a 
atuação da empresa 
perante a sociedade, 
seus clientes, seus 
fornecedores, 
concorrentes e, 
principalmente, 
perante seus 
colaboradores, fará 
com ela acabe por 
adquirir um conceito, 
uma imagem em 
relação a suas atitudes 
e forma de ação.
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FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA FATORES QUE INFLUENCIAM O CLIMA 
ORGANIZACIONAL
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 Capítulo 4 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
 Neste capítulo, tivemos contato direto com diversos fatores que 
infl uenciam o clima organizacional. Percebemos a importância da satisfação 
no ambiente de trabalho e por que ela é tão importante para a satisfação 
do clima organizacional; afi nal de contas, com certeza, seremos muito mais 
produtivos se tivermos satisfação naquilo que executamos.
Verifi camos também que a percepção organizacional está muito 
relacionada às mudanças organizacionais e que ambas são essenciais 
no desenvolvimento da corporação. Afi nal, a cultura de uma empresa tem 
toda uma história, mas ela não pode ser estática, parada. A isto se deve a 
importância das mudanças na vida organizacional, que só acontecem de forma 
clara para todos os integrantes de uma equipe, se a comunicação interna 
também se fi zer efi ciente nesse processo.
Um tema importante dentro dos fatores que infl uenciam o clima 
organizacional são os confl itos e como eles interferem na vida organizacional. 
Porém, não devemos olhar para eles com medo, pois, se bem administrados, 
conduzem a um novo status, a um novo patamar, elevam o nível das discussões 
e possibilitam o desenvolvimento de novas lideranças. Eles também foram 
tema de uma parte desse capítulo: fi guras chaves no entendimento do clima 
organizacional e nos planos de ação a serem adotados.
As remunerações e recompensas a serem oferecidas e as condições de 
trabalho diagnosticadas em uma organização também são fundamentais no 
processo do clima organizacional e fazem parte do conjunto de imagens e 
conceitos que a organização propicia.
REFERÊNCIAS
BOHLANDER, George W.; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração 
de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do 
sucesso das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
______. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004a.
______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2004b.
As remunerações 
e recompensas a 
serem oferecidas e as 
condições de trabalho 
diagnosticadas em 
uma organização 
também são peças-
chave no processo do 
clima organizacional 
e fazem parte do 
conjunto de imagens 
e conceitos que a 
organização propicia.
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 Cultura e Clima Organizacional
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______. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000. 
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CODA. Roberto. Pesquisa de clima organizacional e gestão estratégica 
de recursos humanos. In: BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto (Org.). 
Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: 
Atlas, 1997.p. 94-135.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2003.