Aula número 1 (1)

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P l a n e j a m e n t o e 
G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s 
A g r o p e c u á r i o s – P G P A
A u l a 1
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
AGROPECUÁRIOS
PGPA
Professora: Daniete Fernandes Rocha
(31) 999416844; (31) 32813781
daniet.rocha@gmail.com 
Unidade I
Aula 1
Conceitos básicos sobre projeto
CONTEÚDO
➢ APRESENTANDO O PROJETO
•Definição de “projeto”
•O problema da incerteza
•Complexidade
•Abordagem de projeto
•Programa e subprojeto
1. Introdução
As empresas, em geral, e outras organizações (como as
organizações do governo e do terceiro setor - como ONGs)
desenvolvem empreendimentos cotidianamente.
O projeto é um empreendimento, mas nem todo
empreendimento desenvolve-se como um projeto.
Por isso, torna-se importante tanto compreender o que é um
projeto, como analisar os aspectos de planejamento e
gerenciamento de um projeto.
➢Porque a ideia de projeto é importante?
▪ A ideia de projeto é importante porque envolve um
investimento, que tem custo, que pode ser mais ou menos bem
sucedido, e para o qual se busca o sucesso.
▪Quando uma organização qualquer – seja uma empresa, ou
uma organização governamental ou uma organização do
chamado terceiro setor (como uma ONG) desenvolve um
projeto, ela aplica recursos e busca um resultado que lhe traga
benefícios.
2. A necessidade do projeto
▪ As empresas estão cada vez mais voltadas para o
melhoramento contínuo de seus processos de apoio e
processos produtivos.
▪ Muitas vezes as alterações são pequenas, pontuais; outras
vezes ocorrem verdadeiros break-through, mudanças
bruscas que necessitam um tratamento de projeto.
▪ Assim, em geral, os projetos são empreendimentos
desenvolvidos a partir de dois fatores, que podem estar
presentes em qualquer organização, inclusive em uma
empresa do setor agropecuário: a mudança em nível
profundo em um produto e o desenvolvimento de um
produto totalmente novo.
➢ Os produtos desenvolvidos em um projeto podem ser de
três tipos: produtos físicos (produtos tangíveis); os conceitos
(intangíveis); e os eventos.
▪ Exemplos de produtos físicos (tangíveis): casas, aeroportos,
tratores etc.
▪ Exemplos de produtos na forma de conceitos (intangíveis):
roteiros de filmes, fórmulas de medicamentos etc.
▪ Exemplos de produtos na forma de eventos: serviços de
planejamento, organização e controle (por exemplo, uma
feira agropecuária).
➢ Exemplos de projetos para cada tipo específico de produto
▪ Exemplo de projeto para desenvolver um produto físico:
projeto de construção de edifícios com uma nova
tecnologia.
▪ Exemplo de projeto para desenvolver um produto na forma
de conceito: projeto de desenvolvimento de um novo
medicamento veterinário.
▪ Exemplo de projeto para desenvolver um produto na forma
de evento: projeto de planejamento de uma feira
agropecuária.
➢ É importante lembrar que o projeto de um produto pode
conter em si a preparação de resultados com as três
características, de forma combinada.
➢ Por exemplo, um projeto de uma importante feira
agropecuária pode envolver atividades de planejamento
(cujo produto é do tipo conceito); de construção da
estrutura física (produto do tipo físico) e as atividades de
funcionamento da feira (produto do tipo evento).
2.1. Alteração em produtos
➢ Sempre que fazemos uma alteração em nossos produtos
– desde que não seja uma alteração superficial – temos
um projeto a ser desenvolvido. Por exemplo, se uma
empresa agropecuária decide mudar de uma produção
convencional para uma produção orgânica, esse é um
motivo para se desenvolver um projeto.
2.2. Em outras ocasiões, precisamos desenvolver produtos ou
soluções totalmente novos.
➢ Neste caso, temos que planejar e controlar o
desenvolvimento e lançamento desses novos produtos por
meio de um projeto, como, por exemplo, o desenvolvimento
em uma unidade de produção agropecuária de um produto
totalmente novo, que pode, inclusive, necessitar de
financiamento por parte de um banco.
➢ O desenvolvimento de projetos não se aplica apenas a
produtos, mas também a processos, desde que se esteja
buscando soluções novas.
➢ Assim, também temos que planejar e controlar o
desenvolvimento desses empreendimentos por meio de um
projeto.
A seguir, apresentamos alguns fatores que levam à construção
de projetos nas organizações:
▪ Busca pela melhoria em um produto
▪ Busca por um novo produto
▪ Busca por uma melhoria interna (exemplo: nos processos
produtivos)
▪ Busca por uma mudança organizacional (exemplo: no
modelo de gestão)
▪ Construção de projetos em decorrência da gestão
estratégica da empresa
▪ Prazos e recursos limitados da empresa levando à
construção de projetos
▪ Projetos visando compartilhar recursos escassos
3. Identificando um projeto
➢ É importante saber se as soluções (para problemas) que
queremos implementar em nossa empresa, ou outra
organização (por exemplo, uma organização do governo, ou
uma ONG etc.) são soluções-padrão ou soluções inovadoras.
➢ Isso é relevante porque permite diferenciar um
empreendimento que tem características de projeto de
outros empreendimentos.
➢ O que significa que um projeto se diferencia de outros
empreendimentos.
➢ As soluções-padrão encaixam-se em atividades e processos
rotineiros, como, por exemplo, quando um agricultor busca
resolver problemas de venda de seu produto a um cliente
sem precisar fazer qualquer inovação em seus processos de
produção ou de gestão.
➢ Soluções inovadoras, por outro lado, passam por processos
de inovação na maneira de produzir, ou seja, para se
alcançar uma solução inovadora é necessário investir em
processos ou produtos inovadores, o que implica que tal
empreendimento assume as características de um projeto.
➢ Soluções inovadoras exigem situações inovadoras por meio
de empreendimentos inovadores, que normalmente são
tratados como projetos.
➢ Mas não basta ser inovador para um empreendimento ser
um projeto. Outros fatores precisam estar presentes.
3.1. Fatores que permitem definir um empreendimento como
projeto
Objetivo:
▪em uma atividade rotineira, quando se atinge seu objetivo,
continua-se o trabalho (exemplo: a ordenha mecânica em cada
dia de atividade).
▪Já um projeto termina quando seu objetivo é atingido
(exemplo: instalação de novos equipamentos em uma unidade
produtiva).
Horizonte temporal:
▪ é contínuo em empreendimentos rotineiros, havendo apenas
pequenas alterações na forma de trabalho, nas ferramentas
utilizadas etc.
▪Em um projeto, o horizonte temporal é limitado. O projeto
tem um prazo para ser realizado e uma data de término.
Recursos humanos:
▪ a menos que algo aconteça, em empreendimentos rotineiros
os recursos humanos serão permanentes em seus respectivos
postos de trabalho.
▪Em um projeto, esses recursos devem ser alocados no seu
período de vigência, de modo que, quando o projeto terminar,
estará terminada a participação do indivíduo no mesmo.
Cronologia:
▪ em empreendimentos rotineiros, as atividades são contínuas,
dia após dia.
▪ Em um projeto, as atividades possuem datas de início e
término bem “amarradas”, que devem ser respeitadas.
Conhecimento prévio do trabalho:
▪ em empreendimentos rotineiros, dada a própria
repetitividade das atividades, estas são conhecidas e
dominadas.
▪ Em um projeto, o conteúdo das atividades é inovador,
portanto há menos previsibilidade, o que exige estudos
específicos a cada projeto, ou, dentro do projeto, em cada nova
atividade ou fase.
Abrangência:
▪ em empreendimentos rotineiros, as atividades envolvem
poucas variáveis e pequenas variações.
▪Em um projeto, a abrangência das atividades é muito maior,
podendo envolver a multidisciplinaridade e várias áreas do
conhecimento.
Prazos:
▪ em empreendimentos rotineiros, admite-se certa
flexibilidade no âmbito dos prazos.
▪ Em um projeto, deve-se seguir uma sequência rígida, para
evitar o descumprimento de prazos que foram definidos. No
mínimo, deve-se procurar cumprir os prazos para que sejam
evitados problemas na execução do projeto.
Orçamento:
▪ emempreendimentos rotineiros, observa-se um ritmo de
gastos uniforme.
▪ Em um projeto, o orçamento apresenta tipos e ritmo de
gastos muito variáveis, dependendo do tipo de projeto e das
fases do projeto.
Controle de qualidade:
▪ dada sua repetitividade, o controle de qualidade em
empreendimentos rotineiros pode ser feito pelo controle
estatístico.
▪ Em um projeto, o controle de qualidade das atividades deve
ser feito caso a caso.
3.2. Sintetizando as características do projeto
A proposição inicial de um projeto qualquer envolve três
questões que precisam ser respondidas:
▪ Que produto deverá ser fornecido? 
▪Quando será fornecido, ou seja, qual é o prazo estipulado para 
o seu término?
▪Quanto custará esse produto?
➢ De forma sintética, a definição de projeto está associada ao
objetivo do empreendimento, ao tipo de orçamento e à sua
duração.
➢ Projeto é um empreendimento, mas com algumas
características. De uma forma mais geral, define-se projeto
tendo por base: o objetivo de fornecer um produto pré-
definido; sua duração; a necessidade de se ter um
orçamento.
a) Objetivo: a ideia central quando se considera o projeto é o
produto que se quer fornecer.
b)Duração: projeto é um empreendimento temporário, com
atividades programadas que apresentam começo, meio e fim.
c) Orçamento: um projeto enfrenta restrições orçamentárias e
deve-se buscar desenvolver o produto nos limites do
orçamento.
Explicitando esses aspectos
a) Projeto como empreendimento que se destina a
fornecer um produto singular
▪ Um projeto não se define sem que haja um produto singular
pré-definido para ser oferecido no final de suas atividades.
Ou seja, o projeto busca um resultado pré-definido, como,
por exemplo, montar uma estrutura para o cultivo de soja
em grande escala.
b) Projeto como atividade temporária
➢ Um empreendimento que se apresenta na forma de uma
duração contínua, não é um projeto.
▪ Porém, nem todo empreendimento que se desenvolve por
meio de atividades temporárias é um projeto.
▪Um empreendimento que se desenvolve por meio de
atividades repetitivas não é um projeto, ainda que se apresente
na forma de uma atividade temporária. Ou seja, atividades
repetitivas não caracterizam um projeto.
▪ Na prática, a condição de duração limitada, ou temporária,
para o desenvolvimento do projeto nem sempre pode ser
atendida. Embora sempre se preveja um prazo para o
projeto.
▪ Isto porque alguns projetos começam sem que tenha havido
uma definição clara de sua data de início ou de conclusão;
▪ outros não têm prazo para terminar;
▪ outros se arrastam por muito mais tempo que o previsto;
▪ outros, ainda, sofrem interferências motivadas por eventos
imprevistos (como acidentes, problemas orçamentários
etc.).
▪ Porém, a duração limitada, que caracteriza o projeto, é uma
condição ideal que deve ser buscada.
▪ Com relação a mudanças em prazos anteriormente
estipulados, em alguns projetos esses prazos podem ser
alterados sem maiores dificuldades, enquanto que, em
outros, os prazos podem ser inflexíveis.
▪ Por tudo isso, torna-se importante a busca pelo
cumprimento dos prazos e a redução de erros na previsão
do tempo necessário para o desenvolvimento de um
projeto.
c) O orçamento
▪ Não existem previsões infalíveis do orçamento de um
projeto.
▪ Mas é muito importante fazer-se previsões orçamentárias,
mesmo que elas não possam ser precisas.
▪ Com a previsão orçamentária, faz-se a estimativa de custos
e isso requer que se faça um esforço de planejamento
orçamentário.
▪ No início do projeto pode ser difícil fazer-se um orçamento
preciso dos custos, por isso pode-se fazer uso de uma ideia
aproximada dos custos.
▪ Quando a tecnologia referente ao projeto já está
consolidada (caso da construção civil), e/ou se as pessoas
que vão lidar com o projeto já estão familiarizadas com ele,
a estimativa de custos pode ser mais precisa.
▪É muito importante que os clientes do projeto, seus
patrocinadores e os seus gerentes tenham em mente a
importância do custo inicial do projeto, de tal modo que sejam
minimizados possíveis maiores custos que poderiam ocorrer
quando da execução do projeto, caso esse custo inicial não seja
dimensionado com a devida atenção.
4. Administrando a incerteza
➢ Todo projeto tem um componente de incerteza, desde os mais
simples até os mais complexos. O que isso significa? Significa que
não podemos controlar todos os processos que são desenvolvidos
em um projeto.
▪ A incerteza de um projeto aumenta na medida do
desconhecimento quanto aos resultados pretendidos, como é o
caso, por exemplo, de um projeto voltado para o desenvolvimento
de uma nova tecnologia.
▪ A incerteza aumenta com o desconhecimento em relação aos
meios para se chegar aos resultados, como é o caso, por exemplo,
de um projeto para o qual há uma dificuldade na escolha de
tecnologias a serem empregadas em seu desenvolvimento.
▪Quanto maior a incerteza, maior se torna o risco do projeto.
▪Quanto maior a incerteza, maior é a dificuldade para se fazer
previsões.
▪Imprevistos podem aumentar a incerteza que cerca um
projeto e podem ser responsáveis por mudanças no orçamento
ou atraso nos prazos.
▪ Alguns projeto possuem uma característica de elevada incerteza,
como os projetos voltados para a cura de doenças, seja o
desenvolvimento de medicamentos ou de formas de tratamento.
▪ O resultado a que se deve chegar, nesse caso, é muito incerto,
bem como há uma incerteza quanto às atividades do projeto.
▪ Nesses casos, um possível insucesso do projeto não é visto como
um fracasso, mas como uma aprendizagem.
5. Complexidade
➢ A complexidade de um projeto é medida pelo
número de variáveis nele existentes. A seguir,
apresentamos alguns exemplos de fatores que
influenciam a complexidade de um projeto.
▪ Assim, um projeto com um grande número de
variáveis que necessitam serem administradas pode
ser considerado um projeto complexo (ou de elevada
complexidade).
▪ A necessidade de multidisciplinaridade ou de uma
diversidade de profissionais especialistas eleva o
nível de complexidade de um projeto.
▪ Um maior número de pessoas envolvidas eleva o
nível de complexidade de um projeto.
▪ Um maior número de instalações utilizadas e uma
maior distância entre elas, provocando dispersão
da equipe, eleva o nível de complexidade de um
projeto.
▪ Maior diversidade e maior volume de informações
requeridas elevam o nível de complexidade de um
projeto.
▪ Uma maior duração do projeto pode torná-lo mais
complexo (aumenta sua complexidade).
▪ Um maior número de organizações envolvidas na
realização de um projeto aumenta sua
complexidade.
▪ Quanto mais condições tiverem que ser
observadas na realização de um projeto (relativas a
risco e segurança, por exemplo), mais elevado é o
seu nível de complexidade.
✓ Essas variáveis fornecem elementos para se definir a
complexidade de um projeto e tipos de projeto
segundo sua complexidade.
▪ Por exemplo, projetos que envolvem pessoas de uma
mesma profissão e que são de curta duração, são
pouco complexos, ainda que as pessoas estejam
distantes umas das outras.
▪ Por outro lado, projetos que exigem uma quantidade
considerável de pessoas de diferentes filiações
profissionais, trabalhando por um longo período,
mesmo que no mesmo lugar, apresentam maior
complexidade.
➢ Podemos, então, construir categorias de projetos, a
partir da combinação de seus elementos de incerteza e
de complexidade.
1. Um categoria de projeto refere-se à combinação de baixa
complexidade (pequeno número de variáveis) e elevada
incerteza – em geral são projetos com grande domínio
técnico: por exemplo, projetos conduzidos por biólogos
(profissionais de uma única disciplina, a biologia), visando
desenvolver uma forma de adubação do solo.
2. Uma outra categoria refere-se a um projeto com baixa
complexidade e baixa incerteza: pequenos projetos de
engenharia, por exemplo.
3) Uma outra categoria refere-se a projetos de alta
complexidade (grande número de variáveis) e baixa
incerteza: como exemplo, podemos citara organização
dos Jogos Olímpicos.
4) Uma outra categoria refere-se a projetos de alta
complexidade e elevada incerteza: projetos
multidisciplinares – projetos de pesquisa de novos
medicamentos, por exemplo, que envolvem uma
quantidade grande de variáveis e enfrentam, também,
uma elevada incerteza quanto aos resultados.
6. Abordagem de projeto
➢ Para ser tratado de acordo com uma abordagem de
projeto, o empreendimento deve caracterizar-se pelo
desenvolvimento de um produto singular, ou seja, não
repetitivo, como já foi visto.
▪ Assim, alguns empreendimentos podem ser
administrados como ordens de serviços ou simples
encomendas, não necessitando do tratamento de
projeto.
▪ Por exemplo, a revisão periódica de veículos – um trator em
uma unidade de produção agropecuária, por exemplo, não
necessita ser tratada com abordagem de projeto, pois atividades
de rotina não necessitam de grande planejamento.
▪ Desta forma, pode-se dizer que o grande diferencial entre um
empreendimento qualquer e um na forma de projeto é o tipo de
planejamento que se necessita, muito mais amplo e complexo
no caso de empreendimentos gerenciados como projetos.
➢ Alguns indicadores podem revelar se um empreendimento é
de rotina ou se deve receber tratamento de projeto. Podemos
fazer algumas perguntas norteadoras, como:
▪ Trata-se de atividades com começo, meio e fim?
▪ Trata-se de atividade diferente de uma atividade de rotina?
▪ O desenvolvimento do empreendimento envolve muitas
variáveis?
▪A solução buscada é desconhecida?
▪ O empreendimento requer competências e
recursos multidisciplinares?
▪A solução do problema é importante para a
organização? Qual é o grau de importância em
termos de investimento pela empresa ou
organização?
▪ O empreendimento envolve algum cliente
importante da organização ou da empresa? Se sim,
em que sentido?
➢A resposta positiva a esses indicadores indica fortemente
que o empreendimento deve ter um tratamento de projeto.
▪ Nesse caso, deve-se organizar um plano de projeto; uma
equipe de projeto; e indicar os gerentes do projeto.
▪ Deve-se, também, levar em conta o cronograma para o
desenvolvimento do projeto e o seu orçamento, uma vez
que um projeto só se desenvolve a partir de um objetivo,
de um prazo e de um orçamento.
7. Programa e subprojeto
➢ Sabemos que um projeto necessita de alguns
procedimentos anteriores ao seu desenvolvimento. Os
projetos se desenvolvem a partir de planos já estabelecidos
e muitas vezes já existem programas a partir dos quais se
definem os projetos. Por outro lado, muitos projetos se
desdobram, o que dá origem a subprojetos.
▪ Já foi visto como se define um projeto. Agora falaremos
de programa e subprojeto.
▪ O Programa pode ser visto como o conjunto de projetos
que são administrados a partir de uma orientação comum.
▪ Os projetos que se localizam sob o guarda chuva
de um mesmo programa podem ser desenvolvidos
de forma paralela, ou em sequência.
▪ Exemplo: um programa de saúde pública pode
envolver projetos de saneamento básico, projetos
de vacinação e outros, que podem ser realizados
paralelamente ou em sequência.
▪ Um outro exemplo seria um programa de
modernização da agricultura, com projetos de
crédito; de instalação de indústrias para a
fabricação de máquinas modernas; de assistência
técnica; de pesquisa etc., que também podem ser
realizados concomitantemente ou de forma
sequencial.
▪ No caso dos órgãos governamentais, no Brasil,
muitos projetos foram desenvolvidos no âmbito
do Programa de Aceleração do Crescimento –
PAC.
▪ Esse foi o caso, por exemplo, da construção de
projetos de hidrelétricas, como as do Rio Madeira
em Rondônia, na região da Amazônia, que,
inclusive, desalojou pequenos agricultores.
➢ Por essa definição de programa, projeto é uma
subdivisão do programa, e é essa a forma mais
usual de se definir programa e projeto.
➢ Entretanto, é comum que alguém se refira a
programa como sinônimo de projeto, quando se
trata de um projeto de grande porte.
➢ Subprojeto
▪ O subprojeto é uma parte de um projeto de grande
porte.
▪ Como exemplos de subprojetos podemos citar o
desenvolvimento de estudos de viabilidade de um
projeto agropecuário e a construção de alojamentos
para atletas olímpicos dentro de um projeto de
olimpíada.
➢ O termo Sistema pode ser usado como sinônimo
de subprojeto, ou pode se referir a um conjunto
de subprojetos dentro de um projeto.
➢ Ao se fazer essa diferenciação de definições em
relação a empreendimentos relacionados a
projetos, pode-se então, adotar as estratégias
mais adequadas a cada um.
Referências:
Maximiano, A. C. A. Administração de Projetos –
Como transformar idéias em resultados. Editora
Atlas, São Paulo, 2002. Cap. 1. Apresentando o
Projeto, p. 25 a 37.
Menezes, L. C. de M. Gestão de Projetos. Editora
Atlas. São Paulo, 2001. Cap. 2. Ambiente de
Projetos, p. 32 a 47.