AULA 1 PCO 25 02 21

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Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
1
 
O que é Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo de atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas do projeto. [PMBOK]
2
Projetos envolvem decisões ...
-Escopo, Tempo, Custo e Qualidade
-Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas
-Requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas)
Quando é importante gerenciar projetos
Quando temos que desenvolver um produto complexo
Quando é necessário controlar prazos e custos
Quando é necessário compartilhar recursos especiais
4
 
Problemas típicos de projetos
Atrasos no cronograma
Custos acima do previsto
Falta de recursos de pessoal 
Mudanças de requisitos e especificações 
Qualidade abaixo da esperada
Complexidade acima da capacidade
Produtos mal projetados
Produtos que não funcionam
Projetos que são cancelados
5
Processos da Gerência de Projetos
Processos de
INICIALIZAÇÃO
Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer
com a sua execução.
Processos de
PLANEJAMENTO
Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles
objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.
Processos de
EXECUÇÃO
Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi 
planejado.
Processos de
CONTROLE
Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através 
da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações 
corretivas quando necessárias.
Processos de
FINALIZAÇÃO
Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu 
encerramento de forma organizada.
6
 
Relacionamentos entre Grupos de Processos
Processos de
Inicialização
Processos de
Controle
Processos de
Execução
Processos de
Finalização
Processos de
Planejamento
As flechas representam
os fluxos de entradas e 
saídas entre os grupos
de processos.
Relacionamento entre Grupos de Processos
7
Sobreposição dos Grupos de Processos
Nível de 
Atividade 
Processo de
Planejamento
Processo de
Execução
Fase 
Inicial 
Tempo 
Fase
Final
Processos de 
Controle
Processos de
Finalização
Processos de
Inicialização
Sobreposição dos Grupos de Processos
8
Interações entre as Fases do Projeto
 
Fase de Implementação
 Inicialização 
 Controle 
s
s
 Planejamento 
 Execução 
 Finalização 
Fases 
Anteriores 
Fase de Projeto
 Inicialização 
 Controle 
s
s
 Planejamento 
 Execução 
 Finalização 
Interações entre as Fases do Projeto
Fases 
Subseqüentes
9
Processos de Gerenciamento de Projetos
Processos de
Gerenciamento de Projetos
10
 
Processos de Gerenciamento de Projetos
O PMBOK é organizado em 9 áreas de conhecimento, onde cada uma destas áreas é descrita através de processos
GERÊNCIA DO ESCOPO DO PROJETO
GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO
GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO
GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO
GERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
GERÊNCIA DOS RISCOS DO PROJETO
GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
11
 
O modelo de Gerenciamento
QUALIDADE
ESCOPO
CUSTO
TEMPO
Áreas essenciais do gerenciamento
12
 
GERÊNCIA DO ESCOPO DO PROJETO
Planejamento do Escopo
Criar EAP
Verificação do Escopo
Controle do Escopo
Processos necessários para assegurar 
que o projeto contemple todo o 
trabalho requerido, e nada mais que o 
trabalho requerido, para completar o 
projeto com sucesso.
Desenvolver plano de 
gerenciamento do escopo.
Subdividir os principais 
subprodutos do projeto em 
componentes menores 
e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do 
escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo, 
envolvendo escopo 
do produto e escopo do projeto.
Definição do Escopo
Desenvolver uma declaração 
escrita do escopo como base 
para decisões futuras do projeto.
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Work Breakdown Structure
Mais que um elemento do plano do projeto, é a estrutura na qual o projeto é construído
É resultado de uma técnica para decompor um projeto em seus elementos componentes
Técnica da decomposição: Subdivide o projeto em partes menores, mais gerenciáveis
Estrutura Analítica Projeto (EAP)
Áreas de Conhecimento do PMBOK
Processos necessários para assegurar que o projeto termine 
dentro do prazo previsto.
GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO
ESCOPO
TEMPO
15
 
Por que os Projetos Atrasam?
Planejamento Insuficiente
Plano não realista
Escopo do projeto subestimado
Alterações dos requisitos pelos clientes
Incapacidade de acompanhar o progresso (revisões, etc)
Incapacidade de detectar problemas c/ antecedência
Número insuficiente de verificações
Definição das Atividades
GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO
Seqüenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Processos necessários para assegurar 
que o projeto termine 
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades 
específicas que devem ser 
realizadas para produzir os 
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as 
relações de dependência entre 
as atividades.
Estimar recursos e quantidade 
de períodos de trabalho que serão 
necessários para a implementação 
De cada atividade.
Analisar a seqüência e as 
durações das atividades, e os 
requisitos de recursos para criar 
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no 
cronograma do projeto.
Estimativa de Recursos da Atividade
17
Áreas de Conhecimento
Processos necessários para assegurar que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado.
GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO
ESCOPO
CUSTO
TEMPO
18
 
GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO
Estimativa de Custos
Orçamentação dos Custos
Controle dos Custos
Processos necessários para assegurar 
que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado.
Desenvolver uma estimativa 
dos custos dos recursos 
necessários à implementação 
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais 
de trabalho.
Controlar as mudanças no 
orçamento do projeto.
19
Faça Rápido, Faça Bem, Faça Barato
Escolha Dois
Faça Barato e ...
Mais importante que reduzir o custo 
é aumentar o valor de um projeto
Envolve o cálculo de 3 valores-chave para cada atividade
Planned Value (PV) = Custo Planejado
Custo Orçado para o Cronograma de Trabalho = Orçamento
Actual Cost (AC)
Custo Atual do Trabalho Realizado = Custo atual (real) 
Earned Value (EV) – Quanto vale o trabalho feito?
Custo Orçado para o Trabalho Realizado = Earned Value 
21
Áreas de Conhecimento 
Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram 
o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.
GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO
QUALIDADE
ESCOPO
CUSTO
TEMPO
22
 
Planejamento da Qualidade
GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO
Realizar a Garantia da Qualidade
Realizar o Controle da Qualidade
Processos necessários para assegurar 
que as necessidades que originaram 
o desenvolvimento do projeto 
sejam atendidas.
Identificar quais padrões de 
qualidade são relevantes 
para o projeto e determinar 
a forma como satisfazê-los.
Avaliar periodicamente o 
desempenho geral do projeto 
buscando assegurar a satisfação 
dos padrões relevantes de 
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se estão 
de acordo com os padrões de 
qualidade e eliminar causas de 
desempenhos insatisfatórios.
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Áreas de Conhecimento
RECURSOS 
HUMANOS
AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÕES
QUALIDADE
ESCOPO
CUSTO
TEMPO
RISCOS
24
 
Áreas de Conhecimento
RECURSOS 
HUMANOS
QUALIDADE
ESCOPO
CUSTO
TEMPO
Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
GERÊNCIA DOS RECUSOS HUMANOS DO PROJETO
25
 
Planejamento de Recursos Humanos
GERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Desenvolver a Equipe do Projeto
Processos necessários para proporcionar a 
melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentare designar
as funções, responsabilidades e 
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos 
humanos necessários sejam 
designados e alocados 
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo 
para aumentar o desempenho 
do projeto.
Gerenciar a Equipe do Projeto
26
Áreas de Conhecimento
QUALIDADE
ESCOPO
RECURSOS 
HUMANOS
COMUNICAÇÕES
CUSTO
TEMPO
Processos necessários para assegurar que a 
geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações 
do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
27
 
Planejamento das Comunicações
GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Distribuição das Informações
Relato de Desempenho
Gerenciar as Partes Interessadas
Processos necessários para assegurar que a 
geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto 
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informações e 
comunicações necessárias para 
as partes interessadas: quem, 
qual, quando e como 
ela será fornecida.
Disponibilizar as informações
necessárias para as partes
interessadas de uma maneira 
conveniente.
Coletar e disseminar as 
informações de desempenho, 
incluindo relatórios de situação,
medição de progresso e previsões.
28
De acordo com o PMI, gerentes de projeto consomem 90% de seu tempo adquirindo e comunicando informação 
Áreas de Conhecimento do PMBOK
QUALIDADE
ESCOPO
RECURSOS 
HUMANOS
COMUNICAÇÕES
CUSTO
TEMPO
RISCOS
Processos necessários para a
identificação, análise e resposta a riscos do projeto.
GERÊNCIA DOS RISCOS DO PROJETO
30
 
Planejamento da Gerência dos Riscos
GERÊNCIA DOS RISCOS DO PROJETO
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos Riscos
Monitoramento e Controle dos Riscos
Processos necessários para a
identificação, análise e resposta a riscos 
do projeto.
Determinar quais riscos podem 
afetar o projeto e documentar 
suas características.
Analisar qualitativamente os riscos
e as condições para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Monitorar riscos residuais, 
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
Decidir como abordar e planejar
as atividades de gerência dos 
riscos do projeto.
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Medir a probabilidade e as
conseqüências dos riscos e 
estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas
para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças dos riscos.
Diz respeito às ameaças, mas também às oportunidades.
31
Áreas de Conhecimento
QUALIDADE
ESCOPO
RECURSOS 
HUMANOS
AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÕES
CUSTO
TEMPO
RISCOS
Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços 
fora da organização que desenvolve o projeto.
GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
32
 
Planejar Compras e Aquisições
GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Planejar Contratações
Solicitar Respostas de Fornecedores
Selecionar Fornecedores
Administração de Contratos
Encerramento de Contratos
Processos necessários para a
aquisição de bens e serviços 
fora da organização que desenvolve o projeto.
Determinar o que 
contratar e quando.
Documentar as necessidades 
de produtos ou serviços e 
identificar possíveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento 
conforme apropriado a cada caso 
(cotações de preço, 
cartas-convite, licitação).
Escolher entre os possíveis
fornecedores.
Gerenciar os relacionamentos 
com fornecedores.
Completar e liquidar o contrato, 
incluindo a resolução de 
qualquer item pendente.
33
Áreas de Conhecimento
INTEGRAÇÃO
QUALIDADE
ESCOPO
CUSTO
TEMPO
RECURSOS 
HUMANOS
AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÕES
RISCOS
34
 
Áreas de Conhecimento do PMBOK
QUALIDADE
ESCOPO
RECURSOS 
HUMANOS
INTEGRAÇÃO
AQUISIÇÕES
COMUNICAÇÕES
CUSTO
TEMPO
RISCOS
Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
35
 
Desenvolver o Plano do Projeto
GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto
Controle Integrado de Mudanças
Processos necessários para assegurar 
que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
Construir um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto através
das atividades nele incluídas.
Coordenar as mudanças
através de todo o projeto.
Desenvolver o Termo de Abertura
Autorizar o início do projeto ou 
de uma nova fase.
Desenvolver Declaração Escopo Preliminar
Documenta as caracteristicas 
e limites do projeto.
Monitorar e Controlar o Trabalho
Monitoração dos processos de 
controle do projeto.
Encerrar o Projeto
Processo que finalizar a etapa 
ou projeto.
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PROCESSOS
DE INÍCIO
Encerrament. 
dos 
Contratos
Verificação 
do Escopo
Desenvolvim.
da Equipe
Garantia da
Qualidade
Distribuição 
Informações
Execução do
Plano do
Projeto
Controle
Qualidade
Encerrament.
Administrat.
Administraç.
Contratos
Seleção de
Fornecedores
Pedido de 
Propostas
Controle 
Integrado de
Mudanças
Controle 
Mudanças do
Escopo
Relato de
Desempenho
Controle e 
Monitoração 
dos Riscos
Controle
Custos
Controle 
Cronograma
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS
DE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE CONTROLE
(Principais)
(Auxiliares)
$
Iniciação
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Planejam.
Qualidade
Planejam.
Comunic.
Montagem 
de Equipe
Planejam.
das
Aquisições
Preparação
das 
Aquisições
Identificação
Riscos
Análise
Quantitativ.
Riscos
Desenv.
Respostas
Riscos
Planejam.
Organizacional
Análise
Qualitativa
Riscos
$
Planej. 
Escopo
Detalham.
Escopo
Definição
Atividades
Planej.
Recursos
Sequenc.
Atividades
Estim.
Duração
Atividades
Estimativa
Custos
Desenv.
Cronograma
Orçamento
Custos
Desenvolv.
Plano
Projeto
Planejamento
Risco
$
$
$
(Principais)
(Principais)
(Auxiliares)
(Auxiliares)
(Principais)
Áreas da Gerência de Projetos
PMI
PMBOK
Gerente de Projeto
Responsabilidades do
Gerente de Projeto
38
 
Gerente de Projeto
Planejar o trabalho a ser realizado para atender às necessidades do projeto.
Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos estabelecidos.
Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através do acompanhamento e medição do progresso do projeto, e da tomada de ações corretivas quando necessárias.
Assegurar que os requisitos do cliente estão sendo atendidos.
Assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do planejado.
Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos.
39
 
Gerente de Projeto
Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e atividades realizadas.
Formalizar a aceitação dos produtos de fases ou etapas do projeto.
Realizar a prospecção de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua implementação.
Facilitar e coordenar o contato com clientes, fornecedores e pessoal do projeto.
Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto.
Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.
40
 
Gerenciar Projetos é ...
Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto possa ser completado com sucesso.
Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro dos prazos estabelecidos.
Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado.
Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto atenderá às necessidades para as quais foi empreendido.
41
 
Gerenciar Projetos é ...
Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. 
Gerenciar as COMUNICAÇÕES do projeto para assegurar a coleta e disseminação apropriada de todas as informações do projeto. 
Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificação, análise e tomada de ações necessárias aos riscos do projeto, maximizando os resultados de eventos positivos e minimizando as conseqüências de eventosadversos. 
Gerenciar as AQUISIÇÕES de bens e serviços externos a organização necessários ao andamento do projeto.
42
 
Gerenciar Projetos é ...
Gerenciar a INTEGRAÇÃO do projeto para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada, realizando as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas do projeto com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
43
 
Concluindo ...
Não existe uma forma genérica de aplicar todos os conhecimentos e práticas de gerenciamento de maneira uniforme em todos os projetos de uma empresa ou departamento.
A equipe de gerenciamento do projeto é responsável pela determinação do que é aplicável a cada projeto em questão. 
O gerenciamento no dia-a-dia das atividades do projeto é necessário para o seu sucesso, mas não o suficiente.
44
 
O setor de Construção Pesada é responsável pela construção de vias de transporte, obras hidraúlicas de saneamento, de irrigação/drenagem, obras de arte(pontes, viadutos, túneis, etc.), obras de geração e transmissão de energia elétrica, e obras de sistemas de comunicações, obras especiais de infra-estrutura de forma geral.
Construção Pesada
A importância econômica da Construção Civil pode ser constatada pela sua participação no PIB, variando de 5 a 7% e pela sua absorção da população economicamente ativa que varia de 6 a 8%
Além dos subsetores anteriormente mencionados, muitas outras atividades produtivas estão relacionadas à Construção Civil em outros segmentos industriais, envolvendo a fabricação de insumos e componentes, tais como cimento, vidro, laminado de aço madeira, etc.,gerando o macro complexo Construção Civil.
Importância da Construção Civil
A indústria da Construção Civil pode ser dividida em três subsetores, a saber:
O subsetor de Montagem Industrial está voltado ao projeto, construção e montagem de plantas industriais envolvendo suas edificações e equipamentos.
Montagem Industrial
O subsetor de Edificações é responsável pelas obras habitacionais, comerciais, industriais, obras do tipo social( escolas, creches e hospitais) e obras destinadas a atividades culturais, esportivas e de lazer. 
Edificações
INTRODUÇÃO
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Gráfico da distribuição das empresas no Brasil
Fonte: SENAI / CNI
Em estudo setorial elaborado pelo SENAI e CNI foram coletados os seguintes dados:
Tabela da distribuição das empresas no Brasil
	Subsetores	%
	Edificações	52
	Edificações/ Construção Pesada	19
	Construção Pesada	18
	Edificações/ Montagem Industrial	8
	Montagem Industrial	3
PERFIL DA CONSTRUÇÃO
Perfil da Construção no Brasil
Fonte: SENAI / CNI
Porte das empresas
Mais da metade das empresas entrevistadas na pesquisa, possuem de 100 a 499 funcionários (51,10%). As empresas que só atuam no subsetor de Montagem Industrial situam-se em estabelecimentos de médio porte, da Construção Pesada se enquadram na faixa de médias e grandes empresas e as que só atuam em Edificações estão distribuídas nos três portes.
Gráfico da distribuição das empresas no Brasil
	Subsetores	Pequenas	Médias	Grandes	TOTAL
		Até 99	100/499	+ de 500	
	Edificações	 14,70 	 57,36 	 27,94 	100%
	Construção Pesada	 - 	 54,54 	 45,46 	100%
	Montagem Industrial	 - 	 100,00 	 - 	100%
	Edificação/ Construção Pesada	 8,34 	 50,00 	 41,66 	100%
	Edificação/ Montagem Industrial	 75,00 	 25,00 	 - 	100%
	Construção Pesada/ Montagem Industrial	 - 	 33,33 	 66,67 	100%
	Edificação/ Construção Pesada/ Montagem Industrial	 12,50 	 37,50 	 50,00 	100%
	TOTAL	15,79%	51,10%	33,10%	100%
Outros dados concebidos pelo estudo:
Porte das empresas 
PERFIL DA CONSTRUÇÃO
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Para a realização de um Estudo de Viabilidade de uma construção, necessitamos de várias informações inerentes à execução e comercialização do empreendimento que estamos estudando.
As informações são obtidas com os seguintes estudos:
 Levantamento do Terreno
 Estudo de Uso do Terreno
 Custos e Despesas de Construção
 Receitas e Despesas de Comercialização
Base de Dados
ESTUDO DE VIABILIDADE
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
ANEXOS
É um estudo de aproveitamento do terreno, de acordo coma legislação existente.
Neste estudo definem-se:
 Tipologia da edificação
 Gabarito da edificação
 Número de unidades
 Área total edificante
OBSERVAÇÃO
 Com a realização deste estudo teremos juntamente com o Levantamento do Terreno, todos os dados físicos para o Estudo da Viabilidade.
Estudo de Uso do Terreno
ESTUDO DE VIABILIDADE
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Busca-se obter, com o Levantamento de Terreno, todas as informações que puderem ser levantadas para o projeto, como:
 Medição do terreno
 Afastamentos
 Ângulos do terreno
 Descrição das edificações vizinhas
 Existência de postes, caixas de esgoto, tubulações, sinais de trânsito, paradas de ônibus
 Primas de ventilação
IMPORTÂNCIA
 Fornecer dados para os projetos
 Verificação dos dados da escritura do terreno
Levantamento do Terreno
ESTUDO DE VIABILIDADE
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Devemos obter para o Estudo de Viabilidade, o Custo de Construção por m² da edificação prevista, no Estudo de Uso do Terreno, levando em consideração sua tipologia e caracterização.
Além do custo de construção, torna-se necessário uma definição prévia sobre a origem dos recursos financeiros para a construção, se próprios, ou provenientes de financiamentos, pois teremos que considerá-las nas Despesas Financeiras envolvidas.
Custos e Despesas de Construção
ESTUDO DE VIABILIDADE
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Por fim, temos que conhecer bem o mercado para o qual o empreendimento se destina. Quais as reais perspectivas de vendas das unidades na época do estudo de viabilidade, e no futuro, quando do término da construção.
Deste conhecimento, extrai-se o preço estimado para venda das unidades, componente de nosso Estudo de Viabilidade.
Temos que considerar ainda as despesas de propaganda e Corretagem de Vendas em nosso estudo.
Assim, de posse de todos estes dados, realizamos o Estudo de Viabilidade, trabalhando com a seguinte igualdade:
 L = VGV – Custo Const. – Desp. Fin. – Desp. Comerc. – Terreno , onde:
L = Lucro
VGV = Volume Geral de Vendas
L/VGV = Lucratividade
Receitas e Despesas de Comercialização
ESTUDO DE VIABILIDADE
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
Resolução
Seja um terreno que custe US$450000, e de acordo com o estudo de uso e comercialização, proporcione um Volume Geral de Vendas de US$1500.000. Entretanto, gasta-se 3% em propaganda e corretagens. Levando-se em conta que seja construído com recursos próprios, gerando despesa financeira da ordem de 24%, e tendo o custo de construção calculado em US$500.000, pede-se verificar a existência de lucro no empreendimento e a sua rentabilidade.
Enunciado
 L = VGV – CC – DF – DC - T
L = 1.500.000 – 500.000 – (0,24 x 500.000) – (0,03 x 1.500.000) – 450.000
L = US$385.000
L / VGV 
Se definirmos uma lucratividade mínima de 35% para este negócio, teríamos, mantendo as condições anteriores:
L/ VGV = 0,35%
L = 0,35 x 1.500.000 = 525.000
T = US$ 310.000
EXEMPLO 1
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
L = (95 x 90.000) – (10.150 x 350) – (0,26 x 3.552.500) – (0,06 x 8.550.000) – 1.800.000
L = 1.760.850
L/ VGV 
DadosSeja um terreno localizado na zona norte da cidade de São Paulo, com 25m de testada, por 65m de profundidade em ambos os lados. O preço para sua comercialização seria US$1.800.000.
Em estudo elaborado , verifica-se a possibilidade de construção de edificação residencial multifamiliar com ATÉ = 10.150 m², com 95 aptos de sala e 2 quartos.Pede-se o estudo de viabilidade para avaliação da rentabilidade, levando em conta , os dados a seguir:
Enunciado
 L = VGV – CC – DF – DC - T
Custo de Construção = US$350/m²
Despesas Financeiras = 26%
Preço de venda dos aptos. = US$90.000
Despesa de comercialização = 6%
Resolução
EXEMPLO 2
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
VGV = 60 x 120.000 = 7.200.000
DC = 0,08 x 7.200.000 = 576.000
CC = 7.500 x 500 = 3.750.000
DF = 0,18 x 3.750.000 = 675.000
L = VGV – CC – DF – DC – T 
L = 7.200.000 – 3.750.000 – 675.000 – 576.000 – 1.000.000 = 1.199.000, assim: L/ VGV 
Dados
Seja um terreno localizado na zona sul da cidade do Rio de Janeiro, com 18m de frente, 50m de profundidade em ambos os lados, tendo um preço de venda estipulado em US$1.000.000.
Em estudo realizado será possível a construção de edificação residencial multifamiliar com ATÉ = 7.500 m², com 60 aptos de sala e dois quartos. Pede-se estudo de viabilidade para avaliação da rentabilidade. Levando-se em conta os seguintes dados:
Enunciado
Custo de Construção = US$500/m² (padrão alto)
Despesas Financeiras = 18%
Preço de venda dos aptos. = US$120.000
Despesa de comercialização = 8%
Resolução
Para aumentarmos a lucratividade para 20%,
L/ VGV = 0,20
L = 0,20 x 7.200.000 = 1.440.000
T = 7.200.000 – 3.750.000 – 675.000 – 576.000 – 1.440.000 = 759.000
EXEMPLO 3
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Segundo nível
Terceiro nível
Quarto nível
Quinto nível
ANEXOS
0510152025303540455055606570
Montagem Industrial
Edificações/
Montagem Industrial
Construção Pesada
Edificações/
Construção Pesada
Edificações 
%
6
,
25
256
,
0
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