planejamento estrategico de rh

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Luciana Budal de Oliveira
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE 
RECURSOS HUMANOS
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O48 Oliveira, Luciana Budal de.
Planejamento estratégico de recursos humanos [recurso eletrônico]. / 
Luciana Budal de oliveira. – Curitiba : Universidade Positivo, 2017.
152 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
Modo de acesso: <http://www.up.edu.br>
Título da página da Web (acesso em 03 out. 2017). 
ISBN: 978-85-8486-292-4.
1. Planejamento estratégico. 2. Administração de pessoal. 
3. Empreendedorismo. I. Título.
CDU 65.012.4:658.3
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ....................................................................................................................9
A autora ...........................................................................................................................10
Capítulo 1 
Diretrizes organizacionais: fortalecendo os caminhos para um RH estratégico ..............11
1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas ..............................11
1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores .................................................................................................12
1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais ......................................................................................................14
1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas...............................................................................15
1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders .....................................................................16
1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos ....................................................................................................................17
1.2.2 Competência organizacional .................................................................................................................................18
1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio .............................................................................................. 22
Referências ......................................................................................................................24
Capítulo 2 
Administração estratégica: um alicerce para atuação da gestão de pessoas .................27
2.1 O que é estratégia? ....................................................................................................27
2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg ........................................................................................................................... 28
2.1.2 Dimensões da estratégia ........................................................................................................................................31
2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos ........................................................................................... 33
2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias .....................................................34
2.2.1 Administração estratégica ..................................................................................................................................... 34
2.2.2 Tipos de estratégias .............................................................................................................................................. 37
2.3 Planejar é preciso ......................................................................................................39
2.3.1 O planejamento formal ......................................................................................................................................... 39
2.3.2 Os impactos do planejamento estratégico para a gestão de pessoas ..................................................................41
2.3.3 Compartilhando a estratégia: pessoas, processos e resultados ............................................................................ 42
Referências .....................................................................................................................45
Capítulo 3 
O ambiente interno no planejamento estratégico de RH ................................................47
3.1 O papel do RH ............................................................................................................47
3.1.1 A evolução do RH ................................................................................................................................................... 48
3.1.2 As responsabilidades do RH ...................................................................................................................................51
3.1.3 As competências do RH ......................................................................................................................................... 54
3.2 A relação do ambiente interno e o planejamento estratégico de pessoas ...............56
3.2.1 O conceito de gestão estratégica de pessoas ........................................................................................................ 56
3.2.2 A função do RH na gestão estratégica de pessoas ............................................................................................... 58
3.2.3 O planejamento estratégico de pessoas ............................................................................................................... 59
3.2.4 Preparando os profissionais para as novas práticas do RH estratégico ..................................................................61
Referências .....................................................................................................................64
Capítulo 4 
Formulação da estratégia de Recursos Humanos: 
a integração da organização e pessoas ...........................................................................65
4.1 Para que serve um planejamento estratégico de RH? ...............................................65
4.1.1 Modelos de planejamento estratégico de RH ........................................................................................................ 66
4.1.2 Passo a passo para construir um planejamento estratégico de RH ....................................................................... 69
4.1.3 Integrando o RH à estratégia organizacional........................................................................................................71
4.2 Dimensionando a ação do RH ...................................................................................74
4.2.1 Estrutura de RH: quantidade e fluxo de pessoas ....................................................................................................74
4.2.2 Estratégias de atuação de comunicação ................................................................................................................76
4.2.3 O impacto das mudanças nas pessoas e no trabalho ........................................................................................... 78
Referências ......................................................................................................................81
Capítulo 5 
Gestão estratégica de pessoas: do conceito à prática .....................................................83
5.1 Operacionalizando a estratégia de gestão de pessoas ..............................................83
5.1.1 Práticas do RH estratégico: políticas, procedimentos e normas ............................................................................ 84
5.1.2 Os processos de RH ................................................................................................................................................ 86
5.2 Gerindo o plano de gestão estratégica de pessoas ...................................................90
5.2.1 Gestão por competências e a gestão estratégica de RH ....................................................................................... 90
5.2.2 Projetos do planejamento estratégico de RH ........................................................................................................ 94
5.2.3 Construindo planos de ação para fatores de absenteísmo e rotatividade ............................................................ 95
Referências .....................................................................................................................99
Capítulo 6 
Ambiente externo e a estratégia de Recursos Humanos ..............................................101
6.1 Macroambiente e a gestão de pessoas ...................................................................101
6.1.1 O papel da gestão de pessoas no contexto de mudanças ....................................................................................102
6.2 Entendendo o negócio ............................................................................................106
6.2.1 Traduzindo a estratégia do negócio para a área de Recursos Humanos............................................................. 109
6.2.2 Alinhamento e propósito do RH ao negócio ........................................................................................................112
Referências ....................................................................................................................117
Capítulo 7 
Desafios dos Recursos Humanos: do papel à execução da estratégia ..........................119
7.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH ........................................................119
7.1.1 Avaliando o ambiente interno com a ferramenta SWOT ..................................................................................... 120
7.1.2 Elaborando um plano de ação com o PDCA – o ciclo da melhoria contínua ...................................................... 123
7.2 A execução do plano estratégico de RH ..................................................................127
7.2.1 Compartilhando responsabilidades ......................................................................................................................127
7.2.2 Alinhar estratégias, integrar sistemas e inovar práticas ...................................................................................... 129
Referências ....................................................................................................................134
Capítulo 8 
Acompanhando a estratégia de Recursos Humanos ....................................................137
8.1 Gerenciamento do planejamento estratégico de Recursos Humanos .....................137
8.1.1 Construindo indicadores de desempenho e resultados ........................................................................................137
8.1.2 Avaliando a estratégia de RH e seus impactos na organização .......................................................................... 140
8.1.3 Critérios e medidas de avaliação do planejamento estratégico de RH ................................................................ 146
8.1.4 Os benefícios da avaliação de Recursos Humanos .............................................................................................. 148
Referências ....................................................................................................................150
O mundo está em constante mudança, construindo cenários com mercados glo-
bais e voláteis. Para as empresas, o risco nesse contexto não é uma opção, porém, 
pode ser minimizado pela administração estratégica, ciência que auxilia as organiza-
ções a alcançarem seus objetivos. Associada ao conceito de ativos intangíveis (recur-
sos humanos), a administração estratégica tem sido uma forma de gerir organizações 
competitivas e sustentáveis. 
Nessa conjuntura, a gestão de pessoas se tornou essencial para a organização e 
para as pessoas, ajudando-as a responder aos desafios de uma nova gestão mais efi-
ciente e assertiva. Alinhados à estratégia do negócio, os profissionais de gestão de 
pessoas precisam conduzir a organização e as pessoas estrategicamente com planeja-
mento, ferramentas e conhecimentos mais amplos que agreguem valor ao negócio. 
Convidamos você a conhecer o mundo de um profissional de gestão de pessoas, 
em que o planejamento estratégico é o início do trabalho, o conhecimento e a atitude 
são os meios de fazer acontecer e os objetivos e o negócio são um fim para se alcançar 
resultados. Bons estudos!
Apresentação
Dedico este trabalho aos alunos que têm como 
objetivo o aperfeiçoamento constante e o 
desejo de sempre fazer mais e melhor!
A autora
Luciana Budal de Oliveira é Mestre em Psicologia Social e Organizacional pelo 
Instituto Universitário de Lisboa, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela 
Faculdade Cenecista de Joinville e Graduada em Psicologia pela Faculdade de Psicologia de 
Joinville. Trabalhou com organizações privadas e ONGs, atuando nas temáticas de Gênero, 
Relações Interpessoais, Liderança e Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas. 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/6830472684855439>
1 Diretrizes organizacionais: fortalecendo os 
caminhos para um RH estratégico
Neste capítulo, vamos compreender as diretrizes estratégicas de uma organiza-
ção, por que são elaboradas e qual sua influência na gestão de pessoas. Atualmente, o 
direcionamento estratégico é a base a partir da qual os profissionais de gestão de pes-
soas planejam suas ações em relação às pessoas e à organização. 
Com o objetivo de analisar as interfaces da gestão de pessoas e das diretrizes 
organizacionais para ampliar a visão e fortalecer a atuação do RH estratégico, vamos 
compreender a complexidade que envolve uma organização, seu negócio, suas relações 
(stakeholders), suas influências e mudanças (tecnologia, pessoas e processos), exigên-
cias comuns do perfil de um novo profissional de gestão de pessoas.
1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas
Quando falamos em gestão de pessoas, é possível identificar duas abordagens. A 
primeira tem orientação micro, é centrada nas pessoas e aborda questões funcionais, 
isto é, processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, em 
que práticas de gestão de pessoas impactam diretamente nos indivíduos. A segunda, 
por sua vez, tem orientação macro econsidera a estratégia corporativa e as práticas de 
gestão de pessoas para o desempenho organizacional.
A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina seus 
objetivos, propósitos ou metas, produzindo as principais políticas e planos para atingi-las, 
definindo o escopo (finalidade) de negócios e o tipo de organização que pretende entregar 
a seus acionistas, colaboradores, clientes e comunidade (MINTZBERG et al., 2007). 
Segundo Mintzberg et al. (2007), o modelo 
estratégico escolhido pela empresa define seu 
caráter e sua imagem, a individualidade para 
com seus membros e os diversos públicos e, 
inclusive, aspectos referentes a posicionamento, 
investimentos, segmento e mercados. 
A estratégia corporativa é um processo 
organizacional inseparável da estrutura, do 
comportamento e da cultura da organização. Seus elementos são interdependentes 
(objetivos, políticas e ações organizadas) e com particularidades de cada realidade orga-
nizacional que caracterizam sua vantagem competitiva, ou seja, as empresas possuem 
diferenças qualitativas que são atribuídas a recursos únicos e específicos que criam dife-
renças entre seus concorrentes.
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Planejamento estratégico de recursos Humanos 12
Neste tópico, veremos o processo de formulação e implementação da estratégia 
e suas interfaces com a gestão de pessoas.
1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores
A identidade organizacional é composta por missão, visão e valores. Em uma 
organização, a identidade declara o propósito de sua existência e orienta as expectati-
vas e os comportamentos das pessoas que a integram.
A formulação da estratégia é o processo de estabelecer os caminhos que levarão 
a organização a alcançar os objetivos estratégicos. Inclui informações como a identi-
dade organizacional, o que ela faz (serviços e produtos), onde quer estar (mercados) e 
de que forma atuará (os canais para alcançar o mercado). Já a implantação da estratégia 
é o processo de operacionalização de políticas e ações, a fim de se alcançar os objetivos 
estratégicos por todos os membros da organização (MINTZBERG et al., 2007). A seguir, 
apresentamos o esquema da análise da estratégia que aponta as responsabilidades per-
tinentes a cada etapa da formulação e implementação:
Análise da Estratégia
FORMULAÇÃO
(decidir o que fazer)
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
1. Identificação de oportunidade
 e risco.
2. Determinação dos recursos 
 materiais, técnicos, financeiros 
 e gerenciais da empresa.
3. Valores e aspirações pessoais
 da gerência sênior.
4. Reconhecimento da responsabilidade
 não econômica com a sociedade.
IMPLEMENTAÇÃO
(atingir resultados)
1. Estrutura e relação da
 organização.
• Divisão de mão de obra.
• Coordenação de 
 responsabilidade dividida.
• Sistemas de informação.
2. Processos e
 comportamentos organizacionais.
 • Padrões e mensuração.
 • Motivação e sistemas de incentivo.
 • Sistemas de controle.
 • Recrutamento e desenvolvimento
 de gerentes.
3. Alta liderança.
 • Estratégica.
 • Organizacional.
 • Pessoal.
Modelo de
objetivos e
políticas que
definem a
empresa e
seus negócios
Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 80.
A identidade organizacional é considerada o DNA da empresa, isto é, está presente 
internamente (cultura, estratégia, comportamentos etc.) e externamente (marca, imagem, 
mercados etc.), refletindo sua razão de ser. É a base para formulação e implantação da estra-
tégia, visto que representa sua essência (características da organização), sua distintividade 
(elementos que a distinguem de outras organizações) e sua continuidade temporal (caracte-
rísticas de estabilidade no tempo), declarados em sua missão, sua visão e seus valores. 
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Planejamento estratégico de recursos Humanos 13
Pelo tripé missão, visão e valores, as empresas constroem suas estratégias e dire-
trizes organizacionais que informam expectativas de resultado, maximizam esforços 
e unificam pessoas para atingir os objetivos da organização. Vamos então aprofundar 
cada um dos itens da identidade organizacional.
A missão organizacional mostra o propósito da empresa, por que ela existe e para 
que serve. A intenção é orientar as atividades organizacionais, bem como tornar mais cla-
ros e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia organizacional. Para Chiavenato 
(2004), a missão deveresponder a três perguntas: quem somos? O que fazemos? Por que 
fazemos o que fazemos? 
A missão representa a identidade da organização, interna e externamente, orien-
tando-a a responder às necessidades da sociedade, do mercado e dos clientes. Nesse 
sentido, deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora 
(CHIAVENATO, 2004). Tem um caráter missionário e, por isso, deve ser cultivada 
pelos dirigentes e disseminada intensamente entre todos os colaboradores. 
Caráter missionário se refere à missão ou à pessoa que está incumbida de divulgar a missão, 
espalhando a mensagem e sensibilizando pessoas (MISSIONÁRIO, 2013).
A empresa americana Google, por exemplo, criada em 1998 com o objetivo de sis-
tematizar informações na internet, tem como missão “Organizar as informações do 
mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis” (GOOGLE EMPRESA, 2016). 
Valores, segundo Zanelli e Silva (2012 p. 38), “[...] representam convicções a respeito 
do que se considera importante para a consecução de objetivos”. Valores organizacionais 
são crenças e atitudes que afetam o cotidiano e orientam comportamentos em relação às 
necessidades e expectativas das organizações. 
Os valores decorrem de pressuposições básicas que sustentam a cultura orga-
nizacional, orientando a empresa e membros. Nesse contexto, a liderança tem um 
papel fundamental para criar e sustentar a cultura organizacional por suas ações, visão 
e postura adotadas. Igualmente importante é o papel da gestão de pessoas, visto que 
a missão só se concretiza por meio das pessoas. O alinhamento dos valores influencia 
resultados como desempenho, satisfação e produtividade. 
Por exemplo, os valores declarados do Boticário (2016), empresa brasileira de cos-
méticos, são: “Comprometimento com resultados, paixão pela evolução e desafios, 
somos íntegros e valorizamos as pessoas e as relações”. Assim, é possível entender a 
expectativa que O Boticário tem em relação a seus colaboradores: que sejam compro-
metidos com os resultados, tenham paixão por evoluir e enfrentar desafios, sejam ínte-
gros e valorizem as pessoas e as relações (consumidores, fornecedores, demais parceiros 
Planejamento estratégico de recursos Humanos 14
e sociedade em geral). Logo, ao ler os valores de uma empresa, podemos imaginar o 
clima organizacional, como as pessoas se comportam e trabalham. 
Chiavenato (2004) destaca que as organizações têm um caráter missionário 
relacionado à missão e um caráter visionário relacionado à visão. Visão é a imagem 
que a organização tem de si mesma e do futuro. Está mais voltada para aquilo que a 
organização pretende ser. 
A visão é um projeto do que a empresa gostaria de ser em um determinado 
tempo e quais caminhos precisa trilhar para chegar lá. É o destino que a organiza-
ção deseja construir e realizar. Tem um papel de coesão e coerência que garante a 
consonância e consistência da estratégia. Deve ser objetiva, clara e inequívoca para 
orientar e envolver as pessoas. A visão da Petrobras (2016), empresa brasileira de 
energia, é: “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e 
a preferida dos seus públicos de interesse”. Podemos perceber que ela ainda não é, 
mas pretende chegar lá.
Assim, formular o plano estratégico e definir como alcançar os objetivos estra-
tégicosexige que a empresa saiba quem é e entenda seu propósito de ser (identidade 
organizacional), realizando uma ampla investigação sobre quais são suas oportuni-
dades e riscos e quais são seus recursos materiais, técnicos, financeiros e gerenciais. 
A seguir, vamos ver como acontece a implantação da estratégia. 
1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais
Para que possa elaborar sua estratégia, a empresa deve definir quais são seus 
objetivos e metas organizacionais, isto é, quais são suas expectativas e de que forma 
pretende alcançá-las. Chiavenato (2004, p. 68) define objetivo como “[...] um resultado 
desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período”. Os objetivos 
organizacionais correspondem ao desejo da organização, suas expectativas de resultado.
São os objetivos globais da organização que conduzem à estratégia organizacio-
nal. Isto quer dizer que, a partir do que a empresa espera de resultados, elabora-se 
uma estratégia corporativa que se desdobra por toda a organização em três âmbitos: 
estratégico, tático e operacional.
No âmbito estratégico, os objetivos estão voltados 
para o futuro e dizem respeito à tomada de decisão sobre 
alocação de recursos, mudanças e inovações organizacio-
nais. São definidos por proprietários, CEO e diretoria. 
No âmbito tático, os objetivos estão entre o nível 
estratégico e o nível operacional. São definidos em 
médio prazo e transformam os objetivos estratégicos em 
planos e objetivos em cada unidade/setor da empresa. ©
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Planejamento estratégico de recursos Humanos 15
Já os objetivos operacionais se referem à implantação das ações estabelecidas pelo 
nível tático (gerencial) para o nível operacional e têm como foco as atividades do dia a dia. 
As metas monitoram o progresso da empresa, são específicas, quantificáveis, 
com recursos e prazos definidos e coerentes com os objetivos estratégicos ou seto-
riais. Toda meta possui um plano operacional, que é um conjunto de ações necessárias 
para atingi-la.
Segundo Silva, Albuquerque e Costa (2009), os atuais modelos estratégicos 
deixaram de se orientar predominantemente pelo ambiente externo (mercado, con-
correntes, governo etc.) e passaram a se orientar mais pelo ambiente interno (a 
própria empresa, departamentos, colaboradores), exigindo um posicionamento mais 
estratégico da gestão de pessoas. 
A vantagem competitiva advém de dentro, dos recursos intangíveis, força de tra-
balho e questões sociais da empresa que são, agora, prioridades que levaram a gestão 
de pessoas a agir sobre estratégias, políticas, práticas e filosofias. Vamos ver como esse 
ponto de vista mudou o modelo estratégico do negócio e destacou o trabalho da gestão 
de pessoas nas organizações.
1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas
As constantes mudanças no mundo – 
sociais, econômicas e políticas – alteraram defi-
nitivamente a forma como trabalhamos. Se até 
a década de 1980 a gestão de pessoas atuava de 
forma limitada, desempenhando funções opera-
cionais, restringida à administração de processos, 
a partir do ano 2000, a busca pela vantagem com-
petitiva exigiu da gestão de pessoas contribuições 
efetivas para a estratégia do negócio, abrindo uma 
perspectiva mais ampla de atuação. 
De acordo com Silva, Albuquerque e Costa (2009), o alinhamento estratégico, 
conceito que reflete o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre a implemen-
tação das estratégias organizacionais, é o princípio básico do modelo estratégico de 
pessoas. Nesse contexto, os autores destacam que a atual gestão de pessoas tem duas 
formas de atuar: com uma orientação centrada em questões funcionais que influen-
ciam diretamente as pessoas (recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação e 
remuneração) e com uma orientação abrangente que influencia o desempenho organi-
zacional e direciona as práticas de gestão de pessoas. 
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Planejamento estratégico de recursos Humanos 16
As transformações constantes do contexto empresarial conduziram às mudan-
ças do RH e, com elas, novas competências são necessárias a seus profissionais. Para 
Fernandes (2013, p. 48), as competências individuais são “[...] um conjunto de conhe-
cimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica den-
tro de um contexto organizacional, agregando valor à organização e a si mesmo”. 
Assim, nesse novo contexto, os profissionais de RH desenvolveram novas capacida-
des para atender às novas demandas da organização.
Como vimos, as diretrizes organizacionais são formadas de cima para baixo, 
isto é, dos níveis mais altos da organização (presidência, diretoria, gerência), aplica-
das pelos níveis mais baixos (operacionais). São influenciadas por fatores externos e 
internos que as moldam e que caracterizam a organização. Suas interfaces, ou seja, 
seus desdobramentos e alcance, afetam todos, inclusive a gestão de pessoas e os pro-
fissionais que nela atuam.
Vamos ver no próximo tópico como os novos modelos estratégicos impactaram os 
conceitos de organização e como a gestão de pessoas pode fortalecer o ambiente interno.
Em “O Jogo da Imitação” (2014), filme baseado em fatos reais, os ingleses traçam uma estra-
tégia para ganhar a Segunda Guerra Mundial. Eles decifram a máquina que emite comunicação 
codificada dos alemães. É interessante identificar no filme as competências da equipe para en-
frentar a guerra. 
1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders
Os novos modelos estratégicos reposicionaram as empresas ao propor a Visão 
Baseada em Recursos (VBR) como forma de buscar vantagem competitiva. Enfatizando 
os recursos internos, também chamados de capacidades ou competências essenciais ou 
organizacionais, a VBR propôs olhar a empresa “de dentro”, fortalecendo os elementos 
que constituem a organização.
A competência organizacional está associada a pessoas e a estratégias, ou seja, 
abrange dois níveis de análise: o nível macro, que corresponde às competências organi-
zacionais, e o nível micro, que se refere às competências individuais. Nesse contexto, 
a valorização das pessoas como principal recurso interno destacou a gestão de pessoas 
para construção das capacidades da organização.
A partir dessa visão de competências, vamos conhecer melhor a teoria da VBR 
e da atuação da gestão de pessoas nas diretrizes estratégicas e na relação com os 
parceiros do negócio.
Planejamento estratégico de recursos Humanos 17
1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos 
Os recursos podem ser considerados 
ativos (tangíveis e intangíveis) – um con-
junto de bens, valores ou propriedades – que 
estão presentes na organização por tempo 
indeterminado. Nessa perspectiva, a própria 
organização é vista como um conjunto de 
recursos utilizados de forma organizada. 
As estratégias bem-sucedidas consistem na 
combinação e exploração de recursos valiosos, únicos, difíceis de imitar e substituir e 
passíveis de transferência interna dentro do próprio negócio, ou seja, estratégias bem-
-sucedidas podem ser replicadas em outras áreas, produtos e serviços da organiza-
ção. A combinação de tais recursos cria vantagem competitiva e gera valor ao negócio 
(FERNANDES, 2013).
Os recursos precisam estar em simbiose com a estratégia, isto é, eles validam a 
estratégia da organização determinando as capacidades para concretizá-la. “A capa-
cidade de uma organização é sua aptidão, demonstrada e potencial, para atingir, ape-
sar das circunstâncias opostas ou da concorrência, o que quer que tenha se proposto a 
fazer” (MINTZBERG et al., 2007, p. 81).
O termo simbiose, proveniente dos étimos gregos sym (junto de) e bios (vida), foi emprega-
do pelas ciências biológicas para designar uma relação funcional estreita,harmônica e pro-
dutiva entre dois organismos, os quais interagem de modo ativo visando ao proveito mútuo 
(CHATELARD; CERQUEIRA, 2015). 
Como parte dos recursos internos, as pessoas estão intrinsicamente associadas 
ao conjunto de competências organizacionais. As ações de desenvolvimento, o grau de 
aplicabilidade individual e a qualidade de coordenação dos esforços individuais e em 
grupo se agregam às competências da organização. Logo, a forma de combinar com-
petência diferenciada, recursos e valores organizacionais deve ser única.
Os recursos podem ser classificados em recursos físicos, procedimentos e siste-
mas, competências individuais, network, valores e crenças. Observe a seguir as catego-
rias de recursos conforme a classificação mencionada:
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Planejamento estratégico de recursos Humanos 18
Classificação de recursos
Categoria de recursos Descrição
Físicos
Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geo-
gráfica, patentes, empregados, capital financeiro.
Procedimentos e 
sistemas
Conjuntos de documentos tangíveis que prescrevem as regras de fun-
cionamento da empresa, desde sistemas de qualidade, recrutamento e 
seleção, avaliação profissional e recompensa, processosde compras, etc.
Competências 
individuais 
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que as pes-
soas aplicam em seu contexto profissional.
Network
Grupos de relacionamento da empresa (networks), tanto inter-
nos, entre áreas, como externos, envolvendo fornecedores, clientes, 
governo, consultores, universidades, etc.
Valores e crenças
Princípios de atuação deliberados (valores) ou inconscientes (crenças) 
vigentes numa organização e que influenciam seu modus operandi.
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 17.
Conforme exposto, a VBR direcionou o olhar das empresas para dentro, reformu-
lando estratégias, estruturas e principalmente pessoas. A VBR foi a teoria que originou 
o conceito de competências organizacionais, que está diretamente vinculado às pessoas. 
Assim, a gestão de pessoas é uma peça importante para prover a organização de com-
petências no intuito de viabilizar a estratégia.
No próximo tópico, vamos entender a dinâmica das capacitações ou recursos que 
constituem a competência organizacional.
1.2.2 Competência organizacional 
As competências da organização estão inseridas nos atuais modelos estratégicos 
de gestão, em decorrência do destaque aos elementos essenciais que dão origem à van-
tagem competitiva e que estão localizados dentro da própria empresa. 
Segundo Prahalad e Hamel (1990), os elementos essenciais que geram valor 
para a organização, são difíceis de imitar e podem ser transferidos a outras áreas, 
produtos e serviços da organização são chamados de competências essenciais ou 
organizacionais. São competências que conferem vantagem competitiva e geram 
valor distintivo percebido pelos clientes, compondo um conjunto de recursos articu-
lados que impactam no resultado organizacional como um fator-chave para o sucesso 
(FERNANDES, 2013).
Planejamento estratégico de recursos Humanos 19
As competências têm origem nos recursos (físicos, de procedimentos e sistemas, 
de competências individuais, network, valores e crenças). A imagem a seguir representa 
um conjunto de recursos internos que, somados, constituem a competência organizacio-
nal. Estão dispostos de forma dinâmica, articulando-se e coordenando-se entre si:
Competência organizacional e recursos
Recurso A
Recurso B Recurso C
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 20.
As competências organizacionais exprimem a particularidade dos recursos e 
estratégias de cada organização. As competências das pessoas que são designadas 
como competências individuais também são recursos que têm um grande valor para a 
empresa porque, além de disponibilizar suas capacidades à organização (criatividade, 
iniciativa, expertise), são as pessoas que compõem, desenvolvem e gerenciam todos 
os outros recursos.
Vamos fazer uma análise em uma empresa fictícia no ramo de beleza. O qua-
dro a seguir mostra de cima para baixo que, após identificar os principais recursos que 
possui, a empresa descreveu seus produtos e mapeou os benefícios que proporciona a 
seus clientes, reconhecendo suas competências essenciais: 
Exemplo de recursos identificados na empresa no ramo de beleza
Habilidades Qualidade e assertividade
Tecnologias Novas tecnologias e sistema de informação atualizados.
Ativos
Conjunto de expertise diversificado, conexão com as tendên-
cias do mundo da beleza, fornecedores qualificados.
Valores Sensibilidade, colaboração e relacionamento.
Processos Criação e produção de produtos.
Produtos e serviços ao consumidor Cremes, perfumes, loja física.
Benefícios ao consumidor Bem-estar, autoestima, beleza.
Competências organizacionais Contemporaneidade, senso de beleza, relacionamento.
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Para a empresa, a competência contemporaneidade expressa o quanto a organização 
procura estar na vanguarda de novos produtos, novas tecnologias e tendências do mundo 
da beleza. A competência senso de beleza demonstra a sensibilidade e a qualidade dos 
produtos e serviços. Já a competência relacionamento está associada à forma como esta-
belece seus relacionamentos com os parceiros.
Com base nas competências organizacionais, a empresa pôde reformular sua estra-
tégia optando por expandir mercado com o lançamento de uma nova linha de produtos 
de maquiagem e um novo serviço: venda porta a porta. Assim, as competências organi-
zacionais de contemporaneidade, senso de beleza e relacionamento serviram de alicer-
ces para estabelecer novas estratégias e assegurar a vantagem competitiva.
Se a empresa considerar que o lançamento de uma linha de maquiagem é uma 
estratégia importante para aumentar seu desempenho econômico, porém, concluir 
que a competência senso de beleza que sustenta essa ação é uma capacidade que a 
empresa ainda não domina, a decisão mais acertada será adiar a estratégia em curto e 
médio prazo e investir no fortalecimento dessa competência na organização.
Você deve se perguntar: e o que a gestão de pessoas tem a ver com isso? Tudo! 
Para fortalecer a competência senso de beleza de nosso exemplo, os responsáveis pela 
gestão de pessoas devem torná-la acessível a todos os colaboradores, proporcionando 
o treinamento e a vivência do senso de estética, artes e beleza. Analisando de forma 
macro, essa ação deve afetar todas as pessoas porque as competências organizacionais 
não se restringem a um grupo de pessoas ou áreas, mas estão em toda a empresa por 
meio dos recursos tangíveis e intangíveis. 
Assim, se as competências organizacionais são o resultado de uma macroaná-
lise dos recursos da organização e as competências individuais são o resultado de 
uma microanálise dos recursos das pessoas, concluímos que as competências indivi-
duais refletem a singularidade da estratégia e a essência das competências organiza-
cionais. São dois elementos que se constroem juntos, influenciando-se mutuamente e 
mantendo, cada um, sua singularidade.
A gestão por competências, portanto, é um conjunto de conceitos e práticas que 
visa desenvolver as competências das pessoas e da organização. Tem como foco o 
alinhamento das capacidades das pessoas aos objetivos do negócio por meio da identi-
ficação das competências individuais necessárias às estratégias. Os modelos de gestão 
por competências estruturam vários processos de gestão de pessoas, como agregar, 
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. 
A partir da identificação das competências organizacionais e seu desdobramento 
em competências individuais, a área de gestão de pessoas executa seus processos utili-
zando competências. Isto quer dizer que,no processo de agregar, o RH seleciona e recruta 
Planejamento estratégico de recursos Humanos 21
pessoas que tenham as competências exigidas pela organização. No processo de aplicar 
pessoas, o RH desenha cargos e realiza avaliações de desempenho a partir das competên-
cias identificadas, além de recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas sob 
a perspectiva das competências. 
Assim, se as competências de uma secretária, por exemplo, forem comunicação, 
organização e iniciativa, para contratar esta pessoa, o profissional de RH deve realizar 
uma entrevista por competências para identificar a partir de situações reais as compe-
tências procuradas. Depois, a pessoa contratada é aplicada em uma função que utilize 
suas competências. O RH e o gestor avaliam o quanto a colaboradora está aplicando as 
competências pela avaliação de desempenho e, então, a profissional é recompensada 
e treinada para melhorar ou ampliar suas competências. Descrições de cargos e dados 
sobre funções e competências completam um quadro indicando quais são as competên-
cias de todas as funções da organização.
A imagem a seguir revela a abrangência do modelo de gestão por competências 
nos processos de gestão de pessoas:
Gestão por competências e o processo de gestão de pessoas
Gestão por
Competências
Processo de
Agregar Pessoas
Processo de
Desenvolver Pessoas
Processo de
Recompensar Pessoas
Processo de
Monitorar Pessoas
Processo de
Aplicar Pessoas
Processo de
Manter Pessoas
As competências organizacionais advindas dos novos modelos estratégicos 
revolucionaram a forma de ver as próprias organizações e, consequentemente, o 
RH. Continuando nessa linha teórica e prática, vamos compreender como esse novo 
modelo estratégico aproximou os stakeholders, os parceiros do negócio.
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1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio
Antes da década de 1970, a palavra stakeholders já tinha sido utilizada no 
ambiente empresarial como definição de grupos sem os quais a organização não pode-
ria existir. Foi a partir da década de 1970, porém, que o conceito começou a se referir à 
participação que certos grupos tinham no negócio. 
Formada pelo prefixo stake, que significa pedaço, fatia, e holder, aquele que segura, 
stakeholder hoje é considerado aquele que possui uma parte do negócio, metafórica ou 
literalmente (TORRES, 2012). Analisar o negócio a partir dos stakeholders é analisar a 
influência mútua entre ambos. São stakeholders os clientes, investidores, comunidades, 
concorrentes etc. Para Ulrich, Younger e Ulrich (2013), existem seis tipos de stakeholders 
comuns à maioria das empresas:
• os clientes, que esperam produtos ou serviços que atendam ou superem 
suas expectativas;
• os investidores, que esperam desempenho financeiro em troca do capital investido;
• as comunidades, que esperam empresas socialmente responsáveis;
• os parceiros, que atuam na cadeia de suprimentos buscando recursos escassos 
visando ao sucesso de todos;
• os gerentes de área, que definem e cumprem metas estratégicas;
• os colaboradores, que esperam tratamento e condições de trabalho justas em 
troca de sua contribuição para a empresa.
Segundo os autores, para compreender o funcionamento de uma empresa, preci-
samos fazer uma análise em três níveis. Primeiro, é preciso entender o contexto em que 
a empresa opera; em uma empresa de TI, por exemplo, ter conhecimento das tendên-
cias da tecnologia e como elas afetam o negócio. Segundo, entender os stakeholders 
que influenciam e sustentam o negócio e, por fim, entender a estratégia do negócio 
para criar condições de gerar vantagem competitiva e atender aos stakeholders.
É a partir desse entendimento que o profissional de RH compreenderá por que os 
clientes compram seus produtos, por que os investidores investem na empresa, como 
funcionam os mercados, as tendências demográficas, os desafios tecnológicos que sua 
organização enfrenta e as decisões políticas que afetam a empresa.
Os responsáveis pela gestão de pessoas precisam entender as condições do 
negócio e as principais expectativas dos stakeholders para criar valor em suas ações. 
Criar valor, para Ulrich, Younger e Ulrich (2013), é atender às expectativas cada vez 
maiores das organizações, gerando resultados mensuráveis, articulando papéis (ser 
executor, mediador, facilitador, estratégico), conduzindo transformações culturais e 
comportamentais na organização.
Planejamento estratégico de recursos Humanos 23
Conforme Ulrich, Younger e Ulrich (2013), os responsáveis pela gestão de pessoas 
precisam criar valor em suas entregas, gerando resultados para o negócio e para as 
pessoas, ou seja, um de seus grandes desafios é integrar práticas à estratégia da orga-
nização para alcançar os objetivos tanto da empresa como das pessoas. Como a estra-
tégia organizacional é o meio pelo qual a organização interage com o ambiente, cabe 
à gestão de pessoas agregar valor à organização, compreendendo o meio ambiente 
(interno e externo) e atendendo às expectativas dos stakeholders e do negócio.
Neste capítulo, vimos como a estratégia corporativa se insere na agenda da 
área de Recursos Humanos. Da formulação à implementação da estratégia, o RH 
acompanha e orienta a organização. Como parceiro do negócio, transforma escolhas 
estratégicas em ações com os stakeholders, faz o alinhamento da estratégia com as 
práticas de RH e com o comportamento dos líderes e ainda ajuda a operacionalizar a 
estratégia, apontando a melhor maneira de implementá-la na organização.
Planejamento estratégico de recursos Humanos 24
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2 Administração estratégica: um alicerce 
para atuação da gestão de pessoas
A Administração incluiu o termo relacionado à estratégia – administração estra-
tégica – para identificar as ações da organização que apontam os caminhos que a 
empresa deve seguir a fim de alcançar seus objetivos. Assim, a estratégia está asso-
ciada ao futuro e ao planejamento que engloba funções como organização, direção 
e controle. Planejar o futuro pode trazer relativa segurança em relação ao presente, 
por exemplo: como um executivo poderia tratar de assuntos gerenciais se a todo o 
momento se questionasse sobre qual é seu mercado de atuação?
Estratégias têm sido utilizadas por sociedades organizadas como soluções para 
preservar e defender territórios, mercados, modos de vida. Pinto (2012) destaca como 
as mesmas soluções estratégicas são repetidas ao longo do tempo. Segundo o autor, o 
Egito estrategicamente terceirizou a Marinha Mercante para Fenícia, neutralizou a pira-
taria no mar Egeu e no Mediterrâneo utilizando o Estado de Creta e construiu parte de 
seu exército por mercenários núbios, líbios e gregos. Isto quer dizer que foi utilizado o 
recurso da terceirização: uma solução de gestão bem conhecida das atuais organizações.
Mais recentemente, a estratégia tem sido relacionada aos processos de gestão 
empresariais. Contudo, não deve ser confundida apenas com aspectos administrati-
vos, isto é, o planejamento estratégico. Assim, neste capítulo, vamos esclarecer o que 
é estratégia e os elementos que a constituem, abordando seus desdobramentos para a 
organização e para a área de gestão de pessoas. 
2.1 O que é estratégia?
A palavra estratégia surgiu na Grécia (strategos) e, inicialmente, significava chefe 
do exército. Desde sua origem, por muitos séculos foi empregada pelos militares para 
se referir ao caminho da guerra para se alcançar a vitória.
Conceitos relativos à estratégia empresa-
rial se tornaram comuns mais recentemente e 
tendem a se referir: concepções e ações integra-
das e deliberadas que fornecem uma ação única 
de valor (PORTER, 1996); um plano ou padrão 
que integra de forma coerente a gestão e as 
ações de uma organização (MINTZBERG et al., 
2007); um conjunto de escolhas e não escolhas 
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definidas e implementadas que geram singularidades na empresa e no mercado em 
que esta atua (LUZIO, 2010). 
Estratégias geralmente nascem focalizadas na mudança, isto é, quando as orga-
nizações concluem que é hora de mudar, devido a inúmeros motivos, entre os quais: 
• a empresa está perdendo clientes; 
• os produtos e/ou serviços não são mais referência no mercado; 
• a empresa se consolidou no mercado local e agora é hora de expandir seus 
negócios. 
Esses são apenas alguns exemplos entre as inúmeras razões que levam as organi-
zações a construírem estratégias para sair de uma situação atual e alcançar uma situa-
ção futura, seja para diminuir, manter ou expandir seus negócios. 
Podemos avaliar a estratégia organizacional a partir de dois pontos de vista opostos. 
O primeiro inclui uma perspectiva de estabilidade e segurança devido a seu caráter dire-
cionador que conduz a organização para o objetivo. Já o segundo envolve uma perspec-
tiva de que se pode diminuir a flexibilidade da organização e minimizar a visão das novas 
tendências, ou seja, a perda de oportunidades que não estavam planejadas na estratégia.
O caso da empresa Xerox é um exemplo deste segundo ponto de vista. Na década 
de 1960, a empresa decolou com seu principal produto: fotocopiadoras. Após 10 anos 
de sua fundação, a empresa faturou mais de US$ 1 bilhão e, no decorrer dos outros 10 
anos, seu mercado mundial caiu de 95% para 13% devido à concorrência dos japone-
ses, que entraram com fotocopiadoras menores e mais baratas. A falta de visão das 
novas tendências fez a Xerox continuar a seguir sua estratégia inicial, o que resultou na 
perda de espaço no mercado.
Na sequência, conheceremos os conceitos sobre estratégia na visão de Mintzberg.
2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg
Henry Mintzberg nasceu no Canadá em 1939 e hoje é mundialmente considerado 
um dos maiores especialistas em estratégia. Professor de gestão na Universidade McGill, 
escreveu diversos livros sobre o tema, afirmando que há múltiplas concepções sobre o 
que é estratégia e observando que o mau uso do termo implica uma série de confusões. 
Na obra Processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos relacionados, Mintzberg 
et al. (2007) apontam que a estratégia organizacional serve para enriquecer nossa capa-
cidade de entender e administrar os processos da organização. Devido às diversas for-
mas como as pessoas utilizam o termo, os autores propõem cinco definições de estratégia 
denominadas de cinco Ps da estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
Planejamento estratégico de recursos Humanos 29
• Estratégia como plano: é a definição do senso comum e se refere à estratégia 
como um conjunto de diretrizes que guia as ações para um determinado fim. É 
conscientemente criada antes da ação e aplicada com um propósito. Exemplos 
de estratégia como plano podem ser vistos no campo militar: a criação de um 
plano de guerra ou um plano de defesa. Na teoria dos jogos, podemos citar a 
criação de um plano para levantar quais as possibilidades de ação dos jogado-
res. Já na administração, são criados planos estratégicos para garantir os obje-
tivos organizacionais. 
A obra A Arte da Guerra, primeiro livro da história sobre estratégia, foi descoberto em 1970 por 
arqueólogos na China. Os fragmentos datados da dinastia Sung (960-1280) compunham a ver-
são de um tratado militar cuja autoria foi atribuída a Sun Tzu (544-496 a.C.), um general chinês 
(GERAÇÃO EDITORIAL, 2014).
• Estratégia como pretexto: a estratégia como plano pode se transformar em 
uma estratégia como pretexto. Uma organização pode deliberadamente pla-
nejar uma fusão com uma de suas concorrentes para ameaçar a concorrente 
líder de mercado. Nesse caso, a ação de ameaçar a líder de mercado é estrate-
gicamente planejada, tornando-se uma estratégia com um pretexto específico: 
ameaçar o concorrente. Essa estratégia é um processo de estratagemas e ma-
nobras de vantagem em um ambiente mais dinâmico e competitivo.
• Estratégia como padrão: considera os comportamentos já realizados como es-
tratégia, ou seja, há uma consistência do comportamento organizacional que 
converge em estratégia. Imagine que, na tentativa de atrair mais clientes, uma 
Pet Shop localizada no centro da cidade começou a lançar cupons de descontos 
em jornais de bairros distantes. A ação deu tão certoque os cupons de descon-
to foram associados a cartões de fidelidade e a sorteios trimestrais aos clientes 
mais fidelizados. Esse comportamento de conquistar clientes se tornou uma es-
tratégia da empresa. A estratégia como padrão, portanto, advém de comporta-
mentos semelhantes que são inferidos como estratégia. Pode-se supor que há 
um plano intencional por trás do padrão de comportamentos. No entanto, “[...] 
as definições de estratégia como plano e padrão podem ser muito independen-
tes uma da outra: planos podem não se realizar, enquanto que padrões podem 
aparecer sem ser preconcebidos” (MINTZBERG et al., 2007, p. 25).
• Estratégia como posição: considerar a estratégia como posição é relacioná-la ao 
ambiente, tanto interno quanto externo. A estratégia como posição aborda o 
contexto competitivo em que as organizações atuam e como elas se posicionam 
para sobreviver em um mundo de hostilidade e incerteza. De acordo com 
Planejamento estratégico de recursos Humanos 30
Mintzberg et al. (2007), em 1983, os autores Astley e Fombrun avançaram no 
conceito de estratégia como posição dando uma conotação coletiva, que visa à 
promoção e à cooperação entre as organizações por meio de fusões, joint ventu-
res, diretorias coletivas, entre outros. Joint venture é a união de empresas que se 
juntam para partilhar algum tipo de atividade sem perder suas próprias identida-
des. Um exemplo ocorreu entre 1987 e meados de 1996, quando as fábricas au-
tomobilísticas Ford e Volkswagen se uniram para formar a Autolatina a fim de 
compartilhar custos de produção. A estratégia como posição pode ainda ser vis-
ta como estratégia política, a fim de potencializar forças e minimizar concorrên-
cia. Essa estratégia foi utilizada pela Sadia e pela Perdigão ao se unirem criando 
uma trading (empresa de comércio exterior que tem como objetivo comercializar 
produtos de importação e exportação) para abrir novos negócios no exterior. 
• Estratégia como perspectiva: pecu-
liar em cada empresa, essa estratégia 
denota o “jeito de ser” da organiza-
ção, reforçada por ações de marketing 
que consolidam uma ideologia que 
a envolve, popularmente conhecida 
como DNA da organização. A empre-
sa de impressoras HP, por exemplo, 
investe na engenharia e tecnologia avançada de produtos adotando essa ca-
racterística como uma referência do que ela é, do que ela faz. A empresa O 
Boticário investe em tecnologia e qualidade criando uma imagem que refor-
ça sua perspectiva do negócio. Quando pensamos em Volkswagen, que tipo 
de carro vem a nossa mente? Que atributos a empresa preza em seus produ-
tos? Robustez, durabilidade, qualidade e força. Os antropólogos nomeiam a 
estratégia como ideologia; os sociólogos, como cultura; os teóricos da admi-
nistração, como teoria dos negócios e força motriz. É uma estratégia concei-
tual compartilhada pelos membros da organização, por suas intenções e ações. 
Uma vez estabelecidas, as perspectivas podem ser difíceis de mudar, pois 
criam crenças que se fixam na mente coletiva, nos pensamentos e comporta-
mentos das pessoas. Essa análise sobre a mentalidade coletiva é um processo 
importante para o profissional de gestão, inclusive de gestão de pessoas. Para 
saber como formar, disseminar e operacionalizar estratégias, é essencial com-
preender como esses processos coletivos ocorrem na organização.
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Planejamento estratégico de recursos Humanos 31
Até aqui, apresentamos a visão de Mintzberg sobre estratégia. Vamos agora 
conhecer os elementos que compõem uma estratégia. 
Os cinco Ps das estratégias não se encontram isoladamente, mas podem aparecer relacionados, 
inter-relacionados ou, ainda, sobrepostos. Uma estratégia como posição e perspectiva, por exem-
plo, pode ser compatível com uma estratégia de plano e/ou padrão (MINTZBERG et al., 2007).
2.1.2 Dimensões da estratégia
Podemos destacar quatro características que toda estratégia organizacional apre-
senta: são utilizadas pelas organizações para lidar com as mudanças nos ambientes 
(internos e externos); afetam todo o bem-estar da empresa, isto é, decisões estraté-
gicas repercutem por toda a organização; existem em todos os níveis (corporativo e de 
negócio) e envolvem diferentes processos de pensamento (conceitual e analítico). 
Mintzberg et al. (2007) fazem os seguintes apontamentos sobre as estratégias: 
• Possuem três elementos essenciais: objetivos ou metas (a definição do que se 
pretende atingir); políticas (regras ou diretrizes que expressam como a estra-
tégia deverá ser colocada em prática); e programas (sequências de ações que 
definem como devem ser atingidos os principais objetivos). A essência da es-
tratégia é construir uma postura que seja forte e flexível para que a organização 
alcance suas metas, independentemente da interação das forças externas. Para 
Mintzberg et al. (2007), estratégias lidam com o imprevisível e com o desco-
nhecido. Para serem eficazes, precisam ser desenvolvidas com base em alguns 
conceitos e nas principais forças (os pontos fortes da organização, o que ela tem 
que a diferencia da concorrência) que lhes darão coesão, equilíbrio e foco.
• Para garantir a coesão da estratégia, convém sobrepor estratégias hierarqui-
camente relacionadas que proporcionem o apoio mútuo. Se uma empresa do 
setor logístico tem como objetivo entrar no mercado internacional, por exem-
plo, uma das estratégias que apoiam esse objetivo será da área de Recursos 
Humanos, que precisará dar suporte contratando profissionais bilíngues ou 
treinando os atuais profissionais para o mercado externo.
De acordo com Mintzberg et al. (2007), estratégias eficazes devem conter coe-
são, flexibilidade, força e senso de posicionamento. Os autores destacam alguns crité-
rios básicos que definem uma estratégia eficaz:
Planejamento estratégico de recursos Humanos 32
Os objetivos principais devem ser claros e definidos para gerar continuidade, vitalidade e coe-
são das escolhas táticas;
Objetivos claros e decisivos
Refere-se a uma postura para manter a liberdade de ação e aumentar o compromisso das pessoas;
Manter a iniciativa
A definição clara do que vai tornar a empresa melhor do que seus concorrentes, concentrando a 
competência que a diferencia da concorrência;
Concentração
Estar preparado para manobras e reservas em relação a recursos, habilidades, reposicionamento;
Flexibilidade
É preciso garantir líderes motivados e comprometidos com os principais objetivos;
Liderança coordenada e comprometida
Uso da rapidez, segredo e inteligência para agir no momento correto, mudando e conquistando 
posições estratégicas;
Surpresa
Assegurar a base de recursos essenciais para a empresa como sistema de informação, logística 
para dar suporte às principais ações, coalizões etc.
Segurança
Agora que já entendemos os critérios e elementos básicos que constituem uma 
estratégia, vamos ver a seguir o que é o posicionamento estratégico.
Planejamento estratégico de recursos Humanos 33
2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos
O posicionamento estratégico aponta que as empresas precisam fazer uma esco-
lha, uma opção para obter vantagem competitiva. Afinal de contas, não dá para “ser 
tudo para todos”.
Estratégia competitiva significa ser diferente, ou seja, “[...] significa escolher deli-
beradamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um mix único de 
valores” (MINTZBERG et al., 2007, p. 36). A Ikea, empresa suíça de móveis, tem um 
posicionamento estratégico claro: oferecer estilo com baixo custo. A Gol, empresa bra-
sileira de aviação, entrou no mercado com um posicionamento claro: vender passagens 
aéreas mais acessíveis com serviços de baixo custo. 
O posicionamento estratégico se baseia em três fontes distintas que podem ou 
não se sobrepor. Todos os tipos de posicionamentosrequerem um conjunto integrado 
de atividades. 
A primeira fonte se concentra na produção de um conjunto de produtos e servi-
ços denominada posicionamento baseado em variedade. Esse posicionamento estra-
tégico dá ênfase a uma variedade de produtos ou serviços, independentemente do 
segmento de clientes atendidos. A Unilever é um exemplo, já que oferece diversos pro-
dutos em vários segmentos: alimentício, higiene pessoal e limpeza.
A segunda fonte do posicionamento estratégico é o posicionamento baseado em 
necessidade, que é atender às necessidades de um determinado segmento de clientes. 
Aqui temos clientes que são sensíveis ao preço, alguns escolhem seus produtos pela 
qualidade e outros enfatizam o atendimento e o pós-venda, ou seja, quando existe de 
um conjunto de clientes com necessidades específicas e empresas que oferecem um 
conjunto integrado e variado de atividades para atendê-las. Pequenas empresas têm 
surgido no Brasil para atender a uma parcela de clientes que adotam uma alimentação 
saudável, sem glúten e sem lactose, por exemplo. 
A terceira fonte é o posicionamento baseado em acesso, que exige da empresa 
uma configuração de atividades para atender a determinados clientes, como clientes 
rurais versus clientes urbanos. O foco desse posicionamento não é a necessidade, mas 
sim o acesso ao cliente, que exigirá da empresa desenhar atividades específicas para 
atendê-lo, como logística, marketing e atendimento diferenciados. 
O posicionamento estratégico cria uma posição de valor único, que envolve um con-
junto de atividades diferentes: “A essência do posicionamento estratégico é escolher ati-
vidades que sejam diferentes das atividades dos rivais” (MINTZBERG et al., 2007, p. 36).
Neste tópico, aprendemos alguns conceitos do que é estratégia (os cinco Ps), seus 
elementos (metas, políticas e programas), sua função e posicionamento estratégico. A 
seguir, vamos falar sobre administração estratégica.
Planejamento estratégico de recursos Humanos 34
2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias
A complexidade do mundo empresarial aumenta a cada ano e é evidente a busca 
das empresas para acertar mais e errar menos. A administração estratégica é um 
processo que incide sobre questões estratégicas da organização e tem sido muito valo-
rizada como meio de analisar, controlar, prever e se adequar às escolhas estratégicas e 
mudanças constantes. 
Trata-se de um processo completo que inclui desenvolvimento, implementação 
e controle (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007). Assim, neste tópico, vamos com-
preender a que corresponde a administração estratégica, conhecendo seus tipos e os 
passos para sua formulação. 
2.2.1 Administração estratégica
A Administração, ao incorporar a palavra estratégia a seu nome e a suas ações, 
considerou os aspectos criativos e intuitivos que levam uma empresa a alcançar o 
sucesso, desenvolvendo uma nova abordagem estratégica, isto é, um novo olhar sobre 
a organização de forma mais ampla, buscando capacitar a empresa e dar ênfase à efi-
cácia organizacional como um todo. 
Com a crescente necessidade de adequação e geração de riquezas, empresas têm 
buscado aplicar mais a administração estratégica, ou seja, fazer gestão com um pro-
cesso que inclui desenvolvimento, implementação e controle. Conforme Certo e Peter 
(2010), a administração estratégica é uma visão mais ampla sobre a estratégia, com-
posta pelos seguintes passos: diagnóstico, planejamento, implementação e controle.
O diagnóstico estratégico é o resultado de três análises: do ambiente externo, 
para identificar ameaças e oportunidades tanto no presente como no futuro; do 
ambiente interno, que é a avaliação dos recursos internos (materiais, humanos, finan-
ceiros e tecnológicos); e de mercado, que corresponde à análise para mudança de per-
cepção do mercado em que a empresa está inserida.
Já o planejamento estratégico é uma ferramenta para materializar a estratégia e 
consiste em visualizar e medir o futuro da organização. É composto por: 
• diretrizes organizacionais: também conhecidas como identidade organizacio-
nal, correspondem a missão, visão, objetivos e valores da empresa;
• formulação da estratégia: é o caminho que a empresa seguirá para garantir 
que os objetivos sejam alcançados. 
Planejamento estratégico de recursos Humanos 35
Já a implementação da estratégia é a aplicação de uma série de ações adminis-
trativas que operacionaliza a estratégia nos três níveis da organização: estratégico, 
tático e operacional. O controle estratégico, por sua vez, é o acompanhamento e a 
avaliação do processo de administração estratégica, em que todas as áreas da organi-
zação devem acompanhar a realização daquilo que foi planejado.
A partir dessas informações, a organização precisa esclarecer a lógica da estra-
tégia. A melhor forma de fazer isso é construindo um mapa estratégico para organi-
zar uma explicação de causa e efeito criando uma compreensão da cadeia de valor, ou 
seja, como a empresa vai converter pessoas, cultura, tecnologia e processos em ativos 
tangíveis (singularidade, participação de mercado, vendas e resultados financeiros). 
O mapa estratégico também serve como um pré-requisito para que o colaborador 
aceite a lógica do processo decisório dos gestores e, inclusive, para ser utilizado como 
ferramenta de aprendizagem e disseminação da estratégia (LUZIO, 2010). A imagem 
a seguir apresenta um exemplo de mapa estratégico criado a partir da ferramenta do 
Balance Scorecard (BSC):
BSC – Balance Scorecard Perspectiva de Indicadores
Visão Visão
Financeira
Para a Empresa ter sucesso
�nanceiro e gerar valor, em
quais objetivos deverá focalizar?
Clientes
Como vamos nos tornar a
melhor fornecedora para os
nossos Clientes (singularidade),
produzindo resultados
�nanceiros superiores?
Processos internos
Quais são os Processos do
Negócio Estratégicos nos quais
deveremos ter excelência para
entregar Singularidade e atingir
os Objetivos Financeiros?
Aprendizagem e crescimento
Como sustentaremos nossa
habilidade de mudar e crescer
continuamente para garantir a
Execução da Estratégia e
alcançar nossa Visão?
Empresa COM Fins Lucrativos
Fonte: LUZIO, 2010, p. 9.
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O BSC é uma metodologia de gestão estratégica criada por Robert S. Kaplan e 
David P. Norton para medir indicadores de desempenho e composta por quatro pers-
pectivas: financeira, mercadológica (clientes), de processos internos e de aprendiza-
gem e crescimento (pessoas). As perspectivas estão conectadas em uma relação de 
causa e efeito, assim, a perspectiva financeira está em cima porque retrata a conse-
quência final da cadeia de valor. Cadeia de valor é a integração de atividades realizadas 
pela empresa que interagem entre si e formam fluxos de processos que geram vanta-
gem competitiva e as diferenciam no mercado (VARGAS et al., 2013) 
As perspectivas financeira e de clientes estabelecem os grandes produtos da 
cadeia de valor, pois só é possível entregar singularidade ao cliente se geramos valor, 
entregamos benefícios. As perspectivas processos internos e aprendizagem e cresci-
mento estão direcionadas à criação de valor, isto é, explicam como a organização gera 
benefícios aos clientes e resultados financeiros (LUZIO, 2010).
Assim, as quatro etapas da administração estratégica se constituem na estraté-
gia organizacional. Veja na imagem a seguir a representação do processo de adminis-
tração estratégica:
Processo de administração estratégica
Estratégia
Administração
Estratégica
1. Diagnóstico estratégico
1.1 Análise do ambiente externo
1.2 Análise do ambiente interno
1.3 Análise de mercado
2. Planejamento
2.1 Missão
2.2 Visão
2.3 Objetivos organizacionais
2.4 Formulação estratégica
3. Implementação estratégica
4. Controle estratégicoFonte: SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p. 49.
Pudemos compreender até aqui o quanto a estratégia é importante para o futuro 
das organizações. Cientes de seu papel, podemos agora conhecer os tipos de estraté-
gia e as relações que a estratégia organizacional tem com a gestão de pessoas.
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2.2.2 Tipos de estratégias
As estratégias são classificadas em dois tipos: deliberadas e emergentes. 
Deliberadas são estratégias planejadas de forma intencional. Emergentes são ações 
que a organização realiza repetidamente e que formam um padrão de comportamento. 
Imagine uma concessionária que, para atrair mais público, resolve fazer um 
sorteio de carros no Dia dos Pais. Com o registro do perfil de interesse das pessoas 
inscritas no sorteio, ao longo do ano a empresa investe em ações de marketing per-
sonalizadas (como aniversário, promoções etc.). Após três anos consecutivos, a con-
cessionária percebe que as vendas de carros para as pessoas registradas aumentaram 
consideravelmente. Com isso, a ideia de levantar possíveis clientes por meio de um 
sorteio virou uma estratégia de vendas da empresa. 
Independentemente de serem deliberadas ou emergentes, as estratégias podem 
ser realizadas ou não realizadas: 
Estratégia deliberada e estratégia emergente
Estratégia realizada e não realizada
Estratégia deliberada e estratégia emergente
Estratégia realizada e não realizada
Estratégia deliberada
Estratégiapretendida
Estratégia
realizada
Estratégia
não-realizada
Estratégia em
ergente
Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 25.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), nenhuma estratégia é puramente deli-
berada ou totalmente emergente. Seria uma grande exigência realizar uma estraté-
gia exatamente como foi deliberada. Da mesma forma, uma estratégia emergente não 
nasce da noite para o dia; é preciso consistência de ações para formá-la. Para os auto-
res, a estratégia é resultado de um conhecimento coletivo sobre a organização e não 
deve simplesmente ser aplicada de forma superficial. Nessa perspectiva, ressaltam que 
a estratégia é um processo de insight, criatividade e síntese, isto é, de aprendizado.
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Entretanto, é preciso considerar a ambiguidade de características que encontra-
mos nas estratégias deliberadas e emergentes em relação ao aprendizado. Enquanto 
a estratégia deliberada tem uma tendência à rigidez e exatidão, devido a sua caracte-
rística programada e planejada que desencoraja a tentativa e o erro (elemento essen-
cial para a aprendizagem), a estratégia emergente demonstra características plásticas 
e maleáveis que não oferecem metodologia ou caminho a seguir. Segundo Mintzberg, 
Ahlstrand e Lampel (2010), o equilíbrio de ambas as características é necessário para 
proporcionar o aprendizado, o controle e o método, bem como e a maleabilidade e a 
possibilidade de tentativa e erro.
Veja na imagem a seguir a relação da matriz da estratégia emergente de sucesso 
versus a estratégia deliberada realizada:
Estratégia deliberada e estratégia emergente
Estratégia deliberada realizada?
Estratégia emergente
com sucesso?
Sim
Sim
Não
Não
Sucesso deliberado
(viva à racionalidade)
Sucesso emergente
(viva à aprendizagem)
Fracasso de
deliberação (eficiente
mas não eficaz)
Fracasso de tudo
(nova tentativa)
Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 79.
Ao ler a matriz da estratégia deliberada e emergente, verificamos que, na coluna 
à esquerda do quadrante de cima, se tanto a estratégia emergente com sucesso 
quanto a estratégia deliberada realizada se concretizarem, a ênfase será da raciona-
lidade do planejamento, isto é, da estratégia deliberada. Na mesma coluna no qua-
drante abaixo, se a estratégia emergente não obtiver sucesso e a estratégia deliberada 
obtiver sucesso, destaca-se o fracasso da estratégia emergente. Na direita no qua-
drante de cima, se a estratégia emergente obtiver sucesso e a estratégia deliberada 
não se realizar, haverá sucesso da estratégia emergente e sua possibilidade de apren-
dizagem. Na mesma coluna, no quadrante abaixo, se tanto a estratégia emergente 
quanto a estratégia deliberada não obtiverem sucesso, ambas fracassaram.
Assim, conforme a matriz de análise das estratégias deliberadas e emergen-
tes, percebemos que as estratégias não precisam ser deliberadas para serem efica-
zes. As estratégias emergentes também podem ser eficazes. Por vezes, estratégias 
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deliberadas se revelam um fracasso. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), o 
importante é o desempenho da organização, e não seu planejamento.
Neste tópico, vimos que a estratégia é composta por um conjunto de elemen-
tos que denominamos administração estratégica e que as estratégias podem ser deli-
beradas, isto é, planejadas, ou não planejadas, denominadas emergentes. No próximo 
tópico, veremos como o planejamento formal impacta na administração de gestão de 
pessoas e como compartilhar e disseminar a estratégia.
2.3 Planejar é preciso
Embora seja impossível garantir o sucesso 
de uma estratégia, empresas têm mostrado que 
é melhor tê-la do que não tê-la, pois sua ausên-
cia pode ser prejudicial para os negócios. A estra-
tégia assegura uma visão de direção, envolve as 
pessoas, organiza as ações e concentra os esfor-
ços para um objetivo comum. Planejar é preciso, 
principalmente no mundo dos negócios.
Neste tópico, vamos compreender como as pessoas são importantes para a dis-
seminação do planejamento estratégico e qual é o papel da gestão de pessoas no com-
partilhamento desse processo.
2.3.1 O planejamento formal 
A importância do planejamento formal para as atuais organizações é indiscutível. 
É a partir dele que a operacionalização da mudança acontece, nos diversos setores e 
níveis da organização.
Zanelli e Silva (2012) apontam que uma organização formal está claramente 
exposta nos papéis formais prescritos, instâncias de autoridade e responsabilidades. 
Para os autores, o sistema organizacional é definido pelas atividades humanas que se 
articulam e se inter-relacionam em três níveis: 
• nível político ou institucional (estratégico): pessoas que decidem a estratégia 
de toda a organização;
• nível intermediário (tático): pessoas que interpretam e traduzem a estratégia 
em termos operacionais ou táticos específicos;
• nível operacional (operacional): pessoas que executam atividades previstas 
no exercício do cotidiano.
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Além das ferramentas formais de controle, como um planejamento estratégico 
e instrumentos técnicos, administrar a estratégia requer envolvimento e comparti-
lhamento com as pessoas em todos os níveis do sistema organizacional, criando uma 
imagem de futuro para a empresa e um sistema de informação gerencial envolvendo 
todos os públicos interessados no negócio.
Sertek, Guindani e Martins (2007) mostram como a evolução do foco estratégico 
das organizações mudou ao longo do tempo. Se, na década de 1920 (era industrial), o 
planejamento estava focado apenas na produção, na década de 2000, ele se tornou 
mais complexo devido às constantes mudanças no mercado, demandando que a estra-
tégia fosse mais clara, assertiva e integrativa. A imagem a seguir mostra a evolução do 
foco estratégico, iniciando na produção, passando por vendas, marketing e informação 
e chegando ao conhecimento:
Evolução do foco estratégicoEvolução do foco estratégico
Foco
estratégico
Pr
od
uç
ão
Ve
nd
as
M
ar
ke
tin
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In
fo
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até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990