manual gerenciamento de projeto

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Gerenciamento
de Projetos
Ministério Público do Paraná2
SUMÁRIO
Gerenciamento de projetos
1 - Fundamentos do gerenciamento de projetos 
2 - Gestão de Projetos no MPPR
3 - Ferramentas para Gestão de Projetos
4 - Documentos da Metodologia de Gestão de Projetos
5 - Glossário 
6 - Referências bibliográficas
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Planejamento Estratégico 2010 • 2018 5
1 – Fundamentos do gerenciamento de projetos 
1.1 - O que é projeto
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo único 
e exclusivo. 
Constitui-se no conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo de execu-
ção definido (início, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, 
que visa o desenvolvimento de um novo produto ou serviço ou a melhoria 
dos processos de trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de deman-
das de um setor específico ou do aproveitamento de oportunidades.
1.1.1 - Características
Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e pro-
gressividade.
São temporários, pois apresentam início e fim definidos. Como envol-
vem a mobilização de recursos, o prazo de duração deve ser predetermi-
nado para se ter a exata noção de tempo, custo e recursos humanos a 
serem expendidos na sua execução e geração dos resultados. Quanto ao 
prazo, classificam-se em: de curta ou de longa duração.
É importante ressaltar que a temporariedade dos projetos não implica 
na temporariedade dos produtos, serviços ou resultados. Geralmente, 
eles são duradouros, como a construção de um prédio.
Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele é conside-
rado único, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresen-
tará peculiaridades que o torna exclusivo com relação a outros.
Ministério Público do Paraná6
1.1.2 - Ciclo de vida do projeto
Para que se tenha melhor controle e se crie interdependência entre as ati-
vidades, os projetos devem ser divididos em algumas fases, constituindo 
o chamado ciclo de vida do projeto, que define quais técnicas de trabalho 
serão utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas nela. 
Cada fase do projeto é caracterizada pela conclusão de um ou mais 
“marcos”. O marco é resultado de trabalhos que podem ser verificados 
Outra característica é a elaboração progressiva, possibilitando o seu desen-
volvimento em etapas. Na iniciação, tem-se uma noção geral do projeto. À 
medida que são aplicadas técnicas de gerenciamento, seguindo uma meto-
dologia própria, tem-se maior conhecimento e detalhamento do projeto.
PROJETO
PROGRESSIVO
TEMPORÁRIO ÚNICO
Todo projeto tem
 início e fim
Produto ou serviço 
gerado é exclusivo
As características de um projeto são 
mais detalhadas à medida que é maior 
o entendimento do produto ou serviço
Fig 1 - Características de um projeto 
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e medidos, por exemplo, um estudo de viabilidade ou a elaboração de 
um protótipo. A conclusão de uma fase do projeto é caracterizada pela 
revisão dos trabalhos e dos padrões de desempenho, determina se o 
projeto terá continuidade, detecta e corrige os desvios. 
PROJETO ATIVIDADE 
FUNCIONAL
Temporário
Original
Resultado incerto
Foco na integração
Permanente
Repetitiva
Resultado previsível
Foco na disciplina
Fig 2 - Projetos x Atividades Funcionais 
1.1.3 - Diferenciação entre projeto e atividade funcional
Tanto os projetos quanto as atividades funcionais são realizados por 
uma instituição/unidade/pessoa para a consecução dos objetivos. A di-
ferença, porém, recai nas suas características.
Enquanto os projetos são considerados esforços temporários, com início 
e fim definidos, e empreendimentos para produzir um resultado exclu-
sivo, as atividades funcionais são processos de trabalhos repetitivos e 
contínuos, que fazem parte da rotina da instituição/unidade/pessoa. 
Ministério Público do Paraná8
desdobradas
em
1.1.4 - Projetos estratégicos
Auxiliam a instituição no alcance de seus desafios e estão diretamente 
associados à implementação do planejamento estratégico.
Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador do plane-
jamento estratégico. Ao fixar os objetivos, os projetos estratégicos são 
os instrumentos para que eles sejam alcançados.
Em outro momento, um projeto pode ser desenvolvido para corrigir um 
problema. Com isso, os projetos, quando investidos numa roupagem 
estratégica, configuram um meio para implementar ações de melhoria 
contínua e obter níveis de excelência na prestação de serviços.
Visão e Missão
Objetivos 
Estratégicos
Indicadores
 Estratégicos
Iniciativas
Metas
traduzidas
por
monitorados
por
associados a
alavancadas
por
Projetos Atividades 
funcionais
Fig 3 - Fluxograma que relaciona o planejamento estratégico aos projetos 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 9
1.2 - Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas 
nas atividades do projeto com o objetivo de alcançar os resultados es-
perados. São utilizados para descrever, organizar e monitorar o anda-
mento das atividades. Esses conhecimentos, habilidades, ferramentas 
e técnicas são chamados de “processos de gerenciamento de projeto” 
e são reconhecidos, por convenção, como “boas práticas” que, uma vez 
aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade. No MPPR, elas 
foram estruturadas e constituem a metodologia de gestão de projetos 
da instituição.
1.2.1 - Quando é necessário e os benefícios
Vimos que o projeto é um esforço temporário que implica na mobiliza-
ção de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais para a con-
secução de um resultado. Por isso, é importante que todo esse esforço 
esteja organizado e coordenado, a fim de se evitar desperdícios e confli-
tos e de se atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do gerenciamen-
to de projetos e sua utilização é sempre recomendável.
O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspec-
tos relativos ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, as-
segura que todos os produtos sejam gerados em consonância com as 
especificações requeridas, dentro do cronograma e do orçamento apro-
vados, e que tenham atingidas as expectativas dos interessados. 
Os projetos são gerenciados por pessoas, por meio de uma me-
todologia estruturada, em que não há espaço para: “eu acho”, 
“pensei que”, “tinha tudo para dar certo”.
Ministério Público do Paraná10
1.2.2 - Áreas de conhecimento e grupos de processos
Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considera-
do dentro da gerência de projetos. A sua não execução irá afetar ne-
gativamente o projeto, o qual exige um esforço integrado. Segundo o 
GUIA PMBOK®1, são reconhecidas nove áreas: integração, escopo, tempo, 
custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.
1 GUIA PMOK® = Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Recursos Humanos
Custos
Comunicação
Qualidade
Tempo
Aquisições
Escopo Riscos
INTEGRA
ÇÃO
Fig 4 - Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMOK®) 
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Gerenciamento de custos – processo necessário para 
certificar que o projeto seja completado dentro do orçamento 
aprovado. Consiste em estimar os custos e definir o orçamento 
e o controle de gastos.
Gerenciamento da qualidade – processo necessário para 
garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em confor-
midade com o solicitado e esperado pelos interessados. O geren-
te do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qua-
lidade e deve dar prioridade a essa área tanto quanto ao tempo 
ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes para 
a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrõesdese-
jados e controlar a qualidade.
Gerenciamento de integração – processo que garante 
que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente co-
ordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura, 
desenvolvimento do plano de gerenciamento, gerenciamento da 
execução do plano, realização do controle de mudanças, consoli-
dação das lições aprendidas e encerramento do projeto.
Gerenciamento de escopo – processo necessário para 
assegurar que o projeto inclua todo e somente o trabalho re-
querido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba 
a identificação dos requisitos do projeto, definição de escopo, 
elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação 
de escopo e controle de mudança do escopo.
Gerenciamento do tempo – processo o qual garante que 
o projeto seja concluído no tempo correto. O gerenciamento do 
tempo é uma das áreas de maior visibilidade na gestão do pro-
jeto. Consiste em: definição e sequenciamento das atividades; 
estimativas de recursos e de duração das atividades; criação e 
controle do cronograma.
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Gerenciamento de comunicações – processo neces-
sário para que a informação do projeto seja gerada, coletada, 
disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna 
e correta. Consiste em identificar as partes interessadas do pro-
jeto e suas necessidades de comunicação, distribuir informação 
e relatórios de desempenho.
Gerenciamento de riscos – processo que identifica, ana-
lisa e responde aos riscos do projeto. Isso compreende a maxi-
mização dos resultados de eventos positivos e a minimização 
das consequências de eventos negativos. Consiste na identifi-
cação, quantificação e qualificação de riscos e no desenvolvi-
mento e controle da resposta aos riscos. 
Gerenciamento de aquisições – processo necessário 
para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Essa área deve 
merecer especial atenção do gerente do projeto quando da 
elaboração do cronograma, principalmente as compras que 
demandam processo de licitação. Se esse tipo de aquisição 
estiver como atividade do caminho crítico, o seu atraso pode 
provocar o adiamento da conclusão do projeto, a não ser que 
isso possa ser compensado em outra atividade que também 
estiver nesse caminho. Engloba: planejamento de aquisições e 
solicitações, seleção dos fornecedores, administração e fecha-
mento de contratos.
Gerenciamento de recursos humanos – processo que 
organiza e gerencia a equipe do projeto, fazendo uso mais efe-
tivo dos envolvidos em sua realização. Consiste em planejar os 
recursos humanos necessários, formar e desenvolver a equipe. O 
grande ponto de atenção deve ser as pessoas, pois é através de 
seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o proje-
to realmente será desenvolvido e concluído com sucesso. 
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1.2.3 - Grupos de processos 
Segundo o GUIA PMBOK®, uma das abordagens para conceituar a ges-
tão de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do 
projeto, visando à organização do trabalho. Nesse aspecto a gestão 
divide-se em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, exe-
cução, monitoramento e controle e encerramento.
Processos de 
INICIALIZAÇÃO
Processos de CONTROLE
Fig 5 – Grupos de Processos
Processos de 
PLANEJAMENTO
Processos de 
EXECUÇÃO
Processos de 
FINALIZAÇÃO
Convém atentar na impropriedade de se confundir o ciclo de vida do projeto 
com os grupos de processos de gerenciamento. O ciclo de vida divide a du-
ração de um projeto em fases/etapas, num movimento contínuo e sempre 
para frente. Os grupos de processos, por sua vez, estarão presentes em cada 
fase do projeto. A iniciação marca o início do projeto ou o início de uma 
fase. O encerramento, o final de uma fase ou o próprio fim do projeto. 
O planejamento, a execução e o controle constituem grupos de proces-
sos que, ao se constatar que não foram satisfeitas as condições neces-
sárias para o encerramento de uma fase, orientam a retroalimentação 
no sentido da correção das imperfeições percebidas, importando em 
replanejamento ou retorno ao início da execução da atividade.
Os processos de iniciação ocorrem no início do projeto ou de uma fase, 
sendo nela alocados os recursos necessários para as atividades a serem 
executadas nessa fase.
Ministério Público do Paraná14
Nos processos de planejamento, são formulados ou revisados os obje-
tivos do projeto e definidos o plano para alcançar as suas finalidades.
Os processos de execução configuram a concretização das atividades 
propostas para o projeto ou para determinada fase.
Nos processos de monitoramento e controle, é avaliado o desempenho 
com a finalidade de verificar se o projeto está prosseguindo conforme o 
planejado. Caso necessário, ações corretivas podem ser implementadas 
para que as ações estejam em consonância com o previsto. Às vezes, é 
preciso o retorno ao planejamento.
Os processos de encerramento constituem formalidade que retrata o 
fim de uma fase ou do próprio projeto. Apenas através do encerramento 
é que se admite o início da fase subseqüente ou que se declare finali-
zado o projeto.
O gráfico abaixo ilustra como os grupos de processos interagem e se 
sobrepõem em momentos diferentes dentro do projeto.
Fig 6 – Grupos de processos x ciclo de vida do projeto
Nível de
interação
entre 
processos
Início Término
TEMPO
Grupo
de processos
de iniciação
Grupo
de processos
de planejamento
Grupo
de processos
de execução
Grupo de processos
de monitoramento 
e controle
Grupo de 
processos
de encerramento
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 15
1.3 - Papéis e responsabilidades
Um dos fatores de sucesso de um projeto é atender às expectativas da-
queles que têm algum interesse envolvido. Certamente a figura cen-
tral do gerenciamento é o gerente, pois é nomeado o responsável pelo 
projeto. No entanto, no MPPR existem outras pessoas ou órgãos que 
desempenham papéis importantes no desenrolar do projeto, aos quais, 
inclusive, recaem algumas responsabilidades.
1.3.1 - Comitê de Gestão Estratégica
Instituído pela Resolução n.º 997/2010-PGJ, o Comitê de Gestão Estra-
tégica é o órgão responsável pelo monitoramento do processo de ges-
tão estratégica. Dentre suas atribuições, além de ser responsável pela 
revisão do plano estratégico, está a de aprovar e priorizar a execução de 
novos projetos estratégicos ou, ainda, de propor, aprovar ou autorizar 
alterações, substituições ou encerramento dos projetos.
1.3.2 - Unidade responsável
O responsável pelo órgão ou unidade administra as necessidades or-
ganizacionais e demanda o desenvolvimento de um projeto mediante 
o preenchimento do Termo de Abertura do Projeto. Na ocasião, é ele 
quem indica o Promotor de Justiça, o Procurador de Justiça ou o servidor 
para exercer as atribuições de gerente do projeto.
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1.3.3 - Gerente do projeto
O gerente é quem exerce a liderança do gerenciamento das atividades 
do projeto. É responsável pelo planejamento e gerenciamento, organi-
zando e coordenando todos os recursos disponíveis (humanos, técnicos, 
financeiros e materiais), de modo a atingir seus objetivos. Deve garantir 
que todos os aspectos do projeto estejam integrados (pessoas, custos, 
cronograma etc.) e que todos os envolvidos sejam comunicados.
1.3.4 - Equipe de projeto
A equipe é formada pelas pessoas responsáveis pela execução do pro-
jeto. Devem ser escolhidas de acordo com a afinidade do tema e com 
conhecimentos técnicos necessários para o seu desenvolvimento. Cada 
integrante da equipe, sob supervisão do gerente, é considerado respon-
sável pelas suas respectivas atividades, devendo cumpri-las no prazo 
estabelecido e atendê-las conforme determinado.
1.3.5 - Divisão de Planos e Projetos (SUBPLAN/DIPP)
Inseridano Departamento de Planejamento e Gestão da SUBPLAN, a Di-
visão de Planos e Projetos (DIPP) é responsável pela definição da meto-
dologia de gerenciamento de projetos. Além do suporte metodológico, 
presta assessoramento ao gerente no desenvolvimento do projeto e zela 
pela documentação dos projetos e dos seus respectivos progressos.
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2 – Gestão de Projetos no MPPR
A Metodologia de Gestão de Projetos, adotada do Ministério Público do 
Paraná - GP-MPPR -, é a definição, organização e prática de todo o trâ-
mite de acompanhamento e gestão que orienta a execução de um pro-
jeto, desde sua concepção até a conclusão dos trabalhos estabelecidos 
e a disponibilização dos produtos às partes interessadas.
Como qualquer metodologia de trabalho, se fundamenta em três ele-
mentos. O primeiro deles são os processos, ou seja, os passos e/ou ativi-
dades que ordenam e estruturam o trabalho a ser realizado. Após, temos 
as ferramentas de suporte, ou tecnologia, softwares etc. Em terceiro lu-
gar, os padrões, que são formulários, relatórios e controles.
A integração desses elementos permite que os trabalhos em um proje-
to sejam ordenados em fases e, em cada uma delas, sejam marcados 
por entregas específicas suportadas por padrões de documentação e 
formulários. 
Os benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos po-
dem ser organizados no tempo conforme a maturidade da própria me-
todologia:
Curto prazo: assegura que todos os envolvidos sigam a lógica de fases, 
atividades e entregas; diminui o risco de “esquecimento” de atividades 
e entregas do projeto; facilita o treinamento da equipe; reduz os esfor-
ços no desenvolvimento de padrões por projetos e diminui o esforço de 
controle e gerenciamento do projeto.
Médio prazo: forma o histórico de projetos para servir de base em esti-
mativas futuras; suporta a tomada de decisão em projetos; melhora o 
Ministério Público do Paraná18
gerenciamento de riscos do empreendimento e define padrões de quali-
dade através de benchmarking interno.
Longo prazo: reduz os riscos; melhora a satisfação de clientes; gera me-
lhoria contínua em projetos e maior retorno do investimento realizado.
O desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos 
é apenas o início para que o MPPR possa auferir melhores resultados na 
execução de seus projetos. Alguns desafios são igualmente importan-
tes, como por exemplo, garantir a atualização da metodologia confor-
me a necessidade; oferecer treinamento e suporte a todos os envolvidos 
no uso da metodologia; desenvolver a linguagem comum de gerencia-
mento de projetos na instituição; implantar ferramenta de apoio ao ge-
renciamento de projetos.
A principal referência para a construção da GP-MPPR foi o 
GUIA PMBOK® - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerencia-
mento de Projetos – Terceira Edição, publicado pelo Project Manage-
ment Institute (PMI) em 2004, por tratar-se de um referencial interna-
cional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa área.
2.1 - Projetos em que a metodologia deve ser utilizada
Os projetos podem ser realizados em todos os órgãos e unidades admi-
nistrativas do MPPR, envolvendo poucas ou diversas pessoas e unidades 
organizacionais. Para a gestão estratégica os projetos são um dos meios 
de atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.
Durante a elaboração do Planejamento Estratégico do Ministério Público 
do Paraná - GEMPAR2018 - foram propostos projetos considerados prio-
ritários para o alcance dos objetivos estratégicos, portanto qualificados 
como projetos estratégicos. Com o desmembramento do planejamento 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 19
institucional do MPPR nas perspectivas regionais e setoriais, planos de 
ação, alinhados à estratégia, são elaborados anualmente pelos órgãos 
e unidades administrativas, elencando novos projetos que, se oportuna-
mente não forem priorizados como estratégicos, poderão ser desenvolvi-
dos como regionais ou setoriais. 
Os projetos considerados estratégicos deverão, obrigatoriamente, se-
guir a GP-MPPR. Para os projetos regionais e setoriais é recomendada 
a aplicação da metodologia e a utilização das mesmas ferramentas e 
aplicativos, porém de forma equilibrada e ajustada ao nível de comple-
xidade. Afinal, independentemente de o projeto ser considerado estra-
tégico ou não para o MPPR, o que interessa é que tenha êxito e alcance 
os seus objetivos.
2.2 - Visão geral do processo de gerenciamento de projetos no MPPR
A metodologia GP-MPPR apresenta o gerenciamento de projetos em 
grupos de processos. Os grupos e seus processos são orientações para a 
aplicação dos conhecimentos e habilidades de gerenciamento de proje-
tos. O gerente de projeto e sua equipe são responsáveis por determinar 
quais processos serão utilizados e por quem, a fim de alcançar o obje-
tivo desejado.
O conceito básico para interação entre os processos de gerenciamen-
to de projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer- 
verificar-agir). O grupo de processos de planejamento corresponde ao 
componente “planejar”; o grupo de processos de execução corresponde 
ao componente “fazer”; o grupo de processos de monitoramento corres-
ponde aos componentes “verificar e agir”. Além disso, pela característica 
finita de um projeto, o grupo de processos de iniciação inicia o ciclo e o 
grupo de processos de encerramento o finaliza.
Ministério Público do Paraná20
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS MPPR (GP-MPPR)
Desenvolver os 
produtos e serviços 
planejados 
Liderar e motivar 
equipe de projeto
Reportar o 
desempenho 
Concepção Planejamento Execução
Definir escopo do 
projeto
Definir produtos e 
cronograma 
Estimar custos
Identificar riscos e 
definir estratégias 
para enfrentá-los 
Elaborar Mapa de 
Comunicações
Definir as 
aquisições
Termo de Abertura 
do Projeto
Processo 
AdministrativoDo
cu
m
en
to
s
Pr
oc
es
so
s
Desenvolver Termo 
de Abertura do 
Projeto
Abrir procedimento 
administrativo
Obter autorização 
para o início do 
projeto
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Especificações 
Técnicas
Relatório de 
Progresso
ETAPAS
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 21
METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS MPPR (GP-MPPR)
Monitoramento Encerramento
Entregar e obter aceite 
dos produtos e serviços
Verificar e controlar escopo
Controlar o cronograma
Controlar os custos
Realizar controle de 
qualidade
Monitorar e controlar os 
riscos
Administrar as aquisições
Obter autorização 
de mudanças
Avaliar resultados 
alcançados e lições 
aprendidas
Encerrar o projeto
Termo de Aceite
Solicitação de 
Mudanças
Termo de 
Encerramento 
do Projeto 
Ministério Público do Paraná22
2.2.1 - CONCEPÇÃO DO PROJETO
É a primeira etapa do processo de gerenciamento de projeto conforme 
painel da metodologia GP-MPPR. Compreende as atividades necessárias 
para o reconhecimento formal da existência de determinado projeto no 
âmbito do MPPR.
Começa a partir da identificação da oportunidade ou necessidade do 
desenvolvimento de um projeto.
Identificado o projeto, deve ser elaborado pela unidade responsável o 
Termo de Abertura do Projeto (TAP), no qual constam todas as in-
formações relevantes para sua avaliação. É importante ressaltar que 
muitas vezes as informações nesse momento não são suficientes para 
prever todas as ações necessárias, entretanto o que estiver disponível 
deve ser suficiente para o entendimento do projeto. Essas informações 
serão refinadas no planejamento. Nesta fase é necessário identificar e 
caracterizar os problemas ou oportunidades e as demandas da área, re-
lacionar as unidades interessadas e envolvidas, elaborar a justificativa 
e osobjetivos do projeto. Quanto mais atenção for dada para essa fase, 
maior será a precisão das estimativas durante a fase de planejamento, 
propiciada pela definição clara dos objetivos do projeto.
Nesta atividade o responsável do órgão ou unidade administrativa, se 
assim desejar, poderá contar com o apoio técnico da equipe da SUB-
PLAN/Divisão de Planos e Projetos (DIPP). 
Uma vez concluído e remetido ao Procurador-Geral de Justiça, o Termo 
de Abertura do Projeto será apreciado pela SUBPLAN e SUBADM quanto 
ao alinhamento estratégico, à pertinência para a organização, à viabi-
lidade, à compatibilização com os demais projetos, e se necessário pelo 
CAOP com afinidade temática. O objetivo destes pareceres é subsidiar a 
análise de viabilidade e a priorização do projeto pelo Comitê de Gestão 
Estratégica – CGE.
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 23
Caso o TAP seja aprovado, o início do projeto está formalmente autori-
zado.
Toda solicitação de projeto deve originar um Procedimento Adminis-
trativo no MPPR, a fim de que sejam formalmente registradas todas as 
ações relativas à demanda apresentada, incluindo documentos, parece-
res, relatórios, atos e cronogramas.
2.2.1.1 - Fluxo da etapa
Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes 
entradas, procedimentos e saídas:
Fig. 7 – Fluxo da Etapa de Concepção 
Oportunidade 
ou necessidade
do projeto
1) Elaborar Termo de 
Abertura do Projeto
2) Abrir Procedimento 
Administrativo
3) Obter autorização 
para início do projeto
1) Termo de 
Abertura do Projeto
2) Procedimento 
Administrativo
Entradas Procedimentos Saídas
Ministério Público do Paraná24
2.2.1.2 - Atribuições 
Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as 
seguintes responsabilidades aos envolvidos:
Identificar necessidade/oportunidade 
Elaborar Termo de Abertura do Projeto
Indicar Gerente do Projeto
Abrir Procedimento Administrativo
Encaminhar Termo de Abertura de Projeto 
para aprovação
Conhecer a atribuição de gerente do projeto 
Apoiar na elaboração do Termo de Abertura 
do Projeto
Analisar Termo de Abertura do Projeto quanto à 
viabilidade estratégica/administrativa/técnica
Aprovar Termo de Abertura do Projeto
Conhecer o Termo de Abertura do Projeto e 
priorizar demanda
Fornecer apoio metodológico, quando solicitado 
Registrar Termo de Abertura do Projeto no siste-
ma de Acompanhamento da Gestão Estratégica
Encaminhar Termo de Abertura do Projeto ava-
liado à unidade responsável
Unidade Responsável
Gerente do Projeto
Subplan/Subadm/Caop
PGJ
Comitê de Gestão 
Estratégica - CGE
Subplan/DIPP
CONCEPÇÃO
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 25
2.2.2 - PLANEJAMENTO DO PROJETO
Com base nas premissas e no escopo inicial apresentados no Termo de 
Abertura do Projeto, nesta fase deve ser elaborado o detalhamento de 
tudo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências en-
tre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos etc. 
Ao final desta fase, o projeto deve estar suficientemente detalhado para 
ser executado sem dificuldades ou imprevistos. O produto desta fase é 
o Plano de Gerenciamento do Projeto que tem por finalidade reunir 
todas as informações necessárias à execução do projeto. O Plano de 
Gerenciamento do Projeto é utilizado pelo gerente de projeto para pla-
nejar as necessidades de recursos, e para acompanhar o progresso da 
execução em relação ao inicialmente planejado. É utilizado também 
pelos membros da equipe do projeto para compreenderem quais são 
suas funções, quando elas devem ser executadas e de que outras ativi-
dades eles dependem.
O Plano de Gerenciamento do Projeto contém as seguintes informações:
• Descrição da finalidade, do escopo e dos objetivos do projeto;
• Produtos e serviços gerados pelo projeto;
• Descrição da equipe do projeto;
• Descrição do processo de gerenciamento do projeto, programação 
dos principais marcos e entrega do projeto;
• Descrição do processo de monitoramento dos resultados do projeto;
• Descrição dos processos de aquisição de bens e contratação de ser-
viços necessários ao projeto;
• Descrição dos riscos identificados no projeto e das ações de respos-
ta a estes riscos. 
O esforço de planejamento deve ser adequado à necessidade de cada 
projeto. Assim, quanto maior e mais complexo um projeto, maior deve 
ser o detalhamento do planejamento e a quantidade de documentos a 
Ministério Público do Paraná26
serem elaborados. Por outro lado, um projeto mais simples demanda 
menos esforço de planejamento.
O sucesso do projeto está diretamente relacionado com a qualidade do 
seu planejamento à medida que a equipe elabora estimativas e metas 
realistas de custos e prazos, desenvolve estratégias para antecipar pro-
blemas potenciais e emprega um conjunto simples e operacional de 
ferramentas. 
A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes 
interessadas ao planejar o projeto, desenvolvendo o plano de gerencia-
mento e os documentos do mesmo.
A validação do Plano de Gerenciamento do Projeto deve ser feita, simul-
taneamente, com a unidade responsável e as unidades envolvidas, isso 
porque deve haver um consenso sobre a qualidade e os prazos das en-
tregas entre os clientes (unidade responsável) e os prestadores de ser-
viços (unidades envolvidas), o que, ocasionalmente, exige a negociação 
entre as partes. 
Quando finalizado e validado, o Plano de Gerenciamento do Projeto 
deve ser encaminhado à SUBPLAN/Divisão de Planos e Projetos (DIPP), 
para avaliação de conformidade com o Termo de Abertura anteriormen-
te aprovado. Para fins de acompanhamento a SUBPLAN/DIPP promove-
rá o registro do Plano de Projeto no sistema informatizado de Acompa-
nhamento da Gestão Estratégica.
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 27
2.2.2.1 - Fluxo da etapa
Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes 
entradas, procedimentos e saídas:
Fig. 8 – Fluxo da etapa de Planejamento 
1) Termo de 
Abertura do 
Projeto aprovado
1) Definir escopo do 
projeto 
2) Definir produtos e 
cronograma
3) Estimar custos
4) Identificar riscos e 
definir estratégia para 
enfrentá-los
5) Elaborar Mapa de 
Comunicações
6) Definir as aquisições
1) Plano de 
Gerenciamento 
de Projeto
Entradas Procedimentos Saídas
Ministério Público do Paraná28
2.2.2.2 - Atribuições 
Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as 
seguintes responsabilidades aos envolvidos:
Definir escopo do projeto 
Definir produtos e cronograma
Estimar custos
Identificar riscos e definir estratégias para 
enfrentá-los
Elaborar Mapa de Comunicações
Definir as aquisições
Negociar entregas previstas com unidade 
responsável e unidades envolvidas
Consolidar Plano de Gerenciamento do Projeto 
Enviar Plano de Gerenciamento do Projeto à 
Subplan/DIPP 
Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Validar o Plano de Gerenciamento do Projeto
Analisar conformidade do Plano de Gerencia-
mento do Projeto com o TAP aprovado
Registrar Plano de Gerenciamento de Projeto 
no Sistema de Acompanhamento da Gestão 
Estratégica
Encaminhar Plano de Gerenciamento do Projeto 
aprovado para o gerente do projeto.
Equipe do projeto
Gerente do projeto
Unidade responsável
Unidades envolvidas
Subplan/DIPP
PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 29
2.2.3 - EXECUÇÃO DO PROJETO
Com o Plano de Gerenciamento do Projeto definido tem-se o passo a 
passo do projeto, quais atividades, qual a ordem de execução, os prazos. 
É hora de executar! É neste momento que o projeto é implementado. O 
gerente do projeto terá função essencial no direcionamento da equipe, 
na liderança e motivação da mesma, além de providenciar os recursosnecessários para atingir os objetivos e estabelecer as responsabilidades. 
A comunicação entre a equipe de projeto e o gerente deverá ser dinâ-
mica e efetiva, a fim de que todos saibam como está o andamento do 
projeto, suas deficiências e falhas com o propósito de corrigi-las. As me-
didas corretivas deverão ser implementadas para eliminar distorções 
em relação ao planejamento.
Pressupõe a participação das Unidades para entregar os produtos planeja-
dos (intermediários e finais) conforme previsto no planejamento do projeto. 
Fig. 9 – Fluxo da etapa de Execução 
1) Plano de
Gerenciamento 
do Projeto
1) Executar atividades 
do projeto
2) Liderar e motivar a 
equipe
3) Reportar o desempenho
1) Produtos e serviços 
desenvolvidos
2) Relatório de 
Progresso
Entradas Procedimentos Saídas
2.2.3.2 - Fluxo da Etapa
Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes 
entradas, procedimentos e saídas:
Ministério Público do Paraná30
2.2.3.2 - Atribuições 
Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as 
seguintes responsabilidades aos envolvidos:
Executar atividades do projeto
Executar atividades do projeto
Liderar e motivar a equipe do projeto
Elaborar Relatório de Progresso 
Atualizar o Sistema de Acompanhamento de 
Gestão Estratégica (se projeto estratégico)
Executar atividades do projeto
Receber Relatório de Progresso (se projeto estra-
tégico)
Elaborar Relatório de Execução dos Projetos 
Estratégicos
Tomar conhecimento do Relatório de Execução 
dos Projetos Estratégicos
Equipe do projeto
Gerente do projeto
Unidades envolvidas
Subplan/DIPP
Comitê de Gestão 
Estratégica
EXECUÇÃO
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 31
2.2.4 - MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO
Consiste no acompanhamento geral de todo o projeto, de forma que 
possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e 
que possam ser promovidas ações corretivas, quando necessário, para 
controlar a execução do projeto, respeitando prazos, recursos e quali-
dade estabelecidos.
Essa fase ocorre de maneira concomitantemente à execução, e monitora 
tudo aquilo que está sendo realizado em relação ao que foi planejado. 
Durante a execução, o gerente do projeto realiza as entregas dos produ-
tos (intermediários e finais), momento em que é avaliada a qualidade 
da entrega pela unidade responsável. Nos casos de não conformidade, 
a unidade responsável pode solicitar alterações no projeto a fim de as-
segurar que o resultado final atinja o objetivo proposto. As solicitações 
de mudanças podem ocorrer por motivos como a identificação de alte-
rações ou impedimentos legais ou processuais, mudanças de diretrizes 
superiores, entre outros.
Quando uma mudança é solicitada, o gerente do projeto analisa o seu 
impacto e encaminha à autoridade competente para decidir sobre a 
questão.
Ministério Público do Paraná32
2.2.4.1 - Fluxo da Etapa
Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes 
entradas, procedimentos e saídas:
Fig. 10 – Fluxo da etapa de Monitoramento e Controle 
1) Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
2) Informações 
sobre desempenho 
1) Efetuar as entregas 
de produtos/serviços 
2) Verificar e controlar 
escopo
3) Controlar 
cronograma
4) Controlar custos
5) Realizar controle 
de qualidade
6) Monitorar e 
controlar riscos
7) Administrar 
aquisições 
8) Avaliar necessidades 
de mudanças
9) Obter autorização 
de mudança
1) Termo de Aceite 
2) Solicitação de 
Mudança
Entradas Procedimentos Saídas
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 33
2.2.4.2 - Atribuições 
Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as 
seguintes responsabilidades aos envolvidos:
Elaborar Termo de Aceite da entrega do produto
Efetuar as entregas de produtos
Realizar reuniões de acompanhamento e 
monitoramento do projeto
Identificar necessidades de mudanças
Avaliar o impacto da mudança
Elaborar Solicitação de Mudança
Encaminhar Solicitação de Mudança para 
autoridade competente 
Replanejar o projeto
Avaliar a entrega do produto/serviço
Efetuar o aceite da entrega (Termo de Aceite 
aprovado)
Solicitar mudança (se projeto estratégico)
Avaliar mudança (se projeto setorial)
Avaliar mudança 
Receber Solicitação de Mudança (se projeto 
estratégico)
Avaliar mudança (se projeto estratégico)
Gerente do Projeto
Unidade responsável
Unidades Envolvidas
Subplan/DIPP
Comitê de Gestão 
Estratégica
MONITORAMENTO 
Ministério Público do Paraná34
2.2.5 - ENCERRAMENTO DO PROJETO
É a última etapa do ciclo de vida de um projeto. O processo de encer-
ramento é utilizado para finalizar todas as atividades de um projeto, 
entregar o produto terminado ou encerrar o projeto cancelado, verificar 
se as atividades realizadas estão terminadas em todos os processos e 
estabelecer que o projeto esteja concluído.
Nessa fase, o gerente do projeto, juntamente com a equipe, identifica 
as lições aprendidas com as experiências obtidas na condução do tra-
balho, a efetividade das práticas realizadas, os resultados alcançados e 
enfatiza o que poderia ter sido feito de maneira diferente ou o que não 
foi feito e poderia ter sido. O objetivo desse registro é ajudar na elabora-
ção e na execução de projetos futuros.
2.2.5.1 - Fluxo da Etapa
Essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR tem as seguintes 
entradas, procedimentos e saídas:
Fig. 11 – Fluxo da etapa de Encerramento
1) Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
2) Informações 
sobre desempenho 
1) Efetuar as entregas de 
produtos pendentes
2) Sistematizar toda a 
documentação do projeto
3) Documentar lições 
aprendidas
4) Encerrar o projeto
1) Termo de 
Encerramento do 
Projeto 
2) Projeto arquivado
Entradas Procedimentos Saídas
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 35
2.2.5.2 - Atribuições 
Para essa etapa do gerenciamento de projetos no MPPR, atribuem-se as 
seguintes responsabilidades aos envolvidos:
Participar de reunião para registrar as lições 
aprendidas
Realizar entregas de produtos pendentes
Sistematizar toda a documentação do projeto
Documentar as lições aprendidas
Elaborar o Termo de Encerramento do Projeto
Efetuar o aceite de produtos pendentes
Validar o Termo de Encerramento do Projeto
Validar o Termo de Encerramento do Projeto
Receber Termo de Encerramento do Projeto
Atualizar o Sistema de Acompanhamento Gestão 
Estratégica (se estratégico)
Comunicar o encerramento do projeto (se estra-
tégico) ao CGE
Homologar o encerramento do projeto estratégico
Equipe do projeto 
Gerente do projeto
Unidade responsável
Unidades envolvidas
Subplan/DIPP
Comitê de Gestão 
Estratégica
ENCERRAMENTO
Ministério Público do Paraná36
3 – Ferramentas para Gestão de Projetos 
3.1 - Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia no 
detalhamento do escopo do projeto. Trata-se de uma estrutura hierár-
quica que demonstra todos os trabalhos a serem realizados, ou seja, 
representa o escopo do projeto.
De acordo com o GUIA PMBOK®, a construção da EAP envolve cinco 
passos:
• Identificar as principais entregas, sejam elas intermediária ou 
final, e do que é necessário para realizá-las;
• Organizar o trabalho e identificar a estrutura da EAP: ela pode 
ser representada na forma gráfica ou em lista.
• Realizar a decomposição dos níveis em componentes inferiores. 
O primeiro nível representa as fases do projeto ou as principais 
entregas. Cada uma poderá ser decomposta em níveis descen-
dentes, cada qual representando entregas mais simples. O últi-
mo nível de detalhamento é chamado de “pacote de trabalho”. A 
soma de todos os pacotes compõe 100% doprojeto.
• Identificar por código ou número cada elemento da EAP, per-
mitindo reconhecer a estrutura hierárquica dos elementos do 
projeto.
• Realizar a verificação e avaliação da decomposição. A entrega 
ou produto que não aparece na EAP não é escopo do projeto.
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 37
Dicas para construção da EAP:
• Sempre construir em equipe; 
• Construir de cima para baixo (decomposição);
• Elaborar antes do cronograma;
• Aumentar no detalhe garante que nenhum trabalho seja 
esquecido;
• EAP excessivamente detalhada inviabiliza o controle dos 
trabalhos (muitos pacotes);
• Os trabalhos devem ser agrupados por afinidade;
• Não confundir o pacote de trabalho com as tarefas (elas 
estão dentro do pacote); 
• O nome do pacote de trabalho não contém verbos, usar 
sempre substantivos.
Exemplo de EAP:
Nível 1 Pintar uma sala
Nível 2
Nível 3
Preparação 
de materiais
Preparação 
da sala
Pintura 
da sala
Limpeza 
da sala
• Comprar tinta
• Comprar escada
• Comprar rolos
• Comprar remo-
vedor de papel de 
parede
• Remoção do papel 
de parede antigo
• Remoção das deco-
rações destacáveis
• Cobrir chão com 
jornais
• Cobrir tomadas 
com fita
• Cobrir móveis com 
lençóis velhos
• Pintar 
grandes áreas 
com rolo
• Pintar 
rodapés com 
pincel
• Jogar fora ou 
guardar a tinta 
que sobrou
• Limpar pincéis 
e rolos
• Jogar fora 
jornais 
• Remove e 
limpar lençóis
Ministério Público do Paraná38
3.2 - Cronograma
Elaborar o cronograma é o processo de definição de sequências das 
atividades, suas durações, recursos necessários, visando criar o crono-
grama do projeto. Mais do que uma formalidade, o cronograma ajuda 
a equipe a disciplinar-se quanto ao tempo e aos prazos, de maneira a 
priorizar a atividade prevista no cronograma. Fornece uma visão geral 
do planejamento e execução das atividades ao longo do tempo (previs-
to x realizado).
O cronograma pode ser representado em forma de tabela, mas normal-
mente utiliza-se algum aplicativo informatizado que efetua automati-
camente vários cálculos e apresenta a lista de tarefas acompanhada de 
gráfico de Gantt, o que facilita bastante o trabalho do gerente. 
Exemplo de um cronograma detalhado – Gráfico de Gantt:
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 39
3.3 - Análise de Riscos
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá 
um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, 
como tempo, custo, escopo ou qualidade. Se qualquer um desses eventos 
incertos ocorrer, poderá haver um impacto no custo, cronograma ou de-
sempenho do projeto. 
O gerente do projeto precisa conscientizar todos os envolvidos no projeto 
que os riscos precisão ser monitorados por todos para que as ações correti-
vas sejam iniciadas de forma pró-ativa. Uma identificação eficaz de todos 
os possíveis riscos e o planejamento de como reagir a cada um deles é fa-
tor determinante para o sucesso de um projeto. No caso de ocorrer eventos 
não identificados como risco, mas que no momento interferiu em algum 
dos objetivos do projeto, cabe ao gerente do projeto agir de forma rápida 
na eliminação ou minimização dos impactos negativos no projeto.
O primeiro estágio na Gestão de Risco consiste em identificar os riscos. A 
identificação dos riscos consiste em determinar os riscos que podem afe-
tar o projeto e documentar suas características. É de responsabilidade de 
todos os envolvidos identificar os riscos que envolvem o projeto. 
Ao identificar os riscos, elimina-se o fator surpresa, aumentando assim a 
eficácia e a eficiência ao tratar as consequências. A identificação dos ris-
cos é iterativa pois novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto 
se desenvolve.
Os riscos podem ser:
• Técnicos (requisitos, tecnologia, complexidade e interfaces, desem-
penho e confiabilidade e qualidade);
• Externos (subcontratados e fornecedores, regulamentações, merca-
do, cliente, clima);
• Organizacionais (dependências do projeto, recursos, financiamento, 
priorização);
• Gerenciamento (estimativas, planejamento, controle, comunicação); 
• Ou de outras naturezas.
Ministério Público do Paraná40
O resultado desta identificação é um registro que contém uma descrição 
detalhada de todos os riscos identificados.
Como técnicas de identificação de riscos podemos citar: brainstorming, 
checklists, relatórios de projetos já concluídos e a análise cuidadosa das 
premissas básicas que nortearam o planejamento inicial.
Após a identificação os riscos são analisados quanto a probabilidade de 
ocorrência dos eventos associados a esses riscos e o impacto que terão 
caso os mesmos se materializem. A avaliação precisa ser feita para as 
três principais dimensões dos riscos de projetos: escopo (qualidade), pra-
zos (tempo) e recursos (orçamento). O propósito da avaliação de riscos é 
priorizá-los quanto a sua criticidade.
O planejamento das respostas aos riscos é o processo de desenvolver op-
ções e determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as 
ameaças aos objetivos do projeto. As respostas deverão ser adequadas a 
sua importância.
As formas de responder a riscos negativos são:
• Evitar o risco, planejando uma forma de eliminá-lo completamente;
• Transferir o risco, normalmente repassando-o para um terceiro 
(Exemplo: Contratar um seguro);
• Mitigar (Suavizar) o risco, buscando uma forma de reduzir a proba-
bilidade de sua ocorrência ou do seu impacto, caso venha a ocorrer;
• Aceitar ativamente o risco, buscando desenvolver planos alternati-
vos (Contingência) caso venha a ocorrer;
• Aceitar passivamente o risco, simplesmente não fazendo nada e 
torcer para que o risco não venha a acontecer.
O produto final do processo de análise e avaliação de riscos é um registro 
priorizado dos riscos, com atribuição de responsabilidades e a definição 
de planos de ação.
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 41
3.4 - Reuniões 
Há quatro tipos de reuniões de gerenciamento de projetos: a reunião 
inicial, as reuniões de progresso, as reuniões executivas e a reunião de 
encerramento.
• A reunião inicial, que ocorre após a elaboração do plano de ge-
renciamento do projeto, tem por finalidade apresentar a todos os 
participantes os objetivos e metas a serem atingidos com a exe-
cução do projeto. Além disso, deve-se divulgar o cronograma das 
atividades, as responsabilidades, os principais aspectos metodoló-
gicos que serão utilizados e os principais riscos do projeto, para que 
todos se sintam compromissados com os resultados pretendidos. 
O gerente de projetos - que é o responsável pela organização da 
reunião inicial, sua divulgação e realização - deve ter em mente 
que a presença do responsável pelo projeto é requisito indispensá-
vel para sua realização.
• As reuniões de progresso são realizadas durante a execução do 
projeto, conforme periodicidade previamente definida, ou em fun-
ção de necessidades identificadas pelo gerente. Nessas reuniões 
identificam-se problemas e definem-se as ações corretivas, ava-
lia-se o progresso do projeto (planejado x executado), verifica-se 
principais riscos, principais tendências e se planeja os próximos 
passos. As reuniões devem ser obrigatoriamente documentadas. A 
documentação deve ser objetiva e registrar as principais decisões 
tomadas e as ações pendentes, com os respectivos responsáveis e 
prazos.
• As reuniões executivas podem ser planejadas com periodicidade 
previamente definida ou conforme necessidade identificada pelo 
gerente do projeto. Essas reuniões, com indispensável presença do 
Ministério Público do Paraná42
responsável, devem ter duas sessões: a primeira, que apresenta a 
evolução do projeto, e a segunda, acerca de discussões de novas 
demandas e necessidades no projeto, pois toda e qualquer altera-ção de escopo deve ser discutida e aprovada após apresentação dos 
impactos em custos e prazos. Assim, a primeira parte da reunião é 
informativa, e a segunda parte, decisória.
• A reunião de encerramento tem por objetivo formalizar o fecha-
mento do projeto, devendo ser precedida da realização de reunião 
específica para registro de “lições aprendidas” (o que deu certo, o 
que deu errado), pois essas informações transformam-se em base 
de conhecimento para os próximos projetos da instituição.
Dicas para reuniões mais produtivas:
• Ter no máximo oito pessoas (incluindo assessores), pois é 
mais difícil obter a atenção total de muitos participantes;
• Ter “pauta”. Ou seja, o assunto a ser tratado deve ser expos-
to a todos os participantes com certa antecedência, para que 
os participantes da reunião possam se preparar;
• Ter no máximo uma hora e meia;
• Gastar os cinco minutos iniciais para estabelecer as regras 
e as etapas da reunião;
• Conceder 5 minutos a cada um para expor suas ideias;
• Conceder um tempo médio de 20 minutos para debates;
• Se alguém chegar atrasado, não interromper a reunião e 
pedir ao retardatário observar as anotações dos outros so-
bre os tópicos já tratados;
• Não interromper quando alguém estiver falando. Anotar 
suas ideias – para não esquecê-las – e leve-as em questão 
quando tiver oportunidade. 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 43
4 – Documentos da Metodologia de Gestão de Projetos 
MPPR TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
VERSÃO (XX) 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 1 de 2 
 
1.Objetivo do Projeto 
(Descrever de forma sucinta o que será feito, o propósito do projeto) 
 
2.Alinhamento Estratégico 
(Citar o principal objetivo estratégico ao qual o projeto está contribuindo ) 
 
3.Justificativa do Projeto 
(Apresentar as razões pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, explorando as oportunidades de 
melhoria ou os problemas neutralizados; as conseqüências caso o projeto não seja realizado (riscos)) 
 
4.Produtos Esperados (entregas do projeto) 
Produto 
a) Ex: (Mapa gráfico dos fluxos de trabalho) 
b) Ex: (Método de gestão dos fluxos) 
.. 
OBS: (Os produtos finais esperados ao término do Projeto. Devem ser claros, específicos e mensuráveis) 
 
 5.Macroetapas do Projeto 
Macroetapa Data Início Data Fim 
Início do Projeto 
Macroetapa 1 
Macroetapa 2 
... 
Término do Projeto 
 
 6.Interessados 
a) (Interessado 1) 
b) (Interessado 2) 
.. (Interessado ..) 
OBS:(Interessados são as partes envolvidas no projeto. São os atores que exercem influência sobre o 
projeto, ou são por ele afetados) 
 
Ministério Público do Paraná44
MPPR TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
VERSÃO (XX) 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 2 de 2 
 
 7.Previsão de Custos (opcional) 
Item Custo Estimado 
a) (Item de custo 1...) 
b) (Item de custo 2...) 
.. (Item de custo ...) 
 
 8.Gerência 
Nome e-Mail Telefone 
Fulano Fulano@mp.pr.gov.br xxxx-xxxxx 
 Responsabilidades do gerente: (relacione as responsabilidades atribuídas ao gerente do 
projeto) 
 (atribuição 1) 
 (atribuição 2) 
 (atribuição ...) 
 
 9.Aprovação do Projeto 
 
Elaborado por Data Assinatura 
Gerente do projeto 
Revisado por Data Assinatura 
Responsável Órgão ou Unidade Administrativa 
Avaliação SUBPLAN Data Assinatura 
SUBPLAN 
Avaliação SUBADM Data Assinatura 
SUBADM 
Avaliação CAOP (opcional) Data Assinatura 
CAOP área temática 
Aprovação PGJ Data Assinatura 
Procurador-Geral de Justiça do MPPR 
 
 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 45
MPPR PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
VERSÃO (XX) 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 1 de 3 
 
1. Escopo do Projeto 
(Descrever o escopo do projeto, sua abrangência, sua demanda, a que ele se propõe. Enumere, 
ainda, os itens que não compõem o escopo do projeto em questão.) 
 
2. Alinhamento Estratégico 
(Citar o principal objetivo estratégico ao qual o projeto está contribuindo ) 
 
3. Justificativa do Projeto 
(Apresentar as razões pelas quais o Projeto deve ser desenvolvido, explorando as oportunidades de 
melhoria ou os problemas neutralizados; as conseqüências caso o projeto não seja realizado (riscos). 
Esta Justificativa deve estar alinhada a declarada no termo de abertura.) 
 
4. Marcos e entregas do projeto 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 
Cronograma Área 
interveniente Início Término 
 Marco (ou Resultado) 1: 
 Entrega (ou Produto) 1.1: 
 Entrega (ou Produto) 1.2: 
 Entrega (ou Produto) 1.n: 
 Marco (ou Resultado) 2: 
 Entrega (ou Produto) 2.1: 
 Entrega (ou Produto) 2.2: 
 Entrega (ou Produto) 2.n: 
 Marco (ou Resultado) n: 
 Entrega (ou Produto) n.1: 
 Entrega (ou Produto) n.2: 
 Entrega (ou Produto) n.n: 
OBS: Marcos são elementos significativos para o projeto, como, por exemplo, o encerramento de uma 
fase ou etapa que caracteriza um resultado importante para o projeto, etapa esta que deve ser concluída 
para o seqüenciamento das atividades do projeto. Já as entregas são os produtos e serviços gerados pelo 
projeto, com suas datas previstas. 
 
 5. Interessados 
a) (Interessado 1) 
b) (Interessado 2) 
.. (Interessado ..) 
OBS: (Interessados são as partes envolvidas no projeto. São os atores que exercem influência sobre o 
projeto, ou são por ele afetados) 
Ministério Público do Paraná46
MPPR PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
VERSÃO (XX) 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 2 de 3 
 
 6. Premissas (preenchimento aconselhável) 
(Descrever os elementos que são dados como certo, que estarão disponíveis para o projeto. Elementos 
tais como disponibilidade de membros-chave da equipe, acesso a informações, acesso a equipamentos, 
apoio da gerência, confiabilidade dos fornecedores,entre outros.) 
 
 7. Restrições (preenchimento aconselhável) 
(Descrever as restrições que possam impactar a realização do projeto. Restrição é uma condição que 
limita o desempenho do projeto) 
 
 8. Custos (preenchimento obrigatório) 
 
OBS: (Descrever os itens que precisam ser providenciados e/ou adquiridos e/ou contratados para a 
implementação do projeto) 
 9. Plano de Comunicação (preenchimento aconselhável) 
Interessados Necessidade de informação Frequência Responsável 
a) 
b) 
.. 
OBS: (Descrever as principais ações a serem realizadas visando comunicar o projeto, seus objetivos, 
produtos e resultados a todos os públicos interessados nos resultados do projeto) 
Categoria Detalhamento Responsável 
pela 
Aquisição 
Método de 
Aquisição 
Data Limite 
para 
Aquisição 
Custo 
Estimado 
Realização de 
obras e 
instalações 
 
Aquisição de 
equipamentos 
(permanente) 
 
Aquisição de 
material 
(consumo) 
 
Diárias e 
passagens 
 
Serviços de 
Terceiros 
 
Treinamentos 
 
 
 TOTAL 
 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 47
MPPR PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
VERSÃO (XX) 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 3 de 3 
 
 10. Riscos (preenchimento aconselhável) 
Risco Resposta 
a) 
b) 
.. 
OBS: (Descrever os riscos que possam impactar a realização do projeto. Risco é um evento ou condição 
incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Definir 
estratégias para enfrentá-lo.) 
 
 11. Aprovação do Plano de Gerenciamento do Projeto 
 
Elaborado por Data Assinatura 
Gerente do projeto 
Revisado porData Assinatura 
Responsável Órgão ou Unidade Administrativa 
Ciente das unidades envolvidas Data Assinatura 
Responsável unidade envolvida 
Responsável unidade envolvida 
Responsável unidade envolvida 
... 
Avaliação SUBPLAN Data Assinatura 
SUBPLAN 
 
 
Ministério Público do Paraná48
MPPR RELATÓRIO DE PROGRESSO (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
 
Unidade Responsável: 
 
 
Pag. 1 de 1 
1. Período do relatório 
Período Inicial (de): Período Final (até): 
 
 
2. Síntese das atividades desenvolvidas 
(Listar as atividades desenvolvidas no período) 
 
 
 
 
3. Próximas Atividades 
(Plano de realizações para o próximo período) 
 
 
 
 
 4. Observações e ocorrências 
(Listar os riscos ou problemas enfrentados com a execução do projeto) 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por Data Assinatura 
Gerente do Projeto 
Avaliação Unidade Responsável Data Assinatura 
Responsável Órgão ou Unidade Responsável 
 
 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 49
MPPR SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
Nº (XX) 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 1 de 1 
 
1. Motivos da solicitação 
(Explicar em uma frase a mudança que deve ser feita) 
 
2. Detalhamento 
(Detalhar porque a mudança deve ser realizada) 
 
3. Impactos no projeto 
(Apresentar os impactos da mudança quanto aos aspectos financeiros e ao cronograma do projeto) 
 
 4. Ações necessárias 
a) (descrever que ações são necessárias para realização da mudança) 
(ação 1) 
b) (ação 2) 
.. (ação ..) 
 
 
Elaborado por Data Assinatura 
Gerente do projeto 
 
 5. Autorização da solicitação de mudança 
 
 ( ) aprovada ( ) rejeitada ( ) reavaliação 
 
 
 
Avaliação Unidade Responsável Data Assinatura 
Responsável Órgão ou Unidade Administrativa 
Recebido SUBPLAN (opcional) Data Assinatura 
SUBPLAN 
Avaliação CGE (opcional) Data Assinatura 
Presidente CGE 
 
Ministério Público do Paraná50
MPPR TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS/SERVIÇOS (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
Nº (XX) 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 1 de 1 
 
1. Produtos Entregues 
(Listar os produtos entregues ao interessado conforme descrito no Plano de Gerenciamento do 
Projeto, item Entregas ou Produtos) 
 
2. Aceitação do Cliente 
 
( ) Os produtos acima listados foram entregues e aceitos nesta data. 
 
 
Observações: 
(Preencher no caso de não satisfatório ou aceite parcial.) 
 
 
Aceite do interessado Data Assinatura 
Responsável pela unidade interessada 
 
 
Elaborado por Data Assinatura 
Gerente do Projeto 
Aprovação Unidade Responsável Data Assinatura 
Responsável Órgão ou Unidade Administrativa 
 
 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 51
MPPR TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 1 de 1 
 
1. Tipo do encerramento 
 
( ) concluído ( ) adiado ( ) cancelado 
 
2. Justificativa 
(Este item deve ser preenchido caso o projeto tenha sido adiado ou cancelado.) 
 
3. Relação das entregas 
Descrição das Entregas Data da entrega 
a) (Entrega 1...) 
b) (Entrega 2...) 
.. (Entrega ...) 
 
4. Encerramento das atividades 
Descrição Data 
a) (Atividade 1...) 
b) (Atividade 2...) 
.. (Atividade ...) 
OBS: (Descrever as atividades que foram encerradas com o término do projeto. Exemplos: contratos,, 
equipe de trabalho, transferência do produto do projeto etc.) 
 
5. Aprovação do encerramento 
Elaborado por Data Assinatura 
Gerente do projeto 
Avaliação Unidade Responsável Data Assinatura 
Responsável Órgão ou Unidade Administrativa 
Avaliação Unidades Envolvidas Data Assinatura 
Responsável Unidade Envolvida 
.... 
Recebido SUBPLAN Data Assinatura 
SUBPLAN 
Avaliação CGE (opcional) Data Assinatura 
Presidente CGE 
 
Ministério Público do Paraná52
MPPR LIÇÕES APRENDIDAS (DATA) 
(TÍTULO DO PROJETO) 
 
 
 
Unidade Responsável: 
 
Pag. 1 de 1 
 
 1. Participantes 
Nome Papel no Projeto 
a) (Participante 1...) 
b) (Participante 2...) 
.. (Participante ...) 
OBS: (Elencar os principais envolvidos no desenvolvimento do projeto) 
 
 2. Lições Aprendidas 
O que funcionou bem? 
 
O que não funcionou? 
 
OBS: (Comentar as lições aprendidas em relação aos aspectos de escopo, tempo, custo, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições deste projeto.) 
 
 3. Sugestões para os próximos projetos 
(Descrever sugestões para os próximos projetos) 
 
 4. Aprovação do Projeto 
 
Elaborado por Data Assinatura 
Equipe do Projeto 
 
 
Revisado por Data Assinatura 
Gerente do projeto 
Recebido SUBPLAN Data Assinatura 
SUBPLAN 
 
 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 53
5 – Glossário 
Atividade: é uma tarefa ou grupo de tarefas claramente definidas e com uma 
duração conhecida. Normalmente a realização de um grupo de tarefas, jun-
tas, completa uma determinada etapa ou parte de um trabalho. As atividades 
são realizadas para produzir as várias entregas do projeto. 
Benchmarking: atividade que compara processos, práticas, funções e resul-
tados com os de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para 
melhoria da qualidade. Trata-se de um processo contínuo, que pode incluir 
a comparação de estratégias, produtos, serviços, operações, processos e pro-
cedimentos.
Brainstorming: uma técnica geral de coleta de dados e criatividade que pode 
ser usada para identificar riscos, ideias ou soluções para problemas usando um 
grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma 
sessão de brainstorming é estruturada de forma que as ideias de cada partici-
pante são registradas para análise posterior. 
Caminho crítico: geralmente, mas não sempre, a sequência de atividades 
do cronograma que determina a duração do projeto. Normalmente, é o ca-
minho mais longo através do projeto. No entanto, um caminho crítico pode 
terminar, por exemplo, em um marco do cronograma que está no meio do 
cronograma do projeto e que possui uma restrição de cronograma de data 
imposta do tipo “prazo máximo para término”. 
Cultura organizacional: é um fator ambiental da instituição que exerce 
grande influência no gerenciamento do projeto e na capacidade deste em 
atingir seus objetivos. Ela se manifesta por meio de: valores, normas, crenças 
e expectativas, políticas métodos e procedimentos, visão das relações de au-
toridade e ética e horas de trabalho. 
Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar serviços 
exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para terminar um proces-
so, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com 
referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do 
patrocinador ou do cliente do projeto. 
Ministério Público do Paraná54
Linha de base (Baseline): constitui uma fotografia do planejamento do pro-
jeto e base para a comparação do desempenho do projeto durante a sua exe-
cução. Só pode ser alterada a partir de uma Solicitação de Mudança. 
Marco: um ponto ou evento significativo no projeto. 
Portfólio: portfólio ou Carteira de Projetos é um agrupamento de projetos ou 
programas ou outros trabalhos que em conjunto visa tornar mais eficiente e 
eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratégicos das organizações. 
Premissa: premissas são fatores que, para fins de planejamento, são conside-
rados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. As premissas 
afetamtodos os aspectos do planejamento do projeto e fazem parte da elabo-
ração progressiva do projeto. Frequentemente, as equipes do projeto identifi-
cam, documentam e validam as premissas durante o processo de planejamen-
to. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco. 
Procedimento: uma série de passos seguidos em uma ordem definitiva regular 
para realizar alguma coisa.
Restrição: o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma deter-
minada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou 
externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. 
Resultado: uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de projetos. 
Os resultados podem incluir efeitos (ex: sistemas integrados, processo revisado, 
organização reestruturada, pessoal treinado etc.) e documentos (ex: políticas, 
planos, estudos, especificações, relatórios etc.). Ver também Entregas. 
Planejamento Estratégico 2010 • 2018 55
6 – Referências bibliográficas
CNJ, Conselho Nacional de Justiça. Manual de Gestão de Projetos versão 1, 
dezembro/2008.
http://www.beware.com.br/methodware/livro, em 11/abril/11.
http://www.agu.gov.br, em 19/abril/11.
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimen-
tos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3. ed. Pennsylvania 
(EUA): Project Management Institute Inc, 2004.