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Exatas

Herondino Neto

13/04/2021

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Gestão de Equipes e
Liderança
Disciplina: Planejamento Estratégico
Pedagógico do Instituto Souza
atendimento@institutosouza.com.br
Modalidade de Curso
Curso Livre de Capacitação Profissional

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1 - Administração e Planejamento Estratégico

A Administração ou Gestão é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas
usadas para administrar.
O termo "administração" significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar
ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de
alcançar metas definidas. É uma área do conhecimento fundamentada em um
conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores
de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização
de lucros ou adequada prestação de serviços públicos. Pressupõe a existência de
uma instituição a ser gerida, ou seja, uma organização constituída
de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente orientada
para objetivos comuns.

A Administração é frequentemente tomada como sinônimo de Administração de
Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado
como sinônimo de organização, que significa os esforços humanos organizados,
feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. O adequado é considerar a
Administração de Empresas subárea da Administração, uma vez que esta trata de
organizações que podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas,
com ou sem fins lucrativos.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução
Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Século XIX, levou profissionais de
outras áreas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar soluções específicas
para problemas que não existiam antes. Assim, a aplicação de métodos de ciências
diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da
Ciência da Administração.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia_social
https://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Meta
https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Norma_t%C3%A9cnica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_(desambigua%C3%A7%C3%A3o)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os_p%C3%BAblicos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Institui%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa_(gest%C3%A3o)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente_social
https://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_P%C3%BAblica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_privada
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inglaterra
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIX
https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia
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Há autores que consideram a Administração uma área interdisciplinar do
conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas
ciências,como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte
própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A gerência
corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas
administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por pessoas sem
qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da Ciência da
Administração, para funcionar de forma empresarial, estão as Instituições de Direito
Público ou Instituições de Direito Privado, criadas, respectivamente, para
finalidades sociais ou fins lucrativos.

2 - Teoria Geral da Administração

Também conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administração é o conjunto de
conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las, sendo
composta por princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração.

A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas",
na Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para
a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outros princípios
como o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se
mais tarde a Teoria Estruturalista.

A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A "ênfase
https://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empirismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_Privado
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Proposi%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_cientifica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Cl%C3%A1ssica_da_Administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayol
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Burocracia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Estruturalista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_Rela%C3%A7%C3%B5es_Humanas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional
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no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia".

Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou
enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário
todas as demais.

2.2 - Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915)
Foi um engenheiro mecânico estadunidense. Técnico em mecânica e operário,
formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. Escreveu o livro "Os Princípios
da Administração Científica", publicado em 1911. É considerado "o pai"
da Administração Científica por propor a utilização de métodos
científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e
eficácia operacional na administração industrial.
Elaborou os primeiros estudos essenciais:
 Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que
oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja,
treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor
qualidade.
 Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e
qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo
desenvolvimento.
 Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida
a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores
custos,
salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de
produtividade(...)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_geral_de_sistemas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Conting%C3%AAncia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Conting%C3%AAncia
https://pt.wikipedia.org/wiki/1856
https://pt.wikipedia.org/wiki/1915
https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiro_mec%C3%A2nico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estadunidense
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Cient%C3%ADfico
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Cient%C3%ADfico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9_Descartes
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 Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas
procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de
modo a não haver desperdício operacional.
 Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de
um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações
estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas.
Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem,
sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
 Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso
fazia com que os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com
seu esforço. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficiência
da organização.

2.2.1 - Teoria de administração e a Relação com a ASME
Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados
Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gestão da
ASME, mas recebeu muita resistência. Ele só conseguiu reorganizar o departamento
de publicações e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele também substituiu o
secretário de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua
presidência foi marcada por problemas e pelo início de um período de divergências
internas dentro da ASME durante a Era Progressista.

Em 1912, Taylor reuniu vários de seus artigos em um manuscrito com volume de
livro e apresentou-o à ASME para publicação. A ASME formou uma comissão para
revisar o texto. A comissão incluía aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e
Henry R. Towne. A comissão delegou a preparação do relatório para o editor
do American Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crítico do sistema de Taylor e
seu relatório foi negativo. A comissão fez algumas leves modificações no relatório,
mas aceitou a recomendação de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos
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Chateado, Taylor desistiu do livro mas publicou seus Princípios sem a aprovação da
ASME.[10]

2.3 - Henry Ford ( 1863 — 1947)
Foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company, autor dos
livros "Minha filosofia de indústria" e "Minha vida e minha obra", e o primeiro
empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em
massa automóveis em menos tempo e a um menor custo.[ A introdução de seu
modelo Ford T, revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford
foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos. Como único
dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do
mundo. No dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi
investido um capital de US$150 000 (em valores da época), de 12 sócios, sendo que
US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford, com então 40 anos na época.

A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de
automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha
de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além
dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de
5 dólares por dia, adotado em 1914.

O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas
inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que instalou
uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores cidades
em seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para
a Fundação Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a
companhia permanentemente.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor#cite_note-10
https://pt.wikipedia.org/wiki/1863
https://pt.wikipedia.org/wiki/1947
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
https://pt.wikipedia.org/wiki/Montagem_em_s%C3%A9rie
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vel
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#cite_note-4
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_T
https://pt.wikipedia.org/wiki/Transporte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia_dos_Estados_Unidos#Setor_secund.C3.A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inventor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Patente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhador
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Franquia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_do_Norte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Continente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Funda%C3%A7%C3%A3o_Ford
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Ford ficou conhecido como um pacifista durante os primeiros anos da Primeira
Guerra Mundial e na década seguinte ficou conhecido como notório antissemita,
publicando uma série de quatro livros chamados O Judeu Internacional (The
International Jew).

Ford nasceu em 30 de julho de 1863, em uma fazenda próxima a um município rural
a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espaço hoje faz parte de Dearborn).
Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary
Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de
imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criança e ela foi
adotada pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos de Henry Ford são: Margaret Ford
(1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert Ford
(1873-1934).

Ford iniciou sua trajetória com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele
era responsável pelos reparos nas máquinas da fazenda, mostrava muita habilidade
para inovar e sua principal intenção era observar o funcionamento mecânico das
máquinas e equipamentos. A vida na fazenda era difícil, exigia serviços pesados
feitos à mão. Por causa disso, desde menino Ford já demonstrava o interesse em
diminuir o trabalho manual com o uso de máquinas. No ano de 1875, com doze
anos, o contato com um locomover a vapor o levou a estudar os carros automotores.

Sua mãe morreu em 1876. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a
fazenda, mas Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com o falecimento de
sua mãe, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele disse a
seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda — era a mãe na
fazenda que eu amava".

https://pt.wikipedia.org/wiki/Pacifista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Primeira_Guerra_Mundial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Primeira_Guerra_Mundial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antissemitismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/O_Judeu_Internacional
https://pt.wikipedia.org/wiki/Detroit
https://pt.wikipedia.org/wiki/Michigan
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dearborn_(Michigan)
https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Irlanda
https://pt.wikipedia.org/wiki/Belga
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Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo desmantelado e
remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos dezenas de vezes.[12] Em
1879, com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para
trabalhar como aprendiz de operador de máquinas, primeiro na empresa James F.
Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882 retornou a Dearborn
para trabalhar na fazenda da família e se tornar experiente na operação
dos motores a vapor portáteis da Westinghouse.

Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem
de locomoveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecânico das oficinas da Eagle
Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a explosão. Dois
anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina.

Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril de 1888, e se
sustentava com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram um
único filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943).

Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade
de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, após sua promoção ao cargo
de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se
às suas experiências pessoais com motores a gasolina. Estes experimentos
culminaram em 1896 com a conclusão de seu próprio veículo automotor
denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vários
testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o Quadriciclo.

Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de
ser engenheiro chefe, entretanto, a fábrica fechou devido à discordância com os
outros diretores em relação à adoção da produção em massa como modelo padrão.
Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida,
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#cite_note-12
https://pt.wikipedia.org/wiki/Detroit
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina
https://pt.wikipedia.org/wiki/Motor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Westinghouse_Electric_Corporation
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edsel_Bryant_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edison_Illuminating_Company
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gasolina
https://pt.wikipedia.org/wiki/Quadriciclo_de_Ford
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contudo, a produção desses carros não obteve êxito. Mesmo assim, Ford persistiu
com a ideia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999,
com o qual Barney Oldfield se tornou campeão, divulgando o carro em todo país.
Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de
seu carro deu suporte financeiro a suas ideias e assim a Ford Motor Company foi
fundada.

Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00 dólares de
capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recém-planejado,
Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo
uma milha (1.609 metros) em 39,4 segundos, estabelecendo um novo recorde de
velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). Persuadido por esse
êxito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o novo modelo Ford de "999"
em honra de uma locomotiva de corrida da época, levou o carro por todo o país,
tornando a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford também foi um
dos primeiros patrocinadores do Indianápolis 500.

Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por
dia, o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O
movimento foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de
empregados, os melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu
capital humano e sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos
de treinamento. Ford chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso
da integração vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando Ford
construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam
automóveis acabados.

https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lago_Saint_Clair
https://pt.wikipedia.org/wiki/Milha
https://pt.wikipedia.org/wiki/Metro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Segundo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recorde
https://pt.wikipedia.org/wiki/Locomotiva
https://pt.wikipedia.org/wiki/Indianapolis_500
https://pt.wikipedia.org/wiki/Integra%C3%A7%C3%A3o_vertical
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria_prima
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2.3.1 - Modelo T

Foto: Modelo Ford T.

O Ford Modelo T foi apresentado em 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas
inovações importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por
todas as outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4
cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-
elípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua
manutenção era barata. O veículo era tão barato em 1908, custando
825,00 dólares (o preço caía todo ano) que na década de 1920 a maioria dos
motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas
memórias para milhões de pessoas.

Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal
transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários
locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da
América do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e
fizeram a propaganda não apenas de Ford, mas também do próprio conceito de
automobilismo; clubes locais de automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e
para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que
viram no veículo um dispositivo comercial para ajudar em seus negócios. As vendas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_T
https://pt.wikipedia.org/wiki/Volante
https://pt.wikipedia.org/wiki/Motor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Caixa_de_velocidades
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mola
https://pt.wikipedia.org/wiki/Elipse
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1920
https://pt.wikipedia.org/wiki/Propaganda
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:TModel_launch_Geelong.jpg
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subiram rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano
anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913, Ford
introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que
permitiu um enorme aumento da produção. As vendas ultrapassaram 250.000
unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para US$ 360,00 para
os carros de passeio básicos, as vendas atingiram 472.000 unidades.

Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. A alta
produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma
única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos
sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford
escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter
o carro da cor que quiser, contanto que seja preto". Antes do desenvolvimento da
linha de montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T
era disponível em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era
veementemente defendido por Henry Ford, e a produção continuou até 1927; a
produção final total foi de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que
permaneceu por 45 anos.

Linha de montagem de Ford, em 1913.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Autobiografia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vermelho
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Ford_assembly_line_-_1913.jpg
Página 11 de 46

Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se
candidatasse ao Senado dos Estados Unidos, de Michigan, como um democrata.
Embora a nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacífico e
um forte apoiador da proposta Liga das Nações. Em dezembro de 1918, Henry Ford
transferiu a presidência da Ford Motor Company para seu filho Edsel Ford. Henry,
entretanto, retinha a autoridade de decisão final e algumas vezes revogou as
decisões de seu filho. Henry e Edsel compraram todas as ações restantes de outros
investidores, dando deste modo à família exclusivo domínio sobre a companhia.

Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T começaram a
declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de automóveis
ofereciam planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam comprar seus
carros, que comumente incluíam características mecânicas mais modernas e estilos
não disponíveis no Modelo T. Apesar dos estímulos de Edsel, Henry recusava-se
firmemente a incorporar novas características no Modelo T ou a criar um plano de
crédito para os compradores.

2.3.2 - Modelo A e carreira posterior de Ford
Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T, finalmente
convenceu Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou o
projeto com um grande número de técnicos especializados no projeto de motor,
chassi, mecânica e outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para
seu filho. Edsel conseguiu por vezes prevalecer sobre seu pai na oposição inicial
deste à inclusão de um sistema de mudança de transmissão deslizante. O resultado
foi o sucesso do Ford Modelo A, introduzido em dezembro de 1927 e produzido até
1931, com uma produção total de mais de quatro milhões de automóveis.
Posteriormente, a empresa adotou um sistema de mudança anual de modelo,
semelhante ao que é utilizado pelos fabricantes de automóveis de hoje. Não antes
de 1930, Henry superou sua oposição contra companhias de financiamento. No
https://pt.wikipedia.org/wiki/Woodrow_Wilson
https://pt.wikipedia.org/wiki/Senado_dos_Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Partido_Democrata_(Estados_Unidos)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Liga_das_Na%C3%A7%C3%B5es
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edsel_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carroceria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_A_(1928)
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entanto, após isso, a Universal Credit Corporation, de Ford, tornou-se a principal
financiadora de veículos.

2.3.3 - Filosofia de trabalho
Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para
melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande
rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por
ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores
trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa "cinco dólares
por dia". O programa revolucionário e sistemático incluía uma redução da duração
do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento
no salário-mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores
qualificados. Outra inovação para o período foi a repartição com seus empregados
de uma parte do controle acionário.
Fayol nasceu em 1841 em um subúrbio de Istambul, Império Otomano. Seu pai era
engenheiro e trabalhava como superintendente das obras da ponte de Gálata. A
família voltou para a França em 1847, onde Fayol se formou em mineração
na Escola Nacional Superior de Minas de Saint-Étienne, em 1860.Criou o Centro de
Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na
administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo
para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther
Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick.

Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja,
procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das ideias adotadas
por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da
administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a
de um Gerente ou Diretor.

https://pt.wikipedia.org/wiki/Universal_Credit_Corporation
https://pt.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_do_bem-estar_social
https://pt.wikipedia.org/wiki/Istambul
https://pt.wikipedia.org/wiki/Imp%C3%A9rio_Otomano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ponte_de_G%C3%A1lata
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ecole_Nationale_Sup%C3%A9rieure_des_Mines_de_Saint-Etienne
https://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Luther_Guilick&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Luther_Guilick&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=James_D._Mooney&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Oliver_Sheldon&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lyndal_F._Urwick&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
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Em 1888, aos 47 anos, Fayol assumiu a direção geral da mineradora de carvão
francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. Restabeleceu a
saúde econômica-financeira da companhia.

Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na obra
Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. Só
foi traduzida para o inglês em 1930. Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia
não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava.

2.1 - Henri Fayol (1841-1925)
Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do
conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e
divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gestão
Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em
administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada
através de uma Teoria Geral da Administração.

Foi o primeiro a definir as funções básicas do
Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Além
de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos
primórdios da Administração.

Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da
Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram
retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
(PODC).

https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organizar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comando
https://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_(administra%C3%A7%C3%A3o)
https://pt.wikipedia.org/wiki/POCCC
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
Página 14 de 46

Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações na forma
de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, são chamadas apenas
de "dirigir" (Liderança).

Um dos princípios filosóficos da Administração de Fayol diz: "A Verdadeira
Administração não visa lucro, visa bem estar social; o lucro é mera consequência”.

Administrar é o processo de dirigir
ações que utilizam recursos para atingir objetivos.
Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal
razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o desempenho das
organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais
ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos
corretos.

Como “elo” entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao
profissional da Administração combinar os meios na proporção adequada, sendo,
para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições,
pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade de
processamento de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a
elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é
exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.

Para John W. Riegel, seu discípulo "o êxito do desenvolvimento de Executivos em
uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus
Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele
procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se
desenvolverem".

https://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ser_humano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Parecer
https://pt.wikipedia.org/wiki/Relat%C3%B3rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Laudo_pericial
Página 15 de 46

Segundo Fayol a Fazenda é uma função fictícia das outras funções, como finanças,
produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas
das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que se torne mais nítido o
papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para
que a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de
prescrição administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de
modo flexível. Os quatorze princípios são:
 1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar
responsabilidades a indivíduos específicos;
 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e
no poder de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e Pessoal (projeção
das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar
contas, ambas sendo delegadas mutuamente;
 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações;
 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens
(ou seja, se reportar) a um único chefe/gerente;
 5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no
atingimento dos objetivos organizacionais;
 6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização;
 7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que
sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração;
 8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma
similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é
aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é
distribuir de forma mais homogênea as atribuições e tarefas;
 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma
comunicação horizontal, embrião do mecanismo de coordenação;
 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção
da organização.
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 11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos
empregados.
 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do
empregado. Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus
funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de
seleção, treinamento e adaptações;
 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas
que se apresentem. Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o
seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados";
 14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o
entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade
de objetivos e esforços. Destinos interligados.

2.1.1 - Funções do administrador
Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura
organizacional, chamadas de PO3C:
1. Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação)
2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da
empresa)
3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organização)
4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos)
5. Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão
sendo seguidas)
Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização.
Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas sob o nome
de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais
para POEA.

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2.1.2 - Fayol x Autores contemporâneos

Fayol Autores
Especialização do
Trabalho
“Produzir mais e melhor
com o mesmo esforço.”
“Nem obsoleta nem fonte
inesgotável de aumento de
produtividade.” Robbins
Autoridade e
Responsabilidade
“Equilíbrio entre ambas é
condição essencial de uma
boa administração.”
“Adoção de posturas mais
participativas e de valorização
humana.” Matos
Disciplina
“Consiste na obediência e
assiduidade conforme
convenções
estabelecidas.”
“O desejável é a negociação
dos parâmetros de
comportamento.” Chiavenato
Unidade de
Comando
“Um agente deve receber
ordens somente de um
chefe."
“Criação de novos desenhos
industriais que incluem chefes
múltiplos.” Robbins
Unidade de Direção
“Um só chefe e um só
programa para um conjunto
de operações que visam o
mesmo objetivo.”
“A organização deve se mover
toda à direção de um objetivo
comum mas possuem mais de
um.” Robbins
Subordinação do
Interesse Individual
ao Interesse Geral
“O interesse de um agente
ou de um grupo de agentes
não deve prevalecer sobre
o interesse da empresa.”
O indivíduo precisa atingir os
objetivos da empresa e
satisfazer às suas
necessidades para sobreviver
no sistema.” Barnard

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Remuneração do
Pessoal
“Deve ser equitativa e,
tanto quanto possível
satisfazer ao mesmo tempo
ao pessoal e à empresa.”
“Boa parte da riqueza gerada
pela organização passa aos
empregados sob a forma de
salário.”
Centralização
“É a diminuição do papel
do subordinado.”
Houve significativa tendência
rumo à descentralização.”
Robbins
Hierarquia
“Constitui a série dos
chefes que vai da
autoridade superior aos
agentes inferiores.”
“Em condições de grande
incerteza, a hierarquia
geralmente se torna mais
eficiente.” Robbins
Equidade
“Para que o pessoal seja
estimulado a empregar
toda a boa vontade e o
devotamento de que é
capaz é preciso que sejam
tratados com
benevolência.”
Quando há ausência de
equidade, o funcionário
experimenta um sentimento de
injustiça e insatisfação.”
Chiavenato.
Iniciativa
“Conceber um plano e
assegurar-lhe o sucesso é
uma das mais vivas
satisfações que o homem
inteligente pode
experimentar.”
“A maioria das organizações
está deixando a cargo dos
funcionários as tomadas de
decisões anteriormente
tomadas exclusivamente
pelos gerentes.” Robbins

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2.4 - Teoria da Burocracia na Administração – Max Weber - (1864 - 1920, )

O Conceito de MAX WEBER de chamada
de "Teoria de Burocracia na
Administração" (o que, mais tarde, se denominou de Staff, do Inglês)

Sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao
desenvolvimento histórico-social. Na relação Hierarquia Social e Autoridade.
Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político
e por uma elite dentro de determinada Cultura que, para manter essa Cultura e
consequentemente o poder dessa Cultura "Estatal", e a sua também
consequente legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho ou
estabelecimento - administrativo *Staff "(do inglês) para servir de suporte à sua
autoridade e manter a sociedade nessa Educação, Administração e Cultura que é
Dinâmica em toda Sociedade, ela não para o tempo e espaço devendo ser e
estando a modernizar-se para sua sobrevivência e legitimidade evolutiva, segundo
Max Weber.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria da administração, a
abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma
perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão
pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem
sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas
dimensões que envolvem todas as variáveis da organização.

Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico que, em uma
análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por
excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na
racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização
é racional quando é eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais
https://pt.wikipedia.org/wiki/Legitimidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Burocracia
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eficiente de uma organização. Ele descreveu um tipo de estrutura burocrática
acreditando que fosse comum à maioria das organizações formais. No entanto,
como ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser
aplicado, apenas esquematizou as principais características da burocracia existente.
Ao sistematizar seu estudo da burocracia, Weber (Maximiano, 2000, p. 88) começa
com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Segundo o autor, “a
autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”.
Weber distinguiu três tipos de sociedade e autoridade:
 Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da
autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição
e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens
superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos
históricos imemoriais;
 Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades
normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique
um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a
legitimidade da sua autoridade.
 Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se baseia na
crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um
tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e
normativo da lei;

Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características
conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 2003, p. 258-262); a
autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela
tradição, pelo hábito ou pelo costume.

Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em
revolução), geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas;
https://pt.wikipedia.org/wiki/Domina%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Autoridade
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a autoridade carismática que a preside é justificada pela influência de um líder
detentor de qualidades que o destacam.

Já as sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os
exércitos) são caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente
definidas. O tipo de autoridade (burocrática ou racional-legal) é justificado pela
técnica, pela justiça, pela lei e pela meritocracia. A autoridade racional-
legal prevalece nas sociedades ocidentais. Este modelo, também
chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
 A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras
e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
 A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são
preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente
definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam
plenamente assimiladas e realizadas;
 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de
base à admissão e promoção;
 As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma
peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e
estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes
estão destinadas;
 O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de
serviço;
 O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções
que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da
posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
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 A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma
carreira regular;
 O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe
uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
A burocracia, segundo Weber (Chiavenato, 2003, p. 266-267), traz consigo diversas
vantagens. Primeiramente, a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os
meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que
cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade.
Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente,
tornam-se, consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade. A
rapidez nas decisões é obtida pela tramitação de ordens e papéis e pela
uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e
custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção
apenas pela competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático,
evitando o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados
e especializados, trazendo benefícios para as organizações.

Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana
tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento
contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores
como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise
crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização
completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, sendo um tipo ideal,
tende a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a
consequências imprevistas que conduzem a ineficiências e imperfeições, e estas,
por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton
denomina de disfunções da burocracia, a exemplo da internalização das regras e o
apego aos regulamentos, o excesso de formalismo e de
papelório, a resistência a
mudanças, a dificuldade no atendimento a clientes e os conflitos com o público.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nepotismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tipo_ideal
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Segundo Weber, porém, a burocracia torna a organização eficiente e eficaz,
garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade na interpretação das normas,
redução dos atritos ou discriminações e padronização (decisões iguais em situações
iguais). A burocracia busca amenizar as influências externas à organização,
harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas
atividades através da competência e eficiência, sem considerações de ordem
pessoal.
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da
moderna burocracia:
 O desenvolvimento de uma economia monetária: na Burocracia, a moeda
assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a
centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
 O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado
Moderno;
 A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.
O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao
aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em
demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as
pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de
cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento.
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma
empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma,
impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o
sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência
à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
Entretanto, para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário: é a organização
eficiente por excelência e, para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa
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detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem
acontecer. Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton, não existem
uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade
descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia
não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de
documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência.
A análise weberiana da burocracia foi posteriormente ampliada pelo sociólogo e
filósofo Arnold Gehlen em sua teoria das instituições. Para Gehlenite, a burocracia é
apenas uma modalidade de instituição social. Nossa vida seria impossível sem a
existência tais dispositivos, uma vez que eles disponibilizam previamente aos
indivíduos determinados protocolos de ação, ou seja, orientação. Para Gehlenite a
razão de ser mais profunda da existência das instituições é que elas nos
proporcionam não apenas eficácia, mas também um tipo específico alívio
psicológico (Entlastung) pelo fato de não termos de decidir, a cada momento e
sempre novamente, como orientar nossas decisões.

2.4.1 - Principais características da organização burocrática
2.4.1.1 - Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos
por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a
organização deve funcionar.
 São escritas.
 Procuram cobrir todas as áreas da organização.
 É uma estrutura social racionalmente organizada.
 Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
 Possibilitam a padronização dentro da empresa.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arnold_Gehlen
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2.4.1.2 - Caráter formal das comunicações
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e
procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e
documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e
constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as
comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.

2.4.1.3 - Caráter racional e divisão do trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do
trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao
objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:
 aspecto funcional da burocracia e na organização burocrática
 divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
 estabelecimento das atribuições de cada participante;
 cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e
sua área de competência e de responsabilidade;
 cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e
quais os limites de sua tarefa;

2.4.1.4 - Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de
cargos e funções e não de pessoas envolvidas:
 considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
 o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
 obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele
ocupa;
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 as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
 cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

2.4.1.5 - Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia burocrática:
 cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;
 não há cargo sem controle ou supervisão;
 a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade
correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
 os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

2.4.1.6 - Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:
 O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe
que ele faça;
 a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um
conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do
cargo e das organizações;
 todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões
claramente definidos.

2.4.1.7 - Competência técnica e Meritocracia
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a
admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios
de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em critérios
particulares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a
competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a
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necessidade de exames, concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos
funcionários.

2.4.2 - Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na
competência técnica
 admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em
critérios válidos para toda a organização;
 necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção
dos funcionários.

2.4.2.1 - Profissionalização dos participantes
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus
participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:
 é um especialista, ou seja, cada funcionário é
especializado nas atividades do
seu cargo;
 é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e
recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
 é nomeado por superior hierárquico;
 seu mandato é por tempo indeterminado;
 segue carreira dentro da organização;
 não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional
administra a organização em nome dos proprietários;
 é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a
defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

2.4.2.2 - Completa previsibilidade do funcionamento
O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos membros
da organização é perfeitamente previsível:
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 os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos
da organização;
 tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e
transformar em rotina sua execução.

3 - Teorias Modernas da Administração

A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de
pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,
aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor
desempenho e para a competitividade das organizações.
Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de
administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo
com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às
funções e pessoas dos quais participa.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam
a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários,
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da
administração participativa é construir uma organização participativa em todas as
interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. Nas
organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu
próprio comportamento e desempenho.

3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras
O sistema de produção da Toyota é formado por quatro regras implícitas:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%B5es
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1. Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, sequência,
tempo e resultado.
2. Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um
canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas.
3. O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser
simples e direto.
4. Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coordenação
de um orientador e no nível mais baixo da organização.[3]

3.1.1 - Buscando sua origem

Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913-2013)
inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, a medida que o sistema
se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes;
até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção.

Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como
fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram os
Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não
se surpreenderam.

Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyota,
credita suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro conceito do
livro de Henry Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento
que providencia as bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na
STP. O segundo conceito eras as opções de supermercado que observou durante
sua visita aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação contínua. O
supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de
produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o#cite_note-3
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno
https://pt.wikipedia.org/wiki/1912
https://pt.wikipedia.org/wiki/1990
https://pt.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo
https://pt.wikipedia.org/wiki/1909
https://pt.wikipedia.org/wiki/1990
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Eiji_Toyoda&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/1913
https://pt.wikipedia.org/wiki/2013
https://pt.wikipedia.org/wiki/1948
https://pt.wikipedia.org/wiki/1975
https://pt.wikipedia.org/wiki/1970
https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
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O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em
1990, com um estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca da indústria
automobilística.

3.1.2 - Princípios do Sistema Toyota

Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota
como segue:

3.1.2.1 - Melhora contínua
Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma visão a
longo prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura
da causa dos problemas:
 Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios com
coragem e criatividade para realizar nossos sonhos.)
 Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua,
motivados pela inovação e evolução.)
 Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos e
tomar decisões corretas.)

3.1.2.2 - Respeito às pessoas
Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o
respeito e o trabalho em grupo:
 Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender um ao
outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor para construir
confiança mútua.)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Genchi_Genbutsu&action=edit&redlink=1
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 Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional,
compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o
desempenho individual e da equipe)

3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO)

Este caso descreve as mudanças na empresa japonesa Nissan com a gestão do
brasileiro Carlos Ghosn a partir de 1999. Ghosn tinha a missão de resolver os
problemas de prejuízo e globalizar a empresa.
Se alguém pode mudar uma grande empresa japonesa, esse alguém tem de vir de
fora. Essa, pelo menos, é a lição que nos dá Carlos Ghosn, o brasileiro que assumiu
a direção da grande montadora Nissan em maio de 1999, com a missão de reverter
os prejuízos e globalizar a empresa. Só alguém que não esteja imbuído da rígida
cultura empresarial japonesa teria coragem para fazer o que Ghosn está fazendo.
3.2.1 - Introdução
A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística
do país. Era uma espécie de General Motors de olhos oblíquos. Mas encastelou-se
em si mesmo e recusou-se a aceitar o desafio da globalização. Fazia as coisas bem
feitas, mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As decisões só eram
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tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos
envolvidos no processo.

Como consequência, apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade, a
Nissan deixou de atender aos desejos do comprador. Lançava carros insípidos,
meras cópias (mal feitas) da Toyota. No Japão, a Nissan vinha rendendo
participação no mercado há décadas e seus modelos são vendidos com deságio de
US$ 400 em relação aos concorrentes.
A saúde financeira da Nissan, devido aos sucessivos prejuízos, era precária. Tinha
dívidas acumuladas de US$ 13 bilhões, mesmo depois de
vender 35% de seu
capital à Renault francesa.

3.2.2 - A chegada do forasteiro

Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn, um brasileiro radicado em
Paris, para o cargo de “interventor” e salvador da Nissan. Após a compra da sua
participação na empresa japonesa, a Renault convidou Ghosn (então seu vice-
presidente de operações) para assumir a empreitada. Ghosn aceitou e foi para
Japão em maio de 1999. Recebeu todos os poderes e toda a ajuda necessária, mas
sabia que a sua era uma missão sem volta. Ou vencer, ou morrer. A Nissan não teria
outra chance e a sua carreira estaria comprometida para sempre.

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3.2.3 - A situação encontrada por Carlos Ghosn

Carlos Ghosn viajou para o Japão, diretamente de Paris e assumiu imediatamente a
direção da Nissan, com plenos poderes. “Na verdade, sou um interventor”, diz ele. A
empresa que ele encontrou já havia sido a maior montadora japonesa, mas ainda
tinha proporções gigantescas. Em 1998, suas vendas atingiram US$ 54 bilhões. A
crise instalou-se na Nissan há sete anos e desde então tem prejuízos todos os anos.
Naturalmente, várias tentativas já haviam sido feitas para reverter a situação, antes
da chegada de Ghosn. Isso tornou as coisas ainda mais difíceis, pois os funcionários
tornaram-se incrédulos e diziam: “É apenas mais um que vai tentar e falhar”.
Mas, por que a Nissan chegou ao fundo do poço? Eles fazem tudo direitinho, são
campeões japoneses de produtividade e qualidade total. Nas linhas de montagem,
os operários instalam um motor com a mesma rapidez dos mecânicos nos “pits” da
Fórmula –1. Mas, há muitos anos, a Nissan perdeu a vontade e a capacidade de
introduzir inovações e mudanças realmente importantes.
Seus modelos eram insípidos e chegavam sempre tarde ao mercado, porque
copiavam as tendências lançadas pela Toyota e pela Honda. Quando Ghosn
chegou, a lei do consenso (pela qual as decisões devem ser tomadas por
unanimidade) dominava soberana. Assim, só eram tomadas as decisões que não
afetassem os interesses das pessoas envolvidas.
As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. Fechou cinco fábricas da Nissan
e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que iria eliminar 21.000 postos
de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. Finalmente, instituiu um
sistema de promoção por desempenho, desprezando o antigo sistema baseado na
antiguidade.

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3.2.4 - Compromisso básico de Carlos Ghosn

“Estancar as perdas até abril/2001 e voltar aos lucros no ano seguinte,
transformando a Nissan em corporação global.”
Como se vê, um trabalho de Hércules que um homem jamais poderá executar
sozinho. Desde o início, Ghosn tornou claro que as decisões difíceis e a sua
implementação seriam tarefas de todos os principais executivos. Até mesmo as
medidas iniciais (cortes de pessoal) foram tomadas por comitês de executivos
especialmente criados.
Na verdade, Ghosn já tinha aprendido muito sobre a cultura da Nissan. E
compreendeu que o seu grande desafio (implícito nos compromissos que assumiu
com os acionistas) era a transformação cultural da empresa. Ou Ghosn transformava
a Nissan ou ela o devoraria.
A Nissan pré-Ghosn era um conjunto de feudos. Cada departamento tinha os seus
próprios objetivos.

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3.2.5 - Consenso

A média gerência, apoiada no nemawashi (regra do consenso) dominava a situação.
Era uma espécie de time do Corinthians no tempo de Sócrates, sem liderança. As
decisões só eram tomadas por consenso geral. Certa vez, para fechar uma fábrica,
levaram 26 meses. A casta mais poderosa era a dos engenheiros, que desenvolviam
modelos que nunca eram produzidos.
Os carros efetivamente lançados copiavam (mal) a Toyota, enquanto a Honda
explodia. Há anos a Nissan perdia participação, mesmo com modelos mais baratos.
O curioso é que as fábricas da Nissan estavam entre as mais produtivas do mundo.
Ganhavam prêmios de qualidade. Mas... faltava comando e agilidade.
3.2.6 - Tratamento de choque
Diante dessa situação, Ghosn não tinha escolha. Optou por um tratamento de
choque, simplesmente porque não havia outro caminho a tomar. No entanto, de uma
forma sutil, ele respeitou (e utilizou em seu proveito) algumas características
essenciais da cultura empresarial japonesa. Por exemplo, ele deu ênfase aos grupos
matriciais (por ele criados) para discutir e implementar as mudanças necessárias.
Da mesma forma, estimulou todos os funcionários a dar sugestões à diretoria, coisa
também tradicional no Japão. Mas não resta dúvidas de que o problema essencial
estava longe de ser resolvido. A Nissan era (e ainda é) uma empresa fechada às
inovações e às mudanças. As soluções adotadas por Ghosn foram as mais
indicadas para esses casos, mas o risco do fracasso era muito alto, principalmente
quando havia muitos executivos fazendo resistência passiva, como parecia ser o
caso da Nissan.

3.2.7 - Descrição do trabalho realizado por Ghosn
Descreveremos abaixo as primeiras medidas tomadas por Ghosn, logo após assumir
a direção.
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1. Escolheu um supertime com cerca de 1.000 executivos, jovens e talentosos. Não
trouxe ninguém de fora da Nissan.
2. Decretou o fim dos feudos e “vacas sagradas”.
3. Do supertime de 1.000 executivos, selecionou 200 a quem encarregou de fazer o
diagnóstico da situação. Eis as perguntas que eles deveriam responder, cada grupo
numa área ou setor determinado:
 Que custos podem ser eliminados?
 Em que áreas?
 Como unificar a gestão da montadora em todo o mundo?
 O que há de errado com nossos produtos?
 Como se integrar com a Renault?
 O que querem nossos clientes?
Plano de “Renascimento” da Nissan
Foi com base no diagnóstico preparado pelos seus 200 “Ghosn Boys” que Ghosn
desenvolveu o plano de ressurgimento da empresa. Este plano apoiava-se nas
seguintes premissas e conclusões:
3.2.8 - Premissas
1. Falta de compromisso de longo prazo dos funcionários
2. Crônico isolamento dos departamentos
3. Falta de orientação para o lucro e falta de urgência nas soluções

3.2.9 - Conclusões

1. Corte de 30% na capacidade de produção e fim do keiretsu (teia de participações
acionárias nos fornecedores)
2. Mudanças nos carros, em especial no design
Oposição dentro e fora dos muros
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A gota d’água foi a decretação do inglês como língua oficial. Evidentemente, ações
dessa envergadura teriam de encontrar opositores. Os piores foram os executivos
mais velhos e conservadores, que adotaram a postura da resistência passiva. Lidar
com eles (ou afastá-los) era um dos próximos problemas que Ghosn teve que
enfrentar.
Fora da Nissan, os maiores inimigos eram os sindicatos. São comuns as
manifestações, pressão na empresa e até ameaças de morte, que lembram o que
certos sindicatos fizeram no Brasil, contra os presidentes das estatais recém-
privatizadas.

3.2.10 - As lições que Ghosn nos deu

Sem dúvida, foram três as grandes lições de Ghosn:
1. Liderança – como é possível injetar otimismo e autoconfiança na organização e
estimulá-la a renascer e prosperar, no ambiente da globalização.
2. Como cortar custos, sem prejudicar o “core business” da empresa.
3. Sentido de urgência – como levar as pessoas que nos cercam a ter pressa, fazer
as coisas acontecerem e não se desviar dos objetivos traçados. Tudo isso e mais
uma coisa: coragem pessoal e fé nas próprias convicções.

3.2.11 - As primeiras vitórias de Ghosn
Eis o que já foi conseguido: Economia na compra de peças e componentes (que
correspondem a 60% dos custos totais da empresa). Os fornecedores foram
solicitados a reduzir os custos em 20% em 3 anos sem perda da qualidade.
 Mas o grande desafio consistiu em criar produtos mais competitivos.
 Era preciso colocar rapidamente os novos modelos no
mercado e aumentar
as vendas.
 Um novo estilista (Nakamura) foi contratado para criar uma família inteira de
novos carros.
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 As verbas de Pesquisas e Desenvolvimento passaram de 3,5% para 5% das
vendas.
 Uma grande mudança na atitude da Nissan foi a decisão de ouvir mais o
mercado.

3.2.12 - O que iria acontecer?
Era impossível prever. Mas Ghosn achava que ainda iria levar 4 anos para mostrar
resultados.
Enquanto isso, era inevitável que se fizessem perguntas como estas:
 O diagnóstico feito por Ghosn estava correto?
 E as medidas que tomou estavam no rumo certo?
 Acima de tudo eram suficientes para garantir o sucesso em médio prazo?

Essas são as grandes indagações suscitadas por este caso e o próprio Ghosn ainda
não tem respostas para elas. Curiosamente, a saga de Ghosn na Nissan nos evoca
uma epopeia parecida – a de Lee Iacocca, na Ford, nos anos 60. Só que Iacocca
partiu por um caminho inverso. Enquanto Ghosn escolheu como sua prioridade o
corte dos custos, Iacocca começou a partir do mercado, com a criação de um
campeão de vendas – o Maverick.
O Maverick foi a sensação do mercado americano de sua época. Era um novo
conceito em carros com sabor esportivo. Foi um sucesso imediato de vendas e
alavancou as mudanças que Iacocca introduziu na organização.
Com Ghosn, na Nissan, as coisas caminhavam ao inverso. Ele começou pela
produção, cortando custos e apertando os fornecedores. Milhares de pessoas
perderam empregos que julgavam vitalícios, segundo a cultura japonesa. A cultura
organizacional da Nissan – os seus valores e crenças – foram transformados em pó
de traque. Estava ficando tudo pronto para receber a grande novidade – as novas
“plataformas”, ou famílias de veículos, a serem desenvolvidos conjuntamente pela
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Renault e pela Nissan. Só que essas “plataformas” ainda não existiam. E, quando
ficassem prontas, seria preciso saber se agradavam o consumidor.

4 - O que é Planejamento Estratégico?

Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários
ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser
monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento
denominado “plano estratégico”.

4.1 - Sobre a Gestão Estratégica

Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu
valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do tempo.

A gestão estratégica segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de
aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições
favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados
objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de
dirigir coisas complexas”.

Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa
de buscar direcionar todo o conjunto de recursos organizacionais - representados
nos esforços das pessoas (dons, talentos, interesses e aptidões naturais) e na
aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz - para o
alcance de um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com um
propósito” - que é a própria definição de organização.
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4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública

A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às
respostas que lhes são exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de
excelência nos serviços oferecidos, exercendo seu direito de cobrar presteza no
atendimento aos anseios sociais e no cumprimento da missão das instituições. Além
disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para
acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da
demanda tanto qualitativa quanto quantitativamente no setor público é fato inegável.

Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase)
novos desafios?

Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus
esforços, direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm
optado por definir um plano estratégico. Gerir estrategicamente uma organização
pública significa, nos dias de hoje, a possibilidade mais tangível, e talvez a única, de
atingir os objetivos institucionais pretendidos.
4.3 - O Plano Estratégico

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que
determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são
geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, por sua vez, é
concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a
elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de
vista interno e externo à organização.
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor
quanto:
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 à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;
 à visão - onde queremos chegar como instituição;
 aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar
nossa visão;
 à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e
 aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos
conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.
 A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências
organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos
coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar
nossa visão.
4.4 - Considerações Importantes

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só
não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que
a organização vai obter o melhor da estratégia. É necessário observar também que
a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo
todo – formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em
questões concretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem
falar nas mudanças bruscas nos contextos dentro e fora da
organização, imprevisíveis, muitas vezes.

Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua
efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua
capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição
proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige.
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Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de
planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.

4.5 - Por onde começar o planejamento estratégico?

Para todo empreendedor que deseja crescer, um dos primeiros passos é entender
como iniciar algo que proporcione boas chances de sucesso ao negócio. Como o
próprio significado da palavra indica, planejar estratégias é uma arte que requer
eficiência, informações adequadas e conhecimento de mercado, para que as
decisões tomadas estejam bem casadas com a visão de futuro da empresa.

É aconselhável, para todas as situações, que o plano esteja traçado no papel antes
que seja colocado em ação. Portanto, o inicio de todo planejamento
estratégico passa por algumas definições:

 Quem somos? Qual a nossa missão? Qual a relevância do nosso negócio
para o mercado? Afinal, aonde queremos chegar?
 Quais os atores envolvidos nesse planejamento? Quem deve ter participação
importante nas análises que traçarão os caminhos da empresa;
 Definidos os papeis de cada um, é o momento de ter em mãos o máximo de
informações que lhe darão uma visão mais completa do mercado. Saiba de
tudo que se refere à análise de mercado, crescimento e desenvolvimento de
funcionários, concorrentes, áreas e mercados para explorar;