PAPER- DIAGNOSTICO EMPRESARIAL ATUALIZADO 19 11

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Acadêmicos¹
Tutor Externo²
RESUMO 
	Quando falamos em diagnóstico empresarial, estamos nos referindo a uma série de ações, análises e avaliações realizadas de forma interna e externa, com a finalidade de observar toda a realidade na qual a organização se encontra. Fazemos isso por meio de diversas ferramentas, com a proposta de nos mostrar dados objetivos, para que façamos decisões mais assertivas. É dessa forma que conseguimos saber exatamente o que pode ser mantido e o que deve ser aprimorado, em prol de aumentar as conquistas organizacionais. Neste trabalho iremos identificar um problema em determinado setor e processo da empresa e com base nisso iremos desenvolver um plano de ação baseado no método 5W1H para que possamos identificá-lo, estudá-lo, e desenvolver um plano para solucionar o mesmo.
Palavras-chave
	Diagnóstico Organizacional., Estratégia. Análise do Ambiente Organizacional.
1. INTRODUÇÃO
Diagnóstico empresarial nada mais é do que uma avaliação interna dos processos na empresa em todos os aspectos que envolvem o controle de estoque, vendas, parte operacional, marketing, controle financeiro, gestão de pessoas, dentre outras importantes questões no cotidiano do empreendimento.
A realização de um diagnóstico empresarial visa identificar possíveis fraquezas do negócio, como por exemplo: falta de lucratividade na empresa apesar do alto faturamento, um atendimento pós-vendas ineficaz, gastos maiores do que as despesas, desorganização no controle de estoque, estratégias de marketing ineficientes, dentre outros aspectos.
Essa identificação se dará a partir de uma série de levantamentos objetivos sobre a situação interna do negócio. Realizar este processo faz com que você possa planejar soluções para a sua empresa a partir de situações que realmente estão comprometendo o negócio, sem perder tempo com questões de pouca importância.
A partir de um diagnóstico empresarial você possui um melhor entendimento dos processos internos de sua empresa e recebe um direcionamento a ser seguido na implementação de novas ações estratégicas para corrigir os problemas e tornar seu negócio mais forte no mercado.
Fazemos isso por meio de diversas ferramentas, com a proposta de nos mostrar dados objetivos, para que façamos decisões mais acertadas. É dessa forma que conseguimos saber exatamente o que pode ser mantido e o que deve ser aprimorado, em prol de aumentar as conquistas organizacionais.
Neste estudo faremos um breve diagnóstico para identificarmos as falhas no processo visando assim um processo integro, limpo, e que nos auxilie nas futuras demandas, pois no ramo estudado existem muitas fraudes quais podem ser brevemente identificadas se forem feitas de forma correta e com responsabilidade.
 “A organização é uma atividade básica da administração, serve para agrupar e estruturar todos os recursos, sejam humanos ou não-humanos – para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos, o elemento humano é o mais importante, pois através da organização as pessoas são agrupadas para melhor realizarem as tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar efetivamente em conjunto.” (Chiavenato apud, Chiavenato, 1994, p.330)
O objetivo desse trabalho é analisar e diagnosticar se a estratégia empresarial (conjunto de diretrizes, frutos do relacionamento da empresa com o mercado), a qual se realiza em forma de estrutura organizacional, métodos e processos de administração da empresa e processo ,está focada para a rentabilidade, flexibilidade ou crescimento. O propósito dessa monografia não é simplesmente fazer críticas e tentar achar a fórmula ideal para esta empresa, mas poder exercitar de uma forma aplicada, num cenário real. Realizar um diagnóstico empresarial com a sua equipe interna pode até ser benéfica para a identificação de possíveis problemas e para engajar os seus colaboradores em torno do crescimento empresarial.Entretanto, este processo não é garantia de um acompanhamento recorrente para verificar se as novas estratégias que forem adotadas estão de fato solucionando os problemas diagnosticados. Precisamos criar uma rotina e acompanhar se o resultado deste diagnóstico esta de fato sendo efetivo e benéfico. Caso contrario de nada valera o esforço e tempo dedicado.
	
Figura 2 – Modelo de Gestão Estratégica 
Fonte: Estrada 2007.
A realização de um bom diagnóstico pode auxilia-lo a entender de fato quais são os aspectos mais importantes que envolvem a gestão do negócio. Em muitos casos, os empresários não definem adequadamente quais são os fatores prioritários na administração de suas empresas e com isso acabam gerando gastos que poderiam ser evitados, comprometendo assim o orçamento empresarial.
Muitas empresas até fazem uma avaliação geral de seus processos internos, mas sem uma análise aprofundada de todos os setores, fica muito mais difícil identificar as causas de determinado problema. O diagnóstico empresarial portanto, possibilita essa visão mais específica e aprofundada dos processos de gestão.
Essa metodologia de avaliação também permite que você possa comparar o desempenho de sua empresa com ela própria, a partir da análise de outros períodos e a partir de então verificar se houve crescimento ou queda de produtividade, dentre outros aspectos.
Com essa análise, é possível verificar se existe viabilidade financeira para a realização de novas estratégias e se há possibilidades de crescimento e expansão do negócio.
Como elaborar um diagnóstico empresarial em pequenos passos:
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
	
 
De acordo com Mintzberg (2004), as empresas necessitam planejar para co-
ordenar suas atividades, assegurar o futuro, e ainda ser racionais. Entende-se que 
fatores como: as decisões tomadas em conjunto, em um único processo; a necessi-
dade de um pensamento de logo prazo e a utilização de uma forma superior de ad-
ministração baseada na formalização da tomada de decisão permitirão uma ade-
quada previsão de investimentos, garantindo a competitividade da empresa. 
 
Para a formalização de um Planejamento Estratégico eficaz, é necessário que 
se tenha informação. Kaufmman, Browne e Watkins (2003) vão mais longe, afirman-
do que é necessário verificar a prontidão da empresa para essa prática. Os autores 
referem-se à necessidade de possuir dados confiáveis a respeito de práticas, cultu-
ra, poder e resultados na empresa, a fim de transformá-los em informação, minimi-
zando os impactos ou predizendo como a resistência à mudança deverá ser tratada. 
 
O diagnóstico organizacional consiste, então, na primeira etapa do processo 
de intervenção, constituindo-se como um verdadeiro check-up, uma visão global que 
indica insuficiências, que permite analisar instabilidades e avaliar os desequilíbrios 
(PEDROSA, 2004). Torna-se um instrumento valioso para evidenciar a desarmonia 
entre as estruturas da empresa, ou entre ela e a realidade ambiental na qual está 
inserida. 
 
 Além de permitir essa análise global da organização, o diagnóstico comple-
menta a avaliação organizacional e de desempenho da empresa. Todas as apura-
ções, contábeis, financeiras ou comerciais, são extremamente específicas e não for-
necem meios que indiquem o valor real e sintético da empresa nem as perdas por 
negócios não efetivados ou lucros não realizados (KAUFMMAN, BROWNE E WAT-
KINS, 2003). O diagnóstico organizacional permite responder a essas questões e, 
combinado ao planejamento estratégico, alinha a empresa ao ambiente, direcionan-
do a ação para os resultados desejados. 
 Nesse sentido, a questão de pesquisa levantada trata de um problema pouco 
explorado pelos modelos de planejamento estratégico existentes: a etapa de prepa-
ração para planejar. Modelos reconhecidos de Planejamento e Gestão Estratégica, 
como Certo e Peter (1993), Almeida (2003), Oliveira (2002), entre outros, não pre-
vêem a fase de análise organizacional antes do processo de implementação, apenas 
mencionam o diagnóstico estratégico, dentro da análise SWOT. Por outro ladoquando se fala de avaliação de desempenho organizacional, essa análise está muito 
mais ligada ao controle da estratégia do que à análise global da organização, que 
proporciona a base para o Planejamento Estratégico. 
 Dessa forma, o estudo justifica-se por fornecer contribuições de ordem aca-
dêmica e prática. Por ordem acadêmica, espera-se que a revisão bibliográfica sobre 
 
Planejamento estratégico e diagnóstico global, possa configurar novos caminhos 
intelectuais, visto que a associação entre esses temas não é prevista nos modelos 
existentes de gestão e planejamento estratégico. 
a concepção de Quinn (1980), o conceito de estratégia evoluiu da seguinte 
maneira: 
 
Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de 
um exército). Posteriormente passou a significar “a arte do general”, ou seja, 
as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu 
papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C), passou a significar habilidades ge-
renciais (administração, oratória, poder). E, à época de Alexandre (330 a.C), 
referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar
um sistema unificado de governo global” (p.3)
ar um sistema unificado de governo global” (p.3
 
3. METODOLOGIA
	O diagnóstico empresarial é uma metodologia de avaliação de empresas que possibilita uma análise aprofundada das principais áreas de gestão de um negócio. Com um entendimento mais profundo da organização, é possível resolver problemas de maneira prática e direcionada para o que realmente importa e sem gastar tempo com itens pouco relevantes.
De acordo com Perillo (2009), o diagnóstico organizacional consiste em uma análise minuciosa da organização cujo propósito é levantar todas as suas características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Oliveira (1996) afirma que o diagnóstico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo administrativo.
 O diagnóstico é a principal ferramenta utilizada pelos consultores, pois permite às organizações a verificação de suas falhas, necessidades e a melhora de desempenho, além de reduzir incertezas na tomada de decisão. É um instrumento indispensável de gestão, uma técnica de amostra situacional de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios. 
 
A noção de “diagnóstico” já faz parte do vocabulário de algumas pessoas, como médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organização. Alguns pesquisadores sociais, como Thiollent (1997), usam também essa palavra quando se trata de pesquisa participante ou de pesquisa-ação em vários contextos de intervenção (organização, educação, extensão rural).
 Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra “diagnóstico” chega a ser excessivo, pois tende a substituir a própria noção de “investigação” e aplica-se indiscrimidamente
 aos procedimentos de observação, de busca de solução ou de tomada de decisão. Os métodos de diagnóstico são procedimentos práticos e adaptados às condições específicas do exercício de uma atividade profissional. 
 
O diagnóstico baseia-se na identificação de problemas a partir de “sintomas”, contudo, nunca se chega a uma total comprovação. Sempre permanece um aspecto de “palpite” que remete à intuição ou à experiência própria do especialista. 
 De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980) afirma que o diagnóstico é o mais difícil, exige não somente experiência mas também muito “faro”, ou grande dose de sensibilidade situacional. Por ser uma importante ferramenta e conter informações cruciais nas tomadas de decisão, a análise deve ser feita da forma mais cuidadosa possível. Segundo Morgan (2009), conforme se desenvolve um processo de diagnóstico, desenvolvem-se habilidades e competências que conduzem a uma forma de reflexão a respeito do objeto de estudo, e o processo acaba se tornando parte intuitiva, por meio da qual se julga a natureza do caráter da vida organizacional. 
 De acordo com Oliveira (1996), para a execução do diagnóstico, é necessário ter acesso a uma série de informações e saber quais são desejadas, quais são pertinentes e como obtê-las. Essas informações podem ser externas, ou seja, vindas do ambiente geral e operacional em que a organização está inserida e, internas, quando vêm de dentro da própria empresa.
 Conforme demonstrado na FIG. 1, informações externas e internas formam o sistema de informações global, de onde são extraídas as informações gerenciais, que são utilizadas para a tomada de decisões.
	 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
	
O propósito do estudo em fazer um modelo ou instrumento para ser utilizado em consultoria pode ser complementado com maior detalhamento principalmente das áreas funcionais. Refere-se a um início para a constituição de instrumentos de coleta de dados que podem ser aprimorados. A pesquisa entre autores renomados, professores e consultores das áreas específicas foi essencial para a elaboração do artigo.
 De acordo com as mais variadas organizações, tipos, segmento de mercado, tamanho e outras características, é desafiadora a elaboração de um modelo único, e a adaptação para cada empresa de acordo com as suas especificidades se faz necessária. A elaboração do modelo refere-se a uma proposta inicial, que pode ser aperfeiçoada de acordo com a necessidade.
5. CONCLUSÃO
	Este trabalho foi criado com base um diagnostico e análise organizacional da agencia da cooperativa sicredi situada na cidade de Alvorada/RS na qual atua no ramo financeiro e foi identificado ao longo do mesmo diversos erros no processo de abertura de contas. Baseado nisso foi feito um diagnostico empresarial utilizando o método 5W1H.O diagnostico é uma ferramenta importante que ajuda as empresas a passarem por um processo de auto-conhecimento, com base no levantamento e análise de dados relacionados ao ambiente externo e interno para verificar sua situação num determinado momento, auxiliando na elaboração de estratégias e facilitando a tomada de decisões. Procurando descobrir a situação do processo em relação ao seu ambiente externo e interno, estabeleceu-se como objetivo geral para este estudo a realização de um diagnóstico organizacional no processo de abertura de contas no inicio do ano de 2020. Especificamente, este estudo buscou de inicio, levantar o processo que é feito e assim desenhando o fluxo conseguimos identificar onde estavam ocorrendo os erros. Constatou-se que em todo este processo inicial existem dados e ferramentas imprecindiveis para que haja sucesso na finalização. Desde o momento de cadastro, esse é de extrema importância pois um cadastro bem feito não gera retrabalho futuro. Hoje precisamos de documentos legíveis e atualizados, pois possuímos uma ferramenta de fraude , ai já foi identificado o primeiro erro, não podemos admitir a apresentação de documentos danificados, rasurados ou ate mesmo antigos demais. Logo identificamos um segundo ponto, que é o cadastro, precisamos ter um cadastro rico, telefones de referência que sejam confirmados no ato da abertura da conta, e-mail, telefone pessoal, pois se entende que quanto mais rico o cadastro mais poderemos auxiliar nossos associados e contatá-los , tanto para ofertas melhores produtos e serviços quanto para uma possível cobrança caso o mesmo por alguma dificuldade venha a ficar inadimplente.Concluímos que a implementação do processo 5W1H onde elaboramos um plano de ação com todos os passos para que pudessemos identificar e passar a equipe o resultado do estudo. 
 Com base nisso obtivemos resultado satisfatório, pois trouxe diminuição de erros nos processos de abertura contas e o aumento na contatação dos clientes, assim trazendo novos clientes, podendo se estruturado um processo assertivo e completo e automaticamente bons resultados financeiros.
REFERÊNCIASBERGAMINI, Cecília W. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratégia de desenvolvimento organizacional. São Paulo: Atlas, 1980
CAVALCANTI, Marly; MELLO, Álvaro A. A. Diagnóstico organizacional: uma metodologia para pequenas e médias empresas. São Paulo: Loyola, 1981.
CERTO, Samuel C.; PETER J. Paul Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2011
FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2009.
1 Nome dos acadêmicos
2 Nome do Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (Código da Turma) – Prática do Módulo I - dd/mm/aa