Ebook - Liderança e motivação [ETEPAC 2021]

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Liderança e Motivação 
Dannilo Dayvid 
 
Curso Técnico em Recursos Humanos 
Educação a Distância 
2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Liderança e Motivação 
Dannilo Dayvid 
 
Curso Técnico em Recursos Humanos 
 
 
Escola Técnica Estadual Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Educação a Distância 
 
Recife 
 
1.ed. | Fev. 2021 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Catalogação e Normalização 
Hugo Cavalcanti (Crb-4 2129) 
 
Diagramação 
Jailson Miranda 
 
Coordenação Executiva 
George Bento Catunda 
Renata Marques de Otero 
Manoel Vanderley dos Santos Neto 
 
Coordenação Geral 
Maria de Araújo Medeiros Souza 
Maria de Lourdes Cordeiro Marques 
 
Secretaria Executiva de 
Educação Integral e Profissional 
 
Escola Técnica Estadual 
Professor Antônio Carlos Gomes da Costa 
 
Gerência de Educação a distância 
 
 
Professor(es) Autor(es) 
Dannilo Dayvid da Silva 
 
Revisão 
Dannilo Dayvid da Silva 
 
Coordenação de Curso 
Cristiane Maria de Oliveira 
 
Coordenação Design Educacional 
Deisiane Gomes Bazante 
 
Design Educacional 
Ana Cristina do Amaral e Silva Jaeger 
Helisangela Maria Andrade Ferreira 
Izabela Pereira Cavalcanti 
Jailson Miranda 
Roberto de Freitas Morais Sobrinho 
 
Descrição de imagens 
Sunnye Rose Carlos Gomes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
Introdução .............................................................................................................................................. 4 
1.Competência 01 | Compreender a Adaptação à Cultura Organizacional ........................................... 6 
1.1 Cultura......................................................................................................................................................... 6 
1.2 Cultura Organizacional ou Cultura Corporativa .......................................................................................... 7 
1.3 A Natureza da Cultura Organizacional ........................................................................................................ 9 
1.4 Profundidade da Cultura Organizacional: Analogia do iceberg ................................................................ 10 
1.5 Níveis (ou componentes) da Cultura Organizacional: O modelo de Schein ............................................. 11 
1.6 Tipos de Cultura Organizacional: O Modelo de Handy ............................................................................. 14 
1.6.1 Culturas de Poder .................................................................................................................................. 15 
1.6.2 Culturas de Função ................................................................................................................................ 15 
1.6.3 Culturas de Tarefa .................................................................................................................................. 16 
1.6.4 Culturas de Pessoas ............................................................................................................................... 17 
1.7 Culture Code ............................................................................................................................................. 19 
1.8 Diferença entre Cultura Organizacional e Culture Code .......................................................................... 20 
1.9 Elaborando o Culture Code ....................................................................................................................... 21 
1.10 Missão, Visão e Valores .......................................................................................................................... 22 
1.10.1 Missão .................................................................................................................................................. 23 
1.10.2 Visão ..................................................................................................................................................... 25 
1.10.3 Valores ................................................................................................................................................. 26 
2.Competência 02 | Conhecer o Contexto de Liderança ..................................................................... 31 
2.1 Liderança de grupos e equipes ................................................................................................................. 31 
2.2 Chefe X Líder ............................................................................................................................................. 32 
2.3 Teoria dos Traços de Liderança ................................................................................................................ 33 
2.4 Teorias Comportamentais ........................................................................................................................ 35 
2.5 Estilos de liderança ................................................................................................................................... 37 
 
 
 
 
 
 
2.5.1 Gestores autocráticos ............................................................................................................................ 38 
2.5.2 Gestores democráticos .......................................................................................................................... 39 
2.5.3 Gestores paternalistas ........................................................................................................................... 39 
2.6 Teoria das Contingências e a Liderança Situacional ................................................................................. 40 
2.7 Fatores externos e internos que influenciam o estilo de liderança ......................................................... 42 
2.8 Teoria X e Y de McGregor ......................................................................................................................... 43 
2.8.1 Teoria X .................................................................................................................................................. 44 
2.8.2 Teoria Y .................................................................................................................................................. 44 
2.9 Liderança Organizacional .......................................................................................................................... 46 
2.10 Liderança e Mudança Organizacional ..................................................................................................... 47 
2.11 Qual o melhor estilo de liderança? ......................................................................................................... 51 
3.Competência 03 | Compreender a Importância da Motivação no Ambiente Organizacional ......... 54 
3.1 Clima Organizacional ................................................................................................................................ 54 
3.2 Cultura e Clima Organizacional ................................................................................................................. 55 
3.3 Indicadores de Clima Organizacional ........................................................................................................ 56 
3.4 Motivação ................................................................................................................................................. 58 
3.5 Teorias Motivacionais ............................................................................................................................... 61 
3.6 F.W. Taylor e a gestão científica ............................................................................................................... 62 
3.7 Elton Mayo e a escoladas relações humanas .......................................................................................... 66 
3.7.1 Conclusões de Mayo .............................................................................................................................. 68 
3.8 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow ................................................................................. 70 
3.9 A teoria dos dois fatores de Herzberg ...................................................................................................... 75 
3.9.1 Movimento e motivação ........................................................................................................................ 78 
3.9.2 Enriquecimento do cargo (job enrichment) ........................................................................................... 79 
Conclusão ............................................................................................................................................. 83 
Referências ........................................................................................................................................... 84 
 
 
 
 
 
 
Minicurrículo do Professor ................................................................................................................... 86 
Dannilo Dayvid ................................................................................................................................................ 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Introdução 
Sejam muito bem-vindos a mais esta importante e interessante disciplina de nosso curso 
técnico. Vivemos em um ambiente cultural, a ação humana sobre a natureza se traduz na cultura. 
Quer seja no seu país, seu local de trabalho ou mesmo na família. E em meio a culturas diferentes em 
constante atrito entre o tradicional e o diferente se sobressaem a figura dos líderes. E com os líderes 
há obviamente a liderança e a forma como ela será aplicada perante seus liderados, a forma como o 
líder os motivará a seguir determinada direção em meio a cultura daquela organização. 
Liderança e Motivação é não apenas sobre liderar e motivar um determinado grupo de 
pessoas, é sobre compreender estas pessoas, a cultura de um ambiente, seus níveis, sua 
profundidade, é saber qual tipo de líder ideal para determinado grupo e como aplicar a liderança de 
forma adequada levando em consideração o que motiva e contribui para alcançar os objetivos 
estabelecidos. 
Na Competência 01 - Compreender a Adaptação à Cultura Organizacional: 
Compreenderemos o que é a cultura e por sua vez como ela acontece no ambiente organizacional 
através de seus níveis, profundidades e componentes. 
Na Competência 02 - Conhecer o Contexto de Liderança: Conheceremos os conceitos de 
liderança e a evolução dos estudos quanto aos líderes conforme importantes estudos foram sendo 
publicados e aplicados no ambiente profissional. 
Na Competência 03 - Compreender a Importância da Motivação no Ambiente 
Organizacional: Estudaremos a partir do clima organizacional os conceitos e formas de motivação no 
ambiente profissional. 
Neste e-book você também encontrará indicações com links contendo vídeos, artigos e 
matérias com temas relacionados aos tratados ao longo da disciplina, ou mesmo curiosidades e 
indicações de filmes e ou séries que abordem entre outras cosias, aquilo que estudamos. Além é claro 
de imagens, tabelas e retratos que ilustram situações, explicações e pessoas citadas. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
Figura 01 - Cultura Organizacional e o processo da liderança. 
Fonte: https://www.agendor.com.br/blog/automatizacao-de-tarefas/ 
Descrição: ilustração de pessoas trabalhando e sendo lideradas para impulsionar um foguete em alusão ao 
funcionamento de uma organização. 
 
 
 
https://www.agendor.com.br/blog/automatizacao-de-tarefas/
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
6 
1.Competência 01 | Compreender a Adaptação à Cultura Organizacional 
1.1 Cultura 
De acordo com Chiavenato (2014), a cultura é um termo genérico utilizado para significar 
duas interpretações diferentes, de um lado o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma 
época ou povo; de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto 
e da sensibilidade humanas. Para Tarapanoff (2012), a cultura está inserida na linguagem, em 
palavras, frases, vocábulos e expressões que os grupos individuais desenvolvem. Também se 
encontra nos artefatos, objetos materiais que um grupo produz (de máquinas a objetos decorativos, 
de edifícios às belas artes). Silva (2008), demonstra que há cultura pode ser dividida em: 
 
• Núcleo da Cultura 
Que sintetiza os valores, estes por sua vez, em resumo, são crenças sobre a forma correta 
de se comportar. 
 
• Histórias 
Contos sobre eventos que conduzem aos valores centrais. 
 
• Ritos e Rituais 
Celebração de Heróis e eventos exibindo os valores centrais 
 
• Heróis 
Pessoas do passado ou presente que demonstram os valores centrais. 
 
• Símbolos 
Linguagem e outros aspectos que conduzem aos valores centrais. 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
7 
 
 
Quadro 01 – Núcleo da Cultura. 
Fonte: adaptado de Silva (2008 p. 386). 
Descrição: quadro ilustrando a cultura de poder com seus elementos interligados entre si. 
 
1.2 Cultura Organizacional ou Cultura Corporativa 
Segundo Silva (2008) O ambiente interno de uma organização, denominado de Cultura 
Organizacional ou ainda Cultura Corporativa, contém peculiaridades que diferencia as instituições 
umas das outras. A cultura de uma organização por refletir o ambiente interno desta, é um 
componente crítico que deve ser gerido e para isso precisa primeiramente ser compreendido. 
Para Chiavenato (2014) a cultura organizacional também chamada de cultura corporativa 
é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas que é 
compartilhado por todos os membros de uma organização (mesmo aqueles que se opõem 
compartilham de parte destas características ou foram influenciados por algumas destas). Refere-se 
ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização 
das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existem em uma organização. 
NÚCELO 
DA 
CULTURA
HISTÓRIAS
HERÓIS
SÍMBOLOS
RITOS E 
RITUAIS
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
8 
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que faz seus 
negócios, a maneira com que trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade 
que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários. A 
cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e colaboradores da organização e 
reflete a mentalidade que predomina na organização. Mais do que isso, a cultura organizacional é 
uma forma de interpretação da realidade organizacional e constitui uma modelagem para lidar com 
questões organizacionais. Por essa razão ela condiciona fortemente a gestão das pessoas. 
Para Tarapanoff (2012), a cultura organizacional é constituída de valores, crenças e 
sentimentos acompanhados dos artefatos (criados, herdados, compartilhados, transmitidos), sua 
expressão e transmissão. 
Para Paiva (2019), a premissa inicial de uma única cultura compartilhada pelos membros 
de uma organização pode ser perigosa, pois estudos recentes indicam que há várias instâncias a 
serem levadas em consideração, são elas: cultura dominante, subculturas e contraculturas. Veja o 
quadro abaixo. 
 
Instâncias de análise da cultura organizacional 
Instâncias Conceitos 
Cultura dominante Expressa os valores essenciais compartilhados 
pela maioria dos membros da organização. 
Subculturas Miniculturas dentro da organização, geralmente 
definidas por designações de departamento e 
separação geográfica. 
Contraculturas Miniculturas dentro daorganização, cujos 
valores essenciais se opõem aos compartilhados 
pela maioria dos membros. 
 
Quadro 02 – Instâncias de análise da cultura organizacional. 
Fonte: adaptado de PAIVA (2019 p. 157) apud Morgan (1996). 
Descrição: quadro com informações. 
 
A partir destes conceitos fica evidente que cultura dominante e subculturas promovem 
união e o sentimento de pertencimento entre os indivíduos de uma organização, pois favorecem a 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
9 
institucionalização, mantêm a organização coesa e colaboram na estabilidade do sistema social, 
muito embora também favoreçam o pensamento grupal. Enquanto que, no contexto organizacional 
os membros que compartilham da contracultura tendem a funcionar como solventes, ou seja, 
dissipam energias. São fundamentais no cotidiano produtivo pois colaboram em processos de 
mudança, propiciam inovação e promovem adaptação. 
 
 
 
Figura 02 - Cultura Organizacional. 
Fonte: https://portal.gentemais.com.br/voce-conhece-a-cultura-organizacional-da-sua-empresa/ 
Descrição: pessoas montando um quebra cabeça juntas, em metáfora a formação da cultura organizacional por seus 
profissionais. 
 
1.3 A Natureza da Cultura Organizacional 
As culturas organizacionais são desenvolvidas a partir de diversas fontes, que vão desde 
as ideias dos indivíduos envolvidos como seus fundadores e líderes, até as políticas corporativas como 
de cargos, gestão da qualidade ou mudanças corporativas. Há três aspectos da cultura organizacional 
 Relembre sobre o que é o pensamento grupal: 
http://rogeriocher.com.br/2017/12/03/o-que-e-pensamento-de-grupo/ 
https://portal.gentemais.com.br/voce-conhece-a-cultura-organizacional-da-sua-empresa/
http://rogeriocher.com.br/2017/12/03/o-que-e-pensamento-de-grupo/
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
10 
que são particularmente relevantes para analisar o impacto da cultura sobre a organização: direção, 
difusão e força. 
 
• Direção 
A direção diz respeito ao grau em que a cultura apoia e interfere o alcance das metas 
organizacionais. 
• Difusão 
A difusão por sua vez é sobre o quanto a cultura está disseminada entre os membros da 
organização ou se está distribuída de forma irregular. 
• Força 
A força por fim é sobre o grau em que os integrantes aceitam os valores e demais aspectos 
da cultura organizacional. 
 
Com base nisso podemos perceber se uma cultura tem impacto positivo ou impacto 
negativo na eficácia organizacional. 
Quando ela poia as metas organizacionais, é amplamente compartilhada e 
profundamente internalizada pelos seus membros ela possui impacto positivo. Por outro lado, se 
mesmo com as características citadas acima, ela influencia o comportamento dos funcionários em 
direção contrária aos das metas organizacionais, isso causará um impacto negativo. 
 
1.4 Profundidade da Cultura Organizacional: Analogia do iceberg 
 Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, enquanto 
outros são menos visíveis e de difícil percepção. A cultura reflete um iceberg. Apenas uma pequena 
porção do iceberg fica acima do nível da água e constitui a parte visível. A maior parte permanece 
oculta sob as águas e fora da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra 
aspectos formais e facilmente perceptíveis, como suas políticas e diretrizes, métodos e 
procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, ela oculta 
alguns aspectos informais, como percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais, 
normas grupais, etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis de 
compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações. 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
11 
O iceberg da cultura organizacional 
 
 
 
 
Quadro 03 – O iceberg da cultura organizacional. 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014 p. 155). 
Descrição: uma figura em formato de pirâmide simulando a forma de um iceberg onde sua maior parte é submersa e a 
parte superior, que emerge, é menor. Está dividida em aspectos formais e abertos, e informais e ocultos contendo seus 
elementos e no quadro azul ao lado sua definição. 
 
 
1.5 Níveis (ou componentes) da Cultura Organizacional: O modelo de Schein 
Edgar Henry Schein (1928 Zurique, Suíça) é PHD em psicologia Social, pela Universidade 
de Harvard e lecionou da Sloan School of Management, no MIT (Instituto de Tecnologia de 
Componentes 
visíveis e 
publicamente 
observáveis, 
orientados para 
aspectos 
operacionais e de 
tarefas. 
Componentes 
invisíveis e 
cobertos, afetivos e 
emocionais, 
orientados para 
aspectos sociais e 
psicológicos. 
Aspectos formais e abertos 
Estrutura organizacional 
Títulos e descrição de cargos 
Objetivos e estratégias 
Tecnologia e práticas operacionais 
Políticas e diretrizes de pessoal 
Métodos e procedimentos 
Medidas de produtividade física e 
financeira 
 
Aspectos informais e ocultos 
Padrões de influenciação e de poder 
Percepções e atitudes das pessoas 
Sentimentos e normas de grupo 
Valores e expectativas 
Padrões de interações informais 
Normas grupais 
Relações afetivas 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
12 
Massachisetts). É considerado um dos maiores especialistas em cultura organizacional, devido a suas 
pesquisas e análises. 
Segundo o modelo de Schein, toda cultura se apresenta em três diferentes níveis (em 
algumas literaturas também chamado por componentes): artefatos, valores compartilhados e 
pressuposições básicas. Veja a seguir: 
 
• Artefatos: o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. 
Artefatos são as coisas concretas que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara 
com uma organização. Incluem os prédios, produtos, serviços e os padrões de 
comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os 
escritórios, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que 
conversam, como agem e se comportam, quais as coisas que são importantes 
relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou os eventos que indicam 
visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, 
os heróis, os lemas e as cerimôias anuais são exemplos de artefatos. 
 
• Valores compartilhados: o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que 
se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas 
fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em 
muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos 
fundadores da organização. Na DuPont, muitos dos procedimentos dos produtos são 
resultados dos valores atribuídos à segurança. É que a organização foi criada por um 
fabricante de pólvora para armas e não é nenhuma surpresa que tenha procurado 
fazer esse trabalho com total segurança junto aos novos membros que ingressavam 
no negócio. Os valores de segurança são os traços fortes da cultura da Dupont desde 
os tempos em que a pólvora era o núcleo principal de seus negócios. 
 
• Pressuposições básicas: o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura 
organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e 
pressuposições dominantes nas quais as pessoas creem. A cultura prescreve a 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
13 
maneira de fazer as coisas, muitas vezes por pressuposições não escritas e nem 
sequer faladas na organização. 
 
Os três níveis da cultura organizacional 
 
 
 
Quadro 04 – Os três níveis da cultura organizacional. 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2014 p. 156). 
Descrição: quadro ilustrando os níveis da cultura organizacional, o quadro divide-se em uma seta que vai desde a 
superfície até a profunda, ao lado há 3 quadros com os elementos posteriormente suas características. 
 
Superficial, visível, 
tangível 
Profunda, invisível, 
intangível 
Artefatos 
Valores 
Compartilhados 
Pressuposições 
básicas 
Estruturase processos 
organizacionais visíveis 
(mais fáceis de decifrar e 
de mudar) 
Filosofias, estratégias e 
objetivos (justificações 
compartilhadas) 
Crenças inconscientes, 
percepções, pensamentos e 
sentimentos (fontes mais 
profundas de valores e ações) 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
14 
 
Figura 03 - Foto retrato de Edgar H. Schein. 
Fonte: https://www.jankooi.com/home/Edgar_Schein.html 
Descrição: Edgar H. Schein em pé usando terno e óculos. 
 
1.6 Tipos de Cultura Organizacional: O Modelo de Handy 
Charles B. Handy (1932 Dublin, Irlanda) é considerado um dos 50 maiores pensadores de 
gestão da atualidade. Formou-se na Oriel College, em Oxford e fez MBA no MIT (Instituto de 
Tecnologia de Massachusetts). Trabalhou como economista em Londres, na empresa Anglo-American 
e na Shell International. Também foi fundador e professor na London Business school. É autor e 
filósofo. Especializou-se em gestão e no behaviorismo organizacional, onde se tornou um grande 
teórico do tema, tendo ficado conhecido como "o filósofo da gestão". 
Em seu livro Deuses da administração, Charles Handy desenvolveu quatro maneiras para 
classificar a cultura organizacional partindo da forma como o poder age dentro destas, vejamos a 
seguir. 
 
https://www.jankooi.com/home/Edgar_Schein.html
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
15 
1.6.1 Culturas de Poder 
Culturas de poder (ou cultura do clube), podem ser encontradas em organizações onde 
há um ou mais grupos pequenos detentores do poder. Bajular o chefe pode se tornar uma força 
motora por trás das ações cotidianas dos funcionários. Geralmente há poucas regras ou 
procedimentos e a comunicação ocorre por contato pessoal. Isso pode resultar em ações 
questionáveis e até mesmo antiéticas para agradar o chefe. O estilo de liderança nesta situação 
evidentemente é o autocrático (veremos na próxima competência os estilos de liderança). 
E uma cultura de poder, uma rede de poder cresce a partir do centro da organização, ou 
seja, o centro deste poder, caracterizado na pessoa do chefe. 
 
 
 
Quadro 05 – Culturas de Poder. 
Fonte: Adaptado de Marcousé (2013 p. 210). 
Descrição: quadro ilustrando a cultura do poder, com um círculo ao centro simbolizando o mesmo enquanto dele saem 
setas para os retângulos azuis que são os grupos de poder. 
 
1.6.2 Culturas de Função 
Culturas de função são encontradas em organizações estabelecidas que desenvolveram 
um conjunto de regras formais ao longo de seu crescimento. O poder existente depende da posição 
do indivíduo na empresa, mais do que das qualidades que ele possui. É esperado de todos os 
funcionários que sigam as regras e os procedimentos, promoções seguem um padrão previsível. Esta 
cultura organizacional é burocrática, cautelosa e tem como foco evitar erros. Geralmente é 
apropriada para ambientes de competitividade estáveis. Por exemplo: em indústrias com longos 
ciclos de vida útil de seus produtos. Todavia, se o ritmo de mudança se tornar mais rápido, os 
CENTRO 
DO 
PODER 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
16 
funcionários terão dificuldades para adaptar-se às novas condições do mercado. O estilo de liderança 
pode ser autocrático ou paternalista. 
Em uma cultura de função, o poder desce do topo da organização. 
 
 
 
 
Quadro 06 – Culturas de Função. 
Fonte: Adaptado de Marcousé (2013 p. 211). 
Descrição: quadro ilustrando o poder e um organograma se formando a partir deste na cultura de função. 
 
1.6.3 Culturas de Tarefa 
Culturas de tarefa não possuem uma fonte de poder simples. Gerentes seniores designam 
projetos a equipes de empregados compostas por representantes de departamentos funcionais. 
(sênior significa ancião, ou seja, alguém mais velho naquela função). Cada grupo é formado para um 
simples empreendimento, e depois é desfeito. O poder dentro da equipe é baseado na experiência 
de cada indivíduo, e não depende de status ou função. Essa cultura pode ser efetiva ao lidar com 
ambientes competitivos onde há mudanças rápidas, pois é flexível. Por exemplo, em mercado de 
produtos com curtos ciclos de vida útil. Contudo, as equipes de projeto podem desenvolver seus 
objetivos próprios, de forma independente aos da empresa. 
A abordagem de liderança nestas organizações é uma mistura de paternalista e 
democrática. 
Em uma cultura de tarefa, o poder fluir dos departamentos funcionais no topo da matriz, 
porém, também localiza-se horizontalmente dentro de equipes de projeto. 
 
PODER 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
17 
 
 
Quadro 07 – Culturas de Tarefa. 
Fonte: Adaptado de Marcousé (2013 p. 211). 
Descrição: quadro ilustrando a cultura de tarefa com as setas se cruzando partindo das fontes de poder que são as 
equipes de projeto e os departamentos funcionais. 
 
1.6.4 Culturas de Pessoas 
Culturas de pessoas (ou cultura existencial) são desenvolvidas quando indivíduos com 
treinamento e experiência similares compõem grupos para expandir sua experiência e dividir 
conhecimento. Este tipo geralmente é mais encontrado dentro de departamentos funcionais, 
organizações maiores e mais complexas, ou entre profissionais como advogados ou contadores. É 
amplamente associada à liderança democrática. 
Em uma cultura de pessoas, o poder reside dentro de cada grupo de indivíduos, 
proveniente de seus conhecimentos e habilidades em comum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Departamentos Funcionais 
Equipes de 
Projeto 
PODER 
PODER 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
18 
 
 
Culturas de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 08 – Culturas de Pessoas. 
Fonte: Adaptado de Marcousé (2013 p. 212). 
Descrição: quadro ilustrando a cultura de pessoas com pessoas (círculos menores) inseridas em grupos (círculos 
maiores) que por sua vez estão inseridos em outros grupos. 
 
 
Figura 04 - Foto retrato de Charles B. Handy. 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
19 
Fonte: https://www.goodreads.com/author/show/195681.Charles_B_Handy 
Descrição: Foto preto e branco de Charles B. Handy, usando terno e gravata, sorrindo com a cabeça encostada na mão 
esquerda. 
 
 
1.7 Culture Code 
Agora que já sabemos o que é cultura organizacional, seus níveis, natureza e tipos, 
podemos estudar o que é cuture code. Todas as organizações possuem uma identidade que as 
diferencia umas das outras, essa identificação é formada a partir do conjunto dos itens estudados 
acima, combinados de diferentes formas de acordo com cada empresa. Essa identidade pode ser 
observada e percebida quer seja pelos profissionais de uma empresa, quer seja por seus stakeholders 
e isso inclui seu público alvo. 
Temos por exemplo gigantes do mercado tecnologico e que competem entre si: 
Microsfot, Apple, Google e Amazon. Elas possuem uma identidade própria e você logo fará essa 
associação. Temos a Microsfot com seus sistemas operacionais Windows amplamente utilizados, seu 
console de videogame Xbox e a logomarca da empresa com a janela, alusão ao seu principal produto. 
Na Apple temos hardwares de ponta como seus notebooks Macbook e smarthphones iPhone, sua logo 
marca da maçã mordida. Na Google temos seu navegador homônimo, seu sistema em nuvem e a logo 
das letras coloridas. Amazon sua loja que vende de tudo um ‘bocado’, seu serviço de stream em vídeo 
chamado Amazon prime e sua logo com o nome e uma uma seta formando um sorriso de A a Z. Cada 
uma destas empresas concorrem entre si em algum nível, seja nos hardwares, softwares ou seus 
produtos vendidos como serviços. 
 
https://www.goodreads.com/author/show/195681.Charles_B_Handy
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
20 
 
Figura 05 - Logo Marcas e Identidade Organizacional. 
Fonte: https://a57.foxnews.com/static.foxbusiness.com/foxbusiness.com/content/uploads/2020/02/0/0/MAGA-
stockmarket.png?ve=1&tl=1 
Descrição: logomarcas das empresas citadas no texto acima, conforme já descritas. 
 
 
 
Em resumo Culture Code é o conjunto de princípios orientadores que definem como uma 
empresa funciona, o que elavaloriza e acredita, quais tipos de colaboradores ela busca para 
atingir alta performance e como ela se desenvolve. 
 
1.8 Diferença entre Cultura Organizacional e Culture Code 
O Culture Code nada mais é, se não a formalização da Cultura Organizacional de uma 
instituição, ou seja, é tudo aquilo que a compõe posto no papel formalmente. Trazendo um manual 
de práticas, processos internos e serve como ferramenta de alinhamento entre os colaboradores e a 
organização. 
 
Saiba mais sobre stakeholders: 
https://www.youtube.com/watch?v=6lVSBQOPurk 
https://www.sbcoaching.com.br/blog/stakeholder/ 
https://blog.solides.com.br/os-principais-passos-para-construir-um-time-de-sucesso/
https://www.youtube.com/watch?v=6lVSBQOPurk
https://www.sbcoaching.com.br/blog/stakeholder/
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
21 
 
1.9 Elaborando o Culture Code 
Elaborar um Culture Code não é um processo tão complicado, é muito mais simples do 
que um plano de negócios por exemplo. Para montar um é bem útil tomar como base de outras 
empresas consolidadas no mercado, porém até nisso o Culture Code pode diferenciar-se bastante. 
O culture code da Netflix tem mais de quatro mil palavras, enquanto o da empresa Clarabridge são 
apenas 3 frases: 
 
Somos investidos no poder da honestidade; 
Determinados a conquistar através do trabalho em equipe e; 
Famintos para construir, crescer e aprender. 
 
Veja abaixo os 3 passos listados no site da plataforma Solides (A Sólides é uma plataforma 
de gestão de talentos com People Analytics e Gestão Comportamental): 
 
1. “Realize pesquisas e estabeleça um conjunto de valores fundamentais. (Para isso, você 
poderá manter grupos focais e escutar seus colaboradores);” 
2. “Reunindo as informações, verá que existirão temas comuns: valores e crenças 
compartilhadas;” 
3. “Liste-os e destaque os atributos chave que definem o que sua empresa se preocupa. 
(Por exemplo: autogerenciamento, meritocracia, honestidade, etc).” 
 
Depois de definir os valores, monte um documento detalhando cada um e porque eles 
são relevantes para a organização. O documento deve definir a empresa com clareza e objetividade. 
 
 Site da Empresa Clarabridge (em inglês): 
https://www.clarabridge.com/about/ 
https://jobs.netflix.com/culture
https://www.clarabridge.com/about/
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
22 
 
 
1.10 Missão, Visão e Valores 
Imagine um capitão velejando, em seu navio com o leme e a luneta, 3 componentes 
importantes para uma viagem, da mesma forma esta é a importância de algo que está presente na 
cultura organizacional e impresso em seu culture code, a missão, visão e valores da instituição. Estes 
três pilares, são juntos, a essência de qualquer cultura corporativa, por tal motivo eles precisam estar 
perfeitamente alinhados com o propósito da empresa. O que não significa que estes pilares não 
possam ser modificados, eles podem sim, conforme a empresa evolui e alcança sua missão 
necessitando de nova visão e expandindo ou alterando seus valores, seria como uma contínua revisão 
da rota do navio. 
 
 
 
 
Quadro 09 - Metáfora do Capitão. 
 Culture Code da Netflix (diretamente do site oficial, traduzido em português): 
https://jobs.netflix.com/culture?lang=Portugu%C3%AAs 
VISÃO 
VALORES 
MISSÃO 
https://jobs.netflix.com/culture?lang=Portugu%C3%AAs
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
23 
Fonte: https://lh3.googleusercontent.com/proxy/wzhLAoQ2yhTQ7z7FIH7EZu6i_XhZITT6R-
qmieriKBZNTKivwCjQCQ0K96oQDTd0aUhSt3nm1qbVlCKrPsCyf5z9MpA58lnGki_f0Dmz2-7V_oENQ6V50DUdbJ1z5QM 
Descrição: um capitão em seu navio velejando com o leme enquanto olha o objetivo com a luneta (imagem utilizada e 
adaptada pelo autor para compor este quadro). 
 
Agora para que você possa saber como traçar cada um destes pilares, vamos aos 
conceitos e exemplos de cada um: 
 
1.10.1 Missão 
A missão é o propósito da empresa existir, a razão pela qual ela funciona. Ela esclarece de 
forma resumida qual o negócio da orgnização, cada estratégia ou decisão tomada deve estar em 
alinhamento com a missão. Ela exibe o benefício que a instituição proporciona ou proporcionará ao 
seu público alvo. 
A ausência da missão pode prejudicar a elaboração de uma estratégia de crescimento pois 
desta forma os objetivos da empresa não estariam claros e definidos. 
 Ela deve ser capaz de inspirar e desafiar os colaboradores a extrair deles os melhores 
resultados. O indicado é que seja curta, de fácil memorização como um mantra para lembrar e 
justificar continuamente pelo o que a organização e seus profissionais trabalham. 
 
Algumas perguntas podem ajudar na elaboração de uma boa missão: 
 
• Para que minha organização existe? 
• O que ela se propõe a fazer? 
• Para quem? 
• Como ela deve fazer? 
• Onde atuar? 
• Qual o papel da minha organização no mercado e na sociedade? 
• Quem ela quer atingir? 
• Qual a responsabilidade social do meu negócio? 
• De quais aspectos a empresa não abre mão? 
 
https://lh3.googleusercontent.com/proxy/wzhLAoQ2yhTQ7z7FIH7EZu6i_XhZITT6R-qmieriKBZNTKivwCjQCQ0K96oQDTd0aUhSt3nm1qbVlCKrPsCyf5z9MpA58lnGki_f0Dmz2-7V_oENQ6V50DUdbJ1z5QM
https://lh3.googleusercontent.com/proxy/wzhLAoQ2yhTQ7z7FIH7EZu6i_XhZITT6R-qmieriKBZNTKivwCjQCQ0K96oQDTd0aUhSt3nm1qbVlCKrPsCyf5z9MpA58lnGki_f0Dmz2-7V_oENQ6V50DUdbJ1z5QM
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
24 
Exemplos de missões de organizações famosas: 
 
• Amazon: “Nossa missão é oferecer soluções logísticas e estratégicas de alto 
desempenho, para todos os segmentos, possibilitando a agilidade e segurança para 
nossos clientes e buscando a excelência através de uma distribuição eficaz e 
responsável.” 
• Google: “Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em 
caráter universal.” 
• Microsoft: “Permitir às pessoas e empresas, em todo o mundo, a concretização do 
seu potencial”. 
• Apple: “A Apple está comprometida a levar a melhor experiência de computação 
pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores do mundo 
todo através de seu hardware, software e serviços de internet inovadores.” 
 
 
Figura 06 - Foguete partindo em missão. 
Fonte: https://ikmob.com/10-exemplos-de-missao-visao-e-valores-para-se-inspirar/ 
Descrição: ilustração de um foguete partindo ao céu em missão com pessoas envolta trabalhando em seus objetivos. 
 
https://ikmob.com/10-exemplos-de-missao-visao-e-valores-para-se-inspirar/
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
25 
 
1.10.2 Visão 
A visão pode ser compreendida como os sonhos ou o maior sonho da organização, aquela 
que é a sua maior aspiração. Representa onde a empresa quer chegar e o que ela quer se tornar a 
curto, médio e ou longo prazo. 
Entretanto de nada adianta estabelecer uma visão em algo que não é realizável, para criar 
a visão é necessário ter correta percepção da realidade e determinar um prazo. 
A visão pode ser alterada com o tempo a depender da situação da empresa e inclusive se 
a alcançou para estabelecer um novo destino. 
A visão deve ser uma frase prática, realista, visível e capaz de direcionar os esforços da 
empresa. 
Algumas perguntas podem ajudar na elaboração de uma boa visão: 
 
• O que a empresa quer se tornar? 
• Quem ela irá atender? 
• Qual o tipo de produto irá oferecer? 
• Como ela deseja ser vista por seus clientes? 
• Onde ela estará em alguns anos? 
• O que a empresa será? 
• Para onde devem ser direcionados os esforços dos gestores e colaboradores? 
• Essa visão é factível? 
 
Exemplos de visão de organizações famosas: 
 
Amazon: “Ser a empresa com mais foco no cliente do mundo todo e se esforçar para 
oferecer os menores preços possíveis de maneira que os clientes consigam encontrar e descobrir 
tudo o que desejem comprar.” 
 
Google: Ser referência mundial em inovação e organização de conteúdo, agregando 
conhecimento e bem-estar à sociedade. 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
26 
 
Microsoft: Disponibilizar às pessoas software de excelente qualidade – aqualquer 
momento, em qualquer local e em qualquer dispositivo 
 
Apple: Produzir produtos de alta qualidade e de fácil uso que incorporam alta tecnologia 
para o indivíduo, provando que alta tecnologia não precisa ser intimidadora para aqueles que não 
são experts em computação. 
 
 
Figura 07 - A lâmpada da visão. 
Fonte: https://ikmob.com/10-exemplos-de-missao-visao-e-valores-para-se-inspirar/ 
Descrição: ilustração de pessoas trabalhando envolta de uma lâmpada que simboliza a visão. 
 
 
1.10.3 Valores 
Os valores representam os princípios, crenças e convicções que servem como diretriz para 
o comportamento, atitudes e decisões de todos que compõe o quadro organizacional, ou seja, para 
https://ikmob.com/10-exemplos-de-missao-visao-e-valores-para-se-inspirar/
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
27 
guiar a postura da empresa e de seus membros. Pode-se dizer que são a pedra angular, ou rocha 
fundadora da empresa pois eles guiam as regras do jogo da instituição, tudo que ele fizer será com 
base nesse código de conduta. 
Os valores da empresa devem ser compartilhados por todos nela, então seus funcionários 
e stakeholders devem tê-los incorporados. 
 
Seguem algumas perguntas que ajudam no desenvolvimento dos valores: 
 
• Como os colaboradores devem se relacionar entre si e se portar individualmente? 
• Qual deve ser o relacionamento da empresa e dos colaboradores com os clientes? 
• Como a instituição se relaciona com a comunidade? 
• Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade? 
 
Exemplos de valores de organizações famosas: 
 
Microsoft: 
Integridade e honestidade. 
Empenho para com os clientes, parceiros e tecnologia. 
Abertura e respeito para com os outros e empenho para contribuir para o seu 
desenvolvimento. 
Capacidade para aceitar grandes desafios e conduzi-los até ao final. 
Atitude crítica, dedicação para com a qualidade e melhoramento pessoal. 
Assumir plena responsabilidade dos compromissos, resultados e da qualidade perante 
os clientes, acionistas, parceiros e colaboradores. 
 
Apple: 
Inovação. 
Qualidade e Excelência. 
Simplicidade é melhor que complexidade. 
Aquisição vertical. 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
28 
Qualidade é melhor do que quantidade (num portfólio). 
Colaboração e Polinização cruzada. 
Responsabilidade social e ambiental. 
 
Figura 08 - Peças dos Valores. 
Fonte: https://ikmob.com/10-exemplos-de-missao-visao-e-valores-para-se-inspirar/ 
Descrição: ilustração de um tabuleiro de xadrez com peças simbolizando os valores. 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
29 
Indicação de filme sobre Cultura e Cultura Organizacional 
 
Figura 09 – Capa do Filme: A Viagem de Chihiro (2003). 
Fonte: https://bloggallerya.files.wordpress.com/2015/08/chihiro1.jpg 
Descrição: Capa do filme indicado com entre várias temáticas, a da cultura organizacional abordada nesta competência. 
Contém um fundo azul com nuvens, o nome do filme ao centro, sobre ele a figura da Chihiro e um dragão oriental, 
acima destes à direita um palácio em arquitetura asiática, abaixo das letras há a Chihiro segurando os chifres do dragão 
enquanto voam sobre o mar (Verifique a classificação indicativa antes de assistir). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competência 01 
30 
Vimos aqui na competência 01, conceitos do que é cultura e cultura organizacional desde 
seus aspectos e níveis que impactam nas organizações e em seus indivíduos. Vimos ainda temas 
modernos e recentes entre eles, o culture code. 
Veremos na competência 02 como os indivíduos podem ser geridos dentro da cultura 
organizacional através da liderança, seus conceitos e estilos. 
 
 
Figura 10 - Gerindo a organização. 
Fonte: https://www.solucaocasting.com.br/blog/conheca-melhores-praticas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-
equipes/ 
Descrição: ilustração de pessoas envolta de uma mesa gerindo uma empresa com dispositivos e informações. 
 
 
https://www.solucaocasting.com.br/blog/conheca-melhores-praticas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-equipes/
https://www.solucaocasting.com.br/blog/conheca-melhores-praticas-de-treinamento-e-desenvolvimento-de-equipes/
 
 
 
 
 
 
31 
Competência 02 
2.Competência 02 | Conhecer o Contexto de Liderança 
2.1 Liderança de grupos e equipes 
 Soares (2015), fala que Liderança é sobre gestão de mudanças. Que ao contrário da 
visão restritiva que se tinha, liderança não é apenas sobre alcançar objetivos e estabelecer metas 
(sendo, pois, o foco no trabalho e não nas pessoas), mas sobretudo em como enfrentar as mudanças, 
estabelecendo direções por meio de uma visão do futuro, transmitindo assim essa visão às pessoas e 
as incentivando diante dos obstáculos. 
 Paiva (2019), diz que liderança é sobre ter a capacidade de influenciar o 
comportamento do indivíduo ou grupo em um determinado sentido, porém deixa claro que há uma 
distinção entre o que de fato é liderança ou o líder e os cargos os quais geralmente são atribuídos 
formalmente funções de líder (o que não implica que de fato haverá uma liderança sendo exercida 
ali). 
Kwasnicka (1981), descreve o que é um líder, baseada na conotação geral, apresentada 
na literatura que relaciona qualidades tais como inteligência, carisma, entusiasmo, bravura, 
integridade, autoconfiança, etc. A literatura acerca da liderança é volumosa e contraditória. É normal 
acreditar que o membro mais popular do grupo naturalmente torna-se seu líder, porém, o líder do 
grupo é (ou ao menos deveria ser), escolhido entre os demais, por sua habilidade de atender as 
necessidades do grupo (essa escolha não implicaria em formalidade institucional). 
Grupos ou equipes de trabalho escolhem seus líderes baseados em fatores situacionais 
que sejam inerentes à organização como um todo, tais como: objetivos do grupo, habilidades de um 
indivíduo de facilitar a comunicação no grupo e entre grupos ou simplesmente a composição do grupo 
em termos de idade, educação, etc. 
Podemos resumir que, o líder executa funções vitais que contribuem para a habilidade do 
grupo ou equipe, em se perpetuar no seu ambiente. São elas: 
 
a) Ele inicia ações; 
b) Ele facilita o consenso; 
c) Ele provê uma ligação com o mundo externo: administradores, outros grupos de 
trabalho, departamentos ou setores. 
 
 
 
 
 
 
32 
Competência 02 
 
 
Figura 11 – Liderando grupos e equipes. 
Fonte: http://www.opwbrasil.com.br/aprenda-como-motivar-seus-funcionarios/ 
Descrição: ilustração exibindo a figura do líder com seus liderados sobre um barco de papel em alto mar. 
 
2.2 Chefe X Líder 
Kwasnicka (1981), também aponta para a mesma diferença citada por Paiva (2019): o líder 
é a pessoa que tem habilidade de influenciar ou motivar outros no trabalho ou em qualquer atividade 
em seu meio. Enquanto que o chefe é designado para a função que ocupa. Ele tem o poder legítimo 
e pode tanto premiar como punir. Sua habilidade em influenciar é baseada na autoridade formal 
intrínseca à sua posição, o que não o capacita necessariamente, a motivar (veremos mais da 
importância de motivar na competência 03). 
Em comparação, o líder pode tanto ser apontado como surgir naturalmente. Uma das 
abordagens mais comuns na literatura sobre liderança, é também que toda organização deve ter 
líderes eficientes. Mas então temos uma questão interessante a se pensar, se todo chefe idealmente 
deve também ser um líder, nem todo líder tem ou deve ter, necessariamente a capacidade de 
desempenhar uma atividade administrativa. 
 
 
 
 
 
 
33 
Competência 02 
 
Figura 12 – Chefe X Líder. 
Fonte: https://blog.softwareavaliacao.com.br/wp-content/uploads/2015/06/motive-a-equipe-1024x576.jpg 
Descrição: ilustração comparando atitude de um chefe a de um líder, dois grupos sobre um monte puxam um aparente 
pesado carrinho escrito nele “business” que significa negócios em inglês. O da direita é líder, à frente da equipe, e o da 
esquerda é o chefe atrás da equipe. 
 
 
 
2.3 Teoria dos Traços de LiderançaSegundo Tonet (2012), numa primeira tentativa de se identificar a figura do líder, foram 
pesquisados traços comportamentais que auxiliariam em seu papel. Daí surgiu, então a teoria dos 
traços. A teoria dos traços é proveniente de estudos do antropólogo inglês Francis Galton (1822 
Birmingham, Reino Unido — 1911 Haslemere, Reino Unido). Segundo Galton, 1869, “a liderança é 
uma exclusividade de um número reduzido de indivíduos, mérito de poucos e reflexo de traços 
imutáveis que não podem ser desenvolvidos.” 
 
Vídeo animado abordando o livro O MONGE E O EXECUTIVO: o que podemos 
aprender sobre LIDERANÇA. 
https://www.youtube.com/watch?v=8KsuWERkk7Y 
https://www.youtube.com/watch?v=8KsuWERkk7Y
 
 
 
 
 
 
34 
Competência 02 
A teoria foi predominantemente aceita no período de 1920 até 1940 onde estudos na 
área da psicologia contribuíram para inicialmente o seu sucesso, àquela época. De acordo com a 
teoria dos traços o líder é aquele que possui determinado perfil diferenciando-o dos demais. Esse 
perfil é resultado de um conjunto de traços físicos e comportamentais que teoricamente, o habilitaria 
para exercer o cargo de liderança. Entre estes traços podemos citar os seguintes: 
 
• Aspectos Físicos: estatura, peso, idade, força física; 
• Habilidades: inteligência, fluência verbal, capacidade analítica; 
• Personalidade: introversão, extroversão, autocontrole, autoconfiança. 
 
Inicialmente, de acordo com esta teoria, a liderança é um fator inato, ou seja, não pode 
ser aprendida ou desenvolvida, apenas os indivíduos que nascem com estes traços são aptos para 
exercer a liderança. Apesar de diversos estudos terem sido realizados para comprovar tal teoria, 
nenhum deles teve absoluto sucesso, fazendo com o que esta teoria fosse posteriormente 
desacreditada e substituída por outras. 
Escorsin e Walger (2017) apud Robbins (2005) nos diz ainda, que, a teoria dos traços de 
liderança diferencia líderes e não líderes com base em dois fatores: 
 
• Qualidades Pessoais 
• Características de Personalidade 
 
Com base nessa teoria inicial, inúmeras pesquisas foram feitas elencando até 80 traços 
presentes em um líder, dentre estes, temos alguns pontos mais relevantes, são os seguintes: 
• Ambição 
• Energia 
• Desejo de Liderar 
• Boa Comunicação 
• Honestidade 
• Integridade 
• Autoconfiança 
 
 
 
 
 
 
35 
Competência 02 
• Inteligência 
• Extroversão 
 
Por conta dos diversos estudos terem chegado a inúmeros traços diferentes, até 
divergentes, aos poucos a teoria foi caindo no descrédito, pois apesar dela ajudar a prever o 
surgimento de um líder, ela não permitia discernir se este líder viria a ser eficaz ou ineficaz. 
 
Figura 13 - Foto retrato de Francis Galton. 
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Francis_Galton 
Descrição: foto retrato de Galton, onde ele aparece sentado, com ambas as mãos sobre as coxas, utilizando roupas 
sociais de época. 
 
2.4 Teorias Comportamentais 
Diante do insucesso em comprovar a teoria dos traços, os estudos deram seguimento a 
um novo rumo, desta vez visando não características físicas, mas sim comportamentais. Seu foco 
consiste nas atitudes das pessoas e desta forma poderiam ser identificados indicadores que 
pudessem ser desenvolvidos para alguém tornar-se um líder, por meio de treinamento por exemplo. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Francis_Galton
 
 
 
 
 
 
36 
Competência 02 
As teorias comportamentais são baseadas em pesquisas da época e apontam para 
existências de estilos de liderança. Desta forma conciliar-se-ia o estilo de liderança com o tipo de 
liderados e o trabalho a ser desempenhado. 
Caro estudante é importante ressaltar aqui que a literatura no entorno deste tema é 
bastante variada, para alguns autores os nomes e estilos de liderança variam, subdividem-se ou se 
fundem, iremos aqui abordar brevemente duas formas, esta, abaixo e outra mais a frente, porém 
perceba como ainda são similares as descrições de determinados estilos. Veja a seguir os tipos de 
liderança: 
 
• Liderança Autocrática: Neste estilo de liderança o líder centraliza o poder e a tomada 
de decisões, as ordens dadas não são contrariadas e são seguidas de acordo, sem 
alterações. 
 
• Liderança Democrática: Neste estilo oposto ao anterior o líder delega funções e 
compartilha ideias para que os liderados façam parte da tomada de decisão. 
 
• Liderança Liberal (laissez-faire): Neste estilo o líder tem pouca participação diante 
do grupo, onde todas as funções e responsabilidades são delegadas aos liderados. O 
líder atua mais como um provedor de recursos. 
 
 
 
 
 
 
 
37 
Competência 02 
 
Figura 14 – Capitão América: Guerra Civil (filme 2016). 
Fonte: https://wallpapercave.com/iron-man-civil-war-wallpapers 
Descrição: Capitão América Vs Homem de Ferro, personagens fictícios das Marvel Comics, ambos arquétipos de 
liderança divergentes que entram em embate ideológico no filme Capitão América: Guerra Civil (2016). No filme Capitão 
América com uma liderança mais democrática entra em atrito com o Homem de Ferro que com liderança mais 
autocrática quer forçar os heróis a se submeterem ao governo. 
 
 
 
 
 
2.5 Estilos de liderança 
De acordo com Marcousé (2013), Estilo de Gestão é o nome que se dá a maneira como os 
gestores lidam com seus funcionários. Alguns gestores tendem a ser mais rígidos com seus 
trabalhadores, cobrando prazos e metas cumpridos dentro do prazo com pouca ou nenhuma 
flexibilidade. Outros são mais tranquilos e compreensivos, caso haja um motivo adequado para uma 
tarefa ou serviço não ter sido cumprido no prazo estabelecido, eles aceitarão isso e flexibilizarão o 
 Para ser líder é preciso encarar a solidão 
https://www.youtube.com/watch?v=ejsa6UQKYO8 
https://www.youtube.com/watch?v=ejsa6UQKYO8
 
 
 
 
 
 
38 
Competência 02 
tempo. Ainda que a forma com a qual as pessoas gerenciem, varie levemente de uma para outra, 
seus estilos podem ser categorizados em três tipos: Autocrático, Democrático e Paternalista. 
 
Pressupostos e abordagens dos três tipos de líder 
Autocrático Democrático Paternalista 
Estilo 
derivado de: 
Uma visão taylonista 
da equipe 
Crença na necessidade de 
ordem superior de 
Maslow ou nos fatores 
motivacionais de 
Herzeberg. 
Trabalho de Mayo sobre as 
relações humanas e as 
necessidades de ordem 
média e inferior de Maslow. 
Abordagem 
da equipe 
Ordens devem ser 
obedecidas 
Delegação de autoridade. Consulta à equipe. 
Abordagem 
da 
remuneração 
da equipe. 
Pagamento por 
resultados, por 
exemplo, pagamento 
por peça. 
Salário e, eventualmente, 
distribuição de ações. 
Salário mais amplo e pacote 
de benefícios. 
Abordagem 
da gestão de 
recursos 
humanos. 
Recrutamento e 
treinamento 
baseados em 
habilidades: 
avaliação ligada à 
remuneração. 
Recrutamento e 
treinamento baseados em 
atitudes e trabalho de 
equipe. 
Ênfase no treinamento e na 
avaliação para 
desenvolvimento pessoal. 
 
Quadro 10 – Pressupostos e abordagens dos três tipos de líder. 
Fonte: adaptado de Marcousé (2013 p. 53,54). 
Descrição: quadro com informações. 
 
2.5.1 Gestores autocráticos 
Gestores autocráticos são autoritários: dizem aos funcionários o que fazer e não levam 
tanto em consideração o que eles têm a opinar. Gestores autocráticos sabem o que querem que seja 
 
 
 
 
 
 
39 
Competência 02 
feito e como deve ser feito. A comunicação se dá geralmente por via de mão única, de cima para 
baixo, dão as ordens e não querem muito feedback. 
 
2.5.2 Gestores democráticos 
 Gestores democráticos, em contrapartida, gostam de envolver seus funcionários nas 
decisões. Tendem a ouvir as ideias dos funcionários e fomentar que contribuam nas discussões. A 
comunicação geralmente se dá por via de mão dupla. Os gestores compartilham a ideia e os 
funcionários dão propostas e feedbacks. Gestores democráticos regularmente delegam o poder de 
tomada de decisão a suasequipes. 
A delegação da autoridade, que está no centro da liderança democrática pode ser 
abordada de diferentes formas a depender da situação e objetivos, são elas: 
 
• Gestão por Objetivos 
Nessa situação o líder define objetivos claros com a equipe, fornece os recursos 
necessários e permite que decisões sejam tomadas diariamente pela equipe em 
questão. 
 
• Laissez – Faire 
É francês, pronuncia-se "lècê fér" e significa: deixai fazer. É um dos lemas do 
liberalismo econômico. Ocorre quando os gestores estão tão ocupados ou são tão 
‘preguiçosos’ que não conseguem ou não querem garantir que a equipe saiba o que 
fazer ou como fazê-lo. Algumas pessoas têm boa capacidade de responder à 
liberdade de decisão sobre como gerir sua profissão e tarefas, outros, no entanto, 
não tem a mesma capacidade e podem vir a comprometerem seu trabalho. 
 
2.5.3 Gestores paternalistas 
Um gestor paternalista tem esse nome justamente por pensar e agir como um pai. 
Procura agir da melhor forma para a equipe. Pode haver consulta acerca da opinião dos funcionários, 
mas as decisões são tomadas por ele na posição de chefe da família. Esse tipo de gestor acredita que 
 
 
 
 
 
 
40 
Competência 02 
os funcionários precisam de direcionamento, mas ao mesmo tempo precisam de cuidados 
adequados. Estão geralmente interessados na segurança e necessidades sociais da equipe. É 
interessante pois ao mesmo tempo que se preocupam com o estado emocional dos seus liderados, 
sua abordagem final é bastante similar a autocrática. 
 
Figura 15 – Batman vs Superman (filme 2016). 
Fonte: https://www.teahub.io/viewwp/iJiwom_batman-vs-superman-live-wallpaper-superman-justice-league/ 
Descrição: Batman e Superman, dois personagens fictícios da DC Comics entram em embate ideológico no filme quando 
Batman começa a perceber o Superman como um ser diferente, uma ameaça externa. Ambos com formas distintas de 
liderar seus fãs e o povo, entram em embate ideológico até perceberam que são semelhantes. 
 
 
2.6 Teoria das Contingências e a Liderança Situacional 
Escorsin e Walger (2017) ao citarem a teoria das contingências falam que, tal teoria é 
predominante no estudo da liderança atualmente, pois surgiu da necessidade de transpor traços ou 
estilos comportamentais dos líderes e os adaptarem para as situações por mais diferentes que 
possam ser. Esta teoria também é popularmente denominada como teoria da liderança situacional. 
O que acontece é que pesquisadores perceberam que manter o tempo todo o mesmo estilo de 
liderança não é inteligente, tendo em vista as mudanças do mundo contemporâneo. Foi apontado 
que, é mais eficiente adaptar o estilo de liderança de acordo com cada situação e fatores, algumas 
 
 
 
 
 
 
41 
Competência 02 
vezes o estilo X será mais indicado para a situação A, tanto quanto o estilo Y será melhor na situação 
B e assim por diante. 
É importante salientar que não existe um estilo de liderança absolutamente superior a 
qualquer outro, cada estilo cabe a um tipo de liderados e trabalho desempenhado, geralmente a 
liderança autocrática é utilizada para funções mais objetivas e braçais como na construção civil e setor 
militar; a liderança democrática para meios organizacionais mais complexos com grande diversidade 
de ideias e pessoas e por último o estilo liberal utilizado em setores artísticos e criativos onde a 
liberdade intensifica a produtividade. O estilo de liderança empregado no grupo e ambiente errado 
é certamente prejudicial na produtividade, relacionamento interpessoal dos membros da equipe e 
capacidade de cumprir os objetivos. 
 
Fatores que afetam o estilo de liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 11 – Fatores que afetam o estilo de liderança. 
Fonte: adaptado de Marcousé (2013 p. 59). 
Descrição: quadro ilustrando os principais fatores que afetam o estilo a ser tomado ao liderar. 
 
FATORES QUE 
AFETAM O 
ESTILO DE 
LIDERANÇA 
CONTEXTO 
DE MUDANÇA 
RISCO 
HABILIDADES DO GESTOR E 
DA FORÇA DE TRABALHO 
RESTRIÇÃO DE 
TEMPO 
PERSONALIDADE NATUREZA DA TAREFA 
 
 
 
 
 
 
42 
Competência 02 
2.7 Fatores externos e internos que influenciam o estilo de liderança 
O que influencia, ou determina um determinado estilo de liderança em uma organização? 
Bem algumas empresas podem ser lideradas por um autocrata, ou seja, alguém centralizador, 
controlador, isso pode ocorrer devido a natureza da empresa. Por exemplo, sabemos que o 
McDonald`s geralmente emprega pessoas jovens por períodos relativamente curtos, 
comprometendo o objetivo da delegação. Já a empresa Facebook, que precisa constantemente 
desenvolver aplicações e melhorias para movimentar os usuários, deve naturalmente ser 
democrática. O líder, precisa de gênios de software brilhantes, que permanecerão na empresa 
conforme criem e desenvolvam novos impactos. Assim, o chefe deve informar a todos que as opiniões 
dos funcionários realmente importam. 
Entre os diversos fatores externos que influenciam o estilo de liderança, estão: 
 
• O mercado: é estático e lento, ou dinâmico, com curtos ciclos de vida dos produtos? 
 
• Os concorrentes: quão duros e competentes são os concorrentes? 
 
• A expansão: há maiores oportunidades se expandindo, seja para outros estados ou 
mesmo internacionalmente? 
 
Entre os diversos fatores internos que influenciam o estilo de liderança, estão: 
 
• A cultura: a cultura juntamente a história da organização; 
 
• O recrutamento: a qualidade do recrutamento passado, determinando se o líder 
pode depositar confiança total ou parcial na qualidade e comprometimento dos 
funcionários; 
 
 
 
 
 
 
 
43 
Competência 02 
• Os recursos: os recursos disponíveis para a companhia; por exemplo, se as finanças 
estão fracas, uma redução dos níveis hierárquicos, e, depois, uma liderança 
autocrática, podem ser necessárias para fazer as coisas acontecerem. 
 
 
Figura 16 – The Boys (série 2019). 
Fonte: https://wall.alphacoders.com/by_sub_category.php?id=317706&name=The+Boys+Wallpapers 
Descrição: Seguindo os arquétipos de liderança exibidos na cultura pop, temos a série The boys que mostra o embate 
entre os diferentes estilos de liderança dos ‘Sete, os “heróis” da Vought e os “rapazes”. Com um olhar mais apurado, 
podemos observar ainda inclusive os conflitos entre os liderados e líderes de cada um dos grupos. 
 
2.8 Teoria X e Y de McGregor 
Na década de 1950, Douglas McGregor (1906 Michigan, EUA – 1964 Massachusetts, EUA) 
participou de uma pesquisa com gestores nos Estados Unidos e identificou dois estilos diferentes de 
gestão, ao qual denominou Teoria X e Teoria Y. 
 
 
 
 
 
 
 
44 
Competência 02 
2.8.1 Teoria X 
Na Teoria X os gestores tendem a desconfiar de seus subordinados, acreditam ainda que 
os funcionários não gostam da função ou trabalho que desempenham e precisam de constante 
controle. McGregor disse que muitos gestores acreditam que o ser humano médio tem uma aversão 
inerente ao trabalho e o evitará o quanto for possível. É necessário enfatizar, que MacGregor não 
está fazendo tal afirmação dentro de uma teoria baseada nos próprios trabalhadores, mas sim, em 
uma teoria acerca dos gestores. Em resumo pode-se dizer que a Teoria X é sobre a visão que os 
gestores têm (ou tinham à época) sobre a força de trabalho a qual gerenciam. 
É presumível que por conta das características de liderar dos gestores compreendidos na 
Teoria X, seu estilo de liderança seja o Autocrático pois delegam menos autoridade ou nenhuma, 
além da necessidade que creem de haver controle o tempo todo. 
 
2.8.2 Teoria Y 
Na Teoria Y, os gestores em comparação à teoria anterior, acreditam que os funcionários 
gostam da função ou trabalho que desempenham e querem contribuir com ideias e esforços. Dentro 
desta perspectiva, um gestor da Teoria Y, provavelmente envolverá os funcionários nas decisões a 
serem tomadas e dará a eles maior responsabilidade. 
É possível associaro estilo de liderança dos gestores descritos segundo a Teoria Y 
pendendo mais para o estilo de liderança Democrático, pois é presumível que sua abordagem seria a 
de delegar autoridade para que seja possível atingir os objetivos. 
 
Gestores da Teoria X versus Gestores da Teoria Y 
Gestores da Teoria X acreditam que: Gestores da Teoria Y acreditam que: 
Os funcionários não gostam de trabalho e vão 
evita-lo se possível. 
Colocar algum esforço no trabalho é tão natural 
quanto divertir-se e descansar; os funcionários 
gostam de trabalhar. 
 
 
 
 
 
 
45 
Competência 02 
Os funcionários preferem ser direcionados, 
querem evitar responsabilidade e têm pouca 
ambição. 
Os funcionários querem responsabilidade desde 
que haja recompensas adequadas. 
Os funcionários precisam ser controlados e 
coagidos para realizar sua função e alcançar 
seus objetivos. 
Em geral, os funcionários são criativos e tem 
capacidade de decisão e autonomia. 
 
Quadro 12 – Gestores da Teoria X versus Gestores da Teoria Y. 
Fonte: adaptado de Marcousé (2013 p. 56). 
Descrição: quadro com informações. 
 
 
Figura 17 – Capa do livro de Douglas McGregor contendo sua foto retrato. 
Fonte: https://kbimages1-a.akamaihd.net/5f115a86-b942-4706-8ffa-3b96a491ba51/1200/1200/False/the-human-side-
of-enterprise-annotated-edition.jpg 
Descrição: Capa do livro the human side of enterprise, contendo a foto de McGregor sentado com vestes sociais, relógio 
e um cachimbo na mão esquerda. 
 
 
 
 
 
 
 
46 
Competência 02 
Em seu livro, O lado humano da empresa de 1987 (The human side of enterprise), 
McGregor recorre as teorias de Maslow e de Herzberg (as quais veremos na Competência 03). 
Portanto, as teorias destes 3 autores, estão intimamente ligadas contendo pontos em comum. A 
grande contribuição de McGregor foi definir claramente questões de psicologia industrial no contexto 
de gestão de empresas. Enquanto que a Teoria de Herzberg focava na motivação, a de Teoria Maslow 
nas necessidades humanas e McGregor estudava os estilos de gestão e consequentemente de 
liderança. 
 
2.9 Liderança Organizacional 
A liderança organizacional refere-se sobretudo a um conjunto de ações por parte do líder 
junto aos seus liderados, para que a organização chegue ao nível de excelência. Entre estas Ações 
podemos citar: 
 
• Escolha Assertiva de Estratégias; 
• Organização das Atividades; 
• Motivação dos Colaboradores; 
• Manutenção do Relacionamento Interpessoal; 
• Desenvolvimento de Habilidades e Competências; 
• Gestão de Crise. 
 
Uma liderança organizacional de excelência garante empenho e cooperação de todos os 
seus colaboradores pois este tipo de líder se utiliza do conhecimento e experiência em todos os 
tópicos que estudamos até este momento, desde as técnicas de gestão até as teorias motivacionais. 
O papel do líder organizacional é o de guiar, instruir, delegar, corrigir, dar feedbacks, 
reconhecer e coordenar os profissionais de sua equipe para alcançarem com eficácia os objetivos 
traçados pela gestão empresarial. 
Para desenvolver a liderança organizacional é preciso conhecer e aplicar as técnicas e 
competências de gestão de pessoas adaptando-as às necessidades da organização, sua cultura 
organizacional e o perfil comportamental de seus liderados, sempre dando feedbacks de maneira 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/como-motivar-seus-funcionarios-maneira-correta/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/desenvolvimento-competencias-habilidades/
 
 
 
 
 
 
47 
Competência 02 
qualificada, treinando e desenvolvendo-os, bem como monitorando-os de forma competente e 
profissional. 
 
 
Figura 18 – Liderança e objetivos e resultados. 
Fonte: https://www.rhmaster.com.br/10-formas-de-motivar-seus-colaboradores/ 
Descrição: ilustração de uma equipe com seu líder segurando uma flecha visando alcançar o alvo. 
 
 
 
 
2.10 Liderança e Mudança Organizacional 
Veremos o papel da liderança em gerenciar a mudança. Cada organização, por sua cultura 
e até estilo de liderança/gestão, se prepara de uma forma diferente para as mudanças, quer sejam 
planejadas, quer sejam mudanças súbitas. A mudança raramente é bem-vinda ou fácil, e o trabalho 
de um líder é diante desta, executar os pontos a seguir: 
 
 O papel da liderança em períodos de pandemia 
https://portal.fgv.br/papel-lideranca-periodos-pandemia 
https://portal.fgv.br/papel-lideranca-periodos-pandemia
 
 
 
 
 
 
48 
Competência 02 
• Garantir que as pressões por mudança sejam compreendidas – inicialmente entre os 
membros da diretoria e posteriormente pelo restante da organização. 
 
• Construir uma visão clara sobre como será o futuro e uma narrativa que explique e 
justifique os passos para que levam de um ponto a outro. Isso apenas deve ser feito 
depois de um processo de consulta que esclareça o que querem os membros da 
equipe. Caso os funcionários se coloquem contrários à visão do líder, este deve ter 
certeza que todos compreendam o seu ponto de vista e ou, os motivos que levaram 
a necessidade da mudança. 
 
• Nomear os diretores certos para cuidar de cada aspecto da mudança, garantindo que 
todos saibam que foi delegada ao líder a completa autoridade sobre estes aspectos 
(alertando para que os funcionários não se interponham em seu caminho, caso 
contrário, estariam atrapalhando-o junto ao processo de mudança). Ainda também, 
ajudar os diretores com os recursos necessários e o suporte. 
 
• Continuar, mesmo durante o difícil período de curto prazo quando rompimentos 
causados pela mudança parecerem ultrapassar quaisquer ganhos em um longo 
prazo. Nesta fase, os diretores delegados para a mudança, precisão de apoio público 
e total do líder. 
 
 
 
 
 
 
 
49 
Competência 02 
Figura 19 – Liderança apoio e aprovação. 
Fonte: http://www.lecnews.com.br/blog/como-se-destacar-no-trabalho/ 
Descrição: ilustração de um líder ao centro e mãos em sinal de aprovação com o polegar para cima em seu 
redor. 
 
Se isto soou para você como algo difícil, quer dizer que você entendeu a situação de forma 
correta, a bem da verdade sabemos como funcionários que somos nas organizações as quais 
trabalhamos, que nem toda mudança ou aspectos da mudança são necessários, ou mesmo farão a 
mudança para melhor. Algumas mudanças são necessárias, mas ainda trazem consigo aspectos que 
ironicamente a dificultam ou a sabotam. Isso se deve justamente porquê funcionários, ou em alguns 
casos, clientes, não foram consultados acerca da mudança e seus aspectos. Os diretores delegados 
para a mudança, percebem que sua análise inicial do problema não estava 100% precisa, ou seja, é o 
caso de mudar a mudança. 
Cabe então ao líder interromper o processo neste ponto ou continuar com ele como se 
não tivesse percebido a problemática gerada, as vezes de fato não percebe. 
Sabemos que segundo diversas literaturas, há quatro tipos principais de liderança: 
autocrática, democrática, paternalista e liberal (laissez faire). Ao lidar e gerenciar a mudança, estes 
diferentes tipos de líderes, tratam o processo de acordo com a tabela a seguir. 
 
Estilos de liderança e o processo de mudança 
 
Atitudes de cada 
estilo: 
Autocrático Democrático Paternalista 
Liberal 
(Laissez Faire) 
Entende o escopo 
da mudança 
necessária 
Líder contrata 
um consultor de 
gerenciamento 
que se reporta 
diretamente a 
ele. 
Discussão e 
consulta serão 
delegados para 
os gestores 
médios, 
cuidando da 
inclusão de 
funcionários 
de base. 
Líder faz um 
extensivo 
exercício de 
consulta ente 
os 
funcionários 
baseado nas 
questões ou 
Uma 
organização 
liberal pode 
ter se 
antecipado à 
mudança, ou 
pode reagir 
apenas muito 
tarde. 
http://www.lecnews.com.br/blog/como-se-destacar-no-trabalho/
 
 
 
 
 
 
50 
Competência 02 
problemas 
conhecidos. 
Constrói uma 
visão clara 
O consultor de 
gerenciamento 
escreveuma 
Declaração de 
Visão. 
Isto deve surgir 
talvez de 
sugestões de 
funcionários 
da base da 
empresa. 
Isto, 
novamente, 
será feito após 
consulta, 
embora o líder 
tome a 
decisão final. 
Um líder 
liberal pode 
esperar que os 
funcionários 
entendam a 
visão 
conforme as 
coisas surjam. 
Nomeia gestores 
de mudança 
Podem, 
novamente, ser 
consultores de 
gerenciamento: 
quaisquer 
apontamentos 
externos são 
usados para 
fazer aquilo que 
o chefe quer. 
Eles serão 
selecionados 
entre os 
melhores e 
mais 
brilhantes na 
organização. 
Estes serão 
nomeados dos 
conhecidos 
“jogadores do 
time”, ou seja, 
aqueles que 
compram a 
visão decidida 
pelo líder. 
Isto é 
improvável de 
acontecer; 
será esperado 
de todos 
mudança no 
decorrer do 
tempo. 
Segue em frente 
ao enfrentar 
problemas em 
curto prazo 
Quaisquer 
críticas internas 
podem ser 
postas de lado 
ou “ser 
redundantes”. 
Se todos 
compartilham 
a visão e 
concordam 
com a 
estratégia, 
este estágio 
não deve ser 
um problema 
real. 
Quando as 
coisas ficam 
difíceis, o líder 
vai recorrer ao 
resistente 
amor familiar 
e à 
necessidade 
de ficarem 
juntos. 
Porque a 
mudança será 
menos 
controlada e, 
assim, mais 
vagarosa e 
orgânica este 
problema não 
deve ocorrer. 
 
 
 
 
 
 
51 
Competência 02 
Quadro 13 – Estilos de liderança e o processo de mudança. 
Fonte: adaptado de Marcousé (2013 p. 199). 
Descrição: quadro com informações. 
 
 
 
 
2.11 Qual o melhor estilo de liderança? 
É natural que você esteja se perguntando, então professor, qual o estilo de liderança ou 
abordagem de gestão “correta”? A resposta é bem simples, não existe um estilo ou abordagem 
“corretos” como já foi dito, existe o adequado para determinada situação, equipe ou funcionário, por 
exemplo. Vai depender se a organização está passando por um tempo de crise, como a da pandemia 
do Corona Vírus em 2020 - 2021, ou se o funcionário é um estagiário ou veterano, ou mesmo o tipo 
de trabalho, se é algo mais criativo ou ordenado. Algumas vezes, o mesmo gestor/líder, terá que ter 
duas abordagens diferentes ao mesmo tempo, com funcionários, equipes ou objetivos distintos, e é 
aí que reside o prisma de ser um líder e não apenas mais um chefe que utiliza uma abordagem única 
o tempo todo. 
 
 
Liderança na pandemia: O que dizer quando você não sabe a resposta 
https://www.forbes.com.br/carreira/2020/07/lideranca-na-pandemia-o-que-
dizer-quando-voce-nao-sabe-a-resposta/#foto1 
https://www.forbes.com.br/carreira/2020/07/lideranca-na-pandemia-o-que-dizer-quando-voce-nao-sabe-a-resposta/#foto1
https://www.forbes.com.br/carreira/2020/07/lideranca-na-pandemia-o-que-dizer-quando-voce-nao-sabe-a-resposta/#foto1
 
 
 
 
 
 
52 
Competência 02 
Figura 20 – Liderança por objetivos. 
Fonte: https://blog.trackmob.com.br/inovacao-nas-organizacoes-lideranca-catalitica/ 
Descrição: ilustração com o líder e seus liderados em forma de heróis ascendendo. 
 
 
Indicação de filme sobre Liderança 
 
Figura 21 – Capa do Filme: Princesa Mononoke (1997). 
Fonte: https://b5fd4b60aa4becef2887-1d51e85ddf495dd9b08a8151a75f6ef6.ssl.cf3.rackcdn.com/5055201826602.jpg 
Descrição: Capa do filme indicado com entre várias temáticas, a da liderança abordada nesta competência. Na imagem 
temos a tal Mononoke usando vestes tribais, pintura facial vermelha, um colar de dentes no pescoço preso a uma capa 
de pelos brancos às costas e um punhal na mão esquerda, uma máscara na mão direita, usa ainda uma tiara preta na 
testa e nos braços, atrás de si está uma loba branca gigante (Verifique a classificação indicativa antes de assistir). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
Competência 02 
Vimos na então competência 02, os principais estudos presentes na literatura sobre o 
cerne do que é a liderança, sua conceituação por parte de diferentes autores, diferenças, 
características, traços, estilos comportamentais e de liderar e como isto funciona em diferentes 
situações, inclusive os fatores que podem provocar as diferenças. Além de como o líder pode se pôr 
à frente da mudança junto aos seus liderados. 
Na competência 03 veremos o coração da liderança e de qualquer gestão eficiente, a 
motivação dos indivíduos, estes que são a força motriz de qualquer organização. 
 
 
Figura 22 – Gestão de Pessoas e Liderança. 
Fonte: https://www.gumga.com.br/blog/lideranca-compartilhada-o-que-e/ 
Descrição: ilustração apresentando a figura de um líder sobre a silhueta de uma seta, como que apontando a direção 
acima para seus liderados que estão dentro de um círculo ligado a figura da seta. 
https://www.gumga.com.br/blog/lideranca-compartilhada-o-que-e/
 
 
 
 
 
 
54 
Competência 03 
3.Competência 03 | Compreender a Importância da Motivação no 
Ambiente Organizacional 
 
3.1 Clima Organizacional 
Para Souza (2014) apud Mazimiano (1995), O clima de uma organização é o partilhamento 
dos indivíduos acerca de seus sentimentos e conceitos da organização a qual estão inseridos. O clima 
organizacional pode afetar positiva ou negativamente a satisfação e motivação das pessoas. Souza 
(2014), nos mostra ainda que segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) o clima organizacional é o 
reflexo das percepções comuns aos funcionários. 
O Clima de uma organização, é um indicativo de como está um conjunto de fatores 
comportamentais, sociais, psicológicos, produtivos e etc, entre os funcionários de uma empresa, e 
como todos estes fatores vão interagir na satisfação, produtividade e relacionamento interpessoal 
destas mesmas pessoas, determinando assim seu grau de motivação. 
Antes de partirmos para o estudo das teorias motivacionais, precisamos entender o 
contexto em que elas se manifestam, este é chamado clima organizacional. 
O relacionamento interpessoal é um conceito sociológico que diz respeito as relações de 
duas ou mais pessoas e é fortemente determinado pelo âmbito o qual está inserido, em nossa 
abordagem estamos falando do âmbito profissional. 
Voltando a falar sobre o clima organizacional, quando este é percebido como negativo, 
ele exerce igual impacto negativo nas relações e produtividade dos funcionários. 
Da mesma forma quando os funcionários têm uma percepção positiva do espaço à sua 
volta, seja do ponto de vista psicológico ou físico, isso tende a impulsionar o engajamento, 
compromisso e produtividade. 
Souza (2014) apud Araújo e Tagliocolo (2007), afirmam que existem quatro dimensões 
que afetam diretamente o clima organizacional: 
• Resistência à mudança 
• Stresse 
• Liderança 
• Motivação 
 
 
 
 
 
 
55 
Competência 03 
Desta forma fica evidente que o conceito de clima organizacional o apresenta como algo 
que pode variar pois revela a percepção dos profissionais a depender da cultura organizacional da 
empresa. 
 
Figura 23 – Clima Organizacional. 
Fonte: https://www.simeon.com.br/veja-5-dicas-de-como-melhorar-o-clima-organizacional-da-sua-empresa/ 
Descrição: pessoas trabalhando em um escritório, com balões e itens simbolizando suas percepções. 
 
3.2 Cultura e Clima Organizacional 
Estudamos na competência 01 o que é a cultura organizacional, seus aspectos, níveis e 
demais fatores, pois bem, o clima organizacional é diferente da cultura, pois este é um resultado 
direto da primeira. 
Souza (2014) apud Fleury (2002), nos diz que, o clima organizacional, assim como seu 
próprio nome o diz, está relacionado a uma espécie de aspecto meteorológico da organização, pois é 
um retrato que exibe um momento, este momento sempre relacionado a percepção dos 
funcionários, portanto pode ser alterado de uma hora para outra, como um dia de sol pode se tornar 
um dia chuvoso e vice-versa. 
Já a cultura organizacional está ligada a aspectos mais profundos, mais sólidos da 
organização, aos seus valores básicos e a cultura tal qual foi moldada desde a sua origem, sendo assim 
menos suscetível a mudanças talqual é o clima organizacional. 
https://www.simeon.com.br/veja-5-dicas-de-como-melhorar-o-clima-organizacional-da-sua-empresa/
 
 
 
 
 
 
56 
Competência 03 
 
Diferenças entre clima e cultura organizacional. 
Clima organizacional Cultura organizacional 
Estado de espírito da organização Personalidade da organização 
Grau de satisfação e lealdade Grau de motivação e comprometimento 
Curto a médio prazo Médio a longo prazo 
 
Quadro 14 – Diferenças entre clima e cultura organizacional. 
Fonte: adaptado de Souza (2014 p. 104). 
Descrição: quadro ilustrando as diferenças citadas entre clima e cultura organizacional segundo Souza (2014). 
 
 
3.3 Indicadores de Clima Organizacional 
 Na literatura nos é apresentado uma ampla gama de abordagens com fatores que 
afetam positivamente ou negativamente o comportamento dos profissionais, desta forma 
modificando o clima organizacional. Cada autor traz suas particularidades, iremos aqui apresentar o 
Modelo de Bedani e citar os autores mais conceituados para que possam saber dos demais modelos 
e até pesquisarem em paralelo com a atual competência. 
 
• Modelo de Litwin e Stringer 
• Modelo de Kolb 
• Modelo de Coda 
• Modelo de Sbragia 
• Modelo de Luz 
• Modelo de Halpin e Grolf 
• Modelo de Schneider 
• Modelo de Campbell 
• Modelo de La Follete e Sims 
• Modelo de Peltz e Andrews 
• Modelo de Zohar 
• Modelo de Colossi 
• Modelo de Rizzatti 
 
 
 
 
 
 
57 
Competência 03 
• Modelo de Bispo 
 
Por fim, no Modelo de Bedani (2006), o clima organizacional é avaliado por meio de duas 
dimensões, a psicossocial e a organizacional. 
 
• Dimensão Psicossocial: Está relacionada aos sentimentos e comportamento dos 
indivíduos em relação às demais pessoas, o trabalho executado e a própria 
organização. 
 
• Dimensão Organizacional: Está relacionada às condições de trabalho proporcionada 
pela organização para que seus funcionários desempenhem sua função, mensurando 
o volume de trabalho, a clareza organizacional, e o padrão de desempenho e 
recompensa. 
 
Indicadores do clima organizacional do Modelo de Bedani. 
Dimensão Psicossocial Dimensão Organizacional 
Estilo de gerência 
Fator que irá evidenciar o comportamento 
típico ou maneira predominante de agir do 
gerente ou líder no relacionamento com a 
equipe e no processo de influenciar grupos e 
indivíduos a atingir os objetivos do trabalho. 
Carga de trabalho 
É a percepção dos funcionários em relação a 
variedade do que lhe é retribuído diante de 
sua contribuição e desempenho. 
Comprometimento organizacional 
Este fator permite saber o 
comprometimento, percepção de 
identidade e o envolvimento dos 
funcionários com o trabalho e a organização. 
Condições de trabalho 
É a percepção que os funcionários têm em 
relação a condições físicas como 
instrumentos e equipamentos e qualquer 
suporte dado pela organização para a 
realização do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
58 
Competência 03 
Trabalho em equipe 
Este fator verifica a percepção do 
funcionário quanto a cooperação, amizade e 
compreensão dos demais profissionais em 
pró de atingir os resultados em comum. 
Clareza organizacional e padrão de 
desempenho 
É a percepção em relação a clareza da 
missão, políticas, diretrizes e objetivos 
institucionais além de qual é o padrão de 
desempenho esperado. 
Reconhecimento 
Este fator avalia a forma como o profissional 
é reconhecido e se é valorizado como 
profissional e pessoa, pelos demais 
funcionários, quer sejam de hierarquia 
superior, igual ou inferior. 
 
 
Quadro 15 – Indicadores do clima organizacional do modelo de Bedani. 
Fonte: adaptado de Souza (2014 p. 110 - 111). 
Descrição: quadro ilustrando o modelo de Bedani apresentado por Souza (2014). 
 
Agora que vimos a importância do clima organizacional e através do modelo de Bedani 
percebemos como a cultura organizacional e a forma de liderança ou gestão é importante para se 
alcançar a satisfação e motivação, iremos iniciar a jornada através dos estudos motivacionais. 
 
3.4 Motivação 
Motivação, tal como a moral, abrange diversas formas complexas de comportamento do 
ser humano (estudamos mais profundamente sobre moral na disciplina Ética e Responsabilidade 
Social). As pessoas dedicam uma grande parcela de suas vidas às organizações nas quais exercem sua 
profissão. Desta forma constroem seu estilo de vida, seu sistema de valor e interesses centrais de 
suas vidas entorno do trabalho exercido. Assim fica evidente que a preocupação não é meramente 
apenas financeira. 
Paiva (2019), nos diz que a motivação resulta da relação entre o indivíduo e a situação 
que ele vivencia, ela pode ser entendida pelo processo responsável pelos esforços dos seguintes 
aspectos: 
 
 
 
 
 
 
59 
Competência 03 
• Intensidade (quantidade) 
• Direção (qualidade) 
• Persistência (duração) 
 
 
Figura 24 – Liderando e incentivando. 
Fonte: http://www.ficaconsulting.com.do/cw/publicaciones/31-negocios/848-tacticas-para-potenciar-la-resiliencia-en-
tu-empresa 
Descrição: ilustração de uma equipe motivada seguindo seu líder. 
 
 
Para Paiva (2019), as pessoas podem ou não serem incentivadas a motivar-se por agentes 
externos, pois o que outros indivíduos ou grupos dizem ou fazem pode ou não fazer sentido para o 
indivíduo a ser motivado. A motivação vem com o intuito de obter satisfação por meio de algo, e essa 
satisfação não é eterna, logo trazendo insatisfação que provoca a necessidade da motivação para 
buscar nova satisfação (é um ciclo vicioso). Em resumo, para Paiva (2019), o que move o 
comportamento das pessoas é a insatisfação. Veja a tabela abaixo. 
 
Assim como a motivação, a moral é igualmente complexa e metamorfa. Mas 
por que a moral muda? Pondé te responde. 
https://www.youtube.com/watch?v=Po7_VvfG-fo 
http://www.ficaconsulting.com.do/cw/publicaciones/31-negocios/848-tacticas-para-potenciar-la-resiliencia-en-tu-empresa
http://www.ficaconsulting.com.do/cw/publicaciones/31-negocios/848-tacticas-para-potenciar-la-resiliencia-en-tu-empresa
https://www.youtube.com/watch?v=Po7_VvfG-fo
 
 
 
 
 
 
60 
Competência 03 
 
Dinâmica da Motivação 
 
Quadro 16 – Dinâmica da Motivação. 
Fonte: adaptado de Paiva (2019 p. 127). 
Descrição: quadro ilustrando o processo de motivação descrito por Paiva (2019). 
 
Para KWASNICKA (1981), Motivação é sobre os desejos, aspirações e necessidades que 
influenciam suas escolhas, atitudes, definindo assim o comportamento da pessoa. Motivação é ainda 
também o processo de mobilização de energia, algo interno do próprio indivíduo. 
A função da administração, gestão, departamento de pessoal, recursos humanos, do líder, 
é identificar o que motiva o indivíduo e proporcionar um ambiente ou clima que viabilize a satisfação 
de suas necessidades e objetivos na organização. 
Baseado na definição de KWASNICKA (1981), podemos estabelecer por hipótese que, em 
resumo, a motivação consiste nos seguintes elementos: 
 
1. Cada indivíduo tem necessidades, as quais variam em intensidade e persistência. 
2. A satisfação dessas necessidades é o objetivo ou fim em torno do qual a motivação é 
dirigida. 
3. Quando definimos o objetivo, isso é traduzido em desejo. 
4. A atividade proposta resulta da aplicação de um incentivo ou estímulo para atingir o 
objetivo. 
Necessidades 
Estímulos 
= Motivação = 
Comportamento 
= Desempenho = 
Satisfação 
= Resultado = 
Insatisfação 
 
 
 
 
 
 
61 
Competência 03 
5. O processo motivacional pode ser traduzido (conforme vemos abaixo na tabela). 
 
 
Funcionamento do processo motivacional 
 
 
 
Quadro 17 – Funcionamento do processo motivacional. 
Fonte: adaptado de KWASNICKA (1981 p. 53). 
Descrição: quadro ilustrando o processo motivacional descrito por Kwasnicka (1981). 
 
3.5 Teorias Motivacionais 
Um estudo recente do Grupo Hay (empresa internacional de consultoria na área de 
liderança) descobriu que só 15% dos trabalhadoresbritânicos se consideram “altamente motivados”. 
Cerca de 25% dizem que estão “indo ladeira abaixo” e 8% admitem estar “completamente 
desmotivados”. Na mesma pesquisa, os funcionários sentiram que poderiam ser 45% mais produtivos 
se estivessem fazendo um trabalho que amassem, e 28% mais produtivos com um melhor 
treinamento. Uma gestão ruim é parte do problema, já que 28% dizem que seriam produtivos com 
um chefe melhor. 
O Grupo Hay calcula que, se o baixo desempenho fosse enfrentado com sucesso, o valor 
dos produtos britânicos aumentaria em mais de 560 bilhões de dólares anualmente. Isso prova que 
a motivação importa. É por isso que merece uma competência específica e é a razão pela qual muitos 
Motivos 
Necessidades 
Interno 
Incentivo 
Estímulo 
Externo 
Comportamento 
Satisfação 
Produtividade 
Objetivo 
 
 
 
 
 
 
62 
Competência 03 
consideram que as teorias motivacionais sejam o mais importante tópico nos estudos de 
administração e recursos humanos. 
Veremos a seguir as mais importantes teorias da motivação, seus criadores, métodos e 
propostas. 
 
Figura 25 – Avaliação de Desempenho. 
Fonte: https://www.daexe.com.br/2018/07/30/saiba-definir-indicadores-de-desempenho-relevantes-para-seu-
negocio/ 
Descrição: ilustração mãos traçando e avaliando desempenhos, metas e planos. 
 
3.6 F.W. Taylor e a gestão científica 
Embora tenha havido outros pioneiros, o passo inicial para o estudo da motivação é 
Frederick Winslow Taylor (1856 - Pensilvânia, EUA - 1915). Taylor era norte americano e teve notável 
influência mundial ao longo do século XX. Diversas práticas de negócios dos EUA, Japão, Europa e 
países ex-comunistas ainda se fundamentam em seus trabalhos e seus escritos. 
Na abordagem da gestão feita por Taylor, ele via como trabalho da gestão decidir 
exatamente como cada tarefa deveria ser executada, depois então criar ferramentas necessárias para 
capacitar o trabalhador a realiza-la da forma mais eficiente possível. Tomemos como exemplo 
novamente a Mcdonald`s. Este método é visível em cada filial da marca em todo o mundo. As batatas 
fritas são preparadas a 175 graus por exatamente três minutos, depois um alarme informa aos 
https://www.daexe.com.br/2018/07/30/saiba-definir-indicadores-de-desempenho-relevantes-para-seu-negocio/
https://www.daexe.com.br/2018/07/30/saiba-definir-indicadores-de-desempenho-relevantes-para-seu-negocio/
 
 
 
 
 
 
63 
Competência 03 
funcionários para tirá-las e salga-las. Em cada Mcdonald`s há uma série de máquinas dedicadas a 
produzir milk-shakes, tostar pães, esguichar calda de chocolate e muito mais. 
O ponto de vista de Taylor sobre as motivações das pessoas no trabalho e sua eficiência 
está relacionada a um caminho ou método traçado pelos gestores. Taylor concluiu que as pessoas 
trabalham por uma única razão: dinheiro. Ele apontava que era tarefa do gestor criar um sistema para 
maximizar a eficiência. Isso elevaria os lucros que por sua vez permitiriam ao trabalhador receber 
melhores salários. O ponto de vista de Taylor sobre a natureza humana era o do homem econômico, 
em resumo, as pessoas eram motivadas apenas por razões econômicas de seu próprio interesse. As 
conclusões de Taylor eram embasadas mais em sua experiência profissional, do que propriamente 
em suas teorias, uma vez que ele era um engenheiro que atuou como consultor de gestão. Seus 
métodos eram os seguintes: 
 
• Observar: observe os funcionários, registre e cronometre o que eles estão fazendo, 
quando o fazem e quanto tempo levam para concluir a tarefa (isso ficou conhecido 
como o estudo dos tempos e movimentos. 
 
• Identificar: identifique os trabalhadores mais eficientes e veja como alcançam esta 
maior eficiência. 
 
• Dividir: divida a tarefa em partes menores que possam ser feitas de forma rápida e 
repetidamente. 
 
• Planejar: planeje o uso de equipamentos específicos para acelerar as tarefas e 
procedimentos. 
 
• Demonstrar: demonstre exatamente como a função ou serviço deverá ser feito no 
futuro. Segundo Taylor cada funcionário deve receber diariamente, instruções claras 
e precisas sobre o que deve fazer e como fazer, estas instruções devem ser cumpridas 
exatamente como foram exigidas. 
 
 
 
 
 
 
 
64 
Competência 03 
• Recompensar: planeje um esquema de remuneração para recompensar aqueles que 
cumprirem ou baterem metas de resultados, mas penalize os que não conseguem ou 
não irão atingir a produtividade almejada. Esse esquema de remuneração era 
denominado pagamento por peça – sem trabalho, sem salário. 
 
Como era engenheiro, Taylor buscava resultados práticos e não psicológicos. É evidente 
que ele não aprofundou suas teorias acerca da motivação em si, contudo o efeito prático de sua teoria 
foi bastante amplo. Já antes da publicação de seu livro, em 1911, ‘Os princípios da administração 
científica’, Taylor divulgou práticas de gestão cuidadosamente mensuradas em monitoramento, e, 
principalmente, controle. Antes de Taylor os trabalhadores trabalhavam de acordo com seus próprios 
modos e possuíam resultados variados. Depois de Taylor, os funcionários ao serem postos diante de 
um procedimento padrão e invariável passaram a ter tarefas mais limitadas e repetitivas, conforme 
determinava o engenheiro ou gestor. 
 
 
Figura 26 – Remuneração, Incentivo e Benefícios. 
Fonte: https://siterapidofacil.com.br/5-beneficios-de-ter-um-site-para-empresa/ 
Descrição: ilustração de um funcionário satisfeito mediante remuneração. 
 
Uma das maiores influências nas teorias de Taylor, estava Henry Ford e seu modelo T, 
este que foi seu primeiro veículo a ser produzido em escala industrial no mundo. Em 1911 a fábrica 
https://siterapidofacil.com.br/5-beneficios-de-ter-um-site-para-empresa/
 
 
 
 
 
 
65 
Competência 03 
da Ford em Detroit – EUA, já usava os princípios da alta divisão do trabalho de Taylor. O maquinário 
era especialmente construído e havia rígido controle gerencial. Em 1913 com a implantação da 
correia transportadora mecânica chegou-se a ideia tayloriana final, com a linha de produção 
estabelecida, ditando assim o ritmo de trabalho definido pelo gestor. 
Os trabalhadores acabaram se rebelando contra “serem tratados como parte do 
maquinário” e a filiação sindical ganhou espaço tendo em vista o interesse dos trabalhadores em se 
unirem contra esta forma sufocante de trabalho. 
Estes eram os primeiros passos para os estudos que se seguiriam acerca da motivação no 
trabalho, no contexto da sociedade contemporânea. 
 
Figura 27 – Foto retrato de Frederick Winslow Taylor. 
Fonte: https://www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/ 
Descrição: foto retrato de Taylor, vestindo roupas sociais de época. 
 
 
 Link para o filme tempos modernos de Charlie Chaplin (dublado): 
https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ 
https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ
 
 
 
 
 
 
66 
Competência 03 
 
Figura 28 - Capa do filme Tempos Modernos (1936). 
Fonte: https://lojasaraiva.vteximg.com.br/arquivos/ids/1605167/1000989358.jpg?v=637004409226730000 
Descrição: Capa de um bluray do filme supracitado, trazendo o personagem de Charlie Chaplin com macação e camisa 
branca típicos de trabalhadores assalariados da década de 20, está de braços levantados e atrás de si há um enorme 
maquinário. 
 
3.7 Elton Mayo e a escola das relações humanas 
Elton Mayo (1880 Adelayde, Austrália – 1949 Guildford, Reino Unido) foi um estudante 
de medicina que se tornou um acadêmico com um interesse em particular pelas pessoas nas 
organizações. Era australiano e mudou-se para o EUA em 1923. No início de sua carreira seus métodos 
eram fortemente influenciados por F.W. Taylor. Em uma investigação inicial de uma fábrica de fios 
na Pensilvânia, identificou um departamento com elevada rotatividade da mão de obra, 250%, 
comparada aos 6% de qualquer outro setor dentro desta mesma fábrica. Ele propôs uma solução 
Taylorista que foideterminar intervalos no trabalho, causando o efeito desejado de diminuir a 
rotatividade. 
Mayo mudou-se para trabalhar na fábrica da Western Electric Company localizada no 
bairro de Hawthorne, em Chicago. Suas pesquisas são, portanto, conhecidas como a Experiência de 
Hawthorne. 
https://lojasaraiva.vteximg.com.br/arquivos/ids/1605167/1000989358.jpg?v=637004409226730000
 
 
 
 
 
 
67 
Competência 03 
 
Figura 29 – Líder motivando. 
Fonte: https://meetime.com.br/blog/gestao-equipe/como-gerenciar-equipe-de-vendas/ 
Descrição: ilustração de um líder a frente de uma equipe em um bote a remo, os motivando a seguir remando. 
 
 
Ele foi chamado a Hawthorne para explicar as descobertas de um teste feito sobre os 
efeitos da iluminação nos níveis de produtividade. As condições de iluminação para um grupo de 
trabalho variaram, enquanto que em outro se mantiveram constantes. A surpresa foi que a 
produtividade aumentou em ambos os grupos, provando assim que havia mais coisas envolvidas na 
motivação e na eficiência do que os motivos econômicos pautados por Taylor. 
Em decorrência deste evento, Mayo, entre 1927 e 1932, conduziu uma série de 
experimentos em Hawthorne. O primeiro, conhecido como Teste de Montagem de Relés, seis 
voluntárias da equipe de montagem foram separadas das colegas do trabalho. Diversos experimentos 
foram realizados, os resultados foram registrados e discutidos com as próprias mulheres. A cada 12 
semanas, um novo método de trabalho foi tentado. As alternativas incluíram os seguintes diferentes 
aspectos: 
 
• Método de bonificação, tais como bônus individuais versus bônus de grupo; 
• Período de descanso ou repouso; 
• Refeições ou lanches; 
 
 
 
 
 
 
68 
Competência 03 
• Organização de trabalho. 
 
Antes de cada nova mudança, os pesquisadores discutiram completamente os novos 
métodos com as operadoras. A cada mudança, quase sem exceção, havia aumento da produtividade. 
No fim, o grupo retornou ao método original (48 horas, seis dias por semana sem intervalo) 
 Alcançando resultados até seu mais alto nível, e com as mulheres alegando que sentiam-
se menos cansadas que anteriormente. 
Os experimentos começaram lentamente, com certa resistência das trabalhadoras. O 
progresso se tornou muito mais visível quando um membro do grupo se aposentou, tendo sido 
substituída por uma mulher mais jovem que rapidamente tornou-se a líder não oficial do grupo. 
 
Figura 30 – Equipe motivada. 
Fonte: https://portalmakingof.com.br/a-importancia-da-formacao-de-um-bom-lider 
Descrição: ilustração exibindo uma equipe motivada na personificação de heróis de capa. 
 
3.7.1 Conclusões de Mayo 
Em seu livro ‘The social problems of industrial civilisation’ (Editora Routledge, ano 1949), 
Mayo delineou as seguintes conclusões com base nos experimentos: 
 
• As mulheres adquiriram satisfação derivada da liberdade e do controle sobre o seu 
ambiente de trabalho. 
• O que aconteceu na verdade foi que seis indivíduos se tornaram uma equipe e a 
equipe cooperou plenamente para o experimento. 
 
 
 
 
 
 
69 
Competência 03 
• Normas de grupo (expectativas mútuas) são essenciais e podem ter maior influência 
quando advindas de líderes informais do que dos oficiais. 
• O moral e o resultado são influenciados através da qualidade da comunicação entre 
os trabalhadores e seus gestores (liderados e líderes). 
• Os trabalhadores são afetados pelo grau de interesse que seus gestores demonstram 
ter por eles, tal influência na motivação ficou conhecida como o Efeito Hawthorne. 
 
 
 
Figura 31 – Monitoramento de Pessoas 
Fonte: https://www.lecom.com.br/blog/gestao-de-processos-e-pessoas/ 
Descrição: ilustração de uma mão com um cronometro monitorando engrenagens. 
 
As consequências dos experimentos de Mayo foram retumbantes. Pode-se afirmar que 
ele influenciou pesquisadores e escritores, iniciando efetivamente o campo de estudo da psicologia 
e sociologia industrial. Inúmeros acadêmicos seguiram a teoria de Mayo, no que ficou conhecido 
como a escola das relações humanas na administração. As organizações também reconheceram as 
implicações do trabalho de Mayo para a rentabilidade e o sucesso delas. Se o trabalho em equipe, a 
comunicação e o envolvimento gerencial eram importantes, as empresas perceberam que elas 
precisavam de uma estrutura organizacional para serem competitivas. Se na era de Taylor a pedra 
angular da organização era a figura do gestor, do chefe, agora com Mayo essa figura passou a ser os 
https://www.lecom.com.br/blog/gestao-de-processos-e-pessoas/
 
 
 
 
 
 
70 
Competência 03 
departamentos de pessoal, que cresceram entre as décadas de 1930 e 1950 enquanto as 
organizações procuravam replicar o chamado Efeito Hawthorne. 
 
 
Figura 32 – Elton Mayo. 
Fonte: https://www.monde-diplomatique.fr/mav/96/CHOLLET/18452 
Descrição: foto retrato de Mayo, sentado sobre uma cadeira de madeira, com os braços apoiados, roupas sociais e 
gravata borboleta. 
 
3.8 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 
A teoria das Necessidades de Maslow é extremamente importante para compreendermos 
como gerir seres humanos de forma eficiente, bem como entender como funciona a relação entre 
líder e liderados. 
Abraham Harold Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque, EUA — 8 de Junho de 1970, 
Califórnia, EUA) foi um psicólogo e pesquisador americano responsável pela teoria a qual vamos 
estudar. Maslow trabalhou no MIT (massachusetts institute of technology) o Instituto de Tecnologia 
do Estado de Massachusetts, tendo fundado o centro de pesquisa National Laboratories for Group 
Dynamics. 
Publicado em 1954 “A Theory of Human Motivation” (Uma Teoria da Motivação Humana), 
obra que aborda a teoria da Hierarquia das Necessidades. O estudo iniciou-se de forma observacional 
em macacos. A base para a teoria criada e desenvolvida por Maslow foram estudos acerca da 
https://www.monde-diplomatique.fr/mav/96/CHOLLET/18452
 
 
 
 
 
 
71 
Competência 03 
dominância em macacos e em humanos, concluindo que ambos repetiam padrões diretamente 
relacionados a dominância no ambiente e a forma como esta era percebida pelos demais integrantes 
do grupo ao qual estavam inseridos. 
Maslow acreditava que todas as pessoas tinham as mesmas necessidades, as quais podem 
ser organizadas de forma hierárquica. Na base da hierarquia estão as necessidades físicas, tais como 
alimentação, abrigo e aquecimento. Quando não satisfeitas, por exemplo, se os funcionários não 
ganham o suficiente para satisfazê-las, o poder motivacional diminui. Tendo estas necessidades 
satisfeitas, as pessoas buscam satisfazer o próximo nível, segurança e estabilidade, e assim por diante, 
a cada grupo de necessidades satisfeitos, o indivíduo segue para o próximo até o topo. Veja a seguir 
na tabela. 
 
Hierarquia de necessidades de Maslow: implicações para as empresas 
Níveis de necessidade humana de Maslow Implicações para empresas 
Necessidades físicas, Ex.: alimentação, abrigo e 
aquecimento. 
Níveis de remuneração e condições de trabalho. 
Necessidades de segurança. Ex.: ambiente 
seguro e estruturado, estabilidade, ausência de 
ansiedade. 
Segurança no trabalho descrição clara das 
funções, linhas claras de comando (apenas um 
chefe). 
Necessidades sociais. Ex.: pertencimento, 
amizade e contato. 
Trabalho em equipe, facilidades sociais e de 
comunicação. 
Necessidades de estima. Ex.: força, 
autorrespeito, confiança, status e 
reconhecimento. 
Status, reconhecimento por realizações, poder e 
confiança. 
Autorrealização: “tornar-se tudo que alguém é 
capaz de se tornar”, escreveu Maslow. 
Oportunidade para desenvolver novas 
habilidades, encontrar novos desafios e 
melhorar o potencial total de alguém. 
 
Quadro 18 – Hierarquia de necessidades de Maslow: implicações para as empresas. 
Fonte: Adaptado de Marcousé (2013 p. 30). 
Descrição: quadro com informações. 
 
 
 
 
 
 
 
72 
Competência03 
Desde a primeira vez em que Maslow apresentou sua teoria, em 1940, os estudiosos 
debateram suas implicações. Entre as questões-chave, estão as seguintes: 
 
• Todos os humanos têm o mesmo conjunto de necessidades? Ou há pessoas que não 
esperam do trabalho mais do que dinheiro? 
 
• Pessoas diferentes têm diferentes graus de necessidade? Por exemplo, algumas são 
altamente motivadas pela necessidade de poder, enquanto outras ficam satisfeitas 
apenas por fatores sociais? Caso seja assim, será bem-sucedido o gestor que 
identificar em cada indivíduo ou grupo, suas necessidades próprias. 
 
• Pode as necessidades de um indivíduo serem consideradas completamente 
satisfeitas, em algum momento? Algumas configurações da pirâmide das 
necessidades de Maslow, são apresentadas com o topo em aberto, para sugerir que 
os desejos de realização do ser humano são ilimitados. 
 
 
Figura 33 – Líder, ordens e liderados. 
Fonte: https://www.mundodomarketing.com.br/noticias-corporativas/conteudo/131826/5-estrategias-de-rh-que-
ajudam-a-manter-talentos-na-empresa 
Descrição: um trio de pessoas com vestes profissionais e seus currículos atrás de si, com uma mão sobre suas cabeças 
https://www.mundodomarketing.com.br/noticias-corporativas/conteudo/131826/5-estrategias-de-rh-que-ajudam-a-manter-talentos-na-empresa
https://www.mundodomarketing.com.br/noticias-corporativas/conteudo/131826/5-estrategias-de-rh-que-ajudam-a-manter-talentos-na-empresa
 
 
 
 
 
 
73 
Competência 03 
apontando para elas. 
 
O ponto de partida está, nas necessidades fisiológicas das pessoas e o intuito é entender 
como os indivíduos podem alcançar a satisfação quer seja pessoal, quer profissional, a partir do ponto 
em que satisfazem uma a uma destas necessidades, que estão distribuídas em formato de pirâmide. 
A estruturação em formato piramidal tem o intuito de denotar o grau destas necessidades, pô-las de 
forma hierárquica, que partam desde o grau mais básico até os mais complexos, e assim devem ser 
saciadas, uma a uma do ponto mais baixo até o mais alto. Veja a seguir estas necessidades de forma 
hierárquica da mais básica até a mais alta. 
Pirâmide das necessidades de Maslow. 
 
 
Quadro 19 – Pirâmide da Hierarquia das Necessidades. 
Fonte: https://educador360.com/gestao/piramide-de-maslow/ 
(Imagem adaptada pelo autor) 
Descrição: pirâmide apresentando as necessidades com ilustrações. 
 
 
• Necessidades Fisiológicas: São as necessidades relacionadas com o organismo, são 
as mais básicas para manter o seu funcionamento de forma sadia e sobreviver no 
https://educador360.com/gestao/piramide-de-maslow/
 
 
 
 
 
 
74 
Competência 03 
ambiente. Também relacionadas a questões instintivas da natureza biológica 
humana. Sem elas o ser humano sentirá, dor, desconforto e pode inclusive morrer. 
Por Exemplo: Fome e Sede, Abrigo, Sexo, Respiração, Sono e Digestão. 
 
• Necessidades de Segurança: Esta hierarquia desenvolve as necessidades anteriores 
a um próximo nível, ou seja, se antes havia a necessidade de abrigo por exemplo, 
agora é que este abrigo seja seguro. Esta segurança vai além de apenas proteção 
física, é também segurança de propriedade e emprego para que possa haver uma 
estabilidade como um todo, em sua vida. 
Por Exemplo: Segurança da Integridade Física, Segurança de Emprego, Segurança de 
Saúde e Segurança de Propriedade. 
• Necessidades Sociais (amor e pertencimento): São necessidades de cunho social que 
visam desenvolver e garantir as necessidades anteriores diante do meio social em 
que o indivíduo estiver inserido. Ou seja, são relacionadas a inserção e aceitação na 
comunidade, garantindo suporte familiar e relacional. 
Por Exemplo: Amizade, Família, Relacionamentos Amorosos, Intimidade Sexual e 
Pertencimento a Grupos. 
• Necessidades de Status e Estima: Contendo as necessidades anteriores, o indivíduo 
precisa sentir-se reconhecido e valorizado no meio social ao qual estiver inserido, 
bem como em suas relações, sejam familiar, amorosa ou de amizade. Este status 
através da estima de seus pares, também deve ser auto percebido, ou seja, o 
indivíduo também deve ter a capacidade de reconhecer nele próprio e por si, suas 
competências e valor para aquele meio. 
Por Exemplo: Autoestima, Reconhecimento, Respeito e Confiança. 
• Necessidade de Autorrealização: Este patamar das necessidades do ser humano está 
presente no topo da hierarquia e é essencial para que o indivíduo alcance a 
verdadeira realização pessoal e profissional. E para alcança-lo é preciso 
autoconhecimento e a experiência e vivência dos patamares anteriores. 
Por Exemplo: Moralidade, Valores, Independência, Criatividade e Autocontrole. 
 
 
 
 
 
 
 
75 
Competência 03 
As necessidades citadas são essenciais para que o indivíduo possa se aperfeiçoar, porém 
hoje a hierarquia das necessidades é vista de uma forma um pouco mais flexível, pois há variação na 
realidade e objetivos de um indivíduo para outro. 
 
 
Figura 34 – Abraham Maslow. 
Fonte: https://www.pensador.com/autor/abraham_maslow/ 
Descrição: foto retrato de Maslow, usando terno e gravata. 
 
 
3.9 A teoria dos dois fatores de Herzberg 
Frederick Irving Herzberg, (18 de abril de 1923, Massachusetts, EUA - 19 de janeiro de 
2000, Utah, EUA), foi psicólogo e professor de gestão empresarial, graduado na City College em New 
York e pós-graduado na Universidade de Pittsburgh. Serviu ao Exército americano como sargento e 
foi durante esta experiência, que segundo ele, dedicou-se a entender os fatores motivacionais. 
Herzberg criou e desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores, publicada em seu livro ‘A 
Motivação para Trabalhar’. Em sua teoria ele explica que há dois fatores responsáveis pela satisfação 
e motivação das pessoas nos ambientes organizacionais. Para Herzberg “… A prevenção da 
insatisfação é tão importante quanto o incentivo da satisfação”. 
https://www.pensador.com/autor/abraham_maslow/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/entenda-diferenca-entre-incentivo-e-motivacao-para-uma-equipe-no-trabalho/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/entenda-diferenca-entre-incentivo-e-motivacao-para-uma-equipe-no-trabalho/
 
 
 
 
 
 
76 
Competência 03 
O teste-chave para uma teoria é sua utilidade analítica. Neste critério, o trabalho do 
professor Herzberg é, de longe, o mais forte. A teoria surgiu através de uma pesquisa conduzida em 
1950 sobre os fatores que afetam a satisfação no trabalho e o descontentamento dos trabalhadores. 
Ela foi conduzida por 200 contadores e engenheiros na Pensilvânia, EUA. Apesar da natureza limitada 
dessa amostra, as conclusões de Herzberg continuam a influenciar até então. 
 
 Figura 35 – Pessoa satisfeita e reconhecida. 
Fonte: https://imagenes.universia.net/gc/net/images/practicas-empleo/a/av/ave/averiguar-sos-buen-lider.jpg 
Descrição: ilustração exibindo uma pessoa feliz por ser valorizada e reconhecida. 
 
Herzberg solicitou a funcionários que descrevessem eventos recentes que deram origem 
a sentimentos excepcionalmente bons em relação ao seu trabalho, e, posteriormente, sondassem as 
razões. “Cinco fatores destacaram-se como fortes determinantes de satisfação no trabalho: 
realização, reconhecimento por realizações, o próprio trabalho, responsabilidade e progresso – 
sendo os últimos três de maior importância para uma mudança duradoura de atitudes”, escreveu 
Herzberg em 1966. Os pesquisadores continuaram a perguntar aos trabalhadores sobre os 
acontecimentos que dão origem a sentimentos excepcionalmente ruins em relação trabalho deles. 
Isso revelou um conjunto específico de cinco causas, Herzberg declarou que “os principais fatores de 
insatisfação foram: política e administração da empresa, supervisão, salário, relações interpessoais 
e condições de trabalho”. Ele concluiu que o tema comum eram fatores que “circundavam o 
trabalho”, em vez do próprio trabalho. A esses motivos de insatisfação ele chamou “fatores77 
Competência 03 
higiênicos”. Uma higiene cuidadosa evita doenças; preenchendo com cuidado esses fatores, evita-se 
insatisfação no trabalho, sem uma motivação positiva. 
Em seu estudo o pesquisador realizou entrevistas com trabalhadores da área industrial 
de Pittsburgh no estado da Pensilvânia, Estados Unidos. Ele realizou questionamentos sobre o que 
agradava e desagradava os funcionários daquela localidade, provenientes de diferentes empresas. 
Chegando à conclusão, que há dois fatores: 
 
• Fatores Motivacionais (Fatores Intrínsecos) 
Estes são os fatores que quando presentes estimulam a motivação das pessoas 
naquele ambiente, porém, quando ausentes provocam diretamente a insatisfação. 
São fatores que estão diretamente relacionados ao cargo do funcionário e suas 
funções. Havendo os fatores motivacionais, há um ganho na produtividade ao mesmo 
que aumento da satisfação, ambos estão correlacionados. Incluem a liberdade de 
executar suas funções, escolhendo como e quais habilidades utilizar, ao mesmo que 
também detenham total responsabilidade e definição das metas e objetivos 
estipulados, bem como as consequências. São os chamados fatores Intrínsecos (que 
levam à satisfação e estão sob controle do indivíduo). 
Exemplos de Fatores Intrínsecos: Crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, 
reconhecimento e realização. 
 
• Fatores Higiênicos (Fatores Extrínsecos) 
São fatores ligados ao ambiente organizacional em si, e não diretamente as 
competências do funcionário. Quando ausentes causam insatisfação, porém quando 
presentes, apesar de satisfazerem o funcionário, não provocam motivação, pois é 
compreendido que são condições básicas para se operar com qualidade de vida no 
trabalho. São os chamados Fatores Extrínsecos (que levam à insatisfação e estão sob 
controle da organização). 
Exemplos de Fatores Extrínsecos: Cultura, clima e política organizacional, 
Relacionamento interpessoal no ambiente profissional, segurança e salário. 
 
 
 
 
 
 
 
78 
Competência 03 
Podemos resumir da seguinte forma, os motivadores têm o poder de criar uma satisfação 
positiva no trabalho, mas pouco potencial para diminuí-la. Fatores higiênicos causarão insatisfação 
no trabalho a menos que eles sejam previstos, mas não motivam. Um aspecto importante é que 
Herzberg viu o salário como um fator de higiene, não um motivador. Assim, um sentimento de ser 
mal pago pode levar a mágoas, mas altos salários rapidamente são considerados como direitos. Essa 
teoria dos fatores higiênicos e motivacionais é conhecida como a “Teoria dos dois fatores”. Veja a 
tabela seguir. 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg 
Fatores Motivacionais 
(Podem criar uma satisfação positiva) 
Fatores Higiênicos 
(Podem criar insatisfação no trabalho) 
Realização Política e administração da empresa (as regras, 
papeladas e burocracia) 
Reconhecimento pelas realizações Supervisão (sobretudo se for excessivamente 
supervisionado) 
Trabalho significativo, interessante Remuneração 
Responsabilidade Relações interpessoais (como supervisores, 
colegas de trabalho e mesmo clientes) 
Progresso (psicológico, não só promoção) Condições de trabalho 
 
Quadro 20 – Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
Fonte: Adaptado de Marcousé (2013 p. 33). 
Descrição: quadro com informações. 
 
 
3.9.1 Movimento e motivação 
Herzberg tinha interesse em estabelecer a diferença entre movimento e motivação. O 
movimento ocorre quando alguém faz algo; a motivação é quando ela quer fazer algo. Essa distinção 
é importante para a compreensão da teoria de Herzberg. Ele não tinha dúvida de que realmente, 
incentivos financeiros podem ser utilizados para alavancar a produtividade. “Se você ameaça ou 
suborna pessoas, elas oferecerão a você um desempenho melhor do que a média”. A preocupação 
entorno de subornos é que isso não extraia todo o potencial delas, apenas fazem o suficiente para 
 
 
 
 
 
 
79 
Competência 03 
obter o tal suborno. E subornar pessoas para que façam algo que elas julgam insatisfatório pode 
ocasionar ressentimentos. Sobre os métodos de remuneração como o pagamento por peça, eles 
provocariam um movimento, porém reforçariam o comportamento repetitivo do funcionário, 
tornando-o inflexível a quaisquer mudanças. O funcionário motivado e assalariado demonstraria 
maior preocupação com a qualidade e pensaria em métodos melhores para o trabalho. 
 
3.9.2 Enriquecimento do cargo (job enrichment) 
 Herzberg não analisou apenas a motivação, mas também criou um método para 
melhorá-la. O método chamado enriquecimento do cargo, definido por ele como “dar oportunidade 
às pessoas para usar suas capacidades”. Herzberg sugeriu que, para um cargo ser considerado 
enriquecido, teria de conter os seguintes tópicos. 
 
• Uma completa unidade de trabalho 
As pessoas necessitam trabalhar não só com pequenos serviços rotineiros, como 
também em uma tarefa completa e desafiadora. Herzberg era contrário a pequenos 
trabalhos repetitivos resultantes da visão de Taylor sobre a ampla divisão do 
trabalho. 
 
• Feedback direto 
Sempre que possível, um trabalho deve ser capaz de capacitar o funcionário a julgar 
imediatamente a qualidade do que ele tem feito; o feedback direto dá a qualquer 
profissional a satisfação de saber exatamente quão bom foi o seu trabalho. Herzberg 
era contrário a sistemas onde a avaliação da qualidade passava pelo crivo de um 
terceiro, como um supervisor: “um homem deve sempre ser responsável por sua 
própria qualidade”. Para ele o pior de tudo era a avaliação anual, na qual o feedback 
atrasava bastante. 
 
• Comunicação direta 
Para que as pessoas se sintam envolvidas, comprometidas, com autonomia e 
recebam feedback direto, elas por sua vez, devem se comunicar diretamente. 
 
 
 
 
 
 
80 
Competência 03 
Evitando assim os atrasos na comunicação decorrentes de um supervisor ou outro 
intermediário. A comunicação e a motivação estão inter-relacionadas. 
 
 
Figura 36 – Frederick Irving Herzberg. 
Fonte: https://www.toolshero.com/toolsheroes/frederick-herzberg/ 
Descrição: foto retrato de Herzberg usando terno e gravata. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 Hábitos Diários Que Vão Te Transformar Numa Máquina Imparável de 
Produtividade 
https://www.youtube.com/watch?v=4xjKinnD2yc 
https://www.toolshero.com/toolsheroes/frederick-herzberg/
https://www.youtube.com/watch?v=4xjKinnD2yc
 
 
 
 
 
 
81 
Competência 03 
Indicação de filme sobre Motivação 
 
Figura 37 – Capa do Filme: O Peixe Grande e Begônia (2016). 
Fonte: https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/81DY34UtRnL._AC_SL1500_.jpg 
Descrição: Capa do filme indicado com entre várias temáticas, a da motivação abordada nesta competência. Na imagem 
temos a personagem principal abraçada a uma espécie de peixe vermelho com um chifre de unicórnio em sua fronte, 
atrás de ambos está a figura de outro personagem masculino e árvores no entorno destes (Verifique a classificação 
indicativa antes de assistir). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
Competência 03 
Vimos aqui na competência 03, bastante do amplo histórico de estudos e pesquisas 
dedicados a compreender a motivação humana e como a influencia-la para melhorar a qualidade de 
vida profissional e produtividade dos indivíduos que compõem as organizações. Bem como, usar esta 
como porta de acesso para o melhor desempenho da liderança e desenvolvimento da cultura 
organizacional. 
 
 
Figura 38 – Impulso motivacional. 
Fonte: http://blog.fieldlink.me/2018/03/motivacao-a-palavra-de-ordem-para-bons-resultados-da-equipe-comercial/ 
Descrição: ilustração minimalista apresentando um indivíduo dando um poderoso salto de um ponto ao outro, fazendo 
uma alusão a motivação necessária para impulsionar-se a resultados e novos horizontes. 
 
 
 
 
 
83 
Conclusão 
Estudamos que a cultura organizacional influencia seus funcionários e molda o 
comportamento destes dentro de suas paredes e até mesmofora, pois estabelece diretrizes a serem 
seguidas, missões a se cumprir, visões para guiar e valores como parâmetros. E uma figura tão 
importante quanto a própria cultura institucional, é aquele que será um capitão no navio 
organizacional, o líder. Este que tem a função de engajar seus liderados aos rumos ditados pela 
empresa. Para tal é vital conhecer as pessoas a bordo e igualmente, saber como motiva-las. Pudemos 
compreender os princípios das teorias motivacionais até como são mais aplicadas e vistas 
atualmente. 
Cabe salientar que, o estudo visto nestas três competências é bastante extenso. O que 
estudamos aqui é um foco na parte técnica ao longo da literatura. Unir os conhecimentos 
apresentados neste e-book com os demais, ao longo de nosso curso, trará uma ampla gama que 
certamente ampliará a visão do aluno, pois cada tema está intrinsecamente relacionado aos outros. 
 
Figura 39 – Liderança e Motivação. 
Fonte: https://slidesgo.com/pt/tema/seja-um-lider 
Descrição: ilustração exibindo três figuras onde a primeira é claramente a de um líder com uma bandeira em uma das 
mãos, todos subindo degraus de mãos dadas (imagem modificada pelo autor). 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
84 
Referências 
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PAIVA, Kely César Martins de. Gestão de Recursos Humanos: Teorias e Reflexões. 1ª Edição, Curitiba, 
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Saiba o que é um Culture Code e como criar um para sua empresa. Disponível em: 
https://paraempresas.catho.com.br/saiba-o-que-e-um-culture-code-e-como-criar-um-para-sua-
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SILVA, Reinado O. da. Teorias da Administração, 1ª Edição, São Paulo, SP. Pearson Prentice Hall, 2008. 
SOARES, Maria Thereza Rubim Camargo. Liderança e Desenvolvimento de Equipes, 1ª Edição, São 
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SOUZA, Carla Patricia da Silva. Cultura e Clima Organizacional: Compreendendo a Essência das 
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TARAPANOFF, Kira. Aprendizado Organizacional: Contexto e propostas, vol. 2, 1ª Edição, Curitiba, 
PR. InterSaberes, 2012. 
 
 
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86 
Minicurrículo do Professor 
 
Dannilo Dayvid 
É Técnico em Eletromecânica pelo SENAI. Bacharel em 
Administração pela Faculdade São Miguel, possui Licenciatura 
em Pedagogia pela Faculdade de Teologia Integrada. Também 
possui pós-graduações do tipo Lato Sensu, sendo MBA em 
Gestão de Pessoas e Coaching pela FATIN em parceria com o 
Instituto Veríssimo Coaching (IVC), Especialização em Gestão 
Escolar também pela FATIN e Especialização em Recursos 
Humanos pela Faculdade Geremário Dantas. Atualmente é 
Mestrando em Administração pela Universidade San Lorenzo. 
Tem experiência profissional nas áreas industrial, comercial, acadêmica e administração pública. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Introdução
	1.Competência 01 | Compreender a Adaptação à Cultura Organizacional
	1.1 Cultura
	1.2 Cultura Organizacional ou Cultura Corporativa
	1.3 A Natureza da Cultura Organizacional
	1.4 Profundidade da Cultura Organizacional: Analogia do iceberg
	1.5 Níveis (ou componentes) da Cultura Organizacional: O modelo de Schein
	1.6 Tipos de Cultura Organizacional: O Modelo de Handy
	1.6.1 Culturas de Poder
	1.6.2 Culturas de Função
	1.6.3 Culturas de Tarefa
	1.6.4 Culturas de Pessoas
	1.7 Culture Code
	1.8 Diferença entre Cultura Organizacional e Culture Code
	1.9 Elaborando o Culture Code
	1.10 Missão, Visão e Valores
	1.10.1 Missão
	1.10.2 Visão
	1.10.3 Valores
	2.Competência 02 | Conhecer o Contexto de Liderança
	2.1 Liderança de grupos e equipes
	2.2 Chefe X Líder
	2.3 Teoria dos Traços de Liderança
	2.4 Teorias Comportamentais
	2.5 Estilos de liderança
	2.5.1 Gestores autocráticos
	2.5.2 Gestores democráticos
	2.5.3 Gestores paternalistas
	2.6 Teoriadas Contingências e a Liderança Situacional
	2.7 Fatores externos e internos que influenciam o estilo de liderança
	2.8 Teoria X e Y de McGregor
	2.8.1 Teoria X
	2.8.2 Teoria Y
	2.9 Liderança Organizacional
	2.10 Liderança e Mudança Organizacional
	2.11 Qual o melhor estilo de liderança?
	3.Competência 03 | Compreender a Importância da Motivação no Ambiente Organizacional
	3.1 Clima Organizacional
	3.2 Cultura e Clima Organizacional
	3.3 Indicadores de Clima Organizacional
	3.4 Motivação
	3.5 Teorias Motivacionais
	3.6 F.W. Taylor e a gestão científica
	3.7 Elton Mayo e a escola das relações humanas
	3.7.1 Conclusões de Mayo
	3.8 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
	3.9 A teoria dos dois fatores de Herzberg
	3.9.1 Movimento e motivação
	3.9.2 Enriquecimento do cargo (job enrichment)
	Conclusão
	Referências
	Minicurrículo do Professor
	Dannilo Dayvid