AULA ADM DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO - 05.12.20

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO PIAUÍ
PROGRAMA UAPI/NEAD/UESPI
CURSO: ADMINISTRAÇÃO - 5ºSEMESTRE
PROFA. DRA. ROSANY CORREA
CONTRIBUIÇÃO JAPONESA E AMERICANA AOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO. 
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OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E A CONTRIBUIÇÃO JAPONESA. 
A partir da década de 1960, a indústria japonesa assimilou os ensinamentos de dois gurus da qualidade: DEMMING e JURAN.
Passando a desenvolver uma série de inovações que proporcionaram um enorme impulso e a invasão de novos mercados
PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES JAPONESAS:
KAIZEN
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
QUALIDADE TOTAL
KANBAN
JUST-IN-TIME (JIT)
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KAIZEN
Kaizen é uma das ferramentas relevantes que são utilizadas para implementar a melhoria contínua dentro de uma empresa.  
Com origem japonesa, a palavra Kaizen significa “melhoria”.
 Nesse sentido, a sua adoção tem como objetivo melhorar:
a qualidade das entregas para clientes;
produtividade da equipe;
segurança dos processos;
cultura organizacional.
UMA MUDANÇA QUE OCORRE DE BAIXO PARA CIMA, DO CHÃO DA FÁBRICA PARA OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS MAIS ALTOS.
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COMO FOI CRIADO O KAIZEN
Com origem no Japão, a filosofia Kaizen surgiu no período pós Segunda Guerra Mundial. 
Diante dos problemas econômicos no país, e com a ocupação dos Estados Unidos, o Japão precisou transformar a relação entre empresas e trabalhadores. 
Ao mesmo tempo era necessário criar alternativas para voltar a crescer e competir com as grandes empresas do mundo. Por meio da decisão de incentivar os estudos e o desenvolvimento de estratégias de administração, surgiu o Kaizen.
Os resultados apresentados pela metodologia fez com que ela se espalhasse pelo mundo e sobrevivesse até os dias de hoje, como um dos grandes métodos de redução de custos e melhoria contínua. 
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COMO É APLICADO O KAIZEN?
O Kaizen é um evento que promove a melhoria contínua, seja de processos, serviços, produtos, linha de produção ou qualquer outra área em que seja identificada a necessidade ou oportunidade de otimização.
A metodologia prevê três etapas que devem ser distribuídas e realizadas em poucos dias. Na realidade, o tempo máximo indicado para o modelo do Kaizen são 30 dias de evento. 
Durante esse período a equipe do projeto irá se dedicar a implementar as mudanças necessárias e indicadas no projeto, saindo de um patamar de qualidade e caminhando para outro superior. 
O objetivo da ferramenta é gerar mudança
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NO KAIZEN O APERFEIÇOAMENTO CONTINUADO É O LEMA – QUE SE TRADUZ EM:
QUESTIONAR TUDO O QUE FAZ
EVITAR IDEIAS PRECONCEBIDAS, CONVENCIONAIS E DEFINITIVA
FAZER MELHORIAS SEMPRE
LOCALIZAR ERROS E DISTORÇÕES E CORRIGI-LOS IMEDIATAMENTE
VERIFICAR O MOTIVO E LOCALIZAR AS CAUSAS 
TRABALHAR EM EQUIPE
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CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
A ideia original era aplicar metodologia estatística na inspeção da qualidade, passando depois ao controle estatístico de qualidade e chegando à qualidade, assegurada a fim de obter conformidade com as especificações e proporcionar alto grau de confiabilidade, durabilidade e desempenho nos produtos.
O controle estatístico de qualidade é baseado nas técnicas de determinação do momento em que os erros na produção começam a ultrapassas os limites de tolerância, quando a ação corretiva torna-se necessária.
Tem por objetivo localizar desvios, erros, falhas e defeitos no processo produtivo, comparando o desempenho atual com o padrão estabelecido.
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QUALIDADE TOTAL
Sabemos que a qualidade pode ser definida, de forma bem resumida, como “o atendimento pleno das necessidades de um cliente”. E que este atendimento pleno às exigências de nossos clientes depende da implantação de processos de melhoria contínua. 
Assim, podemos dizer, então, que a qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua em processos dentro de uma empresa.
É conhecida como “total”, uma vez que o seu principal objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
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QUALIDADE TOTAL
Segundo Chiavenato, em sua obra “Introdução à Teoria Geral da Administração, enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta cúpula em um envolvimento total.
A qualidade total deve ser aplicada a todas as áreas e níveis da empresa, devendo sempre começar do topo, com comprometimento total da alta administração. Este apoio é fundamental para o sucesso da abordagem.
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QUALIDADE TOTAL
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. 
A Qualidade Total está baseada no empoderamento das pessoas (empowerment), que proporciona  aos funcionários a autoridade para tomar decisões que normalmente eram dadas aos gerentes. Assim, os funcionários podem resolver questões sem ter que consultarem seus gerentes a todo o momento, poupando tempo e agilizando a resolução de problemas.
Este processo de empowerment traz diversos benefícios, tanto para a empresa quanto para os clientes, que tem suas necessidades atendidas em pouco tempo. Assim, a empresa economiza tempo e dinheiro, e ainda proporciona a satisfação de seus clientes.
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QUALIDADE TOTAL
O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas muito conhecidas e já discutidas aqui no blog, entre elas: 
Enxugamento (downsizing),
 Terceirização (outsourcing) e 
 Redução do tempo do ciclo de produção.
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KANBAN
O Kanban é um método de gestão de trabalho, originado do Sistema Toyota de Produção (TPS) . 
A abordagem representa um sistema puxado. Isso significa que a produção é baseada na demanda do cliente, em vez da prática padrão de produzir certas quantidades de mercadorias e empurrá-las ao mercado.
Seu sistema único de produção criou a base da produção Lean, ou simplesmente Lean. Seu propósito central é minimizar as atividades, sem sacrificar a produtividade. O objetivo principal é criar mais valor para o cliente, sem gerar mais custos.
Do japonês, Kanban é literalmente traduzido como quadro de sinal ou sinal visual. O quadro Kanban mais simples possui três colunas – “Pedido”, “Em Progresso” e “Concluído”. Quando construído e gerenciado adequadamente, ele serve como uma central de informações em tempo real, destacando os gargalos no sistema e qualquer outra coisa que possa atrapalhar as práticas de trabalho.
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KANBAN
Gerenciar outros fluxos de processos, por meio de um quadro com listas de tarefas como: “entrada”, “em execução”, “revisão” e “pronto”. 
Os cartões representando as tarefas fluem pelas listas até a sua conclusão, como na ilustração:
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JUST-IN-TIME 
JIT
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. 
Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos.
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JUST-IN-TIME 
JIT
 Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.
Just in Time consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. 
Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágiosanteriores a sua produção final.
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JUST-IN-TIME - JIT
O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.
O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar os produtos mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos. 
Peças mesmo a tempo de serem montadas e materiais mesmo a tempo de serem transformados em peças. 
A ideia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vários para o caso de virem a ser necessários.
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CONTRIBUIÇÕES NORTE-AMERICANA PARA QUALIDADE
A reação norte-americana às inovações japonesas no campo da produção foi substancial. 
A concorrência japonesa tinha derrubado muitas empresas norte-americanas. 
A partir da década de 1980, começaram a surgir novos conceitos como resposta a competição oriental, como:
DOWSIZING
REENGENHARIA DE PROCESSOS
BENCHMARKING
6 SIGMA
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Downsizing, traduzido em português para redução de pessoal ou redução de custos conforme os contextos, é uma técnica de administração contemporânea que, de acordo com Caldas (2000), surgiu nos Estados Unidos na década de 1970, com o principal objetivo de diferenciar a competitividade entre as organizações.
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O Downsizing, que em português significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em todo o mundo e que visa a eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eficiente e enxuta possível. Sua atuação é focada na área de recursos humanos (RH) da empresa.
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OBJETIVOS DO DOWNSIZING
Redução de custos;
Rapidez na tomada de decisão;
Resposta mais rápida às ações do concorrente;
Comunicação menos distorcida e mais rápida;
Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
Promoção das sinergias dentro da empresa;
Elevação da moral na gerência geral;
Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
Aumento da produtividade dos gerentes.
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CRITICAS AO DOWNSIZING
Apesar das vantagens trazidas às empresas, no longo prazo, como o corte de custos e a maior flexibilização da organização, o downsizing vem recebendo duras críticas de especialistas ao longo dos anos. 
Alguns famosos estudiosos da administração, como Peter Drucker e Charles Handy já se manifestaram contra este método. 
Até mesmo um dos criadores do downsizing, Robert Tomasko, admitiu que foram longe demais com a metodologia.
Já Prahalad, autor do livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.
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REENGENHARIA DE PROCESSOS
A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. 
Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos. 
Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.
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O QUE É REENGENHARIA
Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser definido como:
“(…) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. – Stair e Reynolds (2002)
A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. 
Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente
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CRITICAS A REENGENHARIA
As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. 
Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.
Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. 
Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
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BENCHMARKING
Benchmarking nada mais é do que um processo de investigação em que uma empresa determina, de forma sistemática, quão competitivos são seus processos frente aos dos concorrentes, através da comparação com outras empresas, integrantes do mesmo ambiente em que ela está incluída.
Este processo deve ser contínuo, visando sempre a comparação entre produtos/serviços e práticas empresarias, preferencialmente de empresas líderes do seu mercado. 
É utilizado para identificar as melhores práticas e, posteriormente, adequá-las à realidade da empresa.
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BENCHMARKING
As informações obtidas através deste processo são extremamente valiosas, devendo ser tratadas como tal. 
É um processo de aprendizado com o outro, sendo possível analisar e identificar o que está sendo feito de forma errada. 
Mas é importante lembrar que a cópia pura e simples de práticas e estratégias neste processo pode ser fatal para sua empresa.
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PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING
Sintonizar a empresa com as melhores práticas do mercado;
Aperfeiçoamento da cultura do “melhoramento contínuo” da empresa;
Melhora da comunicação empresarial;
Profissionalização dos processos da empresa;
Melhor visão dos processos e, consequentemente, melhores oportunidades para terceirização de alguns destes processos;
Diminuição do número de erros;
Redução de custos.
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CONSIDERAÇÕES SOBRE BENCHMARKING
O Benchmarking, como todo processo da empresa, envolve custos. Por isso, é importante que a empresa tenha ciência de que haverão custos de viagem para visitas técnicas, custos com tempo que a empresa vai ter que dispor de funcionários, custos com o desenvolvimento e manutenção de um banco de dados etc. 
Além de um bom relacionamento com outras empresas do mesmo ramo.
Outro detalhe importante é que nem sempre copiar um novo processo pode garantir a melhoria de um processo de sua empresa, isto ocorre pois nem sempre detalhes técnicos estão ligados a melhor prática, assim como também existem outros fatores como ambiente interno e motivação dos colaboradores. 
Como já dissemos, muito cuidado com a implantação das melhorias advindas das observações no processo de Benchmarking. Tudo pode ser adaptado a sua empresa, porém, nem tudo é necessário.
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6 SIGMA
Seis Sigma ou Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. 
Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações
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SEIS SIGMA
O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica.
Esta ferramenta foi desenvolvida em meados de 1987, por Bill Smith na Motorola. Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de seus métodos por Jack Welch, na GE. Tornando-se popular entre empresas de todo mundo devido à sua eficiência e eficácia. É considerado um dos principais temas da Qualidade Total.
O Seis Sigma pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações, buscandosempre melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. 
Podemos dizer que o foco principal do Seis Sigma é a satisfação dos clientes, através da redução de defeitos nos processos e o ótimo desempenho da empresa.
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SEIS SIGMA
Muitas pessoas acham que o Seis Sigma é apenas uma ferramenta para a empresa estar em dia com as normas e requisitos de qualidade. Porém, ele vai muito além disso. Segundo Jack Welch, “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. 
Em parte é isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. 
Em última instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, agita-se uma idéia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.”
Como funciona o Seis Sigma? - O termo Seis Sigma se origina do “Sigma”, símbolo que em qualidade significa uma medida de variabilidade utilizada para indicar quanto dos dados apresentados se inserem nos requisitos dos clientes. Quanto maior for este sigma, melhores serão os produtos ou serviços produzidos. Ou sob outra ótica, menores serão os defeitos apresentados por estes produtos e serviços.
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O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas
DMADV
Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos:
Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
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O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas
DMAIC
Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”):
Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;
Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.
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BENEFICIOS DO 6 SIGMA
Redução dos custos organizacionais;
Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;
Acréscimo e retenção de clientes;
Eliminação de atividades que não agregam valor;
Maior envolvimento das equipes de trabalho;
Mudança cultural benéfica;
Diminuição da variação dos processos
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MODERNIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
CAD\CAM
MRP
COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO
INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS
FOCO EM SERVIÇO
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CÉLULAS DE PRODUÇÃO
O conceito de células de produção tem sido aplicado na indústria de manufatura com o objetivo, entre outros, de simplificar o planejamento, diminuir o tempo de produção e aumentar a produtividade, melhorando a satisfação dos trabalhadores.
Local em que as etapas do processamento de um determinado item acontecem imediatamente umas após as outras, de modo que as peças, documentos etc, possam mover-se em um fluxo muito próximo de contínuo, seja uma unidade por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo da sequência completa de processamento.
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CÉLULAS DE PRODUÇÃO
A forma em U (ver figura) é comum, pois evita que se percorram distâncias muito grandes e possibilita combinações diferentes de tarefas para os operadores. 
Esta é uma consideração importante na produção lean, pois o número de operadores em uma célula irá mudar conforme alterar a demanda.
 Uma forma em U também possibilita a execução da primeira e última etapas do processo pelo mesmo operador, útil para a manutenção do ritmo de trabalho e de um fluxo suave.
(LIMA, 2010)
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CAM - Manufatura Auxiliada por Computador
A Manufatura Auxiliada por Computador (CAM) geralmente refere-se ao uso de aplicativos de software de computador com controle numérico (NC) na criação de instruções detalhadas (código G) que orientam ferramentas de máquina de controle numérico do computador (CNC) na manufatura de peças. 
Os fabricantes de diversas indústrias dependem dos recursos de CAM para produzir peças de alta qualidade.
Uma definição mais ampla de CAM pode incluir o uso de aplicativos de computador que definem um plano de manufatura para projetos de ferramental, preparação de modelo de projeto auxiliado por computador (CAD)
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BENEFICIOS DO CAM - Manufatura Auxiliada por Computador
Dentre os benefícios do CAM, estão um plano de manufatura definido adequadamente, que oferece resultados esperados em produção.
 Os sistemas CAM podem maximizar a utilização de uma ampla gama de equipamentos de produção, que inclui máquinas rotativas e multifunções de cinco eixos e alta velocidade, usinagem de descarga elétrica (EDM) e equipamento de inspeção CMM.
 Os sistemas CAM podem auxiliar na criação, verificação e otimização de programas NC em prol da produtividade ideal de usinagem, bem como da automatização na criação da documentação de fábrica.
 Os sistemas CAM avançados, com integração de gerenciamento de ciclo de vida do produto (PLM), podem oferecer planejamento de manufatura e pessoal de produção com um gerenciamento de dados e processos que garante o uso dos recursos padrão e de dados corretos.
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MRP- PLANEJAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS
O MPS (programa mestre de produção) é um programa de produção de itens acabados e independentes entre si, no sentido de que nenhum item é insumo de outro, que indica quais itens e em que quantidades deverão ser produzidas numa série de períodos futuros (Molina e Fernandes, 2008). 
Essas informações de quantidades no período especificado são o princípio do planejamento de recursos de materiais (MRP) (manufacturing resource planning), que “explode” o MPS por meio da lista de materiais, do nível de produto acabado, e verifica no estoque os componentes para a fabricação do produto, gerando ordem de produção deste item em cadeia, incluindo a necessidade de compra de componentes dos fornecedores. 
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MRP- PLANEJAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS
A lista de materiais (bill of materials) constitui a base do sistema de informação usado na gestão da produção e no controle do inventário, e tem como objetivos (1) facilitar a elaboração do MPS, de maneira adequada às características dos produtos fabricados pela empresa; (2) suportar a aplicação eficiente do MRP; (3) montar um diagrama em árvore dos insumos até itens semiacabados que são constituintes do produto final, facilitando o planejamento, a programação e o controle das encomendas; (4) simplificar o controle do inventário; (5) tornar mais ágil a recuperação dedados (Gonçalves e Marçola, 1996). 
Os tempos necessários do pedido de aquisição até a chegada do componente, ou do pedido de fabricação até o momento de uso, é chamado de tempo de reposição ou ressuprimeto (lead time). Assim, o MRP realiza seus processos a partir de uma programação para trás, considerando os tempos de cada parte do processo 
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A PARTIR DO PMP
 
QUE SE CONSTROI O PRM 
PLANEJAMENTO DE RECURSOS DE MATERIAIS (MRP) 
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COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO
A essência da Competição Baseada no Tempo (TBC) envolve a redução do tempo em cada atividade relacionada a um produto ou serviço, desde a sua criação até entrega do mesmo, traduzindo-se numa fonte significativa de vantagem competitiva. 
A diminuição de tempo em cada fase da criação e entrega de um produto torna as empresas mais integradas às constantes mudanças das necessidades dos clientes, tornando seu tempo de resposta mais rápido à inovação, aumentando a competitividade e ganho de mercado. 
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Assim sendo, o tempo de ciclo total deve ser drasticamente reduzido, ou seja, todas as atividades pertinentes ao negócio, como fabricação, processamento de pedidos, aquisição de materiais, logística, entregas, entre outras, devem ser repensadas de modo a se tornarem cada vez mais integradas. 
Mantendo em foco sempre a satisfação dos clientes. 
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COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO
INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS
O sistema de Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) é um sistema eletrônico de troca de informações online entre empresas.
O intercâmbio eletrônico de dados (EDI) é a comunicação entre empresas de documentos de negócios em um formato padrão. A definição simples de EDI é um formato eletrônico padrão que substitui documentos em papel, como ordens de compra ou faturas. Por meio da automação de transações em papel (PDF, 669 KB), as empresas podem economizar tempo e eliminar erros difíceis de corrigir que são causados pelo processamento manual.
Com as transações de EDI, as informações são movimentadas diretamente de um aplicativo de computador de uma empresa para um aplicativo de computador de outra.
Disponível em: https://www.ibm.com/br-pt/supply-chain/edi-electronic-data-interchange
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Os padrões de EDI definem o local e a ordem das informações em um formato de documento. Esse recurso automatizado permite que os dados sejam compartilhadas rapidamente, em vez de depois de horas, dias ou semanas com documentos em papel ou outros métodos.
Hoje, os mercados utilizam a integração de EDI para compartilhar uma variedade de tipos de documentos, como ordens de compra, faturas, solicitações de cotações, requisições de empréstimo e muito mais. Na maioria dos casos, essas empresas são parceiras comerciais que trocam mercadorias e serviços frequentemente como parte de suas redes de cadeias de fornecimento e business-to-business (B2B).
Disponível em: https://www.ibm.com/br-pt/supply-chain/edi-electronic-data-interchange
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INTERCÂMBIO ELETRÔNICO DE DADOS
FOCO NO SERVIÇO
A criação de valor definido pelo cliente é o primeiro princípio. Mas como você sabe, de fato, que, atrás da eliminação de desperdício, seu trabalho duro resultará em um produto que seu cliente realmente valoriza e comprará.
Embora seja verdade que você deve, certamente, ouvir seus clientes, as melhores companhias entendem o potencial do valor particular de seus produtos melhor do que qualquer outro.
A informação fornecida pelos clientes pode tornar-se uma disfunção organizacional incapacitante. 
Dependência excessiva nas perguntas aos clientes pode levar a uma mudança traiçoeira na percepção de responsabilidades onde você torna seu cliente responsável por seus produtos. 
Quaisquer comentários defensivos, como “não estava nos dados da pesquisa” ou “eles nunca disseram que queriam isso”, servem de pista.
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UM POUCO DO PRESENTE: GESTÃO DE OPERAÇÕES
NA NOVA ECONOMIA
Nova economia é um termo crescentemente usado por gestores e acadêmicos em vários países do mundo para refletir a nova realidade encarada por eles, em termos de: 
globalização acelerada, 
novíssimas tecnologias (incluída aí, mas não exclusivamente a tecnologia de informação), onde os principais produtos e ativos são principalmente intelectuais (intensivos em informação e conhecimento), mais que físicos.
Muitas vezes o que se vê é a discussão em torno destas novíssimas tecnologias, centrar-se nas tecnologias baseadas na internet. 
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UM POUCO DO PRESENTE: GESTÃO DE OPERAÇÕES
NA NOVA ECONOMIA
Inclui desenvolvimento de software crescentemente sofisticado e customizado, telecomunicações fazendo ser possíveis transmissões de informações com riqueza, velocidade e interatividade nunca antes vistas (os fluxos beiram o imediato), o que possibilita novas formas de produção e distribuição de produtos na indústria de entretenimento, uma indústria que floresce e tende a crescer no futuro, motivada por aumentos de produtividade industrial o que aparentemente pode refletir em jornadas menores de trabalho e mais tempo livre. 
Além disso, o aumento da vida média da população fará com que mais e mais pessoas tenham uma maior porção de tempo para gastar em atividades de entretenimento, tanto enquanto sua vida profissional ativa decorre (com jornadas menores) como no seu período de aposentadoria. 
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ANALISANDO O PASSADO E ESPECULANDO SOBRE O FUTURO DA ÁREA DE GESTÃO DE OPERAÇÕES
FORTALECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS
SISTEMA AMERICANO DE MANUFATURA
PRODUÇÃO DE MASSA
CIENCIA DA ADMINISTRAÇÃO
ENFOQUE SOCIAL
JUST IN TIME
PROGRAMAS DE QUALIDADE – CERTIFICAÇÕES
ESTRATEGIAS DE OPERAÇÕES
GESTÃO DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
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REFERENCIAS
BUETTGEN J.J. Administração da Produção. Indaial: UNIASSELVI, 2012
CHIAVENATO Idalberto. Gestão da Produção – uma abordagem introdutória. 3ª edição. Editora Monole.2017
CORREA, Henrique. L.; CORREA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 3a. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MAXWELL, 2017 – PUC RIO
PERALES W. Classificações dos sistemas de produção. Disponivel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR111_0830.pdf. Acesso 18.11.2020.
http://www.sobreadministracao.com/
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