Planejamento Estratégico

Prévia do material em texto

PLANEJAMENO ESTRATÉGICO
Estratégia
É a fixação de objetivos empresariais e a melhor Alocação dos Recursos necessários para o alcance desses objetivos. O conceito de estratégia é construir o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado.
Aspectos da Estratégia
· A estratégia determina a direção
· A estratégia foca os esforços da organização
· A estratégia define a organização, proporciona entendê-la e diferenciá-la
· A estratégia provê consistência nas ações da organização (foco)
Não devemos confundir Planejamento Estratégico com Estratégia. O Planejamento Estratégico é uma maneira de formalizar ou colocar no papel a Estratégia de uma empresa, ou seja, documentar ou registrar.
Planejamento
Processo de uma situação futura desejada de modo eficiente, eficaz e efetivo com melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Foram estabelecidas cinco dimensões:
· 1ª dimensão - Assunto abordado: produção, pesquisas, novos produtos, finanças, 	marketing, instalações, recursos humanos, etc. Está relacionada às funções 	desempenhadas pelas empresas.
· 2ª dimensão - Elementos do planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, 	programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
· 3ª dimensão - Tempo do planejamento: longo, médio ou curto prazo
· 4ª dimensão - Elaboração: planejamento corporativo, unidades de negócios, subsidiárias, 	grupos funcionais, divisões, de departamentos, de produtos etc.
· 5ª dimensão - Características: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, 	planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, 	econômico 	ou caro.
As dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento nas empresas. O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou planos:
	
· Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
· Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
· Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo administrativo.
· Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
· Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos x benefícios deve ser abordada.
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, é um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente de vontade específica de seus executivos. 
O planejamento estratégico tem o propósito de ajudar a organização a realizar um trabalho melhor, onde o foco de sua energia é garantir que os membros da organização estejam trabalhando em direção aos mesmos objetivos, medir e ajustar a direção da organização em resposta a mudanças do ambiente. É o esforço disciplinado para que sejam tomadas decisões fundamentais e que sejam colocadas em prática as ações que modelem e guiem a organização para que ela saiba o que é, o que faz e por que faz, focando sempre o futuro.
O planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar dois princípios (gerais e específicos) para que os resultados de sua operalização sejam os esperados.
Princípios Gerais
	Os executivos devem estar atentos a:
a) Visar aos objetivos máximos da empresa – devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade;
b) Procedência do planejamento – função administrativa (organização, gestão de pessoas, direção e controle);
c) Influência e abrangência – podem provocar modificações nas características e atividades da empresa
	Pessoas -> necessidades de treinamento, substituições, transferências, funções, avaliações etc.
	Tecnologia -> evolução do conhecimento, maneira de trabalho etc.
	Sistemas -> responsabilidades estabelecidas, níveis de autoridade, descentralização, 	comunicações, procedimentos, instruções etc.
d) Maior eficiência, eficácia e efetividade – maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pela empresa.
		Eficiência -> é uma medida individual da empresa:
· fazer as coisas de maneira adequada;
· resolver os problemas que surgem;
· salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;	
· cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e
· reduzir custos.
	Eficácia - > é uma medida do rendimento global das empresas:
· fazer as coisas certas (fazer o que precisa ser feito);
· produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem na empresa;
· maximizar a utilização de recursos disponíveis;
· obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento das empresas; 
· aumentar os resultados da empresa (lucro, participação no mercado).
	Efetividade -> é uma medida do rendimento global das empresas:
· manter-se no mercado; e
· apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
Portanto o executivo com forte atuação estratégica procura a efetividade, sendo que a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom senso administrativo mínimo.
Princípios Específicos
	
	Os princípios específicos do planejamento são:
· Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento é o processo desenvolvido, deve ser realizado por diversas áreas pertinente ao processo.
· Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente.
· Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados, geralmente os objetivos são estabelecidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los de “baixo para cima”.
· Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo.
Tipos de Planejamento
 
	Estratégico (objetivos de longo prazo)
	
· processo que proporciona a sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa;
· otimiza a interação com os ambientes externos e internos
Tático (objetivos de curto prazo)
· Visa otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo;
· Desdobra os objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico
Operacional
· Formaliza em planos de ação a implementação das atividades específicas no Plano Estratégico;
· Voltado para o curto prazo
Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Ciclo básico dos 3 tipos de planejamento
Planejamento estratégico (estabelece a direção a ser seguida)
	
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa otimizando os fatores externos e atuar de forma inovadora e diferenciada. A responsabilidade por sua execução é o nível mais alto da empresa, levando em conta as condições internas e externas.
As empresas utilizam o planejamento estratégico para:
· contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;
· concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e metas;
· otimizar o modelo de gestão da empresa;
· facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados;
· otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado; e
· consolidar a vantagem competitiva da empresa.
Perguntas a serem respondidas para a realexistência de um planejamento estratégico:
· conhece seu negócio? Sabe a real amplitude dele? Conhece as interações com outros negócios?
· tem perfeita interação entre fatores externos (incontroláveis) e fatores internos (controláveis)?
· conhece a real capacitação de sua empresa?
· conhece sua vantagem competitiva? E as dos concorrentes? 
· a sua empresa tem uniformidade de atuação?
· tem caminhos alternativos para o caso do plano básico não dar certo?
· todos na empresa têm entendimento e comprometimento para com os resultados esperados?
· todos têm acompanhamento e avaliação dos resultados em tempo real? 
Planejamento tático	(níveis intermediários)
É a metodologia administrativa que tem por finalidade determinada área de resultado, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, utilizando os recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados.
Planejamento operacional (níveis inferiores – foco nas atividades do dia a dia)
É a formalização das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa (documentação escrita), tem-se então os planos de ações ou planos operacionais. Correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter:
· recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
· procedimentos básicos a serem adotados;
· resultados finais esperados;
· prazos estabelecidos; e
· responsáveis por sua execução e implantação.
O planejamento operacional é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia da empresa.
Diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático
Diferença entre planejamento tático e planejamento operacional
Metodologia Base da Gestão Estratégica Competitiva
1. Definição do Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3. Análise do Ambiente Externo
4. Análise do Ambiente Interno
5. Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação e Controle: BSC e Planos de Ação
As Diretrizes Estratégicas
1. Processo de Definição do Negócio;
2. Elaboração da visão, missão e
3. dos Valores Fundamentais da Organização.
A elaboração da visão, da missão e a identificação dos valores da Organização formam o “ALICERCE” do planejamento Estratégico e contribuem para construção da “SINGURALIDADE 	ORGANIZACIONAL”.
Definição do Negócio
Foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender as suas necessidades e desejos. A definição do negócio tem que estar orientada aos 	benefícios que vamos gerar aos clientes.
	Exemplos:
	
Criação do Modelo de Negócio da Organização
Está relacionada à definição de Estratégia Competitiva e da Estrutura que gerará os benefícios aos Clientes. A estrutura da Organização está fundamentada nas Pessoas e Processos de trabalho que são orientados aos clientes.
Visão de Futuro
A Visão é a explicação do que se idealiza para a organização, expressa como deseja ser reconhecida no futuro. É a imagem projetada para longo prazo. O foco é definir onde quer chegar e que seja algo possível de se alcançar e mutável. Está relacionado com o clima organizacional da empresa e a relação das pessoas com a empresa. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
É considerada como os limites que os proprietários e principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão pode configurar em uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa, mas uma análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais não são preocupantes diante desta situação.
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:
· clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa;
· algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa;
· idealização de um futuro desejado para a empresa; e
· articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro.
O estabelecimento da visão da empresa envolve questões racionais, mais também questões emocionais, e algumas das perguntas que se deve fazer no seu estabelecimento podem ser:
· O que queremos ser?
· Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?
· Quais são nossos valores básicos?
· O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes?
· Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças?
· Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
· Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
A partir das respostas a estas questões, poderá estabelecer as barreiras potenciais para o desenvolvimento da visão da empresa, permitindo uma análise interativa entre “o que se quer ser” e a realidade da empresa.
	
	Exemplos de Visão de Futuro:
· 3M: ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes.
· Gerdau: ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
· Ambev: ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria do mundo
· Fleury: Saúde e bem-estar para a plena realização das pessoas
· Petrobrás: atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos.
 
Missão
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atual ou poderá atuar. 
O propósito de existência da organização é a expressão da razão de existência da organização. É perceber a proposta a ser definida. Identificar: “Quem Somos”, “Nossa Existência” e “Eu Existo para...”. “Qual é o nosso negócio?”. É a razão de ser da empresa, por que ela existe, ou que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Portanto, deve-se responder as seguintes perguntas básicas:
	- “Aonde se quer chegar com a empresa?”
	- “Quais as necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretender atender?”
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço ao mercado.
	Exemplos de Missão (Evolução)
· Sony: experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas;
· Vale: transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável;
· Citibank: oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável;
· Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos;
· Hewlett-Packard (HP): oferecer contribuições técnicas para o progresso e o bem estar da humanidade;
· Mc Donald’s: servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e saudável;
· Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários;
· Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas; e
· Walt Disney: fazer as pessoas felizes.
Pelos exemplos citados, algumas empresas tiveram problemas em seus negócios, em que suas missões deveriam ser revistas. Como por exemplo, citamos o caso da IBM que apresentou resumidamente ao decorrer das décadas a sua missão:
· Início da década de 50: “Computadores”;
· Final da década de 50: “processamentos de dados”;
· Inícioda década de 60: “manipulação de informações”;
· Final da década de 60: “solução de problemas”;
· Início da década de 70: “minimização de riscos”;
· Final da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;
· Início dos anos 80; “otimização dos negócios”;
· Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”; e
· Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios de forma inovadora”.
A Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias administrativas da empresa. O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e a interpretação de algumas questões, como:
· Qual a razão de ser da empresa?
· Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
· Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
· O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É conhecimento? É diferenciação? É inovação?
· Quais os fatores de influência nestas vendas?
· Qual diferencial de conhecimento necessário para estas vendas?
· Quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os serviços?
· Qual o diferencial competitivo da empresa?
· Qual a região de atuação da empresa?
· Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida? Qual a imagem que o mercado tem da empresa?
· Quais as necessidades sociais que pretende atender?
· Quais as principais crenças e valores da empresa?
A alteração da missão da empresa pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura organizacional. A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.
Propósitos
São compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis.
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida de que a missão é um negócio extremamente amplo e, dificilmente será alcançado em sua totalidade. A empresa bem sucedida tem uma visão do que pretende ser, é trabalhada quanto aos seus propósitos e ao seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa seu impulso e seu direcionamento estratégico. Podemos comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição de missão) pela qual se orienta um navio (empresa).
Formulário para estabelecer a missão e os propósitos da empresa
Finalidades deste formulário são:
· Identificar a missão ou razão de ser da empresa.
· Identificar e justificar os propósitos da empresa, que correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão nos quais a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de atuar.
Cenários
A elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos da empresa que são envolvidos no planejamento estratégico. Sua principal finalidade é estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico das empresas. O executivo deve considerar que, à medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para o processo decisório estratégico.
Os cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas. Os executivos podem desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a sequência de eventos, desde o momento atual até determinado momento no futuro.
Os cenários podem ser analisados em situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. Algumas variáveis para análise são: inflação, taxa de juros, energia, competitividade, PIB, tecnologia, costumes, legislação, sindicatos, eleições, crescimento demográfico, alimentação e saúde, globalização.
A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação:
· o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que, não necessariamente, tenha alguma interligação com o presente e o passado;
· o estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
· debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica;
· uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
· uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para debate e estabelecimento de cenários.
Identificação dos Cenários 
Costa (2004, p. 91) conceitua cenários da seguinte forma: “Cenário é um conjunto harmônico e 
consistente de hipóteses de trabalho quantitativas ou qualitativas sobre as características, condições ou 
fatores consideradas plausíveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organização”. Já para Oliveira (2006), o estudo de cenários representam crenças, situações ou medidas para preparação do futuro da empresa. Apresentam os seguintes benefícios: 
	• estimulam a criatividade 
	• propiciam visão mais ampla 
	• treinam os executivos 
 Os cenários são montados com base nos dados e informações fornecidas pelo sistema de 
informações da empresa. 	
A escolha de cenários alternativos representa situações específicas nas quais não se consegue 
chegar a um consenso sobre um cenário específico único. O futuro é muito incerto, difícil de prever, com 
desfechos alternativos sobre eventos probabilísticos. Quando fortes divisores de águas estão à frente. 
Cenários :		 Provável	Otimista	Pessimista 
Elementos (exemplos): Inflação; Taxa de juros; Energia; Competitividade; PIB; Barreiras; Tecnologia; Costumes; Legislação; Sindicatos; Eleições; Crescimento demográfico; Alimentação e saúde; e Globalização.
Postura Estratégica da Empresa
É estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu determinada missão. 
Para estabelecer a postura estratégica da empresa deve estar limitado a três aspectos:
· A missão da empresa;
· A relação – positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha; e
· A relação – positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente. Nessa situação devem-se, também, especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais.
Outro aspecto que influencia a postura da empresa é o elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão da empresa.
A empresa pode optar por posturas estratégicas, a escolha pode ter uma combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa:
Sobrevivência - Este tipo de estratégia deve ser adotado apenas quando o ambiente e a organização 
estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas. 
Exemplos: Redução de custos e Desinvestimento. 
Manutenção - A estratégia de manutenção é preferível quando a organização está enfrentando ou 
espera encontrar dificuldades, a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das 
ameaças. 
Exemplos: Estratégias de estabilidade, especialização e de nicho. 
Crescimento - Embora a organização tenha predominância em pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que pode transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, é usufruída a situação favorável pela organização. Exemplos: Estratégiasde inovação, joint venture, internacionalização e expansão. 
Desenvolvimento - o ambiente está proporcionando situações favoráveis e a organização apresenta 
pontos fortes capazes de fazê-la crescer ou ultrapassar seus concorrentes. É o que poderá dar o diferencial competitivo para a organização. Exemplos: Estratégias de desenvolvimento de mercado, produção, financeiro, capacidades, estabilidade, diversificação. 
Formulário para estabelecer a postura estratégica da empresa
	
Finalidades deste formulário é: Estabelecer a postura estratégica básica da empresa, identificada a partir da predominância dos fatores internos e externos, bem como do critério de avaliação de fatores; e Estabelecer as posturas estratégicas suplementares que a empresa poderá adotar, de acordo com a volução da postura básica.
Macroestratégias
Correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa considerada no ambiente competitivo.
Macropolíticas
Correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.
Formulário para estabelecer a macroestratégia e macropolíticas da empresa
	
Finalidades deste formulário é: Estabelecer as macroestratégicas da empresa de acordo com a postura estratégica básica estabelecida, considerando as posturas estratégicas suplementares, tendo em vista a possível alteração na composição de predominância de fatores internos e externos da empresa; e Idem para as macropolíticas
Valores da Organização
São definidos como crenças básicas para tomada de decisão na empresa, princípios de orientação perenes e essenciais e ideais a serem seguidos. Os valores não são criados, as crenças e princípios já existem (cultura). O intuito é acrescentar valores que ainda não existem dentro das organizações. Os valores são direcionados em definir como trabalha e de que forma.
Os valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma empresa tem elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
Os valores se tornam mais importantes para a empresa quanto a alta administração (principalmente os acionistas) se envolvem, profissional e motivacionalmente, com as questões do modelo de gestão da empresa.
A prática tem demonstrado que o debate e a consolidação de fortes e sustentados valores são de elevada importância para a maior qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas.
Exemplos de Valores (VALE):
Ética e Transparência; Excelência de Desempenho; Espírito Desenvolvimentista; Responsabilidade Econômica, Social e Ambiental; Respeito à Vida; Respeito à Diversidade; Orgulho de “ser VALE” (fazer a diferença).
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA EMPRESA
Conjunto de habilidades que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os Clientes. É a fonte de vantagens competitivas sustentáveis da organização. Fazer melhor que os outros e vencer os concorrentes.
Em um cenário de economia globalizada, desenvolvimento tecnológico acelerado, clientes com novas necessidades e expectativas, privatizações e aquisições, o mercado se transforma e exige dos gestores mudanças e rompimentos com antigos modelos para assegurar sua sobrevivência. O que torna uma empresa competitiva é a sua capacidade de desenvolver e criar novos produtos, somada à inovação de processos e tecnologias de produção e fundamentalmente sua capacidade em desenvolver novas competências. 
Em função dessa conjuntura torna-se primordial para qualquer organização determinar quais são suas competências essenciais e criar um portfólio de competências. 
Abordagem conceitual 
A terminologia competência essencial da empresa surgiu a partir dos artigos de Prahalad e Hamel, publicados em 1990, que introduziram um procedimento metodológico abordando o desenvolvimento de recursos intangíveis sustentadas no ambiente interno da organização. 
Segundo os autores (PRAHALAD e HAMEL, 1995) uma empresa torna-se mais competitiva no instante em que ela desenvolve habilidades e tecnologias, permitindo oferecer um determinado benefício aos clientes. 
Nesse sentido, as competências são específicas da empresa, representando a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nível pessoal quanto da unidade organizacional. 
Portanto, as “competências essenciais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia” (PRAHALAD e HAMEL, 1998). 
Para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:
· Capacidade de expansão para novos mercados: Uma competência essencial deve abrir as portas para a empresa de maneira a prover acesso a diferentes mercados; oferecendo não somente suporte para produtos e serviços, mas desenvolvendo novas oportunidades; 
· Percepção do valor pelos clientes: Uma competência essencial deve proporcionar a empresa agregar valor de maneira concisa e diferenciada a seus clientes de modo a oferecer-lhes reais benefícios; 
· Difícil imitação: Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus concorrentes ou competidores. Dessa forma, precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa e, portanto, ser extremamente difícil de imitar. 
	Segundo Prahalad e Hamel (1998) o que não é competência essencial: 
· Não é um portfolio de habilidades distintas: Uma competência representa a síntese e a trama harmônica de um conjunto de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento. Em outras palavras, as competências essenciais são genéricas e não específicas; 
· Não é um ativo físico da empresa: As competências essenciais não constam no ativo do balanço, visto que são aptidões e habilidades e não algo tangível; 
· Não é uma carteira de produtos: As competências essenciais são um conjunto de forças, capacidades e habilidades que, atuando de forma conjunta, podem ser reutilizadas para criar novos negócios. 
As competências essenciais não sofrem depreciação com o tempo, quanto mais utilizada, mais enriquecida e aprimorada ela se torna, deve ser considerada essencial, dinâmica e levar a uma vantagem competitiva. A extrema instabilidade do ambiente externo, constantes alterações das preferências dos consumidores, contínua evolução das tecnologias obrigam as empresas a observarem suas capacidades internas em busca de um senso de direção. Neste sentido, a competência essencial torna-se uma fonte de vantagem competitiva, e estar associada à inovação, tecnologia e aprendizagem organizacional. 
Identificando competências essenciais 
Apesar da importância do entendimento das competências de uma empresa ser bastante conhecida pelos gestores, a literatura na área não fornece um processo organizacional para identificar competências essenciais ou capacidades. Javidan (1998) descreve um processo de ação. 
O primeiro passo no processo é determinar quem irá participar, e a solução ideal reside na situação nos quais os gestores, todas as unidades de negócio e líderes de projetos são convidados a fazer parte no exercício de planejamento estratégico regular da empresa. Após os participantes terem sido escolhidos e designados para seus grupos, eles precisam assistir workshops, iniciando o processo de discussão das seguintes questões: 
· Em quais aspectos da cadeia de valor a organização realiza particularmente um bom trabalho? Para garantir a clareza no significado de cada competência e permitir a discussão de suas implicações as competências devem ser desagregadas em componentes. 
· Quais são as capacidades e competências essenciais? Esta pergunta ajuda os gerentes a entender o nível existentede valor agregado para cada competência. Essa ação irá facilitar a discussão em como aumentar o valor da empresa. 
· As capacidades e competências da empresa são mais fortes que das outras companhias no seu setor industrial? O propósito dessa pergunta é iniciar o processo de vínculo entre competências e vantagem competitiva. 
· Que tipo de ligação existe entre vantagem competitiva e competência essencial? Essa é uma importante pergunta em virtude desses dois conceitos não serem necessariamente os mesmos, contudo podem e deveriam estar fortemente relacionados. “Toda competência essencial é uma fonte de Vantagem Competitiva, embora nem toda vantagem competitiva seja uma competência essencial”. Uma competência deveria levar a uma vantagem competitiva, e uma vantagem competitiva deveria levar a um valor superior. 
· Quão durável é a vantagem competitiva? É importante destacar que muitas poucas vantagens duram por um longo período de tempo, por isso o desafio é entender a dinâmica competitiva e se preparar para alguma eventualidade. 
· Quais são as mudanças-chave que estão tomando lugar na indústria? Para responder a essa pergunta é preciso desenvolver uma análise metodológica e compreensiva do ambiente externo que cubra mudanças esperadas na estrutura da indústria e dinâmica competitiva. 
· Aproveitando as oportunidades para melhor se posicionar na indústria, a) Quais competências ou capacidades serão obsoletas ou irrelevantes? b) Quais competências ou capacidades deveriam ser sustentadas e aperfeiçoadas? c) Como se pode melhor alavancar os recursos existentes, capacidades e competências? d) Quais novas competências ou capacidades deveriam ser desenvolvidas? Estas questões são designadas para encorajar uma dinâmica e estratégica discussão sobre competências e capacidades. 
· Para onde a empresa irá deste ponto em diante? Neste estágio o exercício de identificação de competência deve estar completamente conectado com o processo de planejamento estratégico. 
As primeiras cinco questões são utilizadas para identificar as atuais e históricas competências e capacidades da empresa. As demais questões proporcionam uma visão dinâmica e uma tentativa para integrar o processo com o esforço de planejamento estratégico da empresa pela vinculação dos resultados das análises internas e externas. As oito questões fundamentais ajudam a companhia a desenvolver e explorar suas competências e capacidades. 
Gerenciando competências essenciais 
Uma metodologia para o gerenciamento das competências essenciais foi proposta por Hamel e Prahalad (1994), os quais afirmam que existem cinco tarefas-chave de gerenciamento de competências essenciais:
· O processo de identificação das competências essenciais existentes, citado na seção anterior. 
· O estabelecimento de uma agenda de aquisição de competências essenciais, determinadas principalmente por sua arquitetura estratégica. A matriz produto-competência é frequentemente uma ferramenta útil para determinar específicas aquisições de competências, ajuda a distinguir entre competências existentes e novas competências essenciais, e também entre novos mercados de produtos e mercados existentes.
· O desenvolvimento de novas competências essenciais. Desenvolver uma liderança mundial em termos de competências essenciais pode levar anos, por isso requer consistência da organização. Essa consistência depende primeiramente na consciência sobre a qual as competências devem ser desenvolvidas e alicerçadas, e em segundo lugar depende da estabilidade dos grupos responsáveis no gerenciamento do desenvolvimento das competências. 
· Alocar competências essenciais, é frequentemente necessário para alavancar as competências essenciais através dos múltiplos negócios e dentro de novos mercados. Muitas empresas possuem uma variedade de competências essenciais e pessoas com habilidades de classe mundial. No entanto, não possuem a habilidade para alocar esses indivíduos para a busca de novas oportunidades de mercado.
· Protegendo e defendendo a liderança da competência essencial de possíveis erosões, os principais gerentes devem estar constantemente alertas e monitorar a saúde dessas competências, precisam realizar reuniões (revisão de competência) cujo foco seja o nível de investimento, planos o fortalecimento das habilidades e tecnologias.
Reexame de competências 
No engatinhar do novo milênio, os pensadores de todas as áreas vêm trabalhando arduamente para projetar as mudanças que estão a caminho e sua possível influência. Segundo Prahalad (1999), existem oito mudanças significativas em andamento e as empresas precisam reavaliar urgentemente suas competências essenciais. 
As oito mudanças são: globalização, desregulamentação e privatização, volatilidade, convergência, fronteiras menos definidas entre os setores de atividade, prevalência de padrões, fim da intermediação e nova consciência ecológica. Essas mudanças precisam ser administradas simultaneamente. 
Na atual economia, qualquer uma dessas oito mudanças pode ser administrada, todavia exercerá impacto sobre a empresa. Esse impacto vai afetar as organizações de diferentes maneiras. Observando-as como um todo, tais mudanças obrigarão as empresas, segundo Prahalad (1999) a: 
· Permanecer atentas às transações internacionais. Isso significa que todas as empresas terão de se preocupar coma multiplicidade de unidades, de culturas, de conjuntos de habilidades e de perspectivas empresariais; 
· Permanecer atentas às alianças temporárias. Nessas alianças, o aprendizado é tão importante quanto garantir a propriedade intelectual, o que exige que as pessoas estejam abertas a novas idéias ao mesmo tempo em que protegem interesses vitais de sua empresa; 
· Encarar a velocidade como uma questão importante. Não apenas a velocidade no desenvolvimento de produtos, mas também na transferência de conhecimento entre mercados e empresas. As empresas competitivas terão de absorver esse novo conhecimento e re-configurar seus negócios; 
· Reavaliar o modelo empresarial usado. As crenças atuais sobre o “uso intensivo de capital" de uma empresa ou sobre o "modelo de lucro" associado podem ou não permanecer válidas. O modelo empresarial precisa ser reavaliado e adaptado para atender às exigências da nova economia. 
Administrar as competências essenciais nessa atual conjuntura torna-se uma atividade bastante complexa. Para isso, existem cinco tarefas distintas: 
· Conquistar acesso ao conhecimento e absorver novos conhecimentos - O modo mais evidente de conquistar acesso ao novo fluxo de conhecimento é recrutar pessoas que já possuam o novo conhecimento necessário. Essa transferência de conhecimento é de mão dupla e crucial para que exista uma combinação proveitosa. Não basta identificar a necessidade de novos conhecimentos e tomar as providências para adquiri-los, é preciso dar legitimidade e urgência a essa tarefa. 
· Associar os fluxos de conhecimento - Mais difícil que adquirir um novo conhecimento é associá-lo coerentemente ao conhecimento tradicional para criar novas oportunidades de negócio. As organizações aprendem fazendo. E, é crucial que os altos executivos desenvolvam projetos específicos e pequenos. Os projetos são os portadores do novo aprendizado, e concentram a atenção da organização na solução dos problemas de associação do novo conhecimento ao antigo. As equipes de projeto com membros de várias disciplinas são imprescindíveis para o sucesso da aprendizagem e da aplicação daquilo que foi aprendido. 
· Compartilhar culturas e encurtar distâncias - Além da diversidade intelectual, há a diversidade cultural apresentada pelos países onde a empresa atua. Culturas diferentes têm prioridades próprias diferentes. Nenhum executivo vive no vácuo. Ele vive em uma cultura que valoriza mais alguns aspectos do que outros. Torna-se uma necessidade compreender profundamente os padrões de socialização dos grupos envolvidos. Mais do que isso, os executivos precisam evitar o costume de estereotipar os grupos. 
· Aprender a esquecer - E fácil exortar uma pessoaou uma organização a aprender. Mas talvez seja igualmente importante esquecer. A lógica predominante da empresa ou das pessoas pode se tornar um sério obstáculo ao aprendizado. Os executivos precisam primeiro aprender a esquecer, e esquecer é mais difícil do que aprender. Em muitas organizações, a curva de esquecimento é achatada, o que é um problema sério em uma era de mudanças. Para concorrer na atual economia é essencial esquecer os antigos padrões. 
· Levar as competências além das fronteiras das unidades de negócios - Quanto mais as grandes organizações utilizarem estratégias baseadas em unidades de negócios nos sistemas que medem o valor econômico agregado e em sistemas de remuneração, mais difícil será o compartilhamento de competências entre as unidades. Para dispor de um sistema de disseminação das competências, todas as unidades de negócios precisam ter uma compreensão comum dos padrões de evolução do mercado e da tecnologia. 
Competências essenciais para o século 21 
De acordo com Nadler e Tushman (2000), o atual ambiente extremamente turbulento, no qual as empresas estão inseridas, resulta na criação de um conjunto de desafios para a organização do futuro. Com isso, para as empresas obterem sucesso elas serão forçadas a tornar-se proficientes em oito competências essenciais, descritas a seguir: 
· Aumentar a velocidade organizacional: a crescente demanda por velocidade em todas as facetas de um negócio irá requerer das empresas mudanças de suas estruturas formais, processos, papéis e o ambiente de operação informal necessário para encorajar os gestores por toda a empresa a atuarem de maneira independente; 
· Projetar divergência estrutural: o atual ambiente exige dos empreendedores aplicar uma variedade de projetos estruturais para desenvolver maneiras múltiplas de alcançar valor. Portanto, o desafio organizacional será projetar divergências que suportem e conectem uma extensa variedade de negócios relacionados que usam diferentes arquiteturas; 
· Promover modularidade organizacional: o mercado exige ciclos estratégicos mais curtos. Por isso a necessidade de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional apropriada, tanto em termos de inovação de produtos quanto de processos; 
· Estrutura híbrida dos canais de distribuição: os novos mercados requerem das organizações o desenvolvimento de diferentes tipos de estrutura que permitirão para as empresas gerenciar diferentes canais de distribuição, com o objetivo de servir mercados altamente fragmentados; 
· Estrutura adequada de pesquisa e desenvolvimento: a inovação requer da empresa do novo milênio o projeto de estruturas e processos que guiem à pesquisa e ao desenvolvimento de modelos novos e criativos; 
· Construir processo de gestão de conflito: os líderes do futuro precisam projetar a organização para importar o conflito e a competição do mercado para dentro da estrutura de suas organizações;
· Coerência organizacional: valores, cultura e objetivos compartilhados são a liga que mantêm a organização concisa atualmente, e esse sistema de coerência é essencial para as empresas que almejam o sucesso no futuro. 
· Times executivos: para as empresas obterem sucesso é fundamental tornar-se menos dependente de ações isoladas de indivíduos desagregados, e desenvolver competências na liderança de times executivos. 
Considerações finais 
Destacou-se que as competências de uma empresa, ainda que de natureza duráveis, são dinâmicas e, portanto precisam periodicamente ser redefinidas objetivando acompanhar as mudanças ininterruptas do ambiente competitivo. A configuração do mercado e as oportunidades nele geradas levam à percepção de que o desenvolvimento de recursos e competências-chave da empresa é a forma mais eficaz de reação às turbulências do ambiente externo. 
O sucesso das empresas não depende exclusivamente do quanto elas conhecem do ambiente externo, mas da maneira pela qual a empresa utiliza, e alavanca, seus recursos internos para antever e satisfazer as necessidades dos clientes e mercados. O sucesso da empresa é consequência de sua habilidade no desenvolvimento contínuo de competências essenciais que irão sustentar sua competitividade ao longo do tempo. 
UNIDADE DE NEGÓCIOS
O conceito de administração por unidade de negócio trata a unidade como uma empresa específica, delegando ao gerente ou diretor da unidade autoridade e poder de decisão. Logo o modelo de gerenciamento divisional está associado diretamente à descentralização e delegação de autoridade. 
Cada setor deve ser analisado em termos de gastos e/ou receitas geradas para a empresa. Ao final de um determinado período é possível verificar e comparar o desempenho de cada setor. Diante das informações colhidas, é possível tomar decisões. As análises podem ser feitas entre diversos setores (intersetorial). As empresas atuam em negócios que podem envolver vários segmentos, sendo alguns altamente lucrativos e outras não. 
A avaliação divisional pode ocorrer por unidade geográfica, como em alguns hipermercados que por vezes consideram cada filial como uma unidade de negocio específica. Mesmo uma empresa tendo optado pela avaliação de negócios por tipo de produto ou de serviço, a avaliação de negócios por localização pode ser utilizada em paralelo. Exemplo: Segmentação de empresa industrial em 3 unidades distintas: 
	1. A primeira dirigida ao mercado de consumo;
	2. A segunda dirigida ao setor industrial; 
	3. A terceira especificamente para o setor de franquias. Cada uma das três unidades de negócio 	passa a ter uma avaliação específica, com apuração de resultados, investimentos, capital de 	giro, retorno sobre capital, EVA, e outros indicadores relevantes. 
Por outro lado a delegação e descentralização requer um alto grau de normatização e alto nível profissional, pois, descentralizar sem normas e procedimentos muito bem definidos pode representar alto risco. Organizações mais estruturadas possuem normas e procedimentos bem definidas que delimitam os poderes delegados aos seus gestores. Executivos das unidades de negócio podem propor mudanças que colaborem para o aprimoramento e modernização dos procedimentos da empresa, visto que as normas e procedimentos da empresa formam um elemento dinâmico através do qual delimitam-se as principais rotinas.
A descentralização, além da tentativa de tornar o processo decisório mais ágil e de melhor qualidade, representa uma resposta para a falta de tempo ou mesmo desconhecimento da administração de topo, em relação aos diversos ramos em que a empresa passou a atuar. Com maior autonomia decisória, em níveis hierárquicos mais baixos, a alta gerência se libera das atividades do dia-a-dia e fica com mais tempo para atividades de caráter mais estratégico.
Apesar das diversas vantagens, a estruturação em unidades de negócio não pode ser vista como solução universal para as empresas que crescem e diversificam suas atividades. A teoria aponta que alguns tipos de organização serão mais capazes de sobreviver do que outros. Além disso, indica uma tendência de aumento de custos, associada ao fato de que os administradores das unidades organizacionais tenderão a realizar algumas atividades no âmbito de sua unidade, duplicando serviços que poderiam estar sendo realizados de forma centralizada. Os custos de coleta e processamento de informações quase sempre aumentam, quando a empresa promove a descentralização de seu processo decisório. 
Numa empresa descentralizada os sistemas de controle têm dois papéis básicos: fornecer à alta administração informações sobre as unidades de negócio, no que diz respeito à rentabilidade e desempenho de suas operações, e influenciar o comportamento dos gerentes locais, de forma que suas decisões e ações sejam consistentes com os objetivos globais da organização. A alta administração precisa definir quais serão as medidas de desempenho dos gerentes e das unidades pelas quais são responsáveis. 
Estudo de caso de Negócio de Empresa (FEMB Indústria de Embalagem)
FEMB Indústria de Embalagens Ltda. forneceuma vasta gama de sistemas dispensadores de alta tecnologia. Seus produtos atendem o segmento de cosméticos. O atendimento exclusivo deste segmento foi determinado para suprir as necessidades específicas dos clientes. Focados nessa direção, podem concentrar os esforços em pesquisas e desenvolvimento, e soluções, com um serviço de atendimento ao cliente mais personalizado e com vastas opções de sistemas dispensadores, revertendo em benefício para os clientes.
Estrutura Organizacional da FEMB Indústria de Embalagem Ltda.
 Unidade de Negócio Operacional
A unidade de negócio operacional engloba os negócios, em que a FEMB está diretamente ligada com o setor de produção, é responsável pela qualidade dos produtos. Foi dividida em três setores: gerência de qualidade, gerência de produção e gerência de embalagem.
Além de oferecer arrojado designer em seus produtos, têm como objetivo atender as especificações solicitadas por cada cliente em seus respectivos produtos. Isso é necessário, pois, a embalagem e o sistema de manuseio do produto muitas vezes esta ligada com a qualidade necessitando uma correta aplicação ou determinada quantidade.
Isso só é possível aplicando tecnologia e ferramentas de ponta, que proporcionam estabelecer com quantos acionamentos devera acabar o produto de um determinado frasco, distancia ou área pretendida. 
Unidade de Negócio Comercial
A unidade de negócio comercial foi criada para viabilizar a estratégia de rápida ampliação da base de clientes da empresa. Sua missão é criar novas formas de venda de seus produtos. Nesse sentido, foram criadas gerências de Vendas, que seriam responsáveis pelas vendas e gerência de Marketing, responsável pela criação de novos produtos. 
A área de vendas está subdivididas em administração de vendas, e quatro gerências regionais de vendas (com status de diretor), ficando responsável pela comercialização dos produtos de cada unidade. Não havendo a figura de um diretor Administrativo de Vendas.
A área de Marketing está subdivida em Propaganda e Publicidade, Merchandising, Pesquisa de Mercado, comunicação e Desenvolvimento de Novos Produtos, é responsável pelos pontos de venda.
A diretoria comercial foi criada com a missão de alavancar as vendas e desenvolver novos produtos e mantê-los adequados às necessidades e demandas dos clientes. A estrutura da unidade de negócio comercial foi desenvolvida de forma que permita a exploração dos mercados das diversas regiões do país e o gerenciamento das equipes de vendas. 
Enquanto a exploração de mercados fica a cargo das quatro diretorias regionais, que contam com equipes de vendas alocadas nos escritórios de vendas de suas respectivas regiões, a diretoria de marketing que, dividida em duas gerências, dá apoio tanto à diretoria de produtos como às diretorias regionais de vendas. A gerência de marketing direto atua muito próxima às gerências de produto e é responsável pelo desenvolvimento do material promocional dos produtos, incluindo o design das embalagens.
Unidade de Negócio de Controladoria
A unidade de negócio de controladoria foi criado para dar suporte as operações efetuadas pela FEMB. As gerências foram alocadas na Contabilidade Geral, de Custos e Tributária, na Tesouraria e na área Financeira. 
A missão desta área é ajudar no controle financeiro. Além da gerência de controle financeiro corporativo, a unidade de negócio de controladoria proporcionava a cada um dos diretores executivos das unidades de negócio, a optarem a criar sua própria área de controle financeiro, com o objetivo de acompanhar mais de perto os custos e a rentabilidade dos negócios sob sua gestão. Nesse sentido a descentralização implicou aumento da autonomia de diretores e gerentes, não é só importante como necessário dar mais autonomia.
A expectativa de queda das taxas de juros da economia e de menor liberdade na definição de preços, em função do acirramento da concorrência, foram fatores que levam ao estreitamento de margens de lucro, implicando a necessidade de controle de custos mais efetivo e do acompanhamento da rentabilidade de cada setor da FEMB.
Unidade de Negócio da Administração
Nesta unidade de negócio estão alocados as gerências de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e Jurídico.
No ambiente interno da empresa, a alta administração da FEMB identificou a necessidade de tornar o processo decisório da companhia mais ágil e flexível, em face da nova estratégia competitiva. A empresa havia identificado um problema associado à baixa motivação de seus colaboradores e esperava, com a descentralização, contribuir para sua solução, o que tende a aumentar sua motivação.
A descentralização facilitou a implementação de um novo sistema de remuneração variável com base em resultados, à medida que permitiu uma mensuração mais exata da rentabilidade de cada unidade de negócio, mesmo não sendo uma unidade de negócio rentável, mas que poderia contribuir, de certa forma, na redução de seus custos. Cada unidade tem sua capacidade de contribuição para o desenvolvimento da empresa.
A criação de um sistema de remuneração com base em resultados, interpretados como distorcidos ou pouco claros pelos subordinados que estarão sendo avaliados, pode ter efeitos perversos sobre suas ações e sua motivação. A alta administração opta por medir se transforma no foco das ações de gerentes e diretores; quando a medida de resultado apresenta distorções, o sistema de remuneração pode levar à desmotivação desses gestores.
O Sistema de Controle Gerencial
O sistema formal de controle gerencial da FEMB inclui um sistema de apuração das receitas, um sistema de orçamento, um sistema de custeamento de produtos, e um sistema de avaliação de resultados de cada unidade de negócios.
O sistema de apuração das receitas dos produtos da companhia é estruturado e cumpre com seus objetivos, fornecendo os subsídios necessários às análises de rentabilidade realizadas pela alta administração e pelas áreas de controle financeiro das unidades de negócio. 
Com relação ao sistema de orçamento da FEMB, cabe destacar que ele cobre apenas o lado das despesas. Cada gerente é convocado a orçar suas despesas para cada mês do ano seguinte. Além das despesas estimadas pelos gerentes, existem despesas alocadas a cada centro de responsabilidade (custos corporativos e depreciação/amortização de ativos).
A definição de metas de receita e sua apuração não fazem parte do orçamento. O orçamento de despesas é responsabilidade delegada as unidades de negócios não lucrativas (Operacional, Controladoria e Administrativa), e efetuadas pelos seus diretores e gerentes, enquanto as metas de venda (ou orçamento de receitas) é negociadas com a diretoria executiva comercial alta administração, composta pelo presidente da empresa e o conselho fiscal.
Geralmente o orçamento de despesas das empresas não conta com apoio entre os gerentes e diretores. O orçamento define uma estimativa básica dos gastos da empresa para o ano seguinte, mas pouca atenção é dada a informações relativas a variações entre os valores orçados e os valores efetivamente ocorridos.
O orçamento é uma importante ferramenta de planejamento e controle de curto prazo, à medida que pode ser usado para "influenciar o desempenho do gerente antes do fato e para avaliar seu desempenho após o fato" (Anthony e Govindarajan, 1995, p. 371).
O objetivo básico do sistema de orçamento da FEMB seria dar aos gestores um guia sobre como administrar seus gastos e fornecer à alta administração informações sobre o comportamento dessas despesas em relação ao originalmente previsto. A alta administração deverá estar atenta se o sistema está cumprindo os objetivos. O orçamento deve cumprir a função de orientar e influenciar o comportamento dos gerentes: a empresa tem que vivenciar o controle de gastos. 
Cabe a alta administração da empresa avaliar cada unidade com base em variáveis discutidas e negociadas em um determinado período com cada diretor ou gerente. A avaliação dos diversos gerentes e níveis hierárquicos inferiores, em cada unidade de negócio, tambémé baseada em metas periódicas quantitativas e qualitativas, negociadas por cada funcionário com seu superior direto. Geralmente, quanto mais alto o nível hierárquico, maior o número de metas quantitativas em relação às metas qualitativas.
O sistema de recompensas ou ganho variável baseado em resultados é um instrumento que tange à sua adoção em todos os níveis hierárquicos da empresa. No caso dos diretores e diretores executivos (gestores das unidades de negócio), a remuneração variável muda em função do resultado estipulado pela a empresa como um todo, além da avaliação de metas quantitativas e qualitativas sobre as quais o diretor exerce controle direto, e que são negociadas no início de cada semestre ou ano. A remuneração final de cada diretor, portanto, varia em função de seu nível salarial e desempenho pessoal e do lucro total da empresa.
Para gerentes e demais colaboradores da empresa, terminado o período, cada funcionário se auto-avalia e é avaliado por seu superior direto. Ambos devem chegar a uma única avaliação final, que é então submetida ao superior seguinte. A recompensa é definida em número de salários mensais e pode variar de acordo com a avaliação obtida. É claro que a forma mais adequada de apuração do desempenho financeiro e não financeiro das unidades de negócio ainda não foi alcançada. 
Conclusão
As unidades de negócios são criadas para dar autonomia e delegar aos diretores e gerentes autoridade e poder de decisão. A descentralização é importante e poderá verificar o desempenho de cada unidade. Existem vantagens e desvantagens neste modelo de autonomia, mas, na sua essência conduz os responsáveis pelas empresas a criarem processos que levem a resultados positivos para as organizaçõs.
Os controles tem fundamental importância para uma gestão clara e eficiente, e que facilita a identificação de custos por cada unidade de negócio. Para isso é necessário que se possua um controle Orçamentário rico em informações e seja gerenciado pelos diretores e gerentes diretamente ligados as unidades de negócios.
PLANO DE AÇÃO
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. É momento importante para a entidade pensar sobre a sua missão, identificando e relacionando as atividades prioritárias para o ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados.
 
Um bom Plano de Ação esclarece tudo o que deverá ser feito (What?), como (How?) e quando (When?), para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execução envolver mais de uma pessoa, deverá definir quem será o responsável por cada ação (Who?), para evitar possíveis dúvidas, e deve ainda esclarecer, os porquês (Why?) da realização de cada ação e onde (Where?) serão feitas. O importante é definir quanto custará a ação (How much?).
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação. Quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.  Um bom Plano de Ação é indispensável.
O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações dos usuários e o cenário em que estão envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a garantia de se atingir os resultados esperados. 
O Plano de Ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia. Descreve como colocar em prática o Planejamento Estratégico, podendo ser estruturado pela ferramenta 5W2H:
· WHAT – o que será feito? 
· WHO – quem fará o quê? 
· WHEN – quando será feito? 
· WHERE – onde será feito? 
· WHY – por que será feito?
· HOW – como será feito? 
· HOW MUCH – quanto custará?
Porque fazer planos de ação
Para atingir objetivos, metas, realizar uma ou várias ações, necessidade de agir ou fazer algo para melhorar, é necessário que se defina uma data para inicio e conclusão da ação. Se precisamos ir a algum lugar desconhecido, necessitamos traçar um caminho ou verificar através de um mapa ou GPS. Então, para chegarmos a algum objetivo necessitamos de orientação ou um plano. 
Exemplo:
Execução
A principal diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade de “executar”. Você não consegue elaborar uma Estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode conseguir o que é necessário para executá-la; incluindo os recursos certos e as pessoas certas.
Nenhuma Estratégia que valha à pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade da organização em executá-la. As Estratégias dão errado mais frequentemente porque não são bem executadas. Sem a execução a ideia inovadora se esfacela. A aprendizagem não agrega valor; as pessoas não cumprem suas metas e a revolução morre na praia.
Presidência
Diretoria
Operacional
Comercial
Conselho Fiscal
Controladoria
Administração
Auditoria Interna
22