EVOLUCAO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO APOSTILA_04

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1A Escola de Relações Humanas
A Escola de 
Relações Humanas
Vania Martins
2A Escola de Relações Humanas
Sumário
Introdução .................................................................................................... 03
Objetivos ...................................................................................................... 04
Estrutura do Conteúdo ............................................................................... 04
A Escola de Relações Humanas
Tópico 1: Contexto de Surgimento ....................................................................... 05
Tópico 2: Os Experimentos de Hawthorne ......................................................... 07
Tópico 3: A Organização Informal ........................................................................ 12
Tópico 4: Surge o Homem Social ......................................................................... 17
Tópico 5: A Escola de Relações Humanas Hoje ............................................... 20
Resumo ......................................................................................................... 22
Leitura Complementar ................................................................................ 23
Referências Bibliográficas ......................................................................... 24
3A Escola de Relações Humanas
Neste material estudaremos as primeiras teorias da administração que colocaram o 
fator humano no centro das atenções das organizações. 
A Escola das Relações Humanas surgiu nos EUA, quando um grupo de cientistas 
sociais, liderado pelo psicólogo industrial Elton Mayo, realizou uma série de experimentos na 
fábrica da Western Eletric Company, em Hawthorne (EUA), entre os anos de 1927 e 1933. 
Os experimentos de Hawthorne levaram os pesquisadores a descobrir a influência de 
fatores psicológicos e sociais no desempenho dos trabalhadores, colocando em questão 
alguns princípios defendidos pela Abordagem Clássica. A partir dessas descobertas, o foco 
das teorias da administração se amplia, abrindo um campo significativo de desenvolvimento 
para a atuação do gestor de pessoas nas organizações.
4
Estrutura do Conteúdo
Objetivo
s
A Escola de Relações Humanas
Esperamos que, ao final deste conteúdo, 
você seja capaz de:
1. Conhecer os principais conceitos de-
senvolvidos pela Escola de Relações 
Humanas;
2. Compreender a importância do fator 
humano no desempenho das organiza-
ções;
3. Correlacionar os conhecimentos 
apresentados pela Escola de Relações 
Humanas com o contexto atual da ad-
ministração.
Para que você compreenda melhor a 
Escola de Relações Humanas, este conteúdo 
foi dividido nos seguintes tópicos:
1. Contexto de Surgimento
2. Os Experimentos de Hawthorne
3. A Organização Informal
4. Surge o Homem Social
5. A Escola de Relações Humanas Hoje
5A Escola de Relações Humanas
1. Contexto de Surgimento
Para que você possa compreender melhor o contexto de surgimento da Escola de 
Relações Humanas, é necessário retomar os princípios básicos da Abordagem Clássica. 
Você lembra qual era o nível de importância atribuído ao fator humano nas teorias de 
Taylor, Fayol e Ford?
Você acertou se foi capaz de lembrar que o elemento humano era totalmente secundário 
nas teorias de administração até esse momento. Enquanto Taylor privilegiou a organização 
racional do trabalho, Fayol ocupou-se da estruturação das áreas da empresa e Ford, por 
sua vez, buscou reduzir os custos de produção, acentuando ainda mais a racionalização 
do trabalho e aplicando a linha de montagem na fábrica.
Você deve lembrar também que essa abordagem sofreu muitas críticas por conta 
da visão limitada que oferecia a respeito dos indivíduos na organização: seres que 
deveriam ser supervisionados constantemente e cuja única motivação para o trabalho 
era a necessidade financeira. Havia uma descrença total na capacidade das pessoas em 
agregar algum valor para a organização.
Além disso, o sistema de trabalho altamente racionalizado aprisionava o indivíduo 
em tarefas monótonas e repetitivas, que não lhe permitiam nenhum progresso ou 
desenvolvimento.
Portanto, este era o ambiente de trabalho que o operário médio encontrava na fábrica 
naquele momento:
• Tarefas monótonas, 
rigidamente padronizadas 
e repetitivas;
• Restrições à participação e 
ao desenvolvimento pessoal;
• Chefia autoritária e 
supervisão acirrada;
• Pouco espaço para 
opinar ou expressar 
emoções humanas.
6A Escola de Relações Humanas
Diante das reações de insatisfação dos operários com esse sistema de trabalho, a 
Abordagem Clássica parecia apresentar alguns sinais de esgotamento.
Podemos somar a esse cenário a Grande Depressão econômica ocorrida nos 
Estados Unidos nos anos 1930, quando 25% da população ativa do país se encontrava 
desempregada e os que mantiveram seus empregos sofreram grandes perdas salariais. 
Nesse contexto, os padrões de organização da economia e também das empresas foram 
colocados em xeque, gerando um ambiente bastante favorável ao surgimento de novas 
ideias no campo administrativo.
Por outro lado, como destacam Motta e Vasconcelos (2009), as Ciências Sociais ou 
Humanas estavam em franco desenvolvimento e passaram a oferecer novos subsídios aos 
estudiosos das organizações. Assim, os estudos da sociologia e da psicologia influenciaram 
bastante a Escola de Relações Humanas. Você sabe o que a sociologia e a psicologia 
estudam?
Estuda as relações sociais, os grupos, o ambiente social 
e cultural onde ocorrem as ações humanas.
Abordagem da 
Sociologia
Compreende o comportamento humano a partir de fatores 
como emoções, sentimentos, desejos e percepções. 
Abordagem da 
Psicologia
Foi neste contexto que uma equipe de 
cientistas sociais, liderada pelo psicólogo 
industrial Elton Mayo, deu início a uma 
série de experimentos para analisar a 
produtividade dos trabalhadores em 
uma fábrica da empresa Western Eletric 
Company, localizada na cidade de 
Hawthorne (EUA).
Elton Mayo
7A Escola de Relações Humanas
Para conhecer um pouco mais da obra de Elton Mayo, 
sugerimos a seguinte leitura: 
BERTERO, Carlos. Algumas observações sobre a obra de 
Elton Mayo. RAE-Revista de Administração de Empresas, vol. 8, 
n. 27, abr-jun., 1968. 
Disponível na seção Leitura Complementar, na página 23.
2. Os Experimentos de Hawthorne: Aspectos 
Psicológicos e Sociais do Desempenho
Vamos acompanhar os experimentos realizados pelos pesquisadores em Hawthorne? 
Abordaremos quatro fases desta pesquisa, conforme o relato feito por George Homans 
em 1967. Você deve ficar atento às principais descobertas obtidas em cada uma dessas 
fases, afinal, elas trouxeram muitas ideias novas para a administração, que são utilizadas 
até os dias de hoje.
Primeira Fase
Segundo Homans (1967), a empresa Western Eletric Company era conhecida por 
oferecer bons salários e boas condições de trabalho a seus empregados.
Na primeira fase da experiência, pretendia-se verificar a influência da intensidade 
da iluminação sobre o rendimento do trabalho. Entretanto, não foi verificada nenhuma 
correlação entre os dois fatores.
O que os pesquisadores perceberam é que os trabalhadores 
submetidos ao teste estavam reagindo às mudanças de 
intensidade da luz conforme imaginavam que deveriam, isto 
é, quando a intensidade da luz aumentava, eles se sentiam 
obrigados a produzir mais, o 
contrário acontecendo quando a 
intensidade diminuía.
8A Escola de Relações Humanas
Este efeito, na verdade, é totalmente psicológico. Você já percebeu que as pessoas, 
principalmente quando observadas, tendem a se comportar como os outros esperam 
que elas se comportem? Pois foi justamente o que ocorreu com os trabalhadores no 
experimento.
Preponderância do 
fator psicológico 
sobre o fisiológico.
Primeira Fase da Experiência
Segunda Fase
Na segunda fase da experiência, chamada “Sala de testes de montagem de relés”, 
ocorreu um fenômeno ainda mais interessante.
Os pesquisadorespretendiam verificar o efeito de mudanças em certas condições 
fisiológicas — como temperatura, umidade, períodos de descanso, intervalos para lanches, 
dentre outras — sobre o rendimento do trabalho. Então selecionaram seis operárias 
que trabalhavam na montagem de relés de telefone e as levaram para a sala de testes, 
explicando cuidadosamente que tipo de experimento pretendiam fazer. Também pediram 
às moças que ficassem à vontade durante a experiência, trabalhando em seu ritmo normal, 
como se fosse um dia comum na empresa. Essa atitude de proximidade dos pesquisadores 
prosseguiu ao longo do teste: sempre que era planejada alguma mudança na experiência, 
as operárias eram chamadas para que ficassem a par do que iria ocorrer. As mudanças 
rejeitadas pelas operárias eram imediatamente retiradas do plano.
9A Escola de Relações Humanas
Você arriscaria uma explicação para que a produção aumentasse mesmo sob 
condições desfavoráveis de trabalho?
“As declarações das próprias moças nos dizem o seguinte: elas sabiam que es-
tavam produzindo mais na sala de provas do que no departamento e declaravam 
que esse aumento no ritmo de produção surgiu sem nenhum esforço deliberado, 
pois parecia mais fácil produzir ali do que no departamento. Elas disseram gostar 
do trabalho na sala de testes porque era divertido e a supressão do antigo controle 
de supervisão lhes dava a possibilidade de trabalhar com mais liberdade e sem an-
siedade. Por exemplo, no departamento, a conversação não era permitida, embora 
fosse na prática tolerada, desde que em voz baixa a ponto de não perturbar o tra-
balho. Já na sala de testes, o observador permitia que a conversa se generalizasse 
e, segundo foi observado, ela chegava mesmo a ficar muito intensa e em voz alta. 
Embora também houvesse supervisão na sala de testes, as operárias percebiam 
que o objetivo era diferente, pois participavam de uma pesquisa importante e inte-
ressante”.
(HOMANS, 1967)
O resultado dessa nova bateria de testes pode parecer surpreendente, mas o fato é 
que nenhuma mudança nas condições fisiológicas de trabalho afetou o rendimento das 
trabalhadoras. Aliás, a produção só fez aumentar, de modo constante, durante todo o 
experimento, chegando a um nível de rendimento bastante elevado no final.
Os pesquisadores buscaram saber com as próprias operárias o motivo de tanto 
empenho:
Você percebeu o efeito positivo do novo “ambiente” criado na sala de testes sobre as 
operárias? Um dos pesquisadores da equipe, Thomas Whitehead, explicou que o trabalho 
adquiriu um significado social para as operárias: elas sentiram que a empresa estava 
interessada no trabalho delas e que sua participação na pesquisa era importante.
Todos gostam de saber que seu trabalho tem algum sentido, que não é apenas uma 
tarefa repetitiva, não é mesmo?
10A Escola de Relações Humanas
Segundo Whitehead, na sala de testes as 
moças mantinham entrevistas regulares com 
o superintendente, que era alto funcionário da 
companhia que as colocava a par das razões das 
mudanças a serem introduzidas na experiência: 
seus pontos de vista podiam ser manifestados 
e eram ouvidos atentamente. Em certos casos, 
elas eram convidadas e autorizadas a examinar 
e vetar projetos de modificações.
O significado social 
do trabalho eleva 
a produtividade.
Segunda Fase da Experiência
Essa ideia contradiz um princípio básico da Abordagem Clássica, a respeito do 
ser humano. Você lembra qual é?
 Os resultados dessa nova fase dos experimentos contradizem a ideia do homo 
economicus, na qual o indivíduo é motivado a ter melhor desempenho somente por 
incentivos financeiros.
Esta fase da experiência permitiu algumas outras 
conclusões. Foi possível perceber que uma interação 
mais próxima e amistosa por parte da administração 
para com seus funcionários ajuda a construir um 
ambiente de relações humanas mais favorável a um 
bom rendimento no trabalho.
11A Escola de Relações Humanas
Segunda Fase da Experiência
A relação entre administradores 
e funcionários interfere no 
rendimento do trabalho.
O comportamento humano 
está apoiado no grupo.
Homans (1967) relata também que as operárias desenvolveram relações de amizade 
na sala de testes, relações que até se estendiam para fora do ambiente de trabalho. Foram 
observadas situações como troca de presentes, refeições coletivas e atitudes de proteção, 
típicas de um grupo social. Por exemplo, quando uma das operárias se sentia cansada, 
as outras trabalhavam em ritmo mais acelerado, a fim de compensar qualquer queda na 
produção. Agindo como um grupo socialmente organizado, as moças desenvolveram 
objetivos comuns, surgindo também uma liderança espontânea entre elas.
Como os pesquisadores perceberam, alguns fatores haviam aumentado a satisfação 
no trabalho das operárias:
Como consequência, formou-se um grupo que agiu em torno do objetivo comum de 
aumentar a produção.
Supervisão branda e tratamento respeitoso;
Trabalho com liberdade e menor ansiedade;
Ambiente amistoso e sem pressões;
A conversa era permitida e a amizade gerou um sentimento de equipe.
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12A Escola de Relações Humanas
A partir desse momento, o foco de atenção dos experimentos de Hawthorne deixou 
de ser as condições fisiológicas de trabalho para se concentrar nas Relações Humanas 
na Empresa.
Terceira Fase
Assim, a terceira fase da experiência consistiu em um programa de entrevistas para 
compreender melhor o que os empregados pensavam a respeito do seu trabalho e da 
empresa. Até mesmo os supervisores da empresa foram treinados para participar desta 
fase de entrevistas, de modo a obter com esse trabalho algum tipo de experiência para 
sua supervisão. De fato, Homans (1967) relata que houve melhoria no nível de supervisão, 
o que foi tido como resultado do aumento de conhecimento dos supervisores sobre os 
interesses dos operários.
Você pode imaginar o que acontece quando as pessoas começam a ter alguma 
voz e receber alguma atenção em uma organização? Com essa técnica de entrevistas 
que os pesquisadores aplicaram a mais de 20.000 pessoas (a empresa tinha cerca de 
40.000 funcionários), foi possível à administração tomar conhecimento de fatos totalmente 
ignorados anteriormente, como o sentimento de humilhação que as pessoas revelaram ter 
quando submetidas a uma supervisão rigorosa.
13A Escola de Relações Humanas
Para Whitehead, o programa de entrevistas teve outro efeito positivo: a descoberta de 
que a administração estava interessada no que os operários pensavam ou sentiam foi um 
grande estímulo para esses trabalhadores. Outro elemento que acabou ficando evidente 
nas entrevistas foi destacado pelo pesquisador W. L. Warner: as informações colhidas 
não deveriam ser consideradas apenas como reações de seres humanos individuais, pois 
estavam muito ligadas às interações que essas pessoas mantinham com seus grupos 
sociais, como família, vizinhos, grupos de trabalho, dentre outros.
Na verdade, os pesquisadores estavam muito interessados em compreender 
melhor a organização social dos empregados dentro da fábrica e, por essa razão, foram 
gradativamente deslocando seu interesse das entrevistas individuais para outras formas 
de entrevista que buscavam compreender as interações que as pessoas mantinham entre 
si no ambiente de trabalho. O foco da observação do comportamento humano na empresa 
estava agora voltado para o comportamento grupal.
Terceira Fase da Experiência
Existência da 
organização informal 
na empresa.
3. A Organização Informal
Ainda na terceira fase dos experimentos de Hawthorne, a equipe de Elton Mayo pôde 
perceber que, na verdade, o nível de organização que os grupos sociais desenvolviam na 
empresa era ainda maior do que aquele imaginado inicialmente, atingindo o nível de uma 
verdadeira organização informal.
14A Escola de Relações Humanas
Dentre outras descobertas, a equipe de pesquisadores descobriu o seguinte sobre a 
organização informal dos grupos na empresa:
Existência de liderança 
informal por indivíduosque se dedicavam a 
manter o grupo unido 
e coerente com certas 
regras de conduta.
Os trabalhadores eram 
capazes de estabelecer 
uma “produção controlada”, 
isto é, parâmetros que 
achavam que deveriam 
guiar a produção normal 
para um dia de trabalho 
— e este padrão não era 
ultrapassado por nenhum 
membro do grupo.
Práticas de controle 
que o grupo estabelecia 
para punir aqueles que 
tentavam exceder o 
padrão de produção, 
rotulando essas pessoas 
como “sabotadores”.
Os trabalhadores tentavam se 
proteger do que consideravam 
ameaças da administração 
por meio de uma organização 
informal, criando objetivos 
comuns — que, aliás, nem 
sempre coincidiam com os 
objetivos da empresa.
Veja como Homans (1967) relata a história de um dos grupos que foi percebido na 
pesquisa:
“O trabalho de um certo grupo de operários consistia no ajuste de pequenas peças 
que entravam na fabricação de equipamentos telefônicos. A administração via o 
ajuste como uma tarefa complicada. O entrevistador descobriu que, na realidade, 
esse trabalho era bastante simples. Ele percebeu que qualquer pessoa poderia 
aprender o trabalho com facilidade, mas que os operadores conspiravam entre si 
para criar uma barreira em torno desse trabalho.
15A Escola de Relações Humanas
Eles se sentiam orgulhosos em poder dizer que aparelhos que ninguém conseguia 
fazer funcionar vinham para sua seção para serem regulados. Quando os enge-
nheiros vinham perguntar como era feito tal conserto, os operadores procuravam 
complicar a tarefa, fazendo coisas erradas e levando cerca de duas horas para 
regular qualquer aparelho. Dessa maneira, eles impediam que pessoas de fora 
descobrissem o que realmente faziam. Os trabalhadores confessavam até com 
certo prazer aos entrevistadores que enganavam a todos assim, mantendo a admi-
nistração na ignorância sobre o volume de trabalho que poderiam realizar”.
(HOMANS, 1967)
Outros detalhes dessa organização informal também foram percebidos, como a 
existência de lideranças com atribuições específicas para o manter o sistema criado pelo 
grupo: sempre que alguém de fora — engenheiro, inspetor ou supervisor — entrava na sala, 
era sempre o mesmo operário que se encarregava de atendê-lo. Para outros assuntos, 
como a recepção de um novo companheiro de trabalho, o grupo tinha outro líder, como se 
tivesse um departamento de “assuntos externos” e outro para “assuntos domésticos”.
Como você pode perceber, o conceito de organização informal trouxe uma nova 
perspectiva sobre o comportamento das pessoas na empresa. O termo “informal”, é bom 
destacar, não significa a inexistência de regras entre as pessoas que formavam o grupo, 
mas apenas que essas regras não eram aquelas estabelecidas formalmente pela empresa. 
As interações sociais eram bem espontâneas, no sentido de que não eram planejadas pela 
empresa e não estavam sob seu controle. Em diversos momentos da pesquisa, quando 
os trabalhadores que não se conheciam eram reunidos, o que se percebia é que sempre 
ocorriam grupos e relações de amizade, surgindo, inclusive, a liderança informal entre eles.
16A Escola de Relações Humanas
Quarta Fase
Para entender ainda melhor essa organização, os pesquisadores desenvolveram uma 
nova fase de observações, reunindo um grupo de nove operadores, nove soldadores e 
dois inspetores que ficariam incumbidos da montagem de terminais telefônicos. Eles foram 
levados para uma sala de testes onde haveria um pesquisador, cuja função seria observar 
o comportamento dos trabalhadores.
Esta quarta fase do experimento ficou 
conhecida como “Sala de observação de 
montagem de terminais”. Nessa fase também 
foram descobertos vários estratagemas utilizados 
pelos trabalhadores para manter aquilo que 
consideravam ser o ritmo normal de trabalho, a 
despeito da presença do observador e do plano 
de incentivos que a empresa tinha para estimular 
uma produção maior. Ao contrário de exercer 
pressão sobre os mais lentos, o grupo exercia 
sobre os que produziam demais.
A organização informal se manifestava por meio de vários métodos de efeito moral 
para manter o respeito às regras do grupo, como a aplicação de pequenos socos no braço 
como forma de “advertência”, além do uso de sarcasmo e de apelidos. O operário que 
produzisse em ritmo muito acelerado era chamado de “fominha” ou “escravo”. Aqueles que 
falassem qualquer coisa que prejudicasse os companheiros do grupo eram taxados de 
“delatores”. Os que eram lentos demais eram os “parasitas”. (HOMANS, 1967).
Os integrantes do grupo por diversas vezes se revezavam nas tarefas e se ajudavam 
informalmente; comportamentos não previstos no planejamento feito pela administração. Era 
comum, inclusive, que os supervisores, ao invés de relatar as situações que ocorriam fora 
dos padrões, acabassem fazendo parte daquele sistema informal. Embora representantes 
dos interesses da administração, os supervisores nem sempre estavam dispostos a criar 
conflitos que poderiam tornar seu dia a dia de trabalho junto àqueles operários muito mais 
difícil. Desse modo, os supervisores procuravam formas de cumprir seu trabalho e, ao 
mesmo tempo, de manter boas relações com os operários.
Embora a administração não considerasse a produção do grupo baixa — se 
considerasse teria tentado medidas corretivas — o que ficou bastante claro, como destaca 
Homans (1967), é que a produção poderia ser tranquilamente maior.
17A Escola de Relações Humanas
É bom destacar que os pesquisadores descobriram o “outro lado” da influência do 
grupo informal na organização. Se na segunda fase da experiência foi possível perceber 
um efeito positivo da participação no grupo, que estimulou a elevação da produtividade, 
agora estamos falando do efeito é o contrário, não é mesmo? Nesse caso, o grupo informal 
estava trabalhando contra os objetivos da administração!
Quarta Fase da Experiência
A organização 
informal pode atuar 
contra os objetivos 
da administração.
Por isso Elton Mayo ressalta a importância de administração considerar a existência 
desses grupos e desenvolver formas de atrair sua colaboração.
4.Surge o Homem Social
Você deve estar percebendo que as interações sociais que ocorrem no ambiente da 
empresa estão parecendo cada vez mais importantes para os pesquisadores de Hawthorne. 
A partir dessas conclusões é que surge na teoria da administração o conceito de Homem 
Social (homo socialis, em latim). 
Segundo Motta e Vasconcelos 
(2006), esse conceito mostra que as 
pessoas são motivadas pela necessidade 
de reconhecimento, aprovação social e 
participação nas atividades dos grupos 
sociais nos quais convivem.
18A Escola de Relações Humanas
Isso ocorre porque os grupos sociais definem regras de comportamento, recompensas 
e punições sociais, objetivos, valores sociais, crenças e expectativas que cada participante 
vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
Segundo as conclusões da pesquisa, os trabalhadores não agem ou reagem 
isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Quando desvia das normas 
grupais, o trabalhador pode sofrer punições sociais ou morais dos colegas, por isso tende 
a se ajustar aos padrões do grupo — em outras palavras, o comportamento humano no 
trabalho é um comportamento social.
Agora estamos em condições de entender a conclusão mais complexa retirada 
dos experimentos de Hawthorne. Ao lado da organização técnica (formal) da fábrica — 
composta dos planos de operação e dos regulamentos estabelecidos pela administração 
— existia na fábrica também uma organização social (informal), isto é, os trabalhadores, 
ligados por amizade desenvolviam sentimentos comuns, aplicavam regras de conduta e 
criavam mecanismos para manter coesos os grupos assim formados. Como foi possível 
perceber, nem sempre essa organização social 
coincidia totalmente com a organização técnica 
(HOMANS, 1967).
A partir dessas descobertas fica claro 
que o desempenho da organização como um 
todo depende não só de sua eficiência técnica, 
como tambémdo suporte que a organização 
social pode ser capaz de oferecer. Diversos 
estudos na administração irão se desenvolver, 
dali em diante, para encontrar as melhores 
maneiras de promover a comunicação entre 
essas dimensões da organização.
Vamos ler, agora, na página seguinte, uma passagem de Homans (1967) que nos 
ajuda a ver as implicações que os experimentos de Hawthorne provocaram no pensamento 
administrativo:
19A Escola de Relações Humanas
“O operário ocupa posição especial na organização social. Ele está na base de 
uma organização altamente estratificada. Está sempre na posição de ter que se 
acomodar a modificações oriundas de outras partes. Embora participe pouco da 
organização técnica, ele suporta o maior peso das atividades dessa organização. 
É ele, mais do que ninguém, que é afetado pelas decisões da administração; no 
entanto não pode partilhar das preocupações dessa mesma administração, que 
pouco faz para convencê-lo de que o que ele considera importante está realmente 
sendo tratado como importante na cúpula”.
(HOMANS, 1967)
Você percebe que, a partir dessa nova visão sobre a organização, vão ser estabelecidas 
novas tarefas para a administração? 
Agora não se trata mais de apenas selecionar, treinar, estabelecer padrões e remunerar 
de acordo com o desempenho. A tarefa básica da administração é, segundo a Escola de 
Relações Humanas, formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar com as 
pessoas, por meio de chefes que tenham a capacidade de persuadir os subordinados para 
que eles se comprometam com os objetivos da organização. 
Podemos dizer que a Escola de Relações Humanas foi a primeira a destacar as 
habilidades sociais do administrador, ajudando a estabelecer um ambiente saudável de 
relações humanas na empresa. Esse foi um importante ponto de partida para os estudos 
sobre liderança na empresa.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), a Escola de Relações Humanas acreditava 
que a liderança mais eficaz seria aquela do tipo democrático, na qual o subordinado teria 
possibilidade de opinar sobre o próprio trabalho, contribuindo para o seu aperfeiçoamento, 
sendo preferível que o trabalhador estivesse sujeito a um controle por resultado e não por 
uma supervisão acirrada.
Outros dois estudiosos não participaram dos Experimentos 
de Hawthorne, mas são considerados importantes nomes 
da Abordagem das Relações Humanas: Mary Park Follet e 
Chester Barnard. Acesse o Recurso Multimídia e conheça 
algumas de suas contribuições.
Conteúdo On-line
20A Escola de Relações Humanas
5. A Escola de Relações Humanas Hoje
Será que a Escola de Relações Humanas significou mesmo uma grande ruptura com 
a Abordagem Clássica? Apesar de tantas diferenças entre as duas abordagens, ambas 
acreditavam que era possível uma empresa ser livre de conflitos entre patrões e empregados 
e com trabalhadores empenhados em obter uma maior produção (CORADI, 1977).
Na visão dos estudiosos das relações humanas, os incentivos econômicos aplicados 
no sistema taylorista deveriam ser mantidos, porém associados a incentivos psicossociais, 
de modo a satisfazer necessidades afetivas dos indivíduos que buscam estabelecer um 
ambiente acolhedor de relações humanas na empresa.
Nesse sentido, a Escola de Relações Humanas foi criticada por criar estratagemas 
de manipulação do operário para trabalhar mais docilmente a favor dos objetivos da 
administração, garantindo, assim, a colaboração e a obediência dos indivíduos às regras e 
aos padrões (CORADI, 1977).
A Escola de Relações Humanas tem um grande ponto de semelhança com as teorias 
que formam a Abordagem Clássica: a visão da organização como um sistema fechado. Os 
pesquisadores de Hawthorne continuaram com o mesmo enfoque que não dá atenção ao 
ambiente externo da organização. Essa é uma limitação importante dessas teorias quando 
pensamos no ambiente atual de negócios.
21A Escola de Relações Humanas
 É importante destacar as contribuições da Escola de 
Relações Humanas para a administração na atualidade. Para 
isso, acesse o Recurso Multimídia e observe uma pesquisa 
feita em 2013, que avaliou as práticas de gestão de pessoas 
adotadas em cerca de 500 empresas que atuam no Brasil.
Conteúdo On-line
Que tal assistir a um filme que aborda a complexidade dos 
relacionamentos humanos na empresa?
Recursos Humanos (Ressources Humaines).
Direção de Laurent Cantet - França (1999) – Drama (100 min.)
Sinopse: Frank é um jovem estudante de uma grande 
faculdade de comércio. Ao voltar para a casa dos pais, consegue estágio na empresa 
onde seu pai é porteiro a trinta anos. Trabalhando no setor de recursos humanos, achou 
que conseguiria mudar o conservadorismo da empresa, negociando para que houvesse 
uma redução de horas de trabalho dos empregados. Mas logo descobre que sua tarefa 
é preparar caminho para uma reestruturação que levará à demissão de doze pessoas, 
inclusive do seu pai.
Acesse o Recurso Multimídia e confira!
22A Escola de Relações Humanas
Vimos neste conteúdo as principais contribuições da Escola de Relações Humanas 
para a administração. Acompanhamos quatro fases dos Experimentos de Hawthorne 
que deram origem a esta escola.
Destacamos a existência de fatores psicológicos e sociais no ambiente de trabalho 
que influenciam o desempenho dos trabalhadores, apontando a importância do significado 
social que o trabalho deve ter para as pessoas na organização.
Vimos, também, que a equipe de Elton Mayo observou a existência de uma 
organização informal na empresa, dentro da qual os indivíduos se relacionam com grupos 
que podem atuar a favor ou contra os objetivos da organização.
Outro tópico importante abordou os estudos de Mary Park Follet sobre os conflitos 
na organização e os estudos de Chester Barnard sobre a importância da comunicação e 
da liderança na organização.
Procuramos entender que as descobertas desses experimentos trouxeram à 
administração o conceito de homem social, abrindo um grande campo de pesquisas 
sobre o comportamento humano na empresa e trazendo para os administradores a 
exigência de novas habilidades para lidar com as pessoas no contexto das organizações.
23A Escola de Relações Humanas
Algumas observações sobre a obra de MAYO, Elton. RAE-Revista de Administração de 
Empresas, vol. 8, n. 27, abr-jun, 1968. 
Disponível em: http://rae.fgv.br/rae/vol8-num27-1968/algumas-observacoes-sobre-obra-g-
elton-mayo
24A Escola de Relações Humanas
CORADI, Carlos. Teorias da Administração de Empresas. São Paulo: Perspectiva, 1977.
Gabor, A. The Capitalist Philosophers: The Geniuses of Modern Business. New York: 
Random House, 2000.
HOMANS. As pesquisas na Western Eletric. In: BALCÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO, 
Laerte Leite (orgs). O Comportamento Humano na Empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1967.
MOTTA, Fernando Prestes; VASCONCELOS, Isabella. Teoria Geral da Administração. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.