livro - estratégia da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
Gisele Lozada
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A238 Administração de produtos e serviços [recurso 
eletrônico] / Organizadora, Gisele Lozada. – Porto 
Alegre : SAGAH,2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-63-0
1. Administração - Produtos. 2. Administração – 
Serviços. 3. Sistemas de produção. I. Lozada, 
Gisele. 
CDU 658.64
A produção com ferramenta 
estratégica
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Analisar o conceito de estratégia e sua hierarquia.
 � Entender a estratégia de produção, seu conteúdo e processo.
 � Identificar as prioridades estratégicas e suas principais influências.
Introdução
A organização necessita definir onde deseja chegar e, a partir des-
te ponto, estabelecer quais as ações necessárias para que este ob-
jetivo seja atingido, que corresponde à definição de sua estratégia. 
Este contexto é também praticável às funções organizacionais, como 
a produção, que possui importante papel e por isso necessita estar 
vinculada à estratégia. Uma vez definida a estratégia organizacional, a 
produção se posiciona em seu contexto, norteada por seus objetivos 
de desempenho, os quais irão definir como contribuir para a estraté-
gia e a competitividade.
Neste texto, você vai estudar a estratégia e seus diferentes níveis 
hierárquicos, onde se encontra inserida a estratégia de produção que, 
por meio de seus objetivos, influências e prioridades, contribui para a 
estratégia global da organização.
Estratégia 
A palavra estratégia vem do grego στρατηγία (stratēgia), que significa “a arte 
de liderar uma tropa”, também fazendo forte referência a figuras como co-
mandante, general, chefe, e outras fortes influências da filosofia militar. Atu-
almente, estratégia corresponde a uma expressão largamente utilizada no am-
biente corporativo, representando um conceito amplo que engloba e organiza 
diversos aspectos, na intenção de promover determinado resultado.
Definir e assumir uma estratégia significa que a organização fez uma es-
colha, tomou uma decisão que representará seu objetivo central, e para o qual 
deverá adotar atitudes viabilizadoras, tornando realidade aquilo que foi proje-
tado. A empresa assume um compromisso que deverá ser colocado em prática 
através de suas ações e decisões, praticadas em diversos níveis da organi-
zação. E para que estas decisões estejam alinhadas, é definida a estratégia, 
correspondendo ao padrão universal que deve ser aplicado as ações e decisões 
de seus integrantes, permitindo que os objetivos sejam atingidos.
Decisões são tomadas o tempo todo, nos mais variados cenários e circuns-
tâncias, das mais simples às mais complexas. No ambiente corporativo, temos 
diferentes funções, que são desempenhadas por diversas pessoas, como, por 
exemplo, o gerente. Ele toma diversas decisões durante a realização de suas 
atividades, podendo estas ser ou não consideradas estratégicas. Uma decisão 
estratégica é geralmente dotada dos seguintes aspectos:
 � É significativa para a estratégia, possuindo efeito abrangente (mesmo 
que relacionada a uma parte específica da organização, promove im-
pactos no conjunto maior);
 � Determina a posição da organização no ambiente em que está inserida;
 � Permite a aproximação da empresa a seus objetivos de longo prazo.
Estratégia corresponde ao padrão universal de ações e decisões que alinha as funções 
organizacionais e posiciona a organização em seu ambiente, com a intenção de atingir 
os objetivos de longo prazo.
É importante lembrar que a relação entre produção e estratégia é muito 
forte e estreita, considerando que os três papéis principais da produção são 
apoiar, implementar e impulsionar a estratégia, o que a coloca na condição 
de seguidora, executora e líder da estratégia. E para que estes papéis sejam 
de fato exercidos pela produção, são traçados os objetivos de desempenho 
que irão definir como a produção pode contribuir para a estratégia. Ou seja, 
é estabelecida uma estratégia de produção para que as decisões envolvidas 
no processo produtivo estejam alinhadas à estratégia global da organização, 
viabilizando seu atingimento.
Administração de produtos e serviços106
Hierarquia da estratégia
As organizações, na prática, possuem diferentes características, apresentando 
diversos tamanhos e estruturas, adequadas ao seu tipo de negócio, que pode 
representar maior ou menor grau de complexidade. Neste contexto, a estra-
tégia é definida em função da organização e seu negócio, bem como as dife-
rentes funções que o constituem (Ver Figura 1). A fim de direcionar as ações e 
decisões de forma mais apropriada em cada parte da organização, a estratégia 
é segmentada em três níveis:
 � Estratégia corporativa: orienta e conduz a organização em seu am-
biente, composto por aspectos econômicos, sociais e políticos. Inclui 
decisões voltadas ao próprio negócio e seu posicionamento (como tipo 
de negócio, atuação, investimentos, entre outros), definindo da missão 
e objetivos globais, bem como o posicionamento da organização, con-
siderando suas forças e fraquezas;
 � Estratégia de negócios: voltada para cada uma das unidades de negócio, 
definindo missão e objetivos individuais, e também estabelecendo o 
posicionamento da organização no mercado, onde estão inseridos seus 
consumidores e concorrentes;
 � Estratégia funcional: visa traduzir os objetivos do negócio em termos 
apropriados para cada função organizacional (produção, marketing, 
finanças, pesquisa e desenvolvimento, entre outros), auxiliando no 
entendimento dos papéis de cada função, bem como sua contribuição 
para os objetivos estratégicos do negócio, a fim de conduzir suas ações 
em seu ambiente, que corresponde ao negócio.
107A produção com ferramenta estratégica
Figura 1. Hierarquia da estratégia.
Fonte: Adaptada de Teixeira et al. (2014, p. 58).
Este cenário demonstra não só um comportamento hierárquico, mas 
também ressalta a importante relação que as estratégias apresentam entre si: a 
estratégia de negócios representa importante influência no ambiente em que a 
estratégia funcional atua, enquanto que a estratégia corporativa corresponde 
a um importante elemento do contexto em que a estratégia de negócios está 
inserida, conforme demonstrado na Figura 2.
Administração de produtos e serviços108
Figura 2. O ambiente estratégico.
Produção e estratégia
A função produção entende o sistema produtivo como uma rede de processos 
e operações, hierarquicamente distribuídas. Avaliando a organização sob este 
prisma, é possível perceber que ela é constituída de diversas áreas, departa-
mento ou unidades (micro-operações) que formam um conjunto maior, cor-
respondendo a operação total da organização (macro-operação). Estas ope-
rações se inter-relacionam e, assim como a estratégia, formam um modelo 
hierárquico.
A macro-operação possui objetivos e estratégias globais, que conectam e 
direcionam suas partes integrantes, e para as quais as micro-operações des-
tinam seus esforços. Contudo, em função das atividades e responsabilidades 
específicas desempenhadas por cada departamento ou unidade, surge natu-
ralmente a necessidade do desenvolvimento de objetivos específicos, que via-
bilizem a efetiva contribuição de cada parte frente à estratégia global. Estes 
objetivos serão representados pelas estratégias da micro-operação, que auxi-
liarão na tomada de decisão da macro-operação.
109A produção com ferramenta estratégica
Estratégia de produção
Dentre as funções que constituem a organização, a produção ocupa papel de 
destaque e, logo, a estratégia por ela adotada corresponde a uma importante 
contribuinte da estratégia global. A estratégia de produção possui a mesma 
natureza hierárquica da estratégia, que é estendida para a função produção. 
Sua definição inclui o estabelecimento de um padrão de decisões e ações que 
determinarão papéis, objetivos e atividades a serem desempenhadaspor cada 
elemento ou parte, de forma a contribuir para a estratégia, sendo realizada em 
dois níveis, conforme a Figura 3: 
 � Macro-operação: estabelece plano destinado para a produção, voltado 
para a estratégia de negócios da organização;
 � Micro-operação: estabelece planos para cada parte da produção, vol-
tados para a estratégia de produção do negócio.
Figura 3. Estratégia de operação nos níveis da macro-operação e micro-operação.
A relação entre as operações revela a conexão de seus objetivos estraté-
gicos, onde cada componente contribui para a os objetivos estratégicos do 
nível superior ao seu. Esta estrutura também é marcada pelas relações exis-
tentes entre clientes e fornecedores internos da organização. Neste sentido, a 
estratégia de produção possui dois propósitos fundamentais, aplicáveis a cada 
uma das unidades:
Administração de produtos e serviços110
 � Contribuir de forma direta para os objetivos estratégicos do nível hie-
rárquico superior.
 � Auxiliar as outras funções organizacionais a realizarem sua contri-
buição para a estratégia.
Leia mais sobre a estratégia de produção na obra Estratégia de operações (SLACK; 
LEWIS, 2009).
A estratégia de produção possui ainda dois aspectos importantes: con-
teúdo e processo. O conteúdo da estratégia de produção é representado por 
políticas, planos e comportamentos que formam um conjunto de regras se-
guidas pela produção, determinando o padrão de decisões e ações, que de-
terminarão papéis, objetivos e atividades. Já o processo da estratégia de 
produção corresponde ao método utilizado para determinação da estratégia 
e o estabelecimento das decisões. Estas questões, uma vez estabelecidas, de-
terminarão as estratégias específicas que norteiam a tomada de decisões da 
função produção, no decorrer de suas atividades. 
Ainda no que diz respeito ao conteúdo da estratégia de produção, ela pode 
apresentar as seguintes perspectivas:
 � Partindo de cima para baixo: a partir da estratégia corporativa.
 � Partindo de baixo para cima: a partir das experiências e aprendizado 
operacional.
 � Partindo dos requisitos do mercado: a partir dos requisitos de mercado.
 � Partindo dos requisitos de produção: a partir da exploração da capaci-
dade de recursos.
Prioridades estratégicas
A função produção possui cinco objetivos de desempenho para os quais volta 
suas atenções na intenção de cumprir seus papéis básicos na organização, 
apoiando, implementando e impulsionando a estratégia. Estes objetivos, 
quando atingidos, geram vantagens e contribuem para a competitividade or-
ganizacional.
111A produção com ferramenta estratégica
Porém, o atingimento destes objetivos não depende exclusivamente da 
produção e seus esforços. Eles também são influenciados, em determinadas 
circunstâncias, por fatores externos à função produção, tornando alguns ob-
jetivos relativamente mais importantes para a organização ou suas operações, 
promovendo a determinação de prioridades em seus objetivos de desempenho 
e, consequentemente, sua estratégia de produção. Estas influências são divi-
didas em três categorias, conforme abaixo e Figura 4:
 � Consumidor
 � Concorrentes
 � Ciclo de vida do produto/serviço
Figura 4. Influências da estratégia de produção.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 77).
A influência do consumidor
A empresa possui várias fontes de influência em seu processo de determi-
nação de prioridades para a produção, conforme demonstrado na Figura 4. 
Porém, de todas as possíveis influências, uma possui maior relevância: o con-
sumidor. Esta importância se dá pelo fato de que o cliente tem o poder de 
gerar impactos diretos e imediatos à organização e suas funções. 
É importante lembrar que o consumidor representa um elemento funda-
mental para as organizações, representando a razão de existir de qualquer ne-
gócio, seja qual for seu tamanho ou segmento. Sem clientes as empresas nem 
mesmo existiriam. É para o cliente que as empresas destinam seus produtos 
e serviços, almejando satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, supe-
rando seus concorrentes e até mesmo promovendo a fidelização. Portanto, é 
possível afirmar que o cliente é o foco da produção.
Administração de produtos e serviços112
A fim de lidar com a influência do consumidor, a produção busca avaliar 
seus cinco objetivos de desempenho sob a ótica do cliente, definindo como 
prioridades os aspectos que forem mais valorizados pelo consumidor. Assim 
a empresa aumenta suas chances de satisfazer as necessidades e desejos do 
cliente, oferecendo produtos ou serviços que mais se aproximam de suas ex-
pectativas (ou até mesmo as superam), aumentando a qualidade percebida e 
apreciada pelo cliente. Estes aspectos, após serem identificados, se consti-
tuirão nos chamados fatores competitivos, para os quais a empresa volta seus 
esforços e objetivos, definindo seu posicionamento no mercado. Aquilo que é 
mais valorizado pelo cliente, passa a ser priorizado pela organização. 
A operação buscará a excelência naquilo que o consumidor mais valoriza. 
Se o baixo preço é o mais importante para o cliente, a organização irá buscar 
a eficiência de seu custo; se o cliente deseja produtos isentos de erros, a pro-
dução dará ênfase em seu desempenho de qualidade; se a velocidade na en-
trega for determinante para o cliente, o objetivo da rapidez será priorizado pela 
organização; e assim, sucessivamente, conforme demonstrado na Figura 5. 
Figura 5. Relação entre os fatores competitivos e os objetivos de desempenho da produção.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 78).
A performance da função produção com relação a seus objetivos de de-
sempenho determina o grau de atendimento da organização às exigências de 
seus clientes, representadas pelos fatores competitivos. Estes fatores são ob-
servados pela organização, e traduzidos em aspectos que possam ser absor-
113A produção com ferramenta estratégica
vidos pela produção, definindo suas prioridades em razão das necessidades 
sinalizadas pelos clientes.
Neste contexto, surge o conceito dos objetivos qualificadores e ganha-
dores de pedidos. O entendimento destas duas modalidades auxilia na deter-
minação das prioridades, verificando a importância relativa dos objetivos de 
desempenho frente aos fatores competitivos, e, assim, categorizando-os.
Critérios qualificadores são aqueles considerados preliminares: o cliente 
determina um nível mínimo de desempenho a ser apresentado pela produção 
frente aos fatores competitivos, e a empresa precisa apresentar resultado igual 
ou superior para que possa integrar o grupo de potenciais fornecedores. Se 
ela não atingir, estará automaticamente fora do processo, o que demonstra a 
importância de conhecê-los e atendê-los.
Uma vez qualificada, a empresa ingressa em uma nova fase, agora mar-
cada pelos critérios ganhadores de pedidos: são aqueles que viabilizam o 
fechamento de um negócio, sendo considerados como fator chave pelo cliente. 
Conhecer estes critérios e aumentar o desempenho da produção para os 
mesmos amplia as possibilidades da empresa em aumentar o número de pe-
didos ou fechar novos negócios.
A influência dos concorrentes
O cliente representa o principal fator na determinação das prioridades da 
produção e sua estratégia, porém, não é o único. Os concorrentes também 
ocupam importante papel neste contexto, igualmente influenciando a prio-
rização dos objetivos de desempenho da produção. O comportamento dos 
concorrentes, suas características marcantes e seus diferenciais representam 
fatores que devem ser observados pela organização, para que esta se coloque 
em condições de equivalência.
Contudo, isso não significa que a empresa precise apresentar exatamente 
os mesmos atributos de seus concorrentes. Ela precisa conhecê-los e avaliá-
-los, decidindo o que priorizar, que pode ser um fator totalmente diferente, 
mas que garanta à organização um diferencial capaz de fazer frente àquele 
atributo apresentado por seu concorrente. 
Neste contexto, é importantesalientar que a conduta dos concorrentes 
nem sempre é refletida de forma imediata no comportamento do consumidor, 
que pode ainda não demonstrar variações. No entanto, pode ser necessário 
que a empresa promova ajustes nos objetivos de desempenho de sua produção, 
Administração de produtos e serviços114
definindo novas prioridades. Assim, pode-se antecipar a uma situação que 
potencialmente afetará o comportamento do consumidor posteriormente. Este 
cenário demonstra a importância do conhecimento e monitoria dos concor-
rentes pela organização, para que ela possa se manter competitiva.
A influência do ciclo de vida
Outro importante fator a ser considerado pela empresa corresponde ao ciclo 
de vida do produto ou serviço que ela pretende oferecer. Este é um aspecto 
que poderá influenciar o comportamento tanto dos consumidores quanto dos 
concorrentes, e, assim, interferir também na priorização dos objetivos de de-
sempenho da produção.
Os produtos e serviços passam por diversas e distintas etapas, partindo do 
momento de sua disponibilização pela empresa até atingir o ponto em que os 
clientes não mais se interessam em adquiri-los. Estes estágios possuem carac-
terísticas específicas, que representam diferentes desafios para a organização, 
em várias de suas funções, como produção e venda. 
É importante salientar que neste tema a participação do marketing re-
presenta contribuição de grande valor para a produção. Um dos renomados 
autores da área de marketing – Kotler (1995), sinaliza quatro características 
importantes a respeito dos produtos e serviços:
 � Produtos e serviços possuem vida limitada.
 � As vendas passam por quatro estágios, que representam diferentes 
desafios.
 � Os lucros variam nos diferentes estágios do ciclo de vida.
 � Os produtos e serviço existem diferentes estratégias a cada etapa do 
ciclo de vida.
As características e duração de cada estágio variam de acordo com o pro-
duto ou serviço, mas em geral são demonstradas pela variação do volume de 
vendas em quatro principais etapas: introdução, crescimento, maturidade e 
declínio, conforme ilustrado pela Figura 6.
 � Introdução: corresponde ao momento em que o produto/serviço é lan-
çado no mercado, apresentando ainda baixo volume e crescimento de 
vendas.
115A produção com ferramenta estratégica
 � Crescimento: corresponde ao momento em que o produto/serviço é 
aceito pelo mercado, apresentando rápido crescimento no volume de 
vendas.
 � Maturidade: corresponde ao momento em que o produto/serviço co-
meça a atender às necessidades do mercado, apresentando máximo pa-
tamar de vendas, que logo depois inicia movimento de redução.
 � Declínio: corresponde ao momento em que o produto/serviço começa 
a atender totalmente às necessidades do mercado, e as vendas passam 
a apresentar declínio.
Figura 6. O ciclo de vida dos produtos e serviços.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 82).
Cada etapa do ciclo de vida do produto ou serviço exige diferentes estra-
tégias, que envolvem questões voltadas a diversas funções organizacionais, 
como marketing, finanças, compras e produção, entre outras. Com relação 
à produção, as variações provocadas pelos diferentes estágios implicam na 
necessidade de adaptação das operações e seus objetivos, que apresentarão 
significativas mudanças à medida que o produto ou serviço avança em seu 
ciclo de vida, na direção da maturidade. O Quadro 1 exibe alguns dos fatores 
normalmente afetados pelos estágios do ciclo de vida, e as principais varia-
ções por eles apresentadas.
Administração de produtos e serviços116
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2006, p. 82).
Fator Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Volume de 
vendas
Baixo Crescimento 
rápido
Alto e estável Em declínio
Consumi-
dores
Inovadores Adotantes 
pioneiros
Massa do 
mercado
Atrasados
Concorrentes Poucos ou 
nenhum
Número 
crescente
Número 
estável
Número em 
declínio
Principais 
objetivos de 
desempenho 
Flexibilidade 
e qualidade
Velocidade, 
confiabilidade 
e qualidade
Custo e con-
fiabilidade
Custo
Quadro 1. Efeitos do ciclo de vida dos produtos e serviços.
Áreas de decisão estratégica
Outra questão a ser considerada, no que tange às influências relativas à pro-
dução, diz respeito às áreas de decisão da organização. Além de determinar 
as prioridades dos objetivos de desempenho, a estratégia de produção também 
estabelece a direção global das decisões que serão tomadas nas principais 
áreas de decisão, que estão voltadas para dois blocos estratégicos específicos: 
estrutura e infraestrutura:
 � Estratégia estrutural: influenciam as atividades de projeto, definindo 
limites de atuação.
 � Estratégia infraestrutural: influenciam atividades de planejamento, 
controle e melhoria, estabelecendo o desempenho de utilização dos li-
mites definidos pela estrutura.
117A produção com ferramenta estratégica
A diferenciação e relação entre as estratégias estrutural e infraestrutural podem ser 
mais facilmente compreendidas se compararmos a empresa a um computador: o 
hardware estabelece os limites de sua capacidade, enquanto que o software define 
sua potencialidade de utilização desta capacidade. Um melhor software permite maior 
aproveitamento do potencial do hardware, e ambos são necessários para o funciona-
mento do computador, que pode ser melhor ou pior em razão delas.
Em resumo, podemos considerar que o investimento nestas áreas tem a 
capacidade não só de influenciar, mas também de ampliar o potencial das 
operações. Contudo é importante lembrar que estes fatores possuem uma im-
portante relação: as melhores e mais caras estruturas (instalações e tecno-
logias, por exemplo) somente serão eficazes se estiverem acompanhadas da 
infraestrutura adequada, que definirá o funcionamento das atividades produ-
tivas, promovendo os resultados que a estrutura permite.
1. Estabelecer o padrão global de deci-
sões e ações a serem adotados, bem 
como o papel, objetivos e atividades da 
produção corresponde a definição de:
a) Estratégia
b) Decisão estratégica
c) Hierarquia estratégica
d) Estratégia corporativa
e) Estratégia de Produção
2. A estratégia é definida em função 
da organização e seu negócio, bem 
como das diferentes funções que 
a constituem. Buscando direcionar 
ações e decisões, a estratégia é divi-
dida nos seguintes níveis hierárquicos:
a) Apoio, implementação e impul-
sionamento da estratégia.
b) Estratégia de negócio e funcional.
c) Estratégia de produção da macro-
-operação e micro-operação.
d) Corporativo, de negócio e 
funcional.
e) Objetivos qualificadores e ganha-
dores de pedidos.
3. Dentro da perspectiva estratégica da 
organização é correto afirmar que:
a) A estratégia de produção de cada 
unidade possui como único pro-
pósito a intenção de contribuir 
para os objetivos estratégicos do 
nível superior na hierarquia.
b) O processo da estratégia corres-
ponde ao conjunto de diretrizes 
que a produção escolhe seguir.
Administração de produtos e serviços118
c) A definição das prioridades dos 
objetivos de desempenho da pro-
dução ocorre de maneira interna 
à organização, sem que o am-
biente possua qualquer influência 
neste processo.
d) A estratégia de operações define 
os objetivos de desempenho 
mais significativos, mas deixa que 
cada área de decisão da pro-
dução estabeleça sua direção, de 
forma individual.
e) A estratégia de operações possui 
como propósitos contribuir para 
os objetivos estratégicos do nível 
superior e auxiliar outras funções 
da organização desempenhar sua 
contribuição para estratégia.
4. O estabelecimento de prioridades 
da produção frente aos seus obje-
tivos de desempenho possui como 
influência:
a) Os consumidores, de forma indivi-
dual ou coletiva.
b) Consumidores, concorrentes e 
ciclo de vida do produto/serviço.
c) Concorrentes e competidores.
d) Apenas o ciclo de vida do pro-
duto/serviço.
e) Custo e qualidade.
5. Os objetivos de desempenho da pro-
dução possuem importância relativa 
para a organização em dadas circuns-tâncias, que a partir disso estabelece 
prioridades. Neste contexto, é correto 
afirmar:
a) Fatores qualificadores e ga-
nhadores de pedidos estão 
relacionados à influência que os 
concorrentes nos objetivos de 
desempenho.
b) A forma como a organização 
reage a mudanças está direta e 
exclusivamente relacionada às in-
fluências do cliente nos objetivos 
de desempenho.
c) Critérios ganhadores de pedidos 
podem não ser os principais 
fatores determinantes da compe-
titividade, mas contribuem para 
ela de alguma forma.
d) Critérios ganhadores de pedidos 
são aqueles que contribuem 
diretamente para a realização de 
um negócio.
e) O ciclo de vida dos produtos/
serviços é composto por duas 
etapas: introdução e declínio.
119A produção com ferramenta estratégica
KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1995. 
SLACK, N. et. al. Administração da produção. ed. compacta. São Paulo: Atlas, 2006.
SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
TEIXEIRA, R. et al. Estratégia de produção: 20 artigos clássicos para aumentar a competi-
tividade da empresa. Porto Alegre: Bookman, 2014.
Leitura recomendada
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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