Resenha Critica - ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO - CASO CENTRA Software

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Diego Da Paz Saraiva 
 
 
 
Trabalho da disciplina Administração de conflitos e negociação 
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria 
 
 
Rio Grande do Sul 
2021 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
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CENTRA SOFTWARE 
 
 
Referências: Pouliquen, L.; Deighton, J. Centra Software. Harvard Business School, 
outubro de 2002. 
 
O estudo de caso apresenta a trajetória promissora trajetória de crescimento 
financeiro, operacional e estratégico da empresa pioneira de “eLearning1” e “eMeeting2”, 
Centra Software. E a deliberação da negociação em busca de resultados de agregação da 
quota do mercado. 
Fundada em 1995 por Leon Navickas, a Centra Software cresceu 10 x seu pessoal em 
apenas 2 anos, passando de quatro para quarenta funcionários no final de 1997. Seu 
principal produto, conhecido como Symposium, que foi adquirido por empresas de renome, 
entre as quais estavam Motorola, Wall Data e a Universidade Stanford. No início de 1999 a 
Centra Software iniciou o plane de expansão a nível mundial tendo Steve Lesser no comando 
da implantação. 
No ano de 2000, a receita da Centra Software estava em US$ 23 milhões, com um 
quadro de 210 funcionários, espalhados em dez escritórios de vendas na América do norte, 
Europa e Ásia, e mais de 400 empresas na carteira de clientes. 
A Centra ainda tinha o Symposium como carro-chefe, mas agregava três linhas 
principais de vendas, sendo eles: o Symposium que proporcionava uma experiência de sala 
de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 
participantes. O eMeeting que, permitia que o contratante pudesse conduzir reuniões virtuais 
para um público interno ou externo de até 100 participantes. O Conferência, que possibilitava 
a realização de seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um público 
disperso de até 1.000 participantes, sendo um subconjunto do Symposium. 
A estratégia ideal para a conquista do mercado de eLearning estava relacionada 
diretamente em uma corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam 
os líderes da Centra Software, baseados na ideia do autor Geoffrey Moore, onde o 
amadurecimento de novos mercados acontece em duas etapas, onde inicialmente novos 
negócios competiam pela atenção de clientes visionários e mais tarde, após a consolidação, 
 
 
 
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atraiam aos clientes mais pragmáticos, conservadores. Nessa teoria, somente dois ou três 
competidores conseguiria sobreviver. 
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande mar de oportunidades, onde 
a única dúvida era: quem atender primeiro? Lesser focava suas equipes em estratégias de 
vendas direcionadas aos gerentes de linhas, já o VP Christopher Reed, acreditava que 
deveria focar a estratégia de vendas no alto escalão das empresas. 
O processo de vendas da Centra tinha três equipes: O processo de vendas externas, o 
processo de Televendas e o processo de vendas por parceiros estratégicos (ou 
Corporativas). 
A estratégia de conquista da companhia seria aprimorada por Reed e Lesser, a 
premissa estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Ao realizar reuniões de 
alinhamentos os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer. Lesser esboçou 
números e Reed logo questionou onde estavam os clientes por trás dos números e a 
necessidade de focar em grandes clientes da lista Global 2000 (as maiores empresas do 
globo). 
Nesse cenário era necessário uma solução amigável, frisando a necessidade da 
cooperação para alcançarem os melhores resultados para a Centra e dependeria unicamente 
da maturidade de negociar de Reed e Lesser. Entretanto, essa característica não se mostrou 
atuante durante toda a negociação. Em meio a várias figuras de linguagens utilizadas por 
ambos e com todos os dados disponíveis, Reed e Lesser teriam uma variação bastante 
extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem a um consenso. Todavia, com 
o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado. 
A reunião deveria ser de alinhamento e trabalharem para um mesmo objetivo e temos 
no Caso de Reed e Lesser uma competição. Assim como Melo (2005) expõem em seu livro, 
Negociação Baseada em Estratégia, a ideia de que os negociadores estão divididos em dois 
grandes grupos: os competitivos, que veem a negociação como um jogo a ser vencido, e os 
cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até 
desconsiderando seu próprio interesse. Negociações devem ocorrer em um ambiente 
ameno, mas, jamais desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar. A empatia 
com o outro lado ajuda com o objetivo a ser conquistado. Negociar é questão de estratégia, 
onde você deve decidir qual adotar, seja em função de seus objetivos, dos objetivos e estilo 
 
 
 
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do outro negociador, da relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do 
outro negociador, entre uma série de outras variáveis.