Unidade I- Administração da Qualidade

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Métodos e Ferramentas 
de Gestão da Qualidade
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Elaine Aparecida Araújo
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Oliveira da Costa Santos
Administração da Qualidade
• Introdução;
• Qualidade e Produtividade;
• Competitividade;
• Gurus da Qualidade;
• O Processo de Melhoria;
• Ferramentas para a Melhoria da Qualidade;
• Controle Estatístico da Qualidade.
 · Compreender os principais conceitos de qualidade e o seu papel nas 
organizações competitivas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Administração da Qualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você 
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Administração da Qualidade
Introdução
Figura 1
Fonte: iStock / Getty Images
Em um breve histórico, faremos um percurso a partir da Revolução Industrial, se-
guindo por controle estatístico de produtos, processos estatísticos, garantia da qualida-
de e qualidade total, normalização da qualidade, prêmios da qualidade, qualidade como 
fator estratégico, e finalizando com a gestão de ferramentas da qualidade.
Como podemos perceber, o conceito de qualidade não é novo, pois vem desde 
a existência da humanidade quando o homem utilizava recursos para fabricação de 
armas, como podemos constatar na citação do autor logo abaixo.
Vamos iniciar nosso processo de conhecimento da gestão das ferramentas da 
qualidade com pensamento dos autores Costa Neto & Canuto, em seu livro inti-
tulado Administração com Qualidade – Conhecimentos necessários para a gestão 
moderna, onde trazem o seguinte pensamento para tratar da gestão da qualidade: 
Um armeiro, quando produziu lanças ou escudos, se fosse um bom armei-
ro, certamente verificaria a resistência de seus produtos antes de repassá-los 
aos vários usuários. Da mesma forma, os escultores e arquitetos de Atenas 
e Roma verificavam a qualidade de suas obras de arte antes de dá-las por 
finalizadas. (COSTA NETO & CANUTO, 2010, p.159-160)
Na Revolução Industrial, o grande aumento da produção teve destaque pelo 
fator do surgimento da “qualidade total” da produção das fábricas tendo em vista 
o fator agregador dos aumentos de pedidos. Porém, os números de retrabalhos e 
altos custos de produção cresciam, pois as indústrias não estavam preparadas para 
uma boa gestão de qualidade, mas seu consumidor final já estava identificando o 
poder da qualidade por meio de inspeção geral.
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E, com a importância da inspeção e devolução grandiosa dos produtos inade-
quados, criou-se o controle de estatística dos produtos com o objetivo de diminuir 
e identificar, através de amostragem de lotes, o motivo pelos quais os produtos 
eram rejeitados ou aceitos pelo seu consumidor final. 
Os controles estatísticos de processos cada vez mais faziam parte do sucesso 
da estratégia das organizações que tinham a qualidade como um fator de dife-
rencial, porém, ainda identificados com custos altos e processos lentos, surgiram 
então os controles estatísticos através de gráficos. Dessa forma, as organizações 
conseguiram uma garantia da qualidade a partir dos anos 1950, especialmente 
no âmbito das indústrias.
Surgiram, assim, os conceitos de Controle Total de Qualidade e Gestão da 
Qualidade Total (TQM – Total Quality Management), mais adequado para enfa-
tizar que a qualidade faz parte do processo de ferramenta da gestão da qualidade 
somando para etapas e processos decisórios do administrador.
A normalização da qualidade fez-se necessária. Portanto, em 1947, houve a cria-
ção da International Organization for Standardization, conhecida pela sigla ISO 
(igual, em grego). A ISO passou a unificar as normas nacionais, referentes a diversos 
assuntos técnicos, todos voltados à qualidade total. Em 1980, houve uma unificação 
de normas e padrões da qualidade. Em 1987, foi publicada a primeira versão das 
normas da série ISO 9000, tendo como objetivo oferecer padronização ou referên-
cias à implementação de ferramentas de gestão para a qualidade nas organizações. 
E como toda empresa que trabalha de forma adequada para entregar para seus 
consumidores produtos de qualidade, as premiações da qualidade começaram fazer 
parte integrante do sucesso da implantação de um controle de qualidade eficiente, 
comprometido e principalmente fiscalizado. O mais antigo é o Prêmio Deming, criado 
no Japão, que é um grande percursor da qualidade total, criada em 1951. Hoje, já 
temos diversos prêmios como o Malcoln Baldrige National Quality Award, nos Esta-
dos Unidos, o European Quality Award e, no Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade.
Portanto, as empresas inteligentemente começaram a utilizar os selos de qualida-
de como fator positivo para somar com suas estratégias, o chamado “fator ganhador 
de pedidos”. Assim, a qualidade agora é um fator estratégico.
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UNIDADE Administração da Qualidade
Importante!
Sobre o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1987, o então Presidente dos EUA, 
Ronald Reagan, assinou o Decreto para Melhoria Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, 
que estabeleceu as normas para uma metodologia destinada à gestão da qualidade nas 
organizações norte-americanas, e introduziu o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige. 
Malcolm Baldrige foi secretário do comércio dos EUA, falecido em 1987.
O Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige foi adaptado e contextualizado, e hoje é utilizado 
em muitos países. No Brasil, é adotado o Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, uma adap-
tação do prémio norte-americano.
Normas ISO 9000 – a certificação de garantia mais exigida tem sido a da Internacional 
Standard for Organization, criada em 1946, com sede em Genebra, na Suíça, instituição 
que emite normas e padrões de aceitação mundial. A primeira versão é a ISO 9000, que 
foi elaborada em 1980 pelo Tecnical Committee 176 (TC-176), e lançada em 1987 com o 
objetivo de padronizar métodos e procedimentos relacionados à garantia de qualidade na 
gestão de processos. A última versão é a ISO 9000/2008, que é composta de normas que 
estabelecem as diretrizes de gestão da qualidade, garantindo a conformidade de um pro-
cesso e atendimento das expectativas dos clientes.
Importante!
E a qualidade dos produtos conseguida através de controles estatísticos de pro-
dutos, controles de processo, garantia de qualidade, qualidadetotal, somando com 
as normas da qualidade, com prêmios de qualidade, qualidade como fator estraté-
gico – todos estes conceitos juntos – fizeram com que a qualidade de vida dos pro-
cessos evolutivos de seus produtos e também da sua equipe de produção tenham 
uma vida útil maior e consequentemente melhor em processo competitivo. 
Qualidade e Produtividade
No século XX, a preocupação com a qualidade foi marcada por Frederick Taylor, 
surgido nos EUA, com a divisão do trabalho onde introduziu a produtividade, pos-
sibilitando a inspeção do processo ao produto final.
Importante!
Guru da qualidade e Produtividade: Frederick Winslow Taylor (1956-1915).
Pai da produtividade por criar métodos para o estudo de tempos e movimentos na 
ações produtivas das empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional da 
administração industrial.
Leia seu livro Princípios de Administração Científica, publicado originalmente no início 
do século XX.
Importante!
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Costa Neto & Canuto (2010), para descreverem a qualidade e produtividade, des-
tacam cinco abordagens. Vejamos:
• Abordagem Transcendental: Qualidade é sinônimo de excelência de auto-
nomia, geralmente reconhecida, baseada em marcas e padrões de alto nível.
Exemplo: A marca Rolls-Royce sugere a existência de qualidade transcendental.
• Abordagem Baseada no Produto: A qualidade pode ser vista de forma 
precisa e mensurável, refletindo características bem determinadas que o pro-
duto possui, tais como vida útil acessórios, funções que realiza etc. 
Exemplo: O automóvel Y, pois dispõe de aibags e freios ABS.
• Abordagem Baseada no Usuário: A qualidade é determinada pelo atendimen-
to às necessidades do usuário. Trata-se, portanto, de uma abordagem de alta 
subjetividade. Pode estar relacionada com o marketing do produto ou serviço. 
Exemplo: prefiro um utilitário com tração nas quatro rodas, pois tenho um 
sítio cuja estrada é de terra, sujeita à lama e buracos.
• Abordagem Baseada no Processo (ou na Produção): Considera a qualida-
de como o correto atendimento às especificações do produto ou serviço. Diz 
respeito à engenharia de processos. É um enfoque interno à empresa e, de 
certa forma, embute o pressuposto de que o projeto do produto ou serviço 
atende às necessidades do mercado.
Exemplo: Prefiro os automóveis da marca X aos da marca Y, pois necessi-
tam de menos assistência técnica. 
• Abordagem Baseada no Valor: esta abordagem relaciona as potencialidade do 
produtos ou serviços com o seu preço, que deve ser aceitável para o usuário.
Exemplo: Comprei o carro X, pois, embora não tenha certos acessórios de-
sejáveis, é compatível com a minha capacidade econômica. (p.162-163)
As cinco abordagens clássicas da qualidade acima descritas e consagradas na 
literatura: transversal (T), baseada no Produto (Pd), baseada no usuário (U), baseada 
no processo (Pc) e baseada no valor (V), embutem diferentes graus de objetividade 
e subjetividade, aproximadamente conforme mostrado na figura 2.
U Pd PcV T
(100; 0)
Subjetividade (%)
(0; 100)
Objetividade (%)
Figura 2 - Graus de objetividade e subjetividade das abordagens da qualidade
Fonte: Adaptado de Costa Neto e Rospi, 2007
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UNIDADE Administração da Qualidade
Outro aspecto importante da qualidade é o somatório dos bens e serviços. Servi-
ços estes que, para encantar os clientes, devem atender a todos os pré-requisitos de 
qualidade descritos nas normas. Vale ressaltar que um conjunto de fatores, como 
questões éticas, envolve não só a organização, mas também seus fornecedores 
como, por exemplo, a procedência adequada de seu material e insumo para a 
produção dos mesmos. Também devem seguir rigorosamente suas normas de pro-
dução x qualidade, ou seja, a procedência “fornecedores” será também um fator 
ganhador de pedidos. 
Figura 3
Fonte: iStock/Getty Images
Importante!
Averiguar a linha de produção de seu fornecedor, pois devem constar itens geradores de 
sucesso para o seu cliente final, como: procedência da sua matéria prima; operacionalização 
de sua equipe (mão de obra); conceitos morais e éticos com o meio ambiente e sociedade.
Importante!
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Competitividade
Porter (2005) oferece uma importante contribuição a essa questão, quando apon-
ta as forças que agem no mercado competitivo e as ameaças a que os participantes 
estão sujeitos. Outro autor preocupado com essa problemática é o Contador (2008), 
que pressupõe um modelo de enfoque baseado nos campos e armas da competição.
A competitividade está ligada à qualidade e produtividade. Para uma organização 
manter-se competitiva, o maior fator para vencer seus concorrentes são produtos 
que são destacados através da qualidade, normas e certificações.
Qu
al
id
ad
e
Produtividade
Excelência
Competitividade
Fazer certo
as coisas
Fazer as
coisas certas
Figura 4 - Qualidade, Produtividade e Competitividade
Fonte: Adaptado de Costa Neto e Canuto, 2010
A figura 4 traduz a produtividade de forma positiva para a linha de produção e 
uma assertiva aos processos. E claramente podemos afirmar através da figura que a 
qualidade gera competitividade e que através das assertivas dos processos é possível 
atingir a excelência. 
A competitividade trouxe para a organização assuntos que antes não somatizavam 
com o resultado da qualidade como por exemplo: redução de custo e minimização 
dos retrabalhos, desta forma a empresa pode entregar aos seus clientes preços acei-
táveis pelo mercado e manter-se competitiva.
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UNIDADE Administração da Qualidade
Veja o estudo de caso a seguir onde a competitividade faz parte da Missão 
da organização:
Quadro 1 - Ações para a Qualidade de Marcus Vinícius Rodrigues
Companhia Paulista de Força e Luz
Missão Prover soluções energéticas sustentáveis, com excelência e competitividade, atuando de for-ma integrada à comunidade.
Visão Energia é essencial ao bem-estar das pessoas e ao desenvolvimento da sociedade. Nós acre-ditamos que produzir e utilizar de forma sustentável é vital para o futuro da humanidade.
Valores e Princípios
Criação de Valor
O Grupo CPLF cria valor em tudo o que faz. Para isso ele existe: para gerar valor para os seus 
acionistas e para os públicos com os quais interage.
Compromisso
Assegurar que as atividades empresariais e as condutas profissionais espelhem, com fidelida-
de, a transparência, a busca do cumprimento dos Princípios e das Diretrizes da CPFL Energia e 
dos contratos, obrigações e pactos assumidos com seus públicos de relacionamento.
Segurança e Qualidade de Vida
Atuar permanentemente para controlar e minimizar os riscos associados aos seus processos 
de trabalho, produtos e serviços, e assegurar a integridade e o bem-estar físico e mental das 
pessoas com as quais se relaciona, em ambientes que estimulam a cooperação, a coesão, a 
difusão do conhecimento e desenvolvimento profissional e humano.
Austeridade
A CPFL considera a austeridade como um princípio administrativo de elevado valor ético, 
que deve orientar todas as ações das empresas do Grupo. Nesse sentido, afirma que todos os 
seus recursos materiais ou financeiros devem ser utilizados com parcimônia, sem excesso ou 
disperdício, isto é, de modo racional e sustentável, na justa medida de sua utilidade para o 
atingimento dos objetivos empresariais.
Sustentabilidade
Preocupar-se com as consequências futuras de suas ações e decisões, buscando sempre con-
trolar e evitar que possam trazer ameaças à perenidade do Grupo CPFL, bem como efeitos 
não negociados com as comunidades onde atua e com os públicos de seu relacionamento.
Confiança e Respeito
Estabelecer e manter relações de confiança, baseadas na lealdade, no respeito e equilibrio 
entre os seus próprios interesses e interesses dos seus públicos de relacionamento.
Superação
Acreditar que tudo pode ser melhorado e realizado de forma inovadora, a fim de transcender 
as referências de mercado e superar as expectativas de seus públicos, buscando, sempre de-
safios aparentemente intangíveis.
Empreendedorismo
Fazer de cada profissionalda CPFL um agente de mudança que busque permanentemente 
estabelecer, no seu campo de atuação, vantagens competitivas, estando sempre atento para 
captar tendências futuras antes que se manifestem, atuando pioneiramente, apropriando-se 
de novos conhecimentos, processos e tecnologias, desenvolvendo um forte sentimento de 
prioridade em relação às suas atribuições e responsabilidades no Grupo CPFL.
Fonte: cpfl.com.br
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Gurus da Qualidade
No século XX, podemos destacar alguns pensadores que construíram metodo-
logia, definição e práticas da Qualidade. Vejamos alguns deles:
Walter Andrew Shewhard (New Canton, 18 de março de 1891 - 11 de março 
de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o 
“pai do controle estatístico de qualidade”. Ele foi formado pela universidade de Illinois 
e seu Ph.D, em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em 1917.
Destacou-se pelos seus trabalhos nos laboratórios da Companhia Bell de telefo-
nes, sendo o principal pioneiro do Controle Estatístico de Processos, ter introduzido 
mais prática e utilizado ferramenta de gráficos para controles estatísticos de processo.
Participou ativamente do desenvolvimento da ciclo PDCA (PLAN – DO – CHECK 
– ACT) para a resolução de problemas e promoção da melhoria contínua. 
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método iterativo 
de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos 
e produtos. 
Vejamos o Ciclo PDCA:
Figura 5 - Ciclo PDCA
Fonte: iStock / Getty Images
Figura 6
Fonte: iStock / Getty Images
William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 - Washington, DC, 
20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante 
e consultor estadunidense. Fez contribuições significativas para o Japão tornar-se no-
tório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade.
Projetos ensinamentos ministrados aos empresários japoneses após a devastação 
da Segunda Guerra Mundial, e com isso, contribuiu para a adoção dos preceitos da 
qualidade naquele país que, mais tarde, tornaria paradigmático. Essa contribuição foi 
devidamente reconhecida pelos nipônicos que, ao criarem em 1951 o seu prêmio 
para a qualidade, o designaram Prêmio Deming.
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UNIDADE Administração da Qualidade
Joseph M. Juran (Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, 
Romênia) mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Após a Segunda 
Guerra Mundial, decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além 
de dedicar-se ao estudo da Gestão da Qualidade.
Naturalizado norte-americano, este paladino da qualidade também esteve no 
Japão pregando suas ideias, tendo chegado a atuar, no instituto que criou, leva o 
seu nome e tem sucursais em muitos países, mesmo após haver completado 100 
anos de idade.
Armand V. Feigenbaum (Nova Iorque, 6 de abril de 1922 - Pittsfield, Massachusetts, 
13 de novembro de 2014) foi um expert em qualidade da General Eletric (GE) em 
Nova Iorque. Em 1951, concluiu o doutorado em ciências no Instituto de Tecnologia 
de Massachusetts.
Foi o primeiro a registrar a ideia de que a qualidade se consegue não pelo esforço 
isolado de um departamento específico, mas pela participação de todos na organi-
zação. Surgiram, assim, os conceitos de controle Total da Qualidade e Gestão da 
Qualidade Total.
Philip B. Crosby (Wheeling, 18 de junho de 1926 - Asheville, 18 de agosto de 
2001) foi um empresário e escritor estadunidense que contribuiu para a teoria da 
gestão e métodos de gestão da qualidade. Em 1952, trabalhou como engenheiro na 
Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta.
Sua filosofia diferia em vários pontos da de Deming, tendo introduzido o princípio 
de fazer certo desde a primeira vez como parte integrante do seu programa Zero 
Defeito, Crosby enxergava a Qualidade à luz da definição baseada no processo, ou 
seja, de conformidade com os requisitos de projetos.
Kaoru Ishikawa (1915-1989), nascido em Tokyo, o mais velho dos oito filhos 
de Ichiro Ishikawa, foi educado em uma família com extensa tradição industrial. Gra-
duou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939.  Ishikawa aprendeu os 
princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos.
O idolatrado guru japonês, um humanista segundo o qual uma interpretação que 
se poderia dar à Qualidade é que ela significa qualidade do trabalho, qualidade do 
serviço, qualidade da informação, qualidade do processo, qualidade da estrutura, 
qualidade das pessoas, incluindo os operários, técnicos, engenheiros, gerentes e alta 
administração, qualidade do sistema e qualidade dos objetivos. Ou seja, a exemplo de 
Feigenbaum, e tendo participado ativamente da realização dessa proposta na prática 
em seu país, Ishikawa pregava a Qualidade Total, isto é, sua busca e aplicação ao 
nível de toda a organização.
Genichi Taguchi (1 de janeiro de 1924 - 2 de junho de 2012, nascido em 
Tokamachi, Japão) foi um engenheiro e estatístico. Da década de 1950 em dian-
te, desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicação de métodos estatísti-
cos objetivando melhorar a qualidade dos produtos manufaturados.
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Prestigioso engenheiro japonês que introduziu algumas ideias interessantes. Ele 
considera a Qualidade associada à perda monetária imposta à sociedade pelas fa-
lhas dos produtos.
Vicente Falconi Campos nasceu em 1940. Graduou-se em Engenharia pela 
UFMG em 1963 e M.Sc. e Ph.D. em Engenharia pela Colorado School of Mines, 
EUA, em 1968 e 1971. Foi professor de Engenharia na UFMG de 1964 a 1992, 
tendo sido agraciado por aquela universidade com o título de Professor Emérito.
Brasileiro, aqui citado por merecer essa condição no Brasil, foi o grande divulgador 
das técnicas japonesas para a qualidade em nosso país fruto do intercâmbio entre 
a Fundação Christiano Ottoni, de Belo Horizonte da qual participava, com a JUSE 
– Japonese Union Of Scientists and Engineers e outros organismos japoneses, 
voltando à Gestão da Qualidade, com vários livros publicados nesse campo, a 
começar por Campos (2004).
O Processo de Melhoria
As melhorias contínuas ou melhorias incrementadas são adquiridas pelas orga-
nizações competitivas por meio de alguns processos que podemos destacar neste 
livro-texto:
1. Análise de Variância – desenvolvida pelo estatístico Ronald Fisher, técnica 
utilizada para a comparação simultânea de várias medidas aplicável em situa-
ções adversas.
2. Correlação e Regressão – referente ao estudo de problemas multivariados, 
oferecendo modelos de previsão aplicáveis sob condições determinadas.
3. Análise de Séries Temporais – estudo que tem como objetivo comportamento 
de variáveis no tempo, objetivando a realização de previsões, levando em 
consideração aspectos e características como tendências sazonais.
4. Análise Discriminante – fornece critérios para identificar elementos perten-
centes a populações distintas.
5. Delineamento de Experimentos – indica como realizar experimentos pro-
jetados de maneira mais eficaz e econômica, permitindo avaliar as influên-
cias de cada fator interveniente e das interações entre elas.
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UNIDADE Administração da Qualidade
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Neste item, vamos detalhar algumas ferramentas utilizadas para melhoria contínua 
da qualidade, contribuindo com planejamento e estratégias organizacionais, fazendo 
com que as empresas consigam atingir a lucratividade esperada. 
As sete ferramentas básicas utilizadas para a melhoria da qualidade são:
1. Lista de Verificação: serve como uma check list, não deixando nenhuma 
etapa ser esquecida.
2. Histograma: ferramenta estatística básica de descrição gráfica de amostras 
de variáveis.
3. Gráfico de Pareto: que representa os itens sob análise em ordem decrescente 
de importância como valor, frequência, entre outros, sempre com o objetivo 
de priorizar a análise dos mais importantes. 
4. Diagrama de Ishikawa: ou mais conhecidocomo diagrama de causa-efeito 
ou ainda espinha de peixe, utilizado para identificar as possíveis causas de 
problemas conforme sua natureza.
5. Gráfico de Controle de Processo: principal ferramenta do controle esta-
tístico de processos.
6. Estratificação: usado quando se suspeita haver valores referentes a 
elementos de procedência diversa.
7. Diagrama de Dispersão: adequado à análise do comportamento conjunto 
de duas variáveis quantitativas consideradas simultaneamente e para avaliar 
sua correlação.
Controle Estatístico da Qualidade
O controle estatístico para a qualidade inicia-se a partir dos processos e conjuntos 
de normas adotados pelas instituições de acordo com seu segmento, suas etapas e es-
truturas, realizadas por pessoas x processos ou máquinas, em suas linhas de produção.
O principal é a equipe definir suas (entradas), agregando os valores e custos ade-
quados e definidos como sua metodologia de processamento, resultando, assim, 
em produtos adequados para seus clientes (saídas).
Todo controle estatístico pode e deve ser estruturado e analisado como 
um processo.
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Controle Estatístico de Produtos
Desde o século XX são utilizados alguns conceitos para avaliar lotes de produtos 
dando aceitação ou rejeição aos mesmo, vejamos:
NQA = nível de qualidade aceitável;
NQI = nível de qualidade inaceitável;
FDT = fração defeituosa tolerável;
α = risco do produtor = probabilidade de se rejeitar um lote dentro da especificações;
β = risco do consumidor = probabilidade de se aceitar um lote fora da especificações.
Importante!
Cuidados Necessários
• Um processo deve ter um gestor, com autonomia e responsabilidades defi nidas.
• Um processo deve ser documentado, explicitando todas as etapas, ações, fl uxos, for-
necedores, internos, ou externos (entradas), clientes ou externos (saídas) e metas a 
serem atingidas.
Importante!
Controle Estatístico de Processos
Walter Shewhart, na década de 1920, declara que, para um controle estatístico 
de processos, é possível utilizar dois gráficos que têm como finalidade:
• Verificar se um processo está sob controle;
• Verificar se um processo mantém-se sob controle.
Como verificar se o processo está sob controle, como aferir se a produção está ade-
quada? Como foi descrito no check list? E os parâmetros de qualidade como mediar? 
Então, vamos entender alguns pontos para identificar se o processo está sob 
controle. É fundamental observar:
• Limite superior de controle = LSC
• Linha média, correspondente ao valor médio da quantidade controlada = LM
• Limite inferir de controle = LIC
 
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UNIDADE Administração da Qualidade
LSC
LIC
Possível causa especial
Amostras
LM
Figura 7 - Gráfico de Controle Genérico
Fonte: Adaptado de Costa Neto e Canuto, 2010
De acordo com a figura 7, podemos verificar alguns pontos que se fazem ne-
cessários para o controle de verificação do processo sob controle. É fundamental 
utilizar pelo menos 20 valores usados como amostras da quantidade a controlar. A 
seguir, será avaliado o aspecto do gráfico, em que são observados pontos fora dos 
limites de controle, pois um ponto fora deve ser eliminado e recalculado.
Para saber se o processo de estatísticos está sob controle, vamos analisar a figura 
7; se os pontos marcados no gráfico estiverem na zona de controle (entre LIC e LSC), 
tudo bem; aparecendo um ponto fora, é forte indicação de que alguma causa especial 
está agindo sobre o processo, afetando sua operação. Então, em geral, o processo é 
interrompido para identificar e eliminar essa causa especial. 
Capacidade do Processo
Podemos dizer que um processo é capaz de satisfazer um gestão quando a varia-
ção é pequena e não atrapalha a produção. Ou seja não compromete a qualidade 
do produtos final entregue ao consumidor. 
Confiabilidade e Durabilidade
Quando temos uma falha em processo de produção, é possível repará-la, mas, 
neste processo de reparação, é importante ressaltar que a durabilidade do produ-
to não pode ser prejudicada. Se for possível manter a confiabilidade e durabilida-
de do produto, a reparação é considerada possível para os parâmetros aceitáveis 
do controle da qualidade. 
20
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Confi abilidade de Sistemas
Quando tratamos de confiabilidades sistêmicas, podemos destacar:
• Associação em série; 
• Associação em paralelo.
Vejamos a figura 8.
 Importante nesta metodologia da associação em série é entender que, para o 
sucesso desta operação, é necessário o funcionamento de todos os componentes. 
Portanto, se houver uma falha em qualquer um destes componentes será implicada 
a falha total do sistema. 
C1 C2 Cn
Figura 8 - Associação em Série
Fonte: Adaptado de Costa Neto e Canuto, 2010
Vejamos a figura 9. 
A característica desta metodologia é que só irá existir uma falha total se todos 
os componentes falharem. Portanto, a associação de componentes em paralelo 
é um recurso frequentemente usado para aumentar a confiabilidade dos sistemas 
por meio de elementos redundantes. 
C1
C2
Cn
Figura 9 - Associação em Paralelo
Fonte: Adaptado de Costa Neto e Canuto, 2010
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UNIDADE Administração da Qualidade
Custos da Qualidade
Vamos destacar alguns pontos favoráveis para tratar os custos da qualidade, vejamos:
a. Custos das Falhas ou da Não Qualidade:
São os custos que devem ser atacados e minimizados pelo investimento em qua-
lidade, por meio da prevenção e do estabelecimento de melhorias no processo. 
São de dois tipos: 
• Custos das Falhas Internas: resultantes das falhas que ocorrem dentro da 
empresa; portanto, durante o processo de fabricação ou serviço (back room);
• Custos das Falhas Externas: resultantes das falhas que ocorrem fora do 
ambiente de produção, ou seja, envolvendo os produtos vendidos, ou o 
serviço (front office).
b. Custos do controle ou qualidade:
Referem-se aos investimentos feitos para a melhoria de qualidade. Também 
são de dois tipos:
• Custos de avaliação: referentes às atividades necessárias para se conhe-
cer os processos, identificar as possíveis causas de falhas e permitir o 
estabelecimento dos controles e demais providências necessárias.
• Custos de prevenção: referente às ações que visam a não concorrência 
de defeitos e não conformidades no processo.
Quadro 2 - Custo da Qualidade - Exemplos
Falhas Internas Falhas Externas Avaliação Prevenção
Retrabalho, reprojeto Multas Equipamentos de Inspeção Engenharia de Qualidade
Refugos e Sucata Reposições Inspeções de Processo e Finais Administração da Qualidade
Tempo Perdido Garantias Laboratórios Externos Treinamentos
Compras Extra Assistência Técnica Verificação do Desempenho Manutenção e Ações Preventivas
Desconto no Preço
Expedição e 
Recepção Extra
Depreciação dos 
Equipamentos de Teste
Implementação de 
Sistemas da Qualidade
Manutenção e 
Ações Corretivas
Vendas Perdidas Auditorias Internas Inspeção e Testes de Recebimento
Custos de Estoques 
Adicionais
Perda de Clientes Benchmarking Controle de Processos
Horas Extras - Pesquisas de Opinião
Fonte: Costa Neto e Canuto, 2010, p. 190
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Podemos notar, no quadro acima, que, dentre os custos das falhas externos, 
a perda de imagem resulta na perda de clientes certamente é um custo de difícil 
determinação, mas também é um dos mais nocivos à empresa, levando à perda de 
competitividade e aos problemas daí decorrentes.
Quando falamos de custos da qualidade, o gestor tem uma árdua tarefa que fazer com 
que a organização compreenda que, no investimento, a qualidade é necessária e funda-
mental para o sucesso da organização, e principalmente um fator ganhador de pedidos 
quando falamos de produtos com qualidade aplicados à sua escala de produção.
Vejamos a figura 10.
Falhas
Falhas
Falhas
Avaliação
Avaliação
Avaliação
Lucro
Adicional
Prevenção
Antes No início Depois
Prevenção Prevenção
Figura 10 - Evolução dos Custos da Qualidade como Investimentos em Melhorias
Fonte: Adaptado de Costa Neto e Canuto, 2010
Qualidade em Serviços
Neste livro-texto, o destaque desta metodologia é exatamentedemostrar para 
nossos futuros administradores métodos os quais são mais utilizados como ferra-
mentas da gestão da qualidade em segmentos diversificados com exemplos práticos 
e vivências corporativas. Portanto, vejamos:
• Abordagem Transcendental – podemos destacar nesta abordagem o restau-
rante Fasano, que é presentemente um paradigma da qualidade transcenden-
tal na cidade de São Paulo.
• Abordagem Abordada no Produto – o restaurante A é melhor que o res-
taurante B porque tem melhor carta de vinhos.
• Abordagem Baseada no Usuário – “frequento o sujinho porque gosto, lá 
me sinto à vontade e a comida é boa”. 
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UNIDADE Administração da Qualidade
• Abordagem Baseada no Processo – “o filé ao molho e óleo do restaurante 
Moraes é excelente, tem sempre o mesmo sabor inigualável”.
• Abordagem Baseada no Valor – “não vou ao restaurante C, não porque não 
seja bom, mas porque é muito caro”.
Quadro 3 - Dimensões de Qualidade em Serviços
Dimensão Conceito
Aspectos Tangíveis
Evidências físicas do serviço, aparência das instalações, pessoais, materiais, 
objetos e ferramentas.
Confiabilidade Consistência e capacidade demonstradas na prestação de serviço.
Responsabilidade Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza o serviço.
Competência Habilidades específicas e conhecimentos necessários para executar o serviço.
Cortesia Fineza, respeito, consideração e amabilidade no contato pessoal.
Credibilidade Confiança, honestidade e integridade transmitidas pelo prestador de serviço.
Segurança Ausência de risco, perigo ou dúvida.
Acesso Proximidade e facilidade de contato.
Comunicação Manter o cliente informado de forma compreensível e escutá-lo.
Conhecimento do Cliente Esforço para conhecer e atender suas necessidades.
Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1990), p. 194
Qualidade em Serviços de Varejo
Silva (2008) diz que a qualidade no serviço do varejo, está ligado à qualidade dos 
produtos objeto da venda, além, é claro, dos aspectos da qualidade ligada à prestação 
de serviços em si. 
Qualidade
do produto
associado
Qualidade
do serviço
prestado
Cliente
pode acreditar
em melhoria
Cliente
plenamente
satisfeito
Cliente
pode se sentir
enganado
Cliente
perdido
Boa
Boa
Ruim
Ruim
Figura 11 - Qualidade do Serviço Prestado x Qualidade do Produto Associado
Fonte: Adaptado de Costa Neto & Silva, 2007
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Leia o texto a seguir, de Alerigi Jr. (2009):
Pão de Açúcar reforça Poder de Barganha com Fornecedores
A união de Pão de Açúcar e Casas Bahia no setor de bens duráveis reforçará o poder 
de compra do grupo de Abílio Diniz em um momento em que as vendas no varejo 
mostram forte crescimento e em que a companhia busca impulsionar suas oper-
ações com outros produtos além de alimentos em supermercados. 
O acordo quase triplica a área de vendas do conglomerado em móveis e eletrodo-
mésticos, além de mais que dobrar o número de lojas no segmento para 1.015. A 
associação também reforça a operação Ponto Frio/Extra-Eletro do Pão de Açúcar 
com uma carteira de mais de 30 milhões de clientes. O presidente-executivo do Pão 
de Açúcar, Claudio Galeazzi, não citou números, mas afi rmou, durante o anúncio da 
associação das duas companhias nesta sexta-feira, que a empresa combinada “terá 
vantagens nas negociações comerciais e, consequentemente, poderemos oferecer 
preços muito melhores”.
Apesar de afi rmar que as empresas ainda não têm defi nido um plano claro de atu-
ação após a união, que deve ser consumada em até quatro meses, Galeazzi disse 
que uma das opções pode ser manter as marcas Ponto Frio e Casas Bahia, com uma 
oferecendo produtos com preços mais altos e a outra voltada para um público com 
poder de compra menor.
Mesmo que a realidade da união entre o Pão de Açúcar e as Casas Bahia já tenha 
se alterado, a situação descrita no texto permite identifi car alguns aspectos da 
análise estrutural das indústrias (ou análise das forças competitivas) proposta 
por Michael Porter.
O Modelo dos Cinco Gaps
Parasuraman et at. (1990) também propuseram um interessante modelo que 
busca identificar os desvios (gaps) responsáveis pelo não oferecimento do serviço 
conforme as expectativas do cliente. O modelo procura esclarecer as razões do GAP, 
em geral, existente entre o serviço esperado pelo cliente e o serviço percebido. Con-
forme podemos ver na figura 14, o gap 1 mede a diferença entre as expectativas do 
cliente (baseada em anúncios, experiências anteriores com a empresa e a concorrên-
cia, necessidade pessoais e comunicação com amigos) e a percepção por parte da 
gerência do fornecedor sobre essas expectativas.
O gap 2 mede a diferença da percepção pela gerência das expectativas dos 
clientes e a tradução dessas percepções em especificações da qualidade de serviços.
O gap 3 mede a diferença entre o serviço especificado e o serviço efetivamen-
te prestado pela administração, ou seja, sua conformidade. Pode originar-se das 
falhas da equipe de trabalho, seleção inadequada de funcionários, treinamento 
inadequado e projeto inapropriado das tarefas.
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UNIDADE Administração da Qualidade
O gap 4 mede a diferença entre as expectativas dos clientes de um serviços 
anunciado, prometido via propaganda em mídia e outras comunicações realizadas 
pela empresa e o serviço executado.
O gap 5 mede a diferença entre a expectativa do serviço pelo cliente e o serviço 
efetivamente percebido. Resulta da somatória dos demais gaps. É com base nele 
que o cliente penaliza o prestador de serviço seja não retornando, seja propalando 
a má qualidade do serviço prestado, caso o percebido seja inferior ao esperado. 
Entretanto, pode também acontecer o caso oposto, em que o serviço percebido 
seja superior ao esperado, caso em que o cliente ficará mais que satisfeito, poden-
do se tornar um aliado do fornecedor para efeito de sua divulgação positiva.
Propaganda
boca a boca
Necessidades
pessoais
Serviço esperado
Cliente
Fornecedor
Serviço percebido
Prestação de serviço
Experiências
anteriores
Tradução das percepções em 
especi�cações da qualidade do serviço
Percepções pela gerência das
expectativas dos clientes
Comunicações
externas com 
os clientes
GAP 4
GAP 3
GAP 2
GAP 1 
GAP 5
Figura 12 - Modelo dos 5 Gaps
Fonte: Adaptado de Parasuraman et al, 1990, p. 197
Consegue perceber, através da figura 12, que para o gestor o Gap será uma 
ferramenta de gestão valiosa em que as informações como propaganda boca a 
boca, necessidades pessoais e experiências anteriores serão transmitidas através do 
melhor termômetro que uma organização pode ter: a satisfação total dos clientes 
com o GAP 5.
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E quando o fornecedor aparece como parte desta ferramenta de gestão da 
qualidade no Gap 1, é hora de ficar atento e trabalhar com todas as ferramentas 
de gestão porque o nosso objetivo é fazer com que o serviço percebido seja su-
perior ao esperado, pois vamos trabalhar para que ele fique mais que satisfeito, 
podendo se tornar um aliado do fornecedor para efeito mais que positivo para a 
nossa melhor divulgação.
O Modelo Servqual
Segundo Parasuraman et al. (1988), os consumidores procuram atribuir valor aos 
serviços recebidos por meio de alguns critérios relacionados com a percepção que 
eles têm em relação a esses serviços. Um procedimento para mediar a qualidade dos 
serviços recebidos pelo usuários é a escala Servqual. Conheça cinco fatores princi-
pais desta escala: tangibilidade, confiabilidade, responsabilidade, adequabilidade e 
empatia. Segundo Parasuraman et al. (1988), podem representar a percepção que 
os clientes têm dos serviços adquiridos. Embora a Escala Servqual tenha sido elabo-
rada a partir de alguns setores econômicos específicos, como o setor financeiro, ela 
é uma escala padronizada, podendo ser aplicada a qualquer segmento da economia 
que envolve atividades de prestação de serviços. Os conjuntos de questões que cons-
titui a Escala Servqual é apresentado como podemos ver no quadro abaixo.
Quadro 4 - Escala Servqual
Aspectos: Tangíveis
1.A Empresa dispõe de modernos sistemas de informações;
2. As instalações da empresa são visualmente atraentes;
3. Os funcionários da empresa estão sempre bem-apresentados;
4. Os meios de divulgação da empresa chamam a atenção;
Aspectos: Confi abilidade
5. A empresa cumpre os prazos estabelecidos para a realização dos serviços;
6. Quando o cliente tem um problema, a empresa demonstra sincera disposição em resolvê-lo;
7. A empresa se empenha em realizar o serviço corretamente;
8. A empresa procura amenizar eventuais transtornos ao seus clientes;
9. A empresa busca continuamente a melhoria de seus processos;
Aspectos: Responsividade
10. A empresa transmite com clareza aos seus clientes quais os serviços que podem ser realizados;
11. Os funcionários da empresa realizam os serviços com rapidez;
12. Os funcionários da empresa estão sempre dispostos a ajudar os cliente;
13. Os funcionários da empresa nunca estão tão ocupados que não podem responder à perguntas dos clientes;
Aspectos: Adequabilidade
14. Os funcionários da empresa inspiram confiança aos cliente;
15. Os clientes se sentem seguros em seu relacionamento com a empresa;
16. Os funcionários da empresa são corteses com os clientes;
17. Os funcionários da empresa são capacitados a responder às perguntas dos clientes;
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UNIDADE Administração da Qualidade
Aspectos: Empatia
18. A empresa da atenção personalizada aos cliente;
19. A empresa tem horarios de atendimento conveniente;
20. A empresa tem funcionários que dão atenção especial aos clientes;
21. A empresa demonstra consideração pelos clientes;
22. A empresa compreende as necessidades de seus clientes.
Fonte: Parasuraman et al. (1988), p. 199
Para este conjunto de 22 perguntas se associa uma escala de Likert de 
respostas onde:
1= Discordo plenamente;
2= Discordo;
3= Intermediário ou indefinido;
4= Concordo;
5= Concordo plenamente.
Portanto, anote esta escala, pois você irá utilizá-la para avaliar aspectos da qualidade 
dos serviços que foram mal avaliados pelos clientes, usando a perguntas como base.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão da Qualidade - Teoria e Prática 
Este livro objetiva fornecer contribuições para superar os desafios que a Gestão da Qualidade enfrenta, 
apresenta ou viabiliza. Evidencia a teoria confirmada pela prática e avalizada pela experiência brasileira 
na área, mostra conceitos adequados à realidade que vivemos e lista noções novas, além de discutir 
como viabilizar a implantação de técnicas consagradas e até mesmo de estratégias inéditas. Aborda 
referenciais, conceitos e estruturas da Gestão da Qualidade consagrados pela prática; discute o proces-
so e analisa os agentes e ambientes básicos da atuação da Gestão da Qualidade, bem como trata das 
estratégias de concepção e implantação dos programas da qualidade. Em particular, enfoca o processo 
de Gestão da Qualidade, gerando análises sobre sua execução e conclusões sobre seus acertos e erros.
 Filmes
Click, (2006) 
Assista e Reflita – Filme com Adam Sandler (Click).
https://goo.gl/u5sMTj
 Leitura
Gestão da Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho: O Caso da Gerência de Administração dos Correios
Este trabalho refere-se aos temas qualidade total e qualidade de vida no trabalho. O objetivo é avaliar as 
transformações dos aspectos relacionados à qualidade total e também a qualidade de vida no trabalho, 
a partir da introdução do programa de qualidade total numa empresa pública prestadora de serviços. É 
uma pesquisa teórico-empírica de abordagem qualitativa, que privilegiou o estudo de caso.
https://goo.gl/zZB7bj
Informação: A Chave para a Qualidade Total
A qualidade total é uma meta que está se buscando para que se possa chegar ao desenvolvimento so-
ciopolítico- técnico-econômico das nações visando não apenas a aumentar a competitividade de bens e 
serviços, mas, fundamentalmente, à melhoria da qualidade de vida da população e ao crescimento do ser 
humano como um todo. Nos países desenvolvidos, essa questão está em discussão desde o início deste 
século. No Brasil, essa busca da qualidade passou a ter maior impulso a partir de novembro de 1990, 
quando do lançamento do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). A gestão da qua-
lidade total não pode ser desvinculada da informação, posto que, sem a aplicabilidade desta, torna-se 
difícil a implementação daquela. Por outro lado, como ela visa ao ser humano por inteiro, o seu sucesso 
depende da cooperação de todos e, por conseguinte, de um fluxo de informação com o menor ruído. É 
nesse sentido que o trabalho aqui proposto foi desenvolvido.
Professor do IE-UFRJ, coordenador do Grupo de Indústria e Competitividade (GIC/IE-UFRJ) e editor 
da Revista de Economia de Contemporânea.
https://goo.gl/kH5rcn
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UNIDADE Administração da Qualidade
Referências
CONTADOR, J.C. Campos e Armas da Competição. São Paulo: Saint Paul, 2008.
COSTA Neto, Pedro Luiz de Oliveira,: CANUTO, Simone Aparecida. Administração 
com Qualidade: Conhecimentos Necessários para a Gestão Moderna. São Paulo: 
Blucher, 2010.
PARASURAMAN, A,: ZEITHAML, V.; BERRY, L.L. Servqual: a multiple item 
scale of measuring customer perception of servise quality. Jornal of Retailing, 
v. 64, Spring, 1988.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V.; BERRY, L.L. Delivering Service Quality: 
balancing customers perceptions and expectations. New York, Free Press, 1990.
PORTER, M.E. Estratégias Competitivas: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrências. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
SILVA, Ozires. Nas Asas da Educação: a trajetória da Embraer. Rio de Janeiro: Cam-
pus/Elsevier, 2008.
STEWART, T.A. A Riqueza do Conhecimento: o capital intelectual e a organização 
do século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
TAYLOR, F.W. Princípios de Administração Científica. 8 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
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