PIM V - RH - MAGAZINE LUIZA

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
JENNIFFER KEYSE ROSA ALCÂNTARA – 0564740
MAGAZINE LUIZA
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM V
 GOIÂNIA – GO
 2021
 JENNIFFER KEYSE ROSA ALCÂNTARA – 0564740
MAGAZINE LUIZA
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM V
 
Trabalho apresentado no Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Paulista - UNIP, como requisito para a aprovação no Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM V.
Orientador: Prof. Mauro Trubbianelli.
GOIÂNIA – GO
 2021
RESUMO
Este é um Projeto Integrado Multidisciplinar (PIM IV), referente ao Curso de Graduação Tecnológica em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Paulista – UNIP – Modalidade EAD, realizado na cidade de Goiânia - Goiás. Tem como objetivo, apresentar de forma baseada em fundamentação teórica do conhecimento adquirido nas aulas. Abordando a disciplina de Avaliação de Desempenho, que atua diretamente nas empresas, é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho e desenvolvimento do empregado no cargo. A Matemática Financeira, estuda a equivalência de capitais no tempo, ou seja, como se comporta o valor do dinheiro no decorrer do tempo. Sendo uma área que estuda diversas operações ligadas ao dia a dia das pessoas. Contudo, a Administração de cargos e salários, procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais, as diferenças significativas, são colocados em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade. 
Palavra-chave: Avaliação de Desempenho, Matemática Financeira, Administração de Cargos e Salários, Magazine Luiza.
ABSTRACT
This is an Integrated Multidisciplinary Project (PIM IV), referring to the Technological Graduation Course in Human Resource Management at Universidade Paulista - UNIP - Distance Learning Modality, held in the city of Goiânia - Goiás. It aims to present in a way based on theoretical foundation knowledge acquired in class. Addressing the discipline of Performance Evaluation, which works directly in companies, it is the process by which organizations evaluate the performance and development of the employee in the position. Financial Mathematics studies the equivalence of capital over time, that is, how the value of money behaves over time. Being an area that studies various operations related to people's daily lives. However, the Administration of positions and salaries, seeks to determine the relative position of each position with the others, the significant differences, are placed on a comparative basis in order to allow an equitable distribution of the salaries of an organization, to neutralize any arbitrariness.
Keyword: Performance Evaluation, Financial Mathematics, Management of Positions and Salaries, Magazine Luiza.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Formulação estratégica..............................................................................09
Figura 1 – Modelo de acompanhamento do desempenho...........................................12
Figura 3 – Benefícios e beneficiários da avaliação......................................................13
Figura 4 e 5 – Calculadora HP 12C.............................................................................17
Figura 6 – Diagrama de Fluxo de Caixa......................................................................22
Figura 7 – Representação de Cargos e salários..........................................................25
Figura 8 – Representação de Gestão de RH...............................................................26
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Demonstração de Juros simples................................................................20
Tabela 2 – Representação de juros composto............................................................21
Sumário
1.INTRODUÇÃO	8
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO	10
2.1 MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EMPRESA MAGAZINE LUIZA	15
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA	16
3.1 CAPITAL	18
3.2 MONTANTE	18
3.3 TAXA DE JUROS (i)	19
3.3.1 Taxa unitária	19
3.3.2 Taxa percentual	20
3.4 JUROS SIMPLES	20
3.5 JUROS COMPOSTOS	21
3.6 JURO EXATO E COMERCIAL	22
3.6.1 Juro exato	22
3.6.2 Juro comercial	23
3.7 A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA	23
3.8 AMORTIZAÇÃO	24
3.8.1 Sistema de amortização Francês- Price (SAF)	25
3.8.2 Sistema de amortização constante (SAC)	25
3.8.3 Sistema de amortização Misto (SAM)	26
3.8.4 Sistema de amortização Americano (SAA)	26
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS	26
4.1 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS	29
4.2. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS	33
4.3 Objetivos da Administração Salarial	34
4.3.1 Métodos de Administração Salarial	34
4.4 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E COMITÊ	34
4.5 POLÍTICA DE SALÁRIO DA MAGAZINE LUIZA	35
5. CONCLUSÃO	37
REFERÊNCIAS BIOGRAFICAS	39
1.INTRODUÇÃO
Este projeto integrado multidisciplinar (Pim V) destina-se a apresentar a Empresa Magazine Luiza, que atua no ramo de varejo. Contudo, este projeto abordará as disciplinas de Avaliação de Desempenho, Matemática Financeira, Administração de cargos e salários.
O Magazine Luiza foi fundado em 1957 em Franca – SP, por Luiza Trajano Donato e Pelegrino José Donato e é uma das maiores redes varejistas do Brasil. 
Entretanto, em 1957, o casal Luiza Trajano e Pelegrino José Donato, tios da Luiza Trajano, compraram “A Cristaleira”, uma pequena loja de presentes, localizada na cidade de Franca, interior de São Paulo. O nome Magazine Luiza surgiu depois, resultado de um concurso cultural promovido por uma rádio local. Fato que mostrava como a interatividade e proximidade com os clientes, já eram grandes diferenciais da marca e já estavam em seu DNA desde os primeiros passos da organização.
As décadas seguintes foram marcadas pela expansão do negócio para outras cidades do interior de São Paulo, como Barretos e Igarapava, além de novas unidades em Franca.
No período, outros familiares entraram para o negócio, o que possibilitou ter dinheiro suficiente em caixa para todo o crescimento. Em 1974, foi inaugurada a primeira grande loja de departamentos, tendo mais de 5.000 m², e quando completou 20 anos de vida, já contava com 30 unidades funcionando. 
Atualmente, Luiza Helena Trajano ocupa o cargo de presidente da Companhia. Apesar do histórico familiar, o Grupo Magazine Luiza possui uma gestão de altíssimo nível, representada pelo atual CEO, Marcelo Silva; CFO, Roberto Bellissimo Rodrigues; diretora de administração e controle, Maria Isabel Bonfim de Oliveira; diretor-executivo de operações, Frederico Trajano; e diretor-comercial, Fabrício Bittar Garcia.
O Magazine Luiza, iniciou o ano de 2020 com a aquisição do marketplace de livros Estante Virtual. Frente as limitações de isolamento impostas pelo combate à disseminação da covid-19, a empresa acelerou seu processo de desenvolvimento e implementação do Parceiro Magalu. MagaluPay foi lançado como nova funcionalidade do superaplicativo da companhia.
Portanto, inovação é uma palavra constante na história do Magazine Luiza. A empresa, que completou 63 anos em 2020, tem orgulho de ser referência em transformação digital do varejo. São cerca de 35 mil funcionários, espalhados por 1.199 lojas, escritórios, tecnologia e centros de distribuição.
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.
Segundo Gillen (2002, p. 8), “as opiniões sobre os valores dos esquemas de avaliação variam. Poucas pessoas desprezariam está excelente oportunidade para promover a discussão entre gerentes e suas equipes, ou para coletar dados valiosos”. “Em outras palavras,se o desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado adequadamente. É impossível separar essas duas coordenadas” (LUCENA, 1995, p. 16). É evidente, portanto, que a realização da avaliação do desempenho depende das respostas que a empresa dará às seguintes perguntas:
· Por que devo avaliar o desempenho dos meus funcionários?
· O que devo avaliar em termos do desempenho dos meus funcionários?
· Como devo avaliar o desempenho dos meus funcionários? 
· O que devo fazer com os resultados da avaliação de desempenho dos meus
· funcionários?
De forma resumida vejamos como
Figura 1 – Formulação estratégica.
Análise do ambiente organizacional
Escolha do objeto de avaliação
	Escolha do responsável pela avaliação
	
	Escolha da metodologia a ser aplicada na avaliação
	
	
Implantação do processo
Fonte – Livro texto: Avaliação de desempenho, pg.27.
Vejamos, portanto, como o processo de formulação da avaliação de desempenho pode ocorrer dentro de uma organização:
1ª etapa: análise do ambiente organizacional.
Inicialmente, devemos realizar a análise do ambiente organizacional e das formas como esse ambiente está estruturado para atingir as metas estratégicas estabelecidas pela alta direção da unidade de negócio. 
Segundo Lucena (1992), para que o processo de avaliação de desempenho seja eficaz, a etapa de diagnóstico deve preceder qualquer tomada de decisão. Esse diagnóstico envolve identificar o perfil real da organização, tarefa que inclui: conhecer o negócio da empresa e sua posição no mercado; conhecer o grau de tecnologia utilizada nos processos empresariais; conhecer o estilo gerencial predominante e o estilo do modelo de gestão empresarial; conhecer a área de Recursos Humanos, especialmente no tocante às políticas e aos processos de gestão da área; conhecer a real importância dada pela organização ao setor de Recursos Humanos. Esses indicadores, em geral, revelam os traços de “personalidade” da empresa e mostram o quanto a empresa está preparada para um processo de avaliação e o quanto ela conseguirá utilizar os resultados do processo de avaliação.
b) 2ª etapa: escolha do objeto de avaliação 
Embora pareça óbvio, nem sempre o processo de avaliação de desempenho tem claro quem (ou o que) será avaliado. Isso ocorre, na maioria das vezes, em função de não estarem suficientemente claros os objetivos do próprio processo de avaliação. Quer dizer, avalia-se porque se sabe da importância do processo; erra-se porque não se sabe exatamente quais os objetivos da avaliação. Saber os objetivos com nitidez se traduz no conhecimento sobre quem será alvo da avaliação; traduz-se, portanto, no conhecimento sobre o quê, em relação a esse alvo, será objeto de avaliação. 
3ª etapa: escolha do responsável pela avaliação
Da mesma forma como ocorre com a escolha do objeto de avaliação, nem sempre se tem claro quem será o responsável pela avaliação. Qual área tomará para si a tarefa de formular o processo de avaliação? Tem a área de Recursos Humanos uma posição de credibilidade na empresa para realizar a avaliação? A avaliação contará com quantos avaliadores? Incluirá a autoavaliação da(s) pessoa(s) a serem avaliadas? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento da alta direção da empresa.
4ª etapa: escolha da metodologia a ser utilizada no processo de avaliação 
A definição de uma estratégia de avaliação deve incluir a escolha de uma metodologia específica. A avaliação será qualitativa ou quantitativa? Serão utilizados métodos de observação participante? Serão utilizadas perguntas com escalas de respostas ou perguntas “abertas”? A avaliação ocorrerá por meio de formulários de autopreenchimento ou os formulários serão aplicados por pesquisadores? A avaliação ocorrerá com apenas uma amostra dos funcionários ou com todos? A amostra será probabilística ou não probabilística? As respostas a essas perguntas devem ser claras e do conhecimento dos responsáveis pela formulação do processo de avaliação de desempenho. Também deverão ser transmitidas, com transparência e responsabilidade, aos que serão objeto de avaliação.
5ª etapa: implantação do processo de avaliação 
Para que o processo de avaliação seja implantado, é sugerido que: 
· o projeto seja documentado, sendo redigido um instrumento normatizador de todas as etapas do processo (em particular, os aspectos relativos aos objetivos da avaliação, ao objeto de avaliação, ao avaliador e ao método a ser utilizado); sugere-se também que constem, no documento, as conclusões obtidas no processo de diagnóstico do ambiente organizacional e que validam as proposições assumidas no processo de avaliação; 
· a alta direção da empresa encampe o projeto de avaliação de desempenho, dando à área responsável pela sua formulação toda a autonomia e a credibilidade necessárias para a execução do projeto; 
· seja realizada uma etapa de sensibilização junto aos alvos da avaliação e aos avaliadores: todos devem estar comprometidos com o processo, e o ambiente para a avaliação deve ser o mais motivador possível; 
· deva ser obtida a aceitação de todos em relação ao que ocorrerá no processo de avaliação; 
· o processo de avaliação seja conduzido com transparência e de forma democrática. 
Nesses termos, Lucena (1995) sugere o seguinte modelo de acompanhamento do desempenho:
Figura 2 – Modelo de acompanhamento do desempenho.
Saber se o empregado está atuando de acordo com os resultados esperados
Acompanhar a qualidade, prazos, produção e custos do desempenho
Analisar as competências do funcionário para o desempenho das suas funções, tendo em vista as necessidades de desenvolvimento
Dar feedback ao funcionário
Corrigir eventuais falhas para que o desempenho alcance os resultados esperados
Fonte – Livro texto: Avaliação de desempenho, pg. 18.
Vejamos, agora, a importância da Avaliação de Desempenho dentro das organizações. 
A avaliação de desempenho tem o propósito precípuo de buscar a excelência organizacional por intermédio da melhora do desempenho de seus recursos humanos, investidos nos mais diferentes papéis profissionais: membros de equipes, colegas, supervisores e gerentes (SIQUEIRA, 2002, p. 6). Assim, os benefícios e beneficiários da avaliação de desempenho podem ser vistos na figura a seguir.
Figura 3 – Benefícios e beneficiários da avaliação.
Organização 
Dados sobre o desempenho organizacional 
Dados de planejamento de RH Melhor comunicação 
Melhor motivação 
Melhor desempenho organizacional 
•Desenvolvimento da equipe 
•Desenvolvimento interequipes.
	Avaliador 
Melhor desempenho da equipe Retificação de problema Feedback sobre si mesmo.
Avaliado 
Melhor compreensão dos requisitos de desempenho 
Oportunidade para discutir problemas e queixas 
Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes: como profissional, como pessoa e como membro da equipe.
		
	
Fonte – Livro texto: Avaliação de desempenho, pg.19.
2.1 MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EMPRESA MAGAZINE LUIZA
Segundo, Luiza Trajano Donato (2017, pg.12),’’Os novos colaboradores contratados para lojas que ainda serão inauguradas passam por uma série de experiências em grupo durante 30 dias. Em 2016, 455 novos colaboradores contratados participaram do Treinamento de Iniciação no Escritório de Negócios de São Paulo e no Escritório de João Pessoa, com uma carga horária total de 3.658 horas totais de treinamento. Quando são de outras cidades, que não São Paulo ou João Pessoa, os colaboradores ficam hospedados em hotéis. Todos recebem o kit Boas Vindas (crachá, uniforme e material de apoio para o treinamento) e participam de treinamentos para conhecer a essência da cultura da empresa e desenvolver as competências técnicas e operacionais necessárias para assumir sua função na Loja. Entre as agendas programadas, visitam os departamentos, conhecem pessoalmente os diretores, gerentes e colegas de outras lojas. O CEO, Frederico Trajano, e a presidente do Conselho de Administração, Luiza Helena Trajano, dedicam algumas horas para conversar com todas as novas equipes,de maneira simples e direta, e reforçar os valores e compromissos da empresa com os funcionários. O diálogo é importante para todos na hora de contratar e receber bem um novo integrante. Uma das atividades envolve reflexão e valorização da história e da origem de quem chega. Assim, eles refletem sobre o Brasil e expressam sua visão sobre seres humanos, valores, como a ética, desafios e expectativas para o futuro.
Da mesma forma, quando uma loja é inaugurada, os colaboradores passam por um treinamento para conhecer a comunidade da qual a nova unidade fará parte. Eles são apresentados a detalhes da região, da cidade e do bairro, pontos turísticos e curiosidades. Eles são estimulados a participar da vida da comunidade e realizar projetos de solidariedade e ações sociais, por meio da Rede do Bem.
Uma das fases do treinamento de Iniciação é o Encontro de Fortalecimento, conduzido por uma psicóloga, durante o qual são trabalhados aspectos emocionais e formas de lidar com as situações de conflitos no dia-a-dia. Desta forma, os colaboradores são estimulados a desenvolverem um autoconhecimento, que os fortalece enquanto indivíduos e, consequentemente, colabora com o fortalecimento da cultura da empresa. Durante o treinamento o grupo vivencia também as práticas e os pilares da cultura da empresa, que são Rito de Comunhão, Conselho de Colaboradores, Meritocracia, Disque-Presidência, Reunião Matinal, Comunicação, Atendimento 10 Estrelas, Autodesenvolvimento e Posicionamento da Marca. Esta primeira etapa de cultivo de valores e integração à Cultura dura 15 dias. A fase seguinte é o estágio prático nas lojas, o aprendizado técnico. São mais 15 dias de treinamento de técnicas de vendas, sistemas e procedimentos, além de conhecimento sobre os produtos e serviços da empresa. Nessa etapa, eles também se relacionam com os clientes. No final do treinamento, é realizada uma grande celebração. Prontos para começarem o trabalho, eles são recebidos pelo gerente regional e pelo gerente da loja, que vão comandar o Rito de Comunhão de Iniciação e promover a integração com os colegas’’.
3. MATEMÁTICA FINANCEIRA
A Matemática Financeira é o ramo da matemática que estuda o comportamento do dinheiro no tempo e tem por objetivo o manuseio, a transformação e a comparação de fluxos de caixa. “Atualmente, o cálculo financeiro e a análise de investimentos são ferramentas essenciais para a tomada de decisões e a gestão financeira das empresas e das pessoas. Assim, ter habilidade para lidar com cálculos e investimentos é hoje um requisito fundamental”. (SAMANEZ, 2010, p. 9).
A área da contabilidade, é de extrema importância para a empresa, pois com base nos dados contábeis calcula-se as entradas e saídas de dinheiro, e assim, ter o controle financeiro da empresa em geral; e também ter noção dos riscos negativos que a empresa pode enfrentar.
A Magazine Luiza é uma rede de varejo, e seu foco é a venda de móveis e eletrodomésticos. Sua tática para atrair o público, é a forma no qual eles vendem, ou seja, parcelada. E assim, possibilitar as pessoas de classes mais baixas a adquirir seus bens.
No Departamento Pessoal, ou seja, a área de Recursos Humanos, a matemática financeira é aplicada para medir a elevação da folha de pagamento dos funcionários, para avaliar a evolução/variação do salário ao longo do tempo, para o cálculo dos encargos sociais e dos custos de benefícios, para calcular horas extras, adicionais noturnos, indenizações em geral, 13º salário, bônus e gratificações, a matemática financeira é o recurso mais valioso de um administrador.
Portanto, a matemática financeira atua de várias formas no dia a dia da Empresa Magazine Luiza. Contudo, nas tomadas de decisões, na maximização dos resultados, com fórmulas e dados financeiros em geral, entre outras. Ela utiliza também, nas vendas de produtos, em carnês, vendas de cartões de créditos, e assim, ser calculados seus juros e descontos conforme as vendas.
De acordo com Wakamatsu (2012, p. 2), estudar matemática financeira “pode lhe trazer benefícios profissionais – afinal, acumular conhecimento sempre é algo bem visto no mercado de trabalho.” 
Contudo, a matemática está presente em todos os níveis da educação básica e não se pode relegar ao segundo plano sua importância para a compreensão das relações econômicas e financeiras atuais. Desse modo, a apropriação dos significados dos conceitos da área da matemática financeira é fundamental. 
Segundo Araújo (1992, p. 13), “a matemática financeira é um ramo da matemática aplicada. Mais precisamente é aquele ramo da matemática que estuda o comportamento do dinheiro no tempo” e Hazzan e Pompeo (2004, p. 1) afirmam que “a matemática financeira visa estudar o valor do dinheiro no tempo [...].” Por outro lado, Laureano e Leite (1987, p. 3) formulam um conceito mais amplo, referindo-se ao desenvolvimento e ao domínio deste ramo da matemática: 
A matemática financeira desenvolveu-se pari passu com o sistema econômico, conhecido por Economia de Mercado. Dominá-la, por conseguinte, tornou-se como que impositivo, quer pelas implicações do trabalho assalariado, quer pelas operações de compra e venda, quer pelos investimentos de capital.
A matemática financeira, como parte ou ramo da matemática, segundo a maioria dos autores citados neste trabalho, é composta de vários conteúdos interligados e interdependentes, formando um sistema de conceitos, definição que se encontra em Vigotski (2005, p. 116):
Nos conceitos científicos que a criança adquire na escola, a relação com um objeto é mediada, desde o início, por algum outro conceito. Assim, a própria noção de conceito científico implica uma certa posição em relação a outros conceitos, isto é, um lugar dentro de um sistema de conceitos.
Razão, proporção, porcentagem, regra de três, juro simples e composto são considerados nesta pesquisa como conteúdos básicos da matemática financeira, constituindo um sistema de conhecimentos pela relação existente entre eles.
Então, a partir dos conceitos estudados anteriormente, vamos relatar alguns elementos que são utilizados na Matemática Financeira:
3.1 CAPITAL
É o valor principal de uma operação, ou seja, do dinheiro em um momento inicial.  Este valor pode ser de um investimento, dívida ou empréstimo.
Também conhecido como: Principal, Valor Atual, Valor Presente ou Valor Aplicado. Em língua inglesa, usa-se Present Value, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla PV.
Figura 4 – Calculadora HP 12C.
Fonte – Livro texto: Matemática Financeira, pg. 12.
3.2 MONTANTE
Resumidamente, podemos entendê-lo como o valor do dinheiro no futuro, ou seja, é o capital mais os juros acrescidos ao valor. Representado pela fórmula:
· M = C + J.
 O montante também é conhecido, como Valor Futuro. Em língua inglesa, usa-se Future Value, indicado nas calculadoras financeiras pela tecla FV.
Figura 5 – Calculadora HP 12C.
	Fonte – Livro texto: Matemática Financeira, pg. 13.
3.3 TAXA DE JUROS (i)
Taxa de juros é o coeficiente que determina o valor do juro, a razão entre os juros recebidos (ou pagos) e o capital inicial aplicado (ou emprestado); sempre expressas em porcentagem (%), ou seja, a taxa de juros é a porcentagem que determina o valor adicional ao capital investido ou emprestado inicialmente. Ela está sempre associada a um certo prazo, que pode ser por exemplo ao dia, ao mês ou ao ano. (Na calculadora HP 12C, é representada pela letra i, como podemos observar na imagem anterior).
Entretanto, podem ser representadas equivalentemente de duas maneiras: taxa unitária (fração decimal) e taxa percentual; uma é fruto da outra, não são duas coisas diferentes, e sim uma extensão da aplicação:
3.3.1 Taxa unitária 
É a fração decimal da taxa que expressa quanto que um juro obtido representa do valor principal. É expressa pela fórmula: 
 i = J C
· i = taxa de juros 
· J = juros 
· C = Capital
3.3.2 Taxa percentual
É a taxa unitária multiplicada por 100.
Solução: 
i = 100 10 000 0, 01.
Para encontrar a taxa percentual basta multiplicar por 100 o resultado encontrado:i = 10010 000 = 0,01.100 = 1% em um mês. 
Como foi definido, taxa unitária é uma fração decimal, nesse caso 0,01.
3.2 JUROS (J)
É a correção monetária em espécie ou o valor acrescido pela taxa de juros. Segundo Samanez (2010, p.11), “Juro é a remuneração do capital empregado. Se aplicarmos um capital durante determinado período, ao fim do prazo obteremos um valor (montante) que será igual ao capital acrescido da remuneração obtida durante o período de aplicação”. 
O conceito de juro, quando analisado apenas sob o aspecto econômico-financeiro, leva à afirmação de que é a remuneração pelo empréstimo de um capital (dinheiro). Se se está devendo, pagam-se juros; quando se aplica um valor no banco ou se empresta dinheiro, recebem-se juros. Santos (2005, p. 161) define juro como sendo:
[...] aquela quantia que é cobrada ou recebida a mais sobre um valor emprestado ou aplicado durante certo tempo à referida taxa. Quando pedimos dinheiro emprestado a um banco, sempre teremos que pagar juros pelo empréstimo obtido. Quando efetuamos depósitos em poupança ou outro tipo de investimento, o valor excedente que recebemos por mantermos nosso capital aplicado é o juro. É como se fosse um aluguel que se paga pelo uso do dinheiro.
Os juros podem ser conceituados em dois regimes financeiros: juros simples e juros composto.
3.4 JUROS SIMPLES
Segundo Samanez (2010, p.02), “no regime de juros simples, os juros de cada período são calculados sempre sobre o capital principal”. Ou seja, o valor inicial de uma dívida, empréstimo ou investimento é chamado de capital. Samanez (2010, p.12), amplia juros simples como:
Não existe capitalização de juros nesse regime, pois os juros de determinado período não são incorporados ao principal, para que essa soma sirva de base de cálculo dos juros do período seguinte. Em consequência, o capital crescera a uma taxa linear, a taxa de juros terá um comportamento linear em relação ao tempo. Nesse regime, a taxa de juros pode ser convertida para outro prazo qualquer com base em multiplicações e divisões, sem alterar seu valor intrínseco, ou seja, mantém a proporcionalidade existente entre valores realizáveis em diferentes datas. A aplicação dos juros simples é muito limitada, tem algum sentido apenas no curtíssimo prazo.
O rendimento por uma aplicação financeira aplicada pelo prazo de um único período a que se refere a taxa de juros pode ser calculada da seguinte forma:
J = P. i 
Vejamos um exemplo. Um capital de R$ 1.000,00 aplicado a uma taxa de juros de 10% ao mês ficaria da seguinte forma:
Tabela 1 – demonstração de Juros simples.
	Período
	Capital
	Juros
	Total
	1
	1.000
	100
	1.100
	2
	1.000
	100
	1.200
	3
	1.000
	100
	1.300
Fonte – Livro texto: Matemática Financeira, pg. 20.
Dado o comportamento linear dos cálculos no regime de juros simples, se aplicarmos um capital durante n períodos a que se refere a taxa de juros, o rendimento poderá ser calculado da seguinte maneira:
 J = P. i. n
Exemplo: Os juros obtidos por um capital P= R$1.200,00 durante 4 anos á taxa de 14% ao ano são dados por:
J = 1.200,00 x 0,14 x 4 = 700,00.
3.5 JUROS COMPOSTOS
A capitalização ocorre sobre o valor principal e sobre os juros incorridos; é o chamado juros sobre juros. Essa forma de juros compostos, é mais praticado em bancos, financeiras e comércio, e o traz maior ganho, haja vista que o rendimento dos juros é aplicado sobre juros.
Para Samanez (2010, p.25) os juros compostos é: 
aqueles calculados com base no capital inicial mais o valor dos juros gerados até o período imediatamente anterior (juros sobre juros). Com o valor de um período passa a produzir rendimentos no período seguinte, o valor, o período a período, será sempre de valor presente.
O regime de juros compostos é o mais comum no dia a dia do sistema financeiro e do cálculo econômico. Nesse regime os juros gerados a cada período são incorporados ao principal para o cálculo dos juros do período seguinte. Ou seja, o rendimento gerado pela aplicação é incorporado a ela, passando a participar da geração do rendimento no período seguinte, sendo assim, os juros são capitalizados é chamado de capitalização ao processo de incorporação dos juros principal.
A fórmula usada para calcular os juros compostos:
M = C x (1 + i)n 
Onde: 
· M = montante
· C = capital
· i = taxa de juros
· n = tempo.
 Observe a tabela abaixo como exemplo:
Tabela 2 – Representação de juros composto
	 Juros Simples Juros Composto
	Ano
	Rendimento
	Montante
	Rendimento
	Montante
	1
	$1.000 x 0,2 = $200
	$1.200
	$1.000 x 0,2 = $200
	$1.200
	2
	$1.000 x 0,2 = $200
	$1.400
	$1.200 x 0,2 = $240
	$1.440
	3
	$1.000 x 0,2 = $200
	$1.600
	$1.440 x 0,2 = $288
	$1.728
Fonte: (Samanez, 2010, p.25)
3.6 JURO EXATO E COMERCIAL
 Para referenciar os conceitos de juro exato e juro comercial, citamos Bruni e Famá (2002), Hazzan e Pompeo (2004) e Assaf Neto (2002). Esses autores afirmam que os juros exatos e juro comercial são usados nas operações em curto prazo, situação em que é comum fazer uso de juros simples, com prazos definidos em dias.
3.6.1 Juro exato
 Utiliza o calendário civil, ou seja, 365 dias ou 366 dias (ano bissexto), ao ano.
Exemplo: Um capital de R$ 15.000,00 esteve aplicado durante 45 dias à taxa de juros simples de 30% a.a. Determinar os juros comerciais e os juros exatos dessa aplicação.
 j = 15.000 × 0,30 x 45 j = R$ 554,79
 365
3.6.2 Juro comercial
Em juro comercial, dividimos a taxa de juros pelo número de dias comercial, ou ano contábil.
Exemplo: Um capital de R$ 15.000,00 esteve aplicado durante 45 dias à taxa de juros simples de 30% a.a. Determinar os juros comerciais e os juros exatos dessa aplicação.
 j = 15.000 × 0,30 x 45 j = R$ 562,50
 360
3.7 A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA
O Fluxo de Caixa é um registro de uma sequência de movimentações financeiras ao longo do tempo. É representado por um eixo horizontal no qual marcamos o tempo, seja em ano, semestre, trimestre, bimestre, mês ou dia. 
A representação de um fluxo de caixa ao longo do tempo pode ser feita através de um diagrama, como mostra a figura abaixo:
Figura 6 - Diagrama de Fluxo de Caixa.
Fonte: Livro texto, Matemática Financeira.
A linha horizontal representa a escala de tempo. O ponto zero indica o momento inicial e os demais pontos representam os períodos de tempo (datas).
As setas para cima da linha do tempo refletem as entradas (ou recebimentos de dinheiro) e terá sinais positivos, e as setas para baixo da linha indicam saídas (ou aplicações) de dinheiro, que terá sinais negativos.
Para a Empresa Magazine Luiza, esse sistema de Fluxo de Caixa é muito importante, pois permite:
· Avaliar se as vendas presentes serão suficientes para cobrir os desembolsos futuros já identificados.
· Calcular os momentos ideias para a reposição de estoque ou materiais de consumo, considerando os prazos de pagamentos e as disponibilidades.
· Verificar a necessidade de realizar promoções e liquidações, reduzir ou aumentar preços.
· Saber se é ou não possível conceder prazos de pagamentos aos clientes. E também se é possível comprar a vista dos fornecedores, para aproveitar alguma promoção.
· Ter certeza da necessidade ou não de obter um empréstimo de capital de giro.
· Antecipar as decisões sobre como lidar com as sobras ou faltas de caixa.
Portanto, facilitar a visualização dos movimentos monetários estabelecidos em distintos momentos ao longo do tempo. Contudo, é uma grande ferramenta de trabalho para a matemática financeira.
3.8 AMORTIZAÇÃO
Antecipação de pagamentos de operação de financiamentos, na qual se fazem necessários os conceitos de valor atual e futuro. “A amortização trata basicamente da forma com que um devedor pode saldar suas dívidas, segundo regras ou acordos estabelecidos entre as partes ou sistemas convencionais de amortização.”, SAMANEZ (2010). 
Porém, em toda dívida, há cobrança de juros. Assim,para amortizar uma dívida, é necessário que o pagamento seja maior que os juros cobrados no período. Ou seja, o valor amortizado é o que sobra do pagamento depois de descontados os juros. 
No Brasil, os mercados comercial e financeiro adotam diversos sistemas de amortização de empréstimos. Eles diferem pelo critério de devolução do valor atual (PV) e pelo cálculo e pagamento dos juros (J). Nos sistemas de amortização a serem estudados, os juros serão calculados sempre sobre o saldo devedor. Isto significa que consideraremos apenas o regime de capitalização composta.
Dentre os principais e mais utilizados sistemas de amortização são:
3.8.1 Sistema de amortização Francês- Price (SAF)
O Sistema de Amortização Francês (SAF), desenvolvido originalmente pelo inglês Richard Price, assumiu essa denominação pelo seu uso amplamente generalizado na França no século passado. Amplamente adotado no mercado financeiro do Brasil, estipula que as prestações sejam iguais, periódicas e sucessivas. Equivalem, em outras palavras, ao modelo de fluxos de caixa. Os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, são decrescentes, e as parcelas de amortização assumem valores crescentes. 
No SAF, os juros decrescem, e as amortizações crescem ao longo do tempo. A soma dessas duas parcelas permanece sempre igual ao valor da prestação.
3.8.2 Sistema de amortização constante (SAC)
O Sistema de Amortização Constante tem como característica básica as amortizações sempre iguais do valor principal, em todo o prazo da operação. O valor da amortização é facilmente obtido mediante a divisão do capital (quantia emprestada) pelo número de prestações. 
Nessa modalidade, os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, cujo montante decresce após o pagamento de cada amortização, assumem valores decrescentes nos períodos. Em consequência do comportamento da amortização e dos juros, as prestações periódicas e sucessivas do SAC são decrescentes em progressão aritmética.
3.8.3 Sistema de amortização Misto (SAM)
O Sistema de Amortização Misto (SAM) foi desenvolvido originalmente para as operações de financiamento do Sistema Financeiro de Habitação. Trata-se simplesmente de uma mescla do Sistema de Amortização Francês (SAF) e do Sistema de Amortização Constante (SAC), por meio de uma média aritmética. Por ser uma mescla entre dois sistemas, recebeu a denominação de sistema misto. Para cada um dos valores do seu plano de pagamentos, devem-se somar aqueles obtidos pelo SAF com os do SAC e dividir o resultado por dois.
3.8.4 Sistema de amortização Americano (SAA)
 O Sistema de Amortização Americano (SAA) estipula que a devolução do capital emprestado seja efetuada ao final do período contratado, ou seja, deve ser efetuada de uma só vez. De acordo com essa característica básica do SAA, não estão previstas amortizações intermediárias durante o período de empréstimo. Os juros costumam ser pagos periodicamente. 
Portanto, os juros sempre incidem sobre o valor original da dívida. Com isso o devedor pode quitar sua dívida quando quiser. Este sistema tem como desvantagem que o pagamento de juros pode, em tese, ser perpétuo mesmo quando já se pagou o equivalente à dívida em si.
4. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
O plano de cargos e salários consiste em ajustar as necessidades estruturais das organizações e as expectativas diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de elaboração, classificação, procedimento, vantagens e desvantagens. Objetiva proporcionar aos colaboradores uma remuneração adequada, buscando melhorar o desempenho das equipes, institucionalizar atitudes e estilos gerenciais que promovam ações voltadas para os resultados.
Para Chiavenato (2003),
“A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.” (CHIAVENATO, 2003, p. 140)
Figura 7– Representação de Cargos e salários.GESTÃO DE DESEPENHO
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
PLANO DE SUCESSO
CARGOS E SALÁRIOS
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Fonte: Autoria própria.
Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos adequados de RH. O plano básico, o carro-chefe é, sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele, dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Após a implantação do programa de cargos e salários é que devem ser implantados os planos de carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial e planejamento de recursos humanos.
	O plano de cargos e salários, dentro da administração de recursos humanos, está inserido no processo de recompensa, tendo como objetivo motivar e incentivar as pessoas a serem cada vez mais eficientes e eficazes no desempenho de suas funções, satisfazendo-as pessoalmente e auxiliando as organizações no alcance de seus objetivos, através da remuneração.
Chiavenato (2004) afirma que:
“[...] o sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos: atrair e reter talentos na organização, motivar e comprometer o pessoal, aumentar a produtividade e qualidade no trabalho, controlar os custos laborais, dar tratamento justo e equitativo às pessoas e cumprir a legislação trabalhista” (CHIAVENATO, 2004, p 265).
Figura 8 – Representação de Gestão de RH.
Mapeamento de Competências
Estrutura e Organização de RH
Elaboração de Plano de RH
RECURSOS HUMANOS
Gestão de Talentos
Avaliação de Desempenho
Aspectos Éticos e Legais de RH
Fonte: Autoria própria.
É necessário que o profissional responsável pelo plano de cargos e salários nas organizações, possua conhecimento das funções que compõe os cargos da empresa, visando uma melhor implantação do programa, através da análise da função, descrição dos cargos, avaliação dos cargos, pesquisa salarial e as políticas de remuneração. 
De acordo com Marras (2000, p. 94), são as seguintes as subdivisões de um programa de gestão de cargos e salários: - análise da função; - descrição de cargos; - avaliação de cargos; - pesquisa de salários; - política de remuneração; - construção da estrutura salarial. Pode-se concluir que as organizações necessitam cada vez mais investir numa política de estruturação de planos de carreiras e incentivos ao desenvolvimento funcional, objetivando criar salários adequados a cada cargo, de acordo com as funções e responsabilidades, assim como o desenvolvimento de uma política salarial mais justa. É necessário traçar um levantamento de todos os cargos existentes na organização, buscando avaliar a real necessidade da continuidade, da criação de novos cargos, da redefinição de outros e mudanças organizacionais, de acordo com a estrutura e atividade fim da empresa.
4.1 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
A avaliação, para Carvalho, deve ser feita com critérios e levando em consideração a seleção de fatores e a elaboração do manual para a análise. Segundo Chiavenato (1991, p. 37), a avaliação e a classificação de cargos foram introduzidas para o estudo do trabalho e sua racionalização no sentido de elevar a produtividade do operário. E deve basear-se em uma estrutura de salários acurada e objetiva. Portanto, requer do administrador de Recursos Humanos um empenho maior, a fim de selecionar os métodos aplicados.
Para avaliar os cargos de uma empresa, primeiro devemse escolher cargos que sejam fundamentais e que possam servir como base de referência para projetar os valores dos demais, para mais ou menos em termos de salários. Por isso, utilizamos nomenclaturas como júnior, pleno e sênior como base. Algumas empresas, a partir dessas bases, utilizam números ou letras para graduar o grau de competência ou de dificuldade e responsabilidade pertinente aos cargos dentro de uma nomenclatura. 
Como vimos, podemos utilizar as nomenclaturas júnior, pleno e sênior e, a partir daí, darnovas denominações aos cargos; ou ainda, para aqueles cargos mais comuns, como auxiliar, assistente e analista, serve como base para a projeção de novos cargos dentro da empresa.
Contudo, existem alguns passos para a Avaliação de cargos:
· 1.escolha dos fatores; 
· 2.montagem do manual de avaliação de cargos; 
· 3.montagem da tabela de avaliação;
· 4.determinação dos pesos e tratamento estatístico; 
· 5.criação dos formulários de avaliação; 
· 6.avaliação de cargo por cargo; 
· 7.tabela de classificação de cargos.
Podemos notar que uma análise de cargos não é uma tarefa tão fácil de elaborar ou fazer quando, por exemplo, escolhemos fatores que devem ser comuns a todos, porém isso é impossível, pois nem todos os cargos têm as mesmas características.
O Magazine Luiza possui um núcleo de Recrutamento e eleição que é responsável pelos tramites de contratação e também por diretores de Gestão de Pessoas, que estudam resultados obtidos através de pesquisas de clima e avaliações periódicas. 
Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades próprias, contudo a maioria dos planos de avaliação de cargos contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e um máximo de dez fatores, temos como exemplo: 
1. Escolha dos fatores; 
2. Montagem do manual de avaliação de cargos; 
3. Montagem da tabela de avaliação; 
4. Determinação dos pesos e tratamento estatístico; 
5. Criação dos formulários de avaliação
6. Avaliação de cargo por cargo; 
7. Tabela de classificação de cargos. 
“A avaliação de cargos é um processo de mensuração que, em última instância, determina quanto vale cada cargo da empresa. Portanto, a avaliação de cargos considera as competências necessárias, sua efetiva utilização e os resultados apresentados pela sua aplicação.” (MORENO, 2014, p.107). 
Os métodos tradicionais de avaliação de cargo são: escalonamento, graus predeterminados, pontos e comparação de fatores, e podem ser distribuídos em dois grandes grupos: métodos não quantitativos e métodos quantitativos. Os métodos quantitativos garantem maior precisão nos resultados e são definidos por pontos ou comparação de fatores. Uma vez que os métodos não quantitativos embora de aplicação menos complexa, sugerem maior subjetividade na aplicação, podem ser denominados também por métodos qualitativos e dividem-se em escalonamento e graus predeterminados.
· Método por escalonamento: existem três formas de escalonamento: e simples, a por comparação binária e a comparação binária pontuada. O primeiro é o mais fácil e consiste na análise isolada e realizada pelos membros do comitê que, posteriormente, se reúnem e fazem o consenso sobre o escalonamento do cargo. A sua hierarquização. Para cada comparação binária pontuada é semelhante à comparação binária, porém, para cada edição ou subtração, um estes de pontos é atribuído. “[...] o sistema mais simples de avaliação de cargos, estes são hierarquizados de acordo com suas dificuldades, responsabilidades e ou requisitos, e comparados de forma global, influenciados pelos salários atualmente recebidos por seus ocupantes.” (MORENO, 2014, P. 117). 
· Graus Predeterminados: “Este método é bastante objetivo e fornece uma visão ampla a respeito da importância de um cargo em relação ao outro, mas recorre a uma metodologia imprecisa.” (MORENO, 2014, P. 125). Parte de uma estrutura de graus crescentes em níveis de complexidade. Por exemplo, o grau I reflete atividades repetitivas, enquanto o grau V contempla atividades complexas.
· Método por pontos: “Esse é o método mais conhecido e utilizadas pelas empresas no mundo todo por ser objetivo, analítico, preciso de fácil aplicação e com ótima aceitação por parte dos colaboradores.” (MORENO, 2014 p. 133). Consiste na atribuição de valores aos fatores, de a cordo com a quantidade de graus aplicados, fatores esses comuns à maioria dos cargos de determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, mostrem as peculiaridades de cada um deles.
· Comparação por Fatores: portanto, a comparação de fatores é um método que combina em alguns aspectos com a avaliação por pontos, mas também leva em consideração os salários do mercado. “Trata-se de um método mais indicado para planos operacionais, e por sua aplicação ser complexa, é pouco utilizado.” (PONTES, 2011). 
Os métodos para definir cargos no Magazine Luiza se assemelham mais ao escalonamento, pois existem dentro da empresa vários comitês, que realizam testes e análises para depois se reunirem e chegarem em um consenso. “Fatores internos e externos exercem influencias diretas sobre os salários, podendo atuar sobre eles de forma harmônica ou independente. A das decisões acerca desses fatores podem determinar aumentos ou baixas salariais.” (MORENO, 2014, p. 25). 
A importância da atuação do profissional de recursos humanos nas decisões e avaliações dos fatores internos da organização, como a competitividade no mercado, políticas internas, capacidade financeira interage com a compreensão de fatores globais externos como a situação do mercado naquele momento, inflação, recessão, custo de vida, legislação trabalhista, desenvolvimento da sociedade, hierarquia do cargo. São essas interações que determinam o valor do salário. 
Cada empresa tem as suas peculiaridades e especificidades próprias, a escolha dos fatores vai depender de como ela é estruturada, de quais necessidades o cargo precisa de seus colaboradores, além da cultura organizacional, tecnologia, mão de obra. Podemos dividir em três, os principais fatores para se avaliar um cargo, comum para qualquer organização: requisitos mentais, físicos e responsabilidades. 
Segundo Marras (2012, p.75) “não existe número ideal exato de fatores nem fatores específicos predeterminados a seguir.” “Dessa forma, a análise de cargos funciona como uma análise comparativa sobre quais exigências (requisitos) o cargo impõe à pessoa que o ocupa, sob o ponto de vista das quatro áreas de especificação: mental, físico, de responsabilidade e de condições de trabalho.” (MORENO, 2014, p.50).
Gerenciar uma marca com 780 lojas e mais de 20.000 funcionários não é uma tarefa simples, pois era complicado e demorado identificar os candidatos certos, não havia critérios de seleção, os gerentes não tinham tempo para criar filtros específicos que otimizariam e trariam mais assertividade nas seleções, alinhando o perfil do candidato à cultura da empresa. 
Para solucionar estas adversidades, Elizabeth buscou no mercado opções que poderiam executar de forma proativa tais atividades. Após pesquisar diversos métodos e nomes do mercado, encontrou a resposta do que precisava no VAGAS Redes, que segundo a Coordenadora se destaca pela usabilidade e eficiência. “Uma vaga criada em apenas dois cliques é realmente demais. Hoje a matriz define os critérios e os gerentes só lançam no sistema o cargo que precisam, recebendo uma lista já qualificada de candidatos que mescla as competências técnicas e comportamentais por meio do VAGAS ETALENT”. 
Elizabeth afirma que a solução VAGAS Redes é versátil para atender diferentes necessidades de praças integrado a uma busca por geolocalização bastante assertiva. A implantação nas lojas foi simples, o acesso é feito através do Portal Luiza, com segurança em um sistema na nuvem e traz visualização limpa, intuitiva e de fácil navegação. O VAGAS Redes realiza uma triagem inteligente, com critérios de ranking e aderência de perfil comportamental, além de uma melhoria significativa na usabilidade do sistema tanto para os candidatos quanto para os gerentes. 
Um dos grandes benefícios Elizabeth aponta é na qualidade e no volume dos candidatos, além dos ganhos em segurança que permite limitação de níveis de acesso e diversas funcionalidades que garantem a integridade nos processos. Ela também destaca a fácil idade na gestão de processos seletivos com triagens automática. Envio de testes etc. e em apenas dois meses de uso da solução, a rede obteve 87% de crescimento nos índices de contratação.
“A satisfação dos gerentes pela facilidadena usabilidade também foi bastante expressiva. O VAGAS Redes é de fato uma solução que contribui para que a Magazine Luiza consiga manter a cultura e valores em seus colaboradores, uma das características que mantém o sucesso de nossa expansão”, finaliza Elizabeth.
4.2. ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
A administração de salários é algo importante na relação capital x trabalho no sistema das organizações. É uma função organizacional baseada em certos pressupostos, nos quais, segundo Lobos (1979, p. 260):
1. A contribuição do empregado à organização é um determinante adequado da remuneração por ele recebida;
2. Tal contribuição pode ser medida objetivamente e traduzida a valores monetários ou equivalentes, constituindo a remuneração;
3. A remuneração exerce uma influência motivadora sobre o indivíduo no trabalho.
Esses pressupostos são aspectos convencionais da remuneração e devem ser objeto de estudos dentro das organizações.
A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais. A preocupação central da administração de cargos e salários é a manutenção dos equilíbrios internos e externos.
Segundo PONTES (1993, p. 19):
“O equilíbrio interno é conseguido através de uma correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito importante porque os funcionários comumente julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos demais empregados. Muitas vezes, a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade. [...].
4.3 Objetivos da Administração Salarial
Os objetivos da administração salarial são obtidos através dos equilíbrios internos e externos nas organizações. Segundo Pontes (1989, p. 19), o equilíbrio interno é muito importante porque os funcionários comumente julgam a equidade de suas remunerações comparadas com as dos demais empregados. O equilíbrio externo é obtido através da adequação salarial da organização frente ao mercado de trabalho.
4.3.1 Métodos de Administração Salarial
As etapas da análise de cargos englobam a coleta de dados, a descrição, a especificação e a titulação dos cargos. Os métodos de coleta de dados podem ser observação local, questionário, entrevista e métodos combinados. Segundo Souto Maior, as informações e sua análise são os elementos essenciais para desenhar um cargo.
Contudo é de extrema importância, conhecer o método de qualificação de pontos:
- Definição de fatores, escalas e graus;
- A construção do Manual e a Comissão de Qualificação;
- Qualificação piloto, testes estatísticos ao manual;
- Cálculo do salário teórico “versus” real;
- Os reenquadramentos e os estudos de melhoria organizacional.
4.4 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E COMITÊ
O Conselho de Administração é constituído por seis membros, sendo quatro eleitos e dois independentes, com mandato de uma no e quatro meses. A Diretoria é formada por seis membros: Diretor-Presidente, Diretor-Superintendente, Diretor Financeiro e de Relações com os Investidores, Diretor de Administração E Controle, Diretor Comercial e Diretor de Operações. São eleitos com mandato de dois anos. Suas principais funções são praticar todos os atos necessários ao funcionamento regular da Companhia; submeter ao Conselho de Administração as Políticas e Estratégias da Companhia, as propostas de aumento de capital e de reforma do Estatuto; recomendar a aquisição, alienação ou oneração de bens, móveis ou imóveis. Luiza Helena Trajano Rodrigues, Diretora-Presidente do Magazine Luiza, é também vice-presidente do Conselho de Administração. 
O Magazine Luiza também possui Conselho Fiscal e dois comitês. O Conselho Fiscal é um órgão societário com caráter não permanente, de atuação independente da administração e dos auditores da empresa. Constituído por cinco membros, sendo três titulares e dois suplentes, com mandato de um ano e quatro meses. O Comitê de Auditoria e Riscos é composto por três membros com mandato de um ano. Sua responsabilidade principal é assessorar o Conselho de Administração na supervisão da qualidade, veracidade e integridade das demonstrações e demais relatórios financeiros; na qualificação, performance e independência dos auditores independentes; no monitoramento sobre a adequação do Magazine Luiza às exigências das leis e regulamentos; no monitoramento das atividades de gerenciamento dos principais riscos corporativos e respectivos controles internos para mitigá-los. O Comitê de Finanças também possui três membros efetivos com mandato de um ano. Tem como atribuição principal assessorar o Conselho de Administração nas definições da política e do planejamento financeiro da Companhia; das políticas e dos níveis de endividamento adequados para as atividades da Companhia, bem como o monitoramento de governantes contratuais e garantias; na definição da política de aplicações financeiras e de investimentos; no monitoramento dos riscos financeiros para o Magazine Luiza e das atividades das subsidiárias Luizacred S.A. – Sociedade de Crédito, Financiamento e Investimento, e Luiza Seguros S.A
4.5 POLÍTICA DE SALÁRIO DA MAGAZINE LUIZA
· Política de salários e remuneração variável: Temos por prática e política de remuneração, salários e remuneração variável alinhadas as melhores práticas do mercado de varejo, anualmente participamos de pesquisas comparativa com as maiores empresas de varejo do país, conduzidas por consultorias independentes. Os salários dos nossos empregados são corrigidos anualmente nos termos das Convenções Coletivas de Trabalho celebradas em cada região onde possuímos colaboradores. Além disso, concedemos reajustes salariais aos colaboradores de acordo com seu desempenho, potencial e comprometimento e levando em consideração os resultados do painel de metas e avaliação comportamental. 
· Política de benefícios: Nossos colaboradores são elegíveis a benefícios de acordo com o cargo e de acordo com as convenções coletivas ou por liberdade da empresa. Oferecemos a nossos empregados os seguintes benefícios: seguro de vida; assistência médica; assistência odontológica; vale alimentação/refeição; previdência privada; empréstimo consignado; vale transporte; cooperativa de crédito; auxilio creche; licença maternidade de 180 dias e licença paternidade de 20 dias. Os benefícios São oferecidos de acordo com a localidade e o nível hierárquico de nossos colaboradores, sendo que nem todos fazem jus a todos os benefícios. Além disso tem o beneficio de bolsa estudo para colaboradores de mais de um ano de empresa. Portanto citaremos agora, quanto ganham os funcionários da Magazine Luiza de acordo com seus cargos: 
· Estagiário: R$ 1286,00; 
· Analista de Crédito: R$ 1331,00; 
· Operador de caixa: 1.363,00;
· Estoquista: R$ 1.441,00.
· Assistente Administrativo: R$ 1.532,00;
· Motorista: R$ 1763,00;
· Vendedor: R$ 2.061,00;	
· Analista Comercial: R$ 2537,00;
· Analista de Sistemas: R$ 3.436,00;
· Analista de Marketing: R$ 4.075,00;
· Trainee: R$ 4.461,00;
· Supervisor de Setor: R$ 5.000,00;
· Coordenador de Logística: R$ 5.523,00;
· Gerente de Loja :R$ 5.689,00;
· Coordenador de Planejamento :R$ 7.167,00;
5. CONCLUSÃO
Em virtude de todas as matérias estudadas, concluímos que é de extrema importância o estudo de cada disciplina mencionada nesse devido projeto, onde se aplica no âmbito empresarial.
Portanto, a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. Por meio da avaliação de desempenho, é possível avaliar competências técnicas e comportamentais dos colaboradores. E, ainda, relacioná-los com a cultura da empresa e também, como um artifício para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o desenvolvimento da organização.
Na MagazineLuiza não é diferente, a companhia busca ouvir seus funcionários e clientes, permitindo uma constante troca de experiências. Segundo Elisabeth, os grandes benefícios estão na qualidade e no volume dos candidatos, considerando também os ganhos em segurança que permitem limitação de níveis de acesso e diversas funções, garantindo a integridade nos processos. A empresa define critérios e os gerentes lançam no sistema o cargo necessário, tendo acesso à uma lista qualificada de candidatos que misturam as competências técnicas e comportamentais.
Contudo, a Matemática Financeira é a área da matemática que estuda a equivalência de capitais no tempo, ou seja, como se comporta o valor do dinheiro no decorrer do tempo. Sendo uma área aplicada da Matemática, estuda diversas operações ligadas ao dia a dia das pessoas. Por esse motivo, conhecer suas aplicações é fundamental.
Na Empresa Magazine Luiza, ela atua na área financeira, onde calcula-se as entradas e saídas de dinheiro, e assim, ter o controle financeiro da empresa em geral, contudo, ter noções dos riscos negativos que a empresa pode enfrentar. No Departamento Pessoal, se aplica para medir a elevação da folha de pagamento dos funcionários, para avaliar a evolução e variação do salário ao longo do tempo, para o cálculo dos encargos sociais e dos custos.
A Administração de Cargos e Salários consiste em ajustar as necessidades estruturais das organizações e as expectativas diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de elaboração, classificação, procedimentos, vantagens e desvantagens. Objetiva proporcionar aos desempenhos das equipes, buscando melhorar o desempenho das equipes, institucionalizar atitudes e estilos gerenciais que promovam ações voltadas para os resultados. 
A Magazine Luiza possui um núcleo de recrutamento e eleição que é responsável pelos tramites de contratação e também por diretores de Gestão de Pessoas, que estudam resultados obtidos através de pesquisas de clima e avaliação periódicas. Contudo, os comitês, que realizam testes e análises para depois se reunirem e chegarem em um consenso. Elizabeth usa o VAGAS Redes, ou seja, um sistema de contração que facilita a mesclagem dos candidatos.
REFERÊNCIAS BIOGRAFICAS
Livro texto de Administração de Cargos e Salários:
https://ava.ead.unip.br/bbcswebdav/pid-1771156-dt-content-rid-2605915_1/institution/Conteudos_AVA/DISCIPLINAS_GERAIS/3044-60_3044-66_0368-60%20-%20Administra%C3%A7%C3%A3o%20de%20Cargos%20e%20Sal%C3%A1rios/Livro-Texto%20%E2%80%93%20Unidade%20I.pdf
Livro Texto de Avaliação de Desempenho:
https://ava.ead.unip.br/bbcswebdav/pid-1771207-dt-content-rid-2670026_1/institution/Conteudos_AVA/DISCIPLINAS_GERAIS/3045-60_0371-60_3045-66%20-%20Avalia%C3%A7%C3%A3o%20de%20Desempenho/Livro-Texto%20-%20Unidade%20I.pdf
Livro Texto de Matemática Financeira:
https://ava.ead.unip.br/bbcswebdav/pid-1772333-dt-content-rid-2603436_1/institution/Conteudos_AVA/DISCIPLINAS_GERAIS/4650-30_D241_D341%20-%20Matem%C3%A1tica%20Financeira/Livro-Texto%20%E2%80%93%20Unidade%20I.pdf