Aula Unificado

Prévia do material em texto

Gestão da Qualidade
Aula 1: A Evolução e o Desenvolvimento da
Qualidade
INTRODUÇÃO
Nesta aula, você vai estudar sobre os conceitos básicos de administração, conhecer suas maiores referências e o
propósito de se obter resultados cada vez melhores.
OBJETIVOS
Estabelecer a importância dos conceitos e princípios para obter resultados cada vez melhores.
Conhecer a POC3.
Demonstrar a origem dos princípios da Gestão da Qualidade através de um pequeno histórico da gestão da qualidade
no mundo.
PREMISSA
Filoso�camente, a Gestão da Qualidade Total foi incorporada como uma metodologia voltada para a busca pela
excelência assegurando que somente as empresas que tinham um diferencial competitivo a oferecer sobreviveriam. 
O pensamento das organizações ainda estava preso no sentido de que os clientes iriam “aceitar” os seus produtos,
pois, já que não havia concorrência, os clientes não tinham mais a quem recorrer. Felizmente esse pensamento foi
sendo modi�cado. Com o crescente aumento das ofertas, as organizações foram obrigadas a se adaptar a essa
realidade e a oferecer o que realmente os clientes queriam e esperavam. 
Ou seja, havia uma necessidade de realinhamento interno, por causa das constantes mudanças no ambiente externo.
Este ambiente externo propõe situações de oportunidades e ameaças (riscos) que devem ser interpretadas de acordo
com a visão da organização.
Cada organização, por ser única, deve estabelecer estratégias condizentes com a sua realidade.
Para cada tipo de empresa podem ser estabelecidas diferentes formas de administrar em função do segmento que ela
atua (ramo de negócio): 
O CONCEITO DE EMPRESA
O conceito de empresa contribui muito quando pensamos numa organização como o conjunto de pessoas interagindo
sequencialmente, distribuindo as ações de forma lógica e também cronológica, para obtenção de um objetivo
(glossário). 
Fonte: Shutterstock
Um dos grandes desa�os que as organizações enfrentam parte delas mesmas. Na maioria das vezes, elas são vistas
pelos seus funcionários como algo segmentado, setorizado, não havendo uma visão de integração entre as ações
desenvolvidas. O que queremos dizer é que não há um conhecimento do que é executado internamente, a não ser pelas
pessoas que estão envolvidas nos projetos. 
O que se deve procurar é conhecer essas interações, obter uma visão sistêmica que proporcione enxergar as relações
de causas e efeitos, no início, no meio e no �m das ações executadas.
As empresas devem ser vistas como um conjunto de partes em constante interação que caracterizará um todo, com o
objetivo de atender um �m especí�co e bem determinado. 
Essa visão sistêmica e o dinamismo do ambiente externo �zeram com que as organizações começassem a
transformar ou processar os seus recursos em produtos (bens ou serviços) que venham satisfazer ou encantar os seus
pares (acionistas, clientes, fornecedores), sempre em consonância com o seu modelo de gestão, missão, valores,
crenças e cultura. Estamos falando de gestão das empresas.
Mas o que vem a ser gestão?
Baseando-se nas funções básicas da administração (a POC3) e nas mudanças de comportamento do mercado,
veri�cou-se que essas cinco funções não bastavam. Constatou-se a necessidade de agregar mais uma função: a
melhoria. 
Portanto, gestão signi�ca:
POC3 (glossário) + M (glossário)
E cabe aos gestores agirem de forma que os procedimentos executados nas empresas venham contribuir diretamente
com os resultados obtidos pela empresa.
COMENTÁRIO
, O que signi�ca essa “função melhoria”? A mudança de atitudes em função de uma nova realidade do mercado. Quando falamos
de mercado, queremos dizer que representa o ambiente em que a organização se propôs a atuar. Veri�camos que o mesmo se
tornou mais competitivo entre as organizações como também o per�l do cliente, cada vez mais exigente e conhecedor daquilo
que deseja adquirir e com um “leque” de alternativas de ofertas.
PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO
Fonte: Shutterstock
Abaixo, seguem os nomes e curiosidades de alguns dos destaques da história da administração:
Frederick Winslow Taylor
Conhecido como pai da Administração Cientí�ca, já preconizava uma produção totalmente
livre de defeitos, ou seja, zero defeito.
Henry Lawrence Gantt
Foi contemporâneo de Taylor. Entre as suas contribuições, podemos destacar: concepção de
planos de boni�cação e prêmios de produção, propondo um esquema de pagamento
conhecido como “tarefa-boni�cação” e a elaboração de grá�cos e métodos de controle da
produção: grá�co de Gantt.
Frank Bunker Gilbreth
Engenheiro que se destacou no estudo de tempos e movimentos, como forma de
organização de trabalho e no estudo da fadiga humana, considerada um reduto de
e�ciência.
Henry Ford
Em 1900, fundou a Ford Motor Company e, em 1913, sua empresa já produzia uma média
diária de 800 carros do modelo T. Ele é autor da célebre frase: “Você pode comprar qualquer
carro, desde que seja Ford, na cor preta e modelo T.”
SAIBA MAIS
,
JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers, como seu signi�cado em português, foi um grupo de cientistas e engenheiros
japoneses engajados nos processos de recuperação das organizações japonesas.
Kaoru Ishikawa: foi um membro da JUSE de grande destaques nas ações de melhorias.
Método Kanban: foi um método implementado na Toyota para identi�car qualquer anomalia na linha de produção.
Veja agora as principais características do paradigma industrial e do pós-industrial: 
EXERCÍCIOS
Questão 1: Qual a de�nição mais completa de gestão?
a) Planejar, organizar, mandar, coordenar.
b) Planejar, observar, para se obter lucro.
c) Organizar, controlar em ordem para se ter objetivos.
d) Planejar, organizar, comandar, controlar, coordenar para se obter melhorias.
Justi�cativa
Questão 2: Como dito acima, saber o conceito de empresa contribui muito quando pensamos numa organização como
o conjunto de pessoas interagindo sequencialmente, distribuindo as ações de forma lógica e também cronológica para
a obtenção de:
a) Uma margem.
b) Uma empresa.
c) De lucro.
d) Um objetivo.
Justi�cativa
Fonte: Shutterstock
Glossário
OBJETIVO
Nesse objetivo podemos incluir a rentabilidade, a maior participação no mercado, o atendimento das necessidades dos clientes
através do aumento da qualidade dos seus bens e serviços, a qualidade gerencial, a produtividade e a e�ciência operacional.
POC3
Planejar, organizar, comandar, controlar, coordenar.
M
Melhoria
Gestão da Qualidade
Aula 2: Principais linhas de pensamento da
Gestão da Qualidade
INTRODUÇÃO
Existe uma variedade de de�nições de "qualidade". Cada pensador aplicou o conceito de qualidade segundo uma
perspectiva (ou ótica), baseada no cliente, na execução das ações (produto), no valor, entre outros fatores. Dependendo
do segmento (bens ou serviços) ou das áreas envolvidas (administração, vendas, marketing), uma ou outra de�nição
terá uma aplicação mais apropriada.
OBJETIVOS
Obter a de�nição de qualidade de acordo com Edward Demind e o ciclo PDCA.
Analisar os três pontos fundamentais propostos por Juran sobre seu conceito de qualidade.
Conhecer os principais nomes da escola das ciências humanas.
DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE EDWARD DEMING
Deming
[...] O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na década de 1930 por Walter A. Shewhart nos Estados Unidos, no Bell
Laboratories. Ele analisou estatisticamente o controle de processos e criou um modelo para ser aplicado na
abordagem de qualquer problema, qualquer situação. Deming, famoso estatístico americano, propagou essas ideias no
Japão do pós-guerra e como resultado tivemos a popularização pelo mundo da técnica e da qualidade dos produtos
japoneses.
Basicamente o ciclo PDCA consiste em agir em quatro fases, representadas pelas iniciais, em inglês, dos
procedimentos a serem adotados:
Em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, de�nir recursos, estratégias e
selecionar indicadores. Depois, o planejamento é implantado (feito) em duas etapas. Uma consiste em capacitaro
pessoal em relação ao planejado. A outra, na execução das ações propriamente ditas. O ciclo continua com o
monitoramento dos procedimentos e resultados que são observados como indicadores previamente estabelecidos.
Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase é necessário
agir corretivamente, em uma espiral de contínuas melhorias. [...]
A qualidade se de�ne a partir das exigências e necessidades do consumidor, não é mesmo? Por isso, as
especi�cações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Mas devem ser feitos controles estatísticos em vez
de simples inspeção de produtos. Em relação à qualidade, Edward Deming criou o que �cou conhecido como “Os 14
Princípios de Deming”. Veja quais são:
DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE JOSEPH JURAN
Juran
Os três pontos fundamentais propostos por Juran (glossário) foram:
A sua ótica é que a Qualidade pode ser de�nida com adequação ao uso e pode estar relacionada à forma como o
produto é utilizado e às características técnicas em que foi desenvolvido para corresponder às necessidades dos
clientes.
DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE ARMAND FEIGENBAUM
Feigenbaum
Segundo Armand (glossário):
A qualidade é um instrumento estratégico que deve ser preocupação de todos os trabalhadores.
Além de ser uma técnica de eliminação de defeitos, é uma �loso�a de gestão e um compromisso com a excelência. É
voltada para o exterior da empresa, baseado na orientação para o cliente.
DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE PHILIP CROSBY
Crosby
Foi um �lósofo americano e seus estudos estão associados aos conceitos:
Para Philip:
Qualidade signi�ca conformidade com os requisitos.
Ou seja, ele conclui que a qualidade deve ser de�nida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com
metas tangíveis. Qualidade seria também um estado de espírito dos funcionários de uma organização sobre a forma
de como devem fazer o trabalho.
DEFINIÇÃO DE QUALIDADE SOB A ÓTICA DE KAORU ISHIKAWA
Ishikawa
É considerado um dos discípulos de Deming. Para ele, qualidade deveria ser considerada de forma ampla e signi�ca:
Fonte: Shutterstock
Qualidade de trabalho, de serviço, de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes, executivos, qualidade de
sistemas de empresas e de objetivos.
O enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas dimensões e manifestações.
ESCOLA DAS CIÊNCIAS HUMANAS
A escola das Ciências Humanas contribuiu muito na formulação dos conceitos de qualidade. Ela fez perceber a
importância de alguns fatores como motivação, atendimento das necessidades das pessoas na busca da obtenção da
qualidade. Alguns estudiosos de relações humanas:
GEORGES ELTON MAYO
Sociólogo australiano que viveu de 1880 a 1949. Foi um dos fundadores e principais
expoentes do método sociologia industrial estadunidense.
ABRAHAM MASLOW
Psicólogo americano conhecido pela Pirâmide das Necessidades ou Pirâmide de Maslow.
Viveu de 1908 a 1970.
DOUGLAS MACGREGOR
Viveu de 1906 a 1964 e foi psicólogo social. É conhecido pela sua Teoria X (gestão
autoritária) e Teoria Y (gestão participativa).
FREDERICK HERZBERG
Psicólogo conhecido pela Teoria da Motivação-Higiene. Viveu de 1923 a 2000. 
Foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situação de motivação e satisfação das
pessoas.
DAVID GARVIN
É um dos mais recentes gurus da Qualidade. Ele a�rma que a “qualidade é a principal arma
para garantir os lucros e reduzir os prejuízos”. E completa: “Se os gerentes esperam ter
sucesso, têm que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das práticas e
desempenho da qualidade, com mais detalhes sobre a opinião dos clientes, os níveis da
qualidade dos concorrentes e, especialmente, o conhecimento de seu próprio desempenho
da qualidade”.
EXERCÍCIOS
Associe a descrição com seu idealizador:
1. Disse que a qualidade pode ser de�nida com adequação ao uso e pode estar relacionada à forma como o produto é
utilizado e às características técnicas em que foi desenvolvido para corresponder às necessidades dos clientes:
a) Edward Deming
b) Joseph Juran
c) Armand Feigenbaum
d) Philip Crosby
Justi�cativa
2. Criador dos 14 princípios e responsável pela criação do ciclo PDCA:
a) Edward Deming
b) Joseph Juran
c) Armand Feigenbaum
d) Philip Crosby
Justi�cativa
3. Conceitos de “zero defeito” e do “fazer certo pela primeira vez”:
a) Edward Deming
b) Joseph Juran
Fonte: Shutterstock
c) Armand Feigenbaum
d) Philip Crosby
Justi�cativa
4. Disse “a qualidade é um instrumento estratégico que deve ser preocupação de todos os trabalhadores”:
a) Edward Deming
b) Joseph Juran
c) Armand Feigenbaum
d) Philip Crosby
Justi�cativa
Glossário
JURAN
Foi um engenheiro romeno, famoso por seu trabalho com qualidade e gerência de qualidade.
ARMAND
É um cientista americano, nascido em 1922, considerado como o pai do conceito de controle da qualidade total (TQC).
Gestão da Qualidade
Aula 3: A Gestão da Qualidade como estratégia
competitiva
INTRODUÇÃO
Em um mundo cada vez mais competitivo, as organizações estão sendo obrigadas a implementar estratégias que
garantam a sua permanência no mercado. 
Uma dessas estratégias é a capacidade de desenvolver produtos diferenciais, isto é, com algo que desperte o interesse
do cliente, que o faça escolher aquele produto no meio de tantos outros. 
Fazer com que o cliente decida pelo seu produto e não o do concorrente é o que possibilitará a permanência da
empresa no mercado. 
Nesta aula, demonstraremos como a Gestão da Qualidade pode ser uma estratégia adotada pelos gestores que
coopera na preparação da empresa para lidar com a concorrência.
OBJETIVOS
Estabelecer como a Gestão da Qualidade cooperar com a estratégia da organização.
De�nir alguns componentes que nortearão as ações da organização.
Descrever a real importância e as consequências da implementação e manutenção da gestão da qualidade nas
organizações.
PREMISSA
É muito importante que as organizações estejam preparadas para o mercado e para isso há uma necessidade de
estabelecer alguns componentes que nortearão o seu caminho. Dentre esses componentes estão: o estabelecimento
da missão e da visão da organização, seus princípios e valores.
MISSÃO
É a razão de ser da empresa, determina seu negócio, porque ela existe e ainda (se possível)
em que tipos de atividades deverá se concentrar no futuro. 
Exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial dentro de um período
normalmente longo, período no qual �cam comprometidas suas crenças, expectativas,
conceitos e recursos. Representa, en�m, o horizonte no qual a empresa vai atuar respeitadas
as viabilidades e realidades do mercado e da clientela a ser atingida.
VISÃO DE FUTURO
A visão ou visão estratégica é algo que pode como um cenário, uma intuição, um sonho,
uma vivência, a ser concretizada em um determinado período de tempo e em uma
determinada região. 
Ela detecta os sinais, identi�cando oportunidades e ameaças e direcionando no lugar de
direciona esforços, inspirando, animando e transformando proativamente o propósito em
ação, em fato concreto. 
A visão é um documento “vivo”, conhecido por todos na organização, que pode ser
modi�cado a qualquer momento, constituindo um ponto de partida para crescentes níveis
de aumento de desempenho.
O QUE É QUALIDADE?
Signi�cado: quando se atinge ou excede expectativas do cliente. Quando se faz as coisas certas (livre de defeitos).
Qualidade é de�nida como adequação ao uso. Sobrevivência e crescimento dependem da ruptura de paradigmas. As
necessidades dos clientes são traduzidas nas características dos serviços e dos processos. As perdas crônicas devem
ser identi�cadas e eliminadas.
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Ênfase nas seguintes etapas:
Inspeção
Monitoramento feito nas ações de forma isolada.
Processos
Inclusão da visão integrada entre as ações e percepção da cadeia de causas e efeitos.
Pessoas
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Listadas a seguir, apresentamos as dimensões da qualidade:Conformidade
Se o produto atende ao que ele se propõe a fazer ou ao seu uso.
Percepção da importância da especialização das pessoas envolvidas nos processos.
Sistemas
Integração de processos e pessoas visando um objetivo maior.
Gestão
Percepção e busca de melhores resultados.
Con�abilidade
Aspecto muito importante, o produto é con�ável e pode ser adquirido.
Durabilidade
Se atende ao requisito de uso e de tempo, desde que seja feito de forma adequada.
Estética
O aspecto físico é importante e deve causar uma sensação agradável ao cliente.
Desempenho
Atender aos requisitos de resultados obtidos com o seu uso.
Capacidade de assistência técnica
Passar credibilidade de que o produto poderá ser atendido por pro�ssionais quali�cados,
caso haja necessidade de qualquer retorno a quem vendeu o produto.
Qualidade percebida
Talvez seja o mais importante, pois qualidade é algo inerente às pessoas em função das
suas expectativas e necessidades individuais.
CONCEITO DE DESEMPENHO
Desempenho é o que falta para atingir o estágio desejado.
A TRILOGIA DE JURAN
Representa as três etapas de monitoramento constante de uma atividade:
A PIRÂMIDE TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
A Pirâmide TQM tem a característica de sustentar a Gestão da Qualidade Total. Podemos perceber que o Cliente está
no início e no �m da pirâmide, ou seja, ele está envolvido do início ao �m do processo. Como podemos observar, esse
processo passa por vários estágios e todos devem ser atendidos para que se chegue ao último, que corresponde a
“clientes encantados”.
OS PARADIGMAS DA QUALIDADE
ONTEM
HOJE
O poder hoje migrou, em de�nitivo, do fornecedor para consumidor. O livro Pensar pelo avesso retrata a experiência
vivenciada por Benjamim Curiat: pensar e agir como cliente de você mesmo. 
Ressalta-se a importância das informações para obter o desempenho esperado, enfatizando que as pessoas precisam
entender que as informações podem e devem ser compartilhadas. Esse seria o princípio básico da Gestão do
Conhecimento. Dessa forma precisamos conhecer as seguintes de�nições:
CLIENTE
É a razão de ser da empresa, determina seu negócio, porque ela existe e ainda (se possível)
em que tipos de atividades deverá se concentrar no futuro. 
Exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial dentro de um período
normalmente longo, período no qual �cam comprometidas suas crenças, expectativas,
conceitos e recursos. Representa, en�m, o horizonte no qual a empresa vai atuar respeitadas
as viabilidades e realidades do mercado e da clientela a ser atingida.
FORNECEDOR
É todo aquele que emite ou produz informações, bens ou serviços, normalmente apoiado em
processos pré-de�nidos.
CADEIA CLIENTE / FORNECEDOR
É, naturalmente, a relação existente entre o cliente e o fornecedor.
ATIVIDADE
Agora que chegamos ao �nal da aula é hora de checar seu aprendizado. Responda: qual a real importância da Trilogia
de Juran no processo de gestão?
Resposta Correta
Glossário
Gestão da Qualidade
Aula 4: Administração através de processos
INTRODUÇÃO
A busca de melhores desempenhos tem obrigado as organizações a pensarem como que as ações desenvolvidas
(processos) são vistas sob a ótica do cliente, dos colaboradores e dos acionistas. 
Um processo implica em relacionamentos entre insumos, transformações desses insumos, prazos estabelecidos,
conhecimentos sobre a sua execução e entrega e satisfação aos interessados. 
Como foi dito na aula anterior, o ambiente organizacional competitivo exige que os resultados dos processos
desenvolvidos venham atender e satisfazer plenamente as necessidades e expectativas de todos os envolvidos.
OBJETIVOS
Reconhecer que as ações desenvolvidas nas organizações devem ter a preocupação constante dos responsáveis em
função de obter sempre o melhor desempenho.
Avaliar a importância de se conhecer os processos de trabalho, registrá-los e identi�car os seus responsáveis.
Reconhecer que qualquer ação desenvolvida desencadeia uma relação de causas e efeitos que caracteriza uma
integração entre as ações.
PREMISSA
Começaremos de�nindo alguns pontos:
SOBRE PROCESSOS
Conjunto de atividades integradas que recebem insumos, transformando-os, de acordo com
uma lógica pré-estabelecida e com efetiva agregação de valores em informações, bens ou
serviços que respondam plenamente às necessidades dos clientes ou usuários.
PROCESSOS DE TRABALHO
Os processos de trabalho não devem ser vistos sob a ótica de feudos de informações, mas
sim através de uma visão holística, onde clientes, desenvolvimento, meio ambiente, valores,
cultura, organização e o próprio homem sejam privilegiados pelo conhecimento
compartilhado e por ideais comuns.
Segundo o administradores.com.br:
Muitas empresas começam pela revisão das normas da organização, entretanto, fazer isso de imediato é colocar o
carro na frente dos bois.
Falar em processos é quase um sinônimo de falar em e�ciência, redução de custos e aumento de qualidade, por isso, é
recorrente na agenda de qualquer gestor. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a
tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processo e, mais recentemente, gestão por processos
(Business Processo Management – BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas organizações.
COMO IMPLEMENTAR?
A implementação de uma gestão por Processos deve obedecer cinco passos fundamentais:
1 
Tradução do negócio em processos (entrada – processamento – saída), ou seja,
aquisição de insumos, transformação desses insumos em produtos �nais e
oferecimento desse produto ao mercado consumidor.
2 
Mapeamento detalhado dos processos, que possibilita a visualização das
integrações com os agentes envolvidos.
3 
De�nição de indicadores, o que deve permitir a execução, a medição e a ação,
objetivando sempre o aumento de desempenho.
4 
Gerar oportunidade de melhoria ― através da busca constante de aumento de
desempenho, os resultados dos processos poderão oferecer e perceber melhores
oportunidades.
5 
Implantação de um novo modelo de gestão, que implicará mudanças nas
organizações no que diz respeito à cultura, princípios e valores.
Saiba Mais
, De forma geral, esses passos se desdobram em: 
Conhecer as atividades através do Mapeamento de Processos;
De�nir o Processo – o que quero conhecer;
Escolher o Responsável – quem é o “dono” do processo;
Desenhar o Processo – como ele é desenvolvido e documentar;
Validar o Trabalho – veri�car se as ações estão realmente sendo executadas (auditar);
Redesenhar o Processo – adequar as ações de acordo com as necessidades;
Monitorar o desempenho dos processos através de Indicadores Impulsionadores de Desempenho;
Indicadores de qualidade: Representam a e�cácia do processo. Relacionam o que foi feito;
Indicadores de produtividade: Representam a e�ciência do processo. Relacionam o que foi produzido com o total de recursos
consumidos.
INDICADORES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
O que deve ser medido?
Competência, acessibilidade, comunicação, entendimento do cliente, credibilidade, cortesia
etc.
Porque medir?
Se não há como medir processos, não há como aprimorá-los.
Onde e quando se deve medir?
Em pontos críticos e, principalmente, nos “momentos da verdade”.
Quem deve medir?
Quem faz o trabalho.
Quem estabelece os padrões?
A de�nição dos requisitos do cliente.
Como medir?
De�na seu padrão.
A METODOLOGIA DE INDICADORES IMPULSIONADORES DE
DESEMPENHO – BALANCED SCORECARD (BSC)
Essa metodologia foi desenvolvida por Robert S. Kaplan (à esquerda), professor de Harvard Business School e David P.
Norton (à direita), presidente da Renaissance Solution, e possibilitou que as empresas pudessem atuar em um
mercado altamente desa�ador e de constantes mudanças.
Os autores o de�niram Balanced Scorecard ― “cenários balanceados” ― como uma ferramenta que possibilita medir o
desempenho das organizações e agir conforme essa medição (resultados).
A Gestão pela Qualidade, se considerada isoladamente, não é su�ciente para tornaruma organização vencedora e fazê-
la alcançar a tão desejada excelência. 
A Gestão pela Qualidade é considerada o mínimo necessário e fundamental para a construção da excelência. Então,
torna-se imprescindível que a organização saiba como está o seu desempenho e, para isso, é necessário um sistema
de monitoramento através da medição de indicadores de�nidos. 
O Balanced Scorecard permite aos executivos traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto de indicadores de
desempenho �nanceiro e não �nanceiros, trabalhados em quatro perspectivas: Finanças, Clientes, Processos Internos
e Crescimento e Aprendizagem.
Fonte: Shutterstock
Atenção
, Torna-se importante frisar que essas perspectivas trabalham de forma integrada. Cada indicador das perspectivas cria uma
“cadeia de causas e efeitos”, o que possibilita ao gestor veri�car os impactos que os resultados das medições desses indicadores
terão nos indicadores subsequentes.
INTEGRANDO A ESTRATÉGIA
O BSC proporciona o alinhamento estratégico integrado entre as suas perspectivas e as ações desenvolvidas na
organização.
ATIVIDADE
Identi�que e descreva um processo que você executa. Seja detalhista e dê o máximo de informações possíveis ao seu
leitor. Não se esqueça de mencionar quem são os envolvidos nas suas ações, isto é, quem deve receber as
informações que você desenvolve.
Resposta Correta
Glossário
Gestão da Qualidade
Aula 5: A certi�cação dos processos através
das normas ISO
INTRODUÇÃO
Em 1946, na cidade de Londres, Inglaterra, vinte e cinco países se reuniram para decidir sobre como as indústrias
dessa época poderiam agir para facilitar o entendimento das normas industriais. 
Em 1947, essa organização começou a funcionar na cidade de Genebra, Suíça, e foi denominada de International
Organization for Standardization (ISO) ou Organização Internacional de Normalização. 
A ISO é conhecida também por conciliar interesses de produtores, usuários, governos e da comunidade cientí�ca na
preparação de normas internacionais. 
Nesta aula, demonstraremos a importância dessa certi�cação e o seu reconhecimento no âmbito nacional e
internacional.
OBJETIVOS
Reconhecer a importância da certi�cação dos processos organizacionais através das Normas ISO.
Avaliar a importância da certi�cação devido ao seu reconhecimento no âmbito nacional e internacional.
Exempli�car como o conhecimento dos colaboradores nos processos executados pode garantir a credibilidade entre
as organizações, sociedades e indivíduos.
SOBRE A ISO
A ISO é uma organização não governamental internacional, que reúne uma quantidade muito grande de organizações
nacionais de normalização. A normalização é uma atividade que tem como premissa a obtenção de um elevado grau
de desempenho em um determinado contexto. 
Sua missão é proporcionar às organizações condições de competirem no mercado através de permanente
transferência de tecnologia, melhoria na qualidade de vida, na saúde, na segurança e na preservação do meio
ambiente. Garantindo, ainda, credibilidade entre as organizações, sociedades e indivíduos.
OS OBJETIVOS DA NORMALIZAÇÃO
ECONOMIA
Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos.
COMUNICAÇÃO
Proporcionar meios mais e�cientes de troca de informações entre o fabricante e o cliente,
melhorando a con�abilidade das relações comerciais.
SEGURANÇA
Proteger a vida e a saúde.
PROTEÇÃO DO CONSUMIDOR
Prover a sociedade de meios e�cazes para aferir a qualidade dos bens e serviços.
ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS TÉCNICAS E COMERCIAIS
Evitar a existência de regulamentos con�itantes sobre bens e serviços em diferentes países,
facilitando assim, o intercâmbio comercial.
A ABNT
A Associação Brasileira de Normas Técnicas é uma entidade privada e sem �ns lucrativos, reconhecida como Fórum de
Normalização.
O manual de Gestão aplicado aos cursos de graduação estabelece que, para a ABNT, a ISO 9001-2000 é um dos
padrões do sistema de gerenciamento da qualidade da série principal da família ISO 9000. 
Outros padrões dessa série são:
ISO 9000-2000
Estabelece princípios e vocabulários.
A ABNT foi fundada em 1940 e é o órgão responsável pela normalização técnica no Brasil, fornecendo
a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
A ISO 9000-2000 foi publicada em dezembro de 2000 com o objetivo de atualizar a antiga norma ISO
9000/1994, substituindo as versões ISO 9001, 9002 e 9003 de 1994.
A revisão e consequente atualização foram feitas a partir de dados coletados mundialmente para
adequar as novas expectativas dos usuários e clientes do sistema de gestão da qualidade.
ISO 9004-2000
Enfoca as diretrizes para incremento de performance.
ISO-19011-2002
Composta das diretrizes para auditoria da qualidade e/ou sistema de gerenciamento
ambiental – cujos princípios estão contidos na ISO 14001-1996.
OS NOVE REQUISITOS BÁSICOS DA ISO – 9001/2000
1. A ORGANIZAÇÃO FOCADA NO CLIENTE
As organizações dependem de seus clientes e, portanto, têm a obrigação de compreender
as necessidades atuais e futuras dos clientes, atender os requisitos dos clientes e lutar para
exceder as expectativas.
2. OBJETIVO
Especi�car os requisitos de um sistema de gestão da qualidade. Esses requisitos são
usados para que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer bens ou serviços
de acordo com os requisitos do cliente e quanto pretende aumentar a satisfação dele.
3. REFERÊNCIAS NORMATIVAS
Trata dos fundamentos e do vocabulário de um sistema de gestão da qualidade.
4. TERMOS E DEFINIÇÕES
A qualidade é de�nida como o grau em que um conjunto de características inerentes
satisfaz os requisitos.
5. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Apresenta os requisitos gerais de um sistema de gestão da qualidade. Abrange todo o
modelo de processo na sua integração horizontal e vertical. Os principais elementos
contemplam a elaboração do manual da qualidade, o controle de documentos e o controle
de registros da qualidade.
6. RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO
Todas as ferramentas que permitem garantir a capacidade de análise da funcionalidade do
sistema, sua melhoria contínua, além de promover as necessárias modi�cações no sistema
de qualidade, na política de qualidade e nos objetivos e metas de qualidade.
7. GESTÃO DE RECURSOS
Foca a disponibilização dos recursos �nanceiros, materiais, de infraestrutura, de pessoal
capacitado, tecnológico etc.
8. REALIZAÇÃO DO PRODUTO (BENS OU SERVIÇOS)
Compreende o planejamento, o desenvolvimento, a fabricação e os acompanhamentos
necessários à adequada execução dos bens ou serviços.
9. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
Compreende o monitoramento interno dos resultados que engloba: auditorias internas,
acompanhamento e medição dos processos dos bens e serviços realizados, controle das
não conformidades, análise dos indicadores e planejamento de melhoria contínua, ações
corretivas e ações preventivas.
BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001
Entre os diversos benefícios que podemos veri�car com a implementação da ISO 9001, podemos destacar:
1 
A redução de não conformidade de bens e serviços
2 
Eliminação de retrabalho e do custo com garantia e reposição
3 
Aumento da competitividade
4 
Redução do custo operacional
5 
Maior sustentação em disputas judiciais
6 
Melhoria de imagem e reputação
7 
Aumento da participação no mercado nacional e em mercados internacionais
8 
Melhor relacionamento técnico e comercial com o cliente
9 
Maior integração entre os processos e departamentos da empresa
10 
Melhor desempenho organizacional pela promoção do treinamento, da quali�cação
e da certi�cação pessoal
Os clientes e a sociedade também obtêm benefícios. 
Veja alguns deles:
ATIVIDADE
Tendo em vista o requisito básico da ISO 9001-2000 (Medição, Análise e Melhoria), descreva como eles podem ser
aplicados em um processo que você vivencia.
Resposta Correta
Glossário
galeria/aula5/img/img04.png
Melhor relacionamento técnico com o fornecedor.
galeria/aula5/img/img05.png
Aumento da segurança, da con�abilidade e da disponibilidadedos bens e serviços adquiridos.
galeria/aula5/img/img06.png
Mais proteção para o consumidor.
galeria/aula5/img/img07.png
Menor desperdício e poluição.
galeria/aula5/img/img08.png
Promoção do incremento no desenvolvimento tecnológico da empresa.
Gestão da Qualidade
Aula 6: Conceitos das principais ferramentas
da Qualidade
INTRODUÇÃO
A partir de 1950, as ferramentas da qualidade foram sendo utilizadas nos processos de gestão. 
E com a competitividade cada vez mais acirrada, o gestor não pode "abrir mão" das ferramentas, pois elas possibilitam
que este tome decisões que venham a contribuir com o aumento de desempenho das organizações. 
Nesta aula, demonstraremos a importância do uso de ferramentas para garantia da qualidade e como podem ser
utilizadas para garantir o aumento do desempenho.
OBJETIVOS
Reconhecer a importância do uso de ferramentas para garantia da qualidade.
Descrever quais ferramentas e como elas podem ser utilizadas para a garantia do aumento de desempenho.
Aplicar as ferramentas de forma a obter a melhor informação para que o gestor possa conquistar os melhores
resultados.
1ª FERRAMENTA: CICLO DE DEMING OU CICLO DO PDCA
PDCA
Plan – Planejar | Do – Executar, Fazer | Check – Checar, Verificar | Action - Agir
Trata-se de um método de gestão ou uma forma de trabalho que orienta o processo de tomada de decisão para o
estabelecimento das metas e dos meios e ações necessárias para executá-las e acompanhá-las, a �m de garantir a
sobrevivência e o crescimento da organização.
CONTROLE DE PROCESSOS
Também conhecido como Método Gerencial Básico da Qualidade, o PDCA é um método
para Controle de Processos.
METAS DE MELHORIAS
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, o que con�gura a melhor
forma de gestão. Essa é a melhor forma de conquistar os resultados planejados, que, uma
vez obtidos, devem ser revistos, buscando sempre a melhoria contínua.
PROCESSOS DE ROTINA
O PDCA se aplica também a processos de rotina em que já existem procedimentos
operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA ― o S refere-se
a STANDARD (Padrão). Sendo aplicado na manutenção dos resultados, mas com garantia
da qualidade.
Resumindo...
PDCA ETAPA FASE OBJETIVO
P 1 Identificar osproblemas
Definir claramente os problemas e
especificar a importância
P 2 Priorizar Hierarquizar os problemas em ordem de
importância
P 3 Analisar Descobrir as causas fundamentais (poucas
e vitais)
P 4 Geraralternativas
Buscar o maior número possível de
sugestões de soluções
P 5 Refinar eselecionar
Analisar cada alternativa e decidir por
consenso qual é a mais viável
P 6 Elaborar Planode Ação
Elaborar um Plano de Ação para bloquear
as causas fundamentais
P 7 FazerBenchmarking
Estabelecer um processo de aprendizagem
com um parceiro
D 8 Treinar eimplementar
Capacitar envolvidos e bloquear as causas
fundamentais
C 9 Controlar Descobrir as causas fundamentais (poucas
e vitais)
C 10 Bloqueioefetivo?
Se sim, passar à etapa 11. Se não, retornar
à etapa 3
A 11 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema
A 12 Reflexão econclusão
Recapturar todo processo e buscar
melhorias incrementais
2ª FERRAMENTA: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”, também conhecido como diagrama cadeia de causas e efeitos, é uma
ferramenta grá�ca utilizada para o gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando na identi�cação de problemas,
sendo considerada uma importante ferramenta da qualidade. 
Criado pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, que inicialmente identi�cou quatro causas que poderiam trazer um efeito
negativo em uma “linha de produção” ou em uma sequência lógica de procedimentos. 
Essas quatro causas �caram conhecidas como os 4 Ms (Método, Materiais, Mão-de-Obra e Máquinas). Hoje se inclui
mais dois Ms: Métricas (medição) e Meio Ambiente. Passando, então, a ser conhecido como os 6 Ms.
Este diagrama é utilizado na fase de análise dos problemas levantados e identi�ca a relação entre uma característica
da qualidade e os fatores que a determinam. Constitui-se em um diagrama de registro de possíveis causas de um
problema, a partir da análise e da classi�cação das prováveis origens destas causas, razão pelo qual é conhecido
como diagrama de causas e efeitos. 
Este sistema permite estruturar de forma hierárquica as causas de determinados problemas ou oportunidades de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos oferecidos. Permite também estruturar qualquer
sistema que necessite de resposta de forma grá�ca.
3ª FERRAMENTA: GRÁFICO DE PARETO
A regra de Pareto foi criada por um economista italiano do século XIX chamado Vilfredo Pareto. Ele observou que 80%
da riqueza estava concentrada em 20% da população. Esta relação (20 X 80) foi veri�cada quando se relacionava
outras situações e realidades. 
Por exemplo, 80% dos problemas de uma organização geralmente resultam de 20% das possíveis causas; 80% dos
nossos resultados resultam de 20% dos nossos esforços; 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos
rendimentos. A análise de Pareto é um método simples para separar as principais causas de um problema. Ajuda a
identi�car, atribuir prioridades e a concentrar recursos onde são mais necessários. Ajuda também a visualizar a
importância relativa das causas ou outras condições. 
Trata-se de um instrumento de controle estatístico muito simples e muito útil.
4ª FERRAMENTA: MATRIZ GUT
Método utilizado para se estimar a prioridade de problemas identi�cados. Permite classi�car cada problema de acordo
com a sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Cada um desses parâmetros é pontuado numa escala de 1 a 5,
dependendo do nível de G, U e T. Quanto menor o valor atribuído, menos G, menos U e menos T.
GRAVIDADE
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
URGÊNCIA
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
TENDÊNCIA
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.
     
Exemplos
Após a pontuação, calcula-se o resultado através de G x U x T. O resultado apontará os problemas de maior prioridade.
Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves
É necessária
uma ação
imediata
Se nada for feito, o
agravamento será
imediato
4 Muito graves Com alguma
urgência
Vai piorar a curto prazo
3 Graves O mais cedo
possível
Vai piorar a médio
prazo
2 Pouco graves Pode esperar
um pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode
até melhorar
Organização:
Processo:
Problemas G U T Total Priorização
1
2
3
4
5
6
7
8
5ª FERRAMENTA: TÉCNICA DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
5W 2H
A técnica 5W 2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre um
determinado processo, problema ou ação a serem efetivados. Os 5W 2H correspondem à palavra de origem inglesa,
que signi�ca:
Sigla Inglês Português
5W
What 
Who 
When 
Why 
Where
O que, o qual 
Quem 
Quando 
Por quê 
Onde
2H How 
How much
Como 
Quanto custa
O método 5W 2H pode ser dividido em três etapas na solução de problemas:
AÇÃO
Investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de informações e buscar
rapidamente onde está a falha.
PLANO DE AÇÃO
Montando um plano de ação sobre o que se deve ser feito para eliminar um problema.
PADRONIZAÇÃO
Padronizando procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o
reaparecimento do problema.
Esta técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das
perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda pode-se acrescentar novos campos
para melhorar a compreensão.
6ª FERRAMENTA: BENCHMARKING
O Benchmarking é a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem ao desempenho superior. É vistocomo um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma atividade
especí�ca, a �m de melhorar a forma como realiza atividade semelhante. 
É um processo gerencial permanente. Requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa daquilo que há de
melhor externamente em práticas e desempenho, para as funções de tomada de decisões e de comunicações, em
todos os níveis da empresa. É um processo que obriga ao teste constante das ações internas em relação aos padrões
externos das práticas da indústria. 
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é excelente em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas
signi�ca “economizar” tempo e trabalho. Em suma, podemos veri�car que o benchmarking é uma técnica que consiste
em acompanhar processos de organizações concorrentes ou não que sejam reconhecidas como representantes das
melhores práticas funcionais. 
Identi�camos alguns tipos de benchmarking:
COMPETITIVO
Tem como alvo especí�co as práticas dos concorrentes. É o menos usado, uma vez que é
quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados para as concorrentes,
principalmente os que estão ligados diretamente com a sua atividade. Por isso, muitas
vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre o
benchmarking competitivo.
INTERNO
Neste tipo, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em
unidades diferentes (outros departamentos, setores etc.). Tem como vantagens a facilidade
para obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna.
GENÉRICO
Este tipo ocorre quando o benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias
funções da organização. Pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte.
Como exemplo podemos citar o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente.
FUNCIONAL
Este é baseado na função especí�ca, que pode existir ou não na própria organização. Serve
para trocarmos informações acerca de uma atividade bem de�nida como, por exemplo, a
distribuição, o faturamento ou a expedição.
7ª FERRAMENTA: FLUXOGRAMA
Representação grá�ca do �uxo de informações do processo. O estabelecimento do �uxograma é fundamental para o
registro, conhecimento e entendimento do processo. 
Deve ser representado em duas situações: atual (como o processo é realizado no momento em que está sendo
identi�cado e representado) e a proposta (situação que deverá trazer um ganho de desempenho no processo).
Baseado na comparação entre os dois �uxos, o gestor poderá optar pelo �uxo que melhor proporcione um aumento de
desempenho.
Glossário
Gestão da Qualidade
Aula 7: Ferramentas da Qualidade –
Administração através de Indicadores de
Desempenho
INTRODUÇÃO
“Eu não consigo gerenciar aquilo que não consigo medir.” 
A frase acima de�ne claramente a dependência dos gestores dos sistemas de medição. Eles in�uenciam e orientam o
comportamento dos executivos e colaboradores para alcançar os resultados esperados. 
Em um mercado altamente competitivo, onde a inovação, a rapidez e a qualidade são fundamentais, as empresas
precisam saber trabalhar com os seus parceiros, clientes, fornecedores, acionistas e órgãos regulamentadores, a �m
de ir sempre à busca de níveis de desempenho nunca antes alcançados.
OBJETIVOS
Reconhecer a importância do uso de indicadores de desempenho para impulsioná-lo.
Avaliar como os indicadores podem ser distribuídos pela organização através das perspectivas da metodologia
Balanced Scorecard.
Identi�car que o gestor pode usar os indicadores de desempenho através de um processo de monitoramento
constante.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é mais do que um simples sistema de medição. Pode ser percebido como uma nova forma
apresentada ao gestor para abordar e chamar a atenção para quatro passos muito importantes e integrados:
ESCLARECER A VISÃO
Esclarecer e desenvolver o conceito de visão. 
Permite ao gestor criar um consenso acerca da Visão e Missão Estratégica da organização.
A Visão e a Missão devem ser determinadas como um conjunto integrado de medidas e
objetivos bem de�nidos, para que todos dentro da organização tenham o mesmo
entendimento do que o gestor estabeleceu e do sucesso esperado. Sempre que o enfoque
da organização se expandir ou desviar dos objetivos, deve haver um realinhamento da Visão
e da Missão.
COMUNICAÇÃO E INTEGRAÇÃO
Comunicar e educar; estabelecer objetivos; Integrar o reconhecimento às medidas de
desempenho. 
Permite ao gestor comunicar as suas próprias estratégias para todos os níveis da
organização, interagindo com as ações de todas as áreas. Isso faz com que todos na
organização conheçam e entendam a estratégia adotada pela sua área e como ela se
integra aos objetivos a longo prazo da organização. Desse modo todos podem e devem
contribuir para que as metas e objetivos das áreas e objetivos individuais estejam sempre
alinhados com a estratégia macro da organização.
PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
Especi�car objetivos e metas; alinhar as iniciativas estratégicas; assegurar recursos; e
desenvolver planos. 
Permite à organização integrar os planos �nanceiros e estratégicos. As organizações
mantêm vários projetos de melhoria e de mudanças, cada um com seu líder, buscando
alocar recursos necessários para execução deles. Esses recursos normalmente são
disponibilizados pelo Patrocinador Principal (PP) que corresponde ao maior executivo da
organização.
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver uma visão comum, oferecer informação estratégica, facilitar a revisão e o
aprendizado estratégico. 
Mostra às organizações a capacidade que elas têm. Isso é chamado de aprendizado
estratégico. Os processos de análise crítica e de reformulação concentram o foco de sua
atenção para avaliar se a organização, suas áreas e os colaboradores atingiram os
resultados esperados.
Como foi visto na aula 4, com a administração através de processos é possível monitorar o desempenho por meio da
integração das quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC):
Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Esse conjunto de perspectivas e de indicadores
não só apresenta os resultados obtidos nas diversas áreas da organização, mas incentiva os seus gestores a atingir
metas futuras.
Muitas organizações estão implementando o BSC devido à falta de integração dessas perspectivas. O primeiro passo a
ser dado para o sucesso do negócio é a determinação do foco organizacional. Estabelecer a Visão de Futuro (“o que eu
quero ser em um determinado tempo”), a Missão do negócio (“a razão da minha existência”) e os Fatores Críticos de
Sucesso. O esquema a seguir exempli�ca isso:
PLANO DE AÇÃO
Partindo da premissa de que as perspectivas do BSC têm que estar integradas, o quadro a seguir mostra que é possível
visualizar essa integração. É bom lembrar que a integração se faz nos dois sentidos e que ela só será verdadeira se
conseguirmos demonstrar que existem essas ligações. 
Abaixo, segue a representação grá�ca das perspectivas do BSC e seus relacionamentos:
Finalmente o BSC será considerado um sistema de gestão integrado, se conseguirmos estabelecer um mapa
estratégico que possibilitará dar ao gestor uma visão macro de uma cadeia de causas e efeitos.
MAPA DE RELACIONAMENTO DE INDICADORES
Veja a seguir o exemplo de um Mapa de Relacionamento de Indicadores. Podemos perceber nele que as ligações dos
indicadores irão apresentar os re�exos em outros indicadores independente do resultado (positivo ou negativo) da
medição desses indicadores. O gestor saberá exatamente onde a medição foi ruim e visualizará os re�exos em outros
indicadores.
Glossário
Gestão da Qualidade
Aula 8: Auditoria da Qualidade
INTRODUÇÃO
Uma Auditoria da Qualidade é um exame sistemático e, principalmente, independente para determinar se as atividades da
qualidade e os seus resultados estão atendendo todos os objetivos planejados, se estes estão sendo desenvolvidos com
e�cácia e se estão adequados para atingiresses objetivos. A Auditoria da Qualidade pode ser realizada para atingir tanto
propósitos internos como externos.
OBJETIVOS
Reconhecer a importância da Auditoria da Qualidade como um exame sistemático dos processos desenvolvidos na
organização.
Estabelecer como a Auditoria da Qualidade pode agir nas organizações para que esta obtenha o desempenho esperado.
Avaliar como a Auditoria da Qualidade pode atuar nas organizações de forma preventiva e de detecção de possíveis não
conformidades.
AUDITORIA
Uma Auditoria pode ter como resultados as seguintes informações:
 
A medida de quanto o sistema de qualidade está em conformidade com os requisitos
especi�cados.
 
As sugestões básicas e incentivos para a ação corretiva de qualquer não conformidade.
 
A veri�cação de que a ação corretiva foi efetuada em tempo e de maneira e�ciente.
ASPECTOS IMPORTANTES DE UMA AUDITORIA
Um dos aspectos é que os resultados da Auditoria devem ser sempre documentados e registrados. Nunca se deve deixar
de fazer a documentação do que foi feito. O registro é muito importante para se tenha sempre a “memória” do que
aconteceu. 
Outro aspecto muito importante é que a Auditoria é uma tentativa de avaliar a efetividade de um sistema de qualidade,
não a qualidade do produto. O processo de Auditoria enfatiza a evidência objetiva e incorpora as respostas objetivas e
claras às indagações. O auditor deve ter sempre a atitude de veri�car se o que o entrevistado falou é realmente executado
e como é feito. Isso con�gura a constatação da execução do processo.
TIPOS DE AUDITORIA
Podemos veri�car alguns tipos de Auditoria da Qualidade, como:
AUDITORIA DE SISTEMA
Chamada também de Auditoria de Documentação. É planejada para veri�car se os
procedimentos documentados estão em conformidade com a norma apropriada (NBR ISO
9001).
AUDITORIA DE CONFORMIDADE
Serve para veri�car se as atividades atuais de operação estão em conformidade com os
procedimentos documentados.
RESPONSABILIDADE
As Auditorias deverão ser realizadas por funcionários que não tenham responsabilidade direta
nas áreas que estão sendo auditadas, mas nada impede que trabalhem em conjunto com o
pessoal da área em questão.
OS NÍVEIS DE AUDITORIA
AUDITORIA DE PRIMEIRA PARTE
É uma Auditoria de sistema de qualidade conduzida por uma organização nos seus próprios
sistemas. O propósito é assegurar à gestão que os sistemas da qualidade da organização
estão alcançando os objetivos referentes a este quesito. Estas auditorias podem ser efetuadas
tanto pelo pessoal da própria organização (desde que não tenham participação direta nas
ações que estão sendo auditadas) como por alguém externo.
AUDITORIA DE SEGUNDA PARTE
Ocorre quando uma organização conduz uma auditoria em outra organização na qual tem, ou
pretende ter, um contrato de compra de insumos ou serviços. O propósito é assegurar à
organização compradora que o sistema da qualidade do fornecedor pode garantir a entrega do
produto sob contrato ou já acordado. Estas auditorias podem ser efetuadas tanto pela
organização compradora como por outra indicada por ela.
AUDITORIA DE TERCEIRA PARTE
É conduzida por um organismo independente que pode ser credenciado. O propósito desta
auditoria é prover a garantia da efetividade do sistema de qualidade de acordo com a norma
NBR ISO 9000. A auditoria, que veri�ca a conformidade com a norma, poderia, por sua vez, ser
usada para prover garantia aos clientes atuais e futuros dos produtos.
SOBRE OS AUDITORES
Em geral, os auditores são pessoas altamente quali�cadas, motivadas e experientes, que possuem paciência e
principalmente persistência para transpor qualquer tipo de obstáculo criado pelos sistemas confusos, na recepção dos
funcionários que trabalham nas ações, no esforço de construir um sistema da qualidade efetivo, funcional, adequado e
principalmente rentável. 
Assim sendo, o auditor é uma pessoa que tem as especi�cações para executar qualquer parte de uma auditoria, incluindo
os deveres de liderar a equipe envolvida, como representante da administração da organização. 
Já os chamamos auditores líderes são pessoas quali�cadas para organizar e dirigir uma auditoria, reportar não
conformidades e avaliar as ações corretivas. Assumem toda a responsabilidade por todas as fases da auditoria. A eles,
portanto, deve ser dada a autoridade para tomar decisões �nais no que diz respeito à condução da auditoria, bem como
quaisquer observações ela.
RESPONSABILIDADES
Veja quais são as responsabilidades de um auditor líder: 
• Participação na seleção dos outros membros da equipe de auditores; 
• Preparo do plano de auditoria; 
• Representação da equipe de auditores junto à administração do auditado; 
• Submissão o relatório da auditoria.
DEVERES
Veja quais são os deveres de um auditor líder: 
• De�nir os requisitos para cada tarefa na auditoria, incluindo as quali�cações dos auditores e
outros membros da equipe; 
• Agir de acordo com os requisitos aplicáveis de auditoria e outras diretrizes aplicáveis; 
• Planejar a auditoria; 
• Preparar os documentos de trabalho; 
• Instruir a equipe de auditoria; 
• Revisar a documentação das atividades do sistema de qualidade existente para determinar
sua adequação; 
• Reportar imediatamente as não conformidades críticas ao auditado; 
• Reportar os principais obstáculos encontrados durante a auditoria; 
• Reportar os resultados de forma clara, conclusiva e sem demora.
PIRÂMIDE DE QUALIDADE
O sistema da qualidade documentado é geralmente descrito como um conjunto de documentos de três níveis. O nível
superior é o Manual da Qualidade, que fornece um guia para o auditor e fornece as evidências de que todos os requisitos
do cliente estão sendo atingidos. 
O Manual deve descrever como o sistema da qualidade atende a cada tópico dos requisitos. Tópicos não aplicáveis aos
requisitos do cliente deverão ser identi�cados. A razão pela qual esses tópicos não se aplicam também deve ser
especi�cada. 
Os outros dois níveis são os procedimentos e instruções de trabalho relacionadas ao sistema, com todo este sendo
sustentado por uma série e�ciente de formulários e relatórios para assegurar a manutenção e a e�cácia dos registros da
qualidade.
O MANUAL DA QUALIDADE...
Descreve o sistema.
Estabelece a política.
Estabelece comprometimento com a qualidade.
PROCEDIMENTOS RELACIONADOS AO SISTEMA
Relaciona autoridades, responsabilidades e inter-relacionamentos.
Implementa o sistema.
 
Como o sistema é implementado.
INSTRUÇÕES
 
Controles operacionais para processos e para sistemas da qualidade.
 
Fluxos e controles interdepartamentais (cross-function).
 
 
Para manuseio de equipamentos e materiais.
O CICLO DA QUALIDADE EM 3 ETAPAS
     
Etapa I: Planejamento da Pré-auditoria
As atividades de planejamento da pré-auditoria contêm os seguintes itens:
PREPARAÇÃO
• Requisitos contratuais; 
• Requisitos regulamentares; 
• Manual da Qualidade; 
• Procedimentos relacionados ao sistema; 
• Instruções de Trabalho; 
• Política da Qualidade; 
• Organograma; 
• Responsabilidades Funcionais da Qualidade.
REUNIÃO / VISITA DE PRÉ-AUDITORIA
• Visitar o auditado, se necessário; 
• Analisar documentação; 
• De�nir escopo e critérios da auditoria; 
• Avaliar requisitos do produto e regulatórios; 
• Discutir responsabilidades do auditado; 
• Melhorar a compreensão; 
• Entender o layout da organização; 
• Planejar o programa da auditoria; 
• Determinar adequação das condições da auditoria;
• Discutir o relatório da auditoria.
 
Detalhadas para que as pessoas desempenhem as suas funções especí�cas, preencham os
formulários de forma adequada e informações sobre como tratar as atividades
intradepartamentais.
PLANEJAMENTO DA AUDITORIA
• Ajudar na seleção e organização da equipe de auditoria; 
• Selecionar atividades e áreas de auditoria; 
• Analisar relatórios de auditorias anteriores; 
• Desenvolver e avaliar listas de veri�cação; 
• Elaborar plano de auditoria; 
• Analisar manual da qualidade e documentação; 
• Prover treinamentos para auditores.NOTIFICAÇÃO
• De�nir o quadro de horário para a auditoria; 
• Apresentar os membros da equipe auditora entre si; 
• Estabelecer a data e hora para reunião de abertura.
     
Etapa II: Atividades da auditoria
As atividades da auditoria contêm as seguintes atividades:
REUNIÃO DE ABERTURA
• Apresentar pessoalmente os membros da equipe e as responsabilidades de cada um; 
• Identi�car as contrapartes do auditado; 
• Planejar para cobrir o que puder sair errado e a maneira como se lidará com as diferentes
condições; 
• Descrever áreas especí�cas e procedimentos a serem auditados; 
• Pedir cópias dos documentos necessários para referência; 
• Estabelecer as regras básicas para a auditoria e facilidades administrativas em geral; 
• Programar reuniões de grupo e reuniões de esclarecimentos com o pessoal auditado; 
• Discutir relatório �nal; 
• Propor data para a reunião de encerramento.
CONDUÇÃO DA AUDITORIA
• Reunir-se diariamente com a equipe para discutir as observações; 
• Manter os auditados plenamente informados do que está sendo observado e obter
resultados pelas observações potenciais; 
• Relatar as condições conformes, assim como as não conformes; 
• Assegurar-se de que os membros da equipe estão desempenhando suas atividades; 
• Documentar observações (cada membro da equipe avaliará resultados para observações
potenciais); 
• Con�rmar dia e hora para a reunião de encerramento.
REUNIÃO DE ENCERRAMENTO
• Relatar os resultados da auditoria; 
• Obter da administração do auditado o compromisso de que as ações corretivas especí�cas
serão adotadas em uma programação mutuamente acordada; 
• Colher a assinatura da administração do auditado sobre as não conformidades; 
• Rea�rmar responsabilidades do auditado para ações corretivas; 
• Estabelecer data aproximada para o envio do relatório da autoria.
     
Etapa III: Atividades de acompanhamento
O relatório da auditoria e atividades de acompanhamento contém as seguintes atividades:
RELATÓRIO DA AUDITORIA
• Reunir todas as informações pertinentes dos membros da equipe; 
• Preparar relatório da auditoria; 
• Obter as análises e aprovações necessárias para o relatório da auditoria; 
• Emitir relatório da auditoria; 
• Certi�car-se de que o relatório indica quando as ações corretivas serão feitas, bem como
quando serão atingidos os resultados das ações.
AÇÃO CORRETIVA
• Indicar a responsabilidade do auditado para determinar e iniciar as ações corretivas
necessárias para corrigir as não conformidades.
ACOMPANHAMENTO APÓS EMISSÃO DO RELATÓRIO
• Avaliar os resultados das ações corretivas efetuadas; 
• Determinar se as de�ciências estão corrigidas; 
• Avaliar a e�cácia das ações corretivas efetuadas. 
• Registrar e arquivar documentos; 
• Responder ao auditado com relação aos resultados da avaliação; 
• Estabelecer a data da reauditoria para veri�car a implementação satisfatória da ação
corretiva e sua e�cácia.
AUDITORIA DE ACOMPANHAMENTO
• Veri�car a e�cácia e adequação da ação corretiva tomada; 
• Encerrar a solicitação da ação corretiva, se a ação tomada for satisfatória. Se não, emitir
outra solicitação de ação corretiva e programar auditorias adicionais.
SUPERVISÃO
• Programar e conduzir visitas periódicas de supervisão para garantir que o sistema da
qualidade não seja degradado.
Glossário
Gestão da Qualidade
Aula 9: Fundação do Prêmio Nacional da
Qualidade (FPNQ) e o Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ)
INTRODUÇÃO
Nesta aula, veri�caremos a importância do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), sua organização e funcionamento para o
desenvolvimento das organizações. Analisaremos também como a conquista desse prêmio dá um destaque competitivo
para a organização vencedora. 
Conheceremos, por �m, o papel da Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) e o processo de avaliação das
organizações candidatas ao PNQ.
OBJETIVOS
Avaliar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), sua organização e funcionamento.
Reconhecer a Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) e seu papel diante do processo de avaliação das
organizações candidatas ao PNQ.
De�nir a �nalidade e formas do processo de premiação das organizações.
Aplicar e reconhecer os benefícios da premiação para as organizações.
FUNDAÇÃO NACIONAL DO PRÊMIO DA QUALIDADE (FNPQ)
Criada em 1991, a FNPQ é uma instituição sem �ns lucrativos, fundada por 39 organizações privadas e públicas. Seu
objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência em Gestão para organizações de todos os setores e
portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, por extensão,
para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. 
Trata-se de uma instituição responsável por realizar, anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), criando uma forma de reconhecer as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil. 
A FPNQ é considerada um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão e
o PNQ é o seu principal instrumento voltado ao reconhecimento de empresas brasileiras de classe mundial. 
Para isso, a FNPQ desenvolve e oferece cursos e workshops de capacitação, seminários nacional e internacional,
publicações especializadas, webcastings (transmissões via web) e encontros semanais sobre a temática da gestão,
programa de visitas às empresas vencedoras do PNQ, além de conferir o Prêmio Nacional da Qualidade, que é o maior
reconhecimento à qualidade da gestão brasileira. 
Compete a ela desenvolver atividades voltadas à educação, à mobilização, à inovação e à premiação, vinculadas à gestão
estratégica e operacional das organizações, a �m de promover a geração e troca de conhecimentos sobre a excelência da
gestão entre seus públicos de relacionamento.
Saiba Mais
, 
A FNPQ se baseia nas melhores práticas de organizações nacionais e internacionais, líderes dos diversos setores, para de�nir os
conceitos e valores a serem perseguidos por aquelas instituições que desejam adotar os critérios de excelência do PNQ, como meio
de aprimorar a sua gestão.
Estes conceitos e valores, que analisaremos a seguir, constituem os fundamentos da Gestão orientada para a melhoria da
competitividade e de resultados, comumente encontrados nas organizações de Classe Mundial e que permeiam a cultura
organizacional como um todo.
PENSAMENTO SISTÊMICO
• Aprendizado organizacional; 
• Cultura de inovação; 
• Liderança e constância de propósitos; 
• Orientação por processos e informações; 
• Visão de futuro.
GERAÇÃO DE VALOR
• Valorização das Pessoas; 
• Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 
• Desenvolvimento de Parcerias; 
• Responsabilidade Social e Ambiental.
O MODELO DE EXCELÊNCIA
Por outro lado, o conhecimento, a experiência e o trabalho de pesquisa de uma boa quantidade de especialistas e
organizações, tanto do Brasil como do exterior, servem de elementos de comparação para a introdução de melhorias no
Modelo de Excelência da Gestão (MEG). 
Esse modelo, que pode ser considerado um guia para a prática da melhoria contínua nas organizações dos diferentes
tamanhos e setores, é constituído dos critérios de excelência e se vale da abordagem sistêmica, visando à introdução e
disseminação da excelência do desempenho na cultura organizacional. 
Os critérios de excelência, oito ao todo, são:
Liderança
Estratégias e Planos
Clientes
Sociedade
Informações e Conhecimento
Pessoas
Processos e resultados
Saiba Mais
, 
A vantagem em adotar o MEG como modelo de gestão está, particularmente, na sua simplicidade, linguagem e �exibilidade,
decorrentes de sua forma não prescritiva das ferramentas e práticas especí�cas de gestão. 
O MEG representa um excelente instrumento de gestão para a avaliação, diagnóstico e orientação de organizações de qualquer tipo e
tamanho, com ou sem �ns lucrativos.
Possivelmente, a melhor contribuição do MEG seja permitir que as organizações possam ser geridas com base na visão
sistêmica. Esta abordagem é recheada de princípios da teoria Geral dosSistemas, tal como holismo, vida em ciclo etc. e
que permitem um estilo de gestão diferenciado, no qual é possível gerenciar as partes sempre pensando na sua
integração com o todo. 
Dessa forma o Modelo enfatiza a integração dos Fundamentos da Excelência às operações da organização, de maneira
continuada e em consonância com seu per�l e suas estratégias, onde todos os critérios relacionam-se de forma
harmoniosa e integrada, voltados para a geração de resultados. 
Por estas e outras razões o MEG é tido, atualmente, como um dos mais inovadores modelos de gestão do mundo,
especialmente no que se refere ao processo de formação e capacitação dos examinadores do PNQ.
O PNQ, considerado também um dos maiores reconhecimento da excelência na gestão, visa estimular a introdução e a
continuidade de melhoria da qualidade e, em consequência, o aumento da competitividade das organizações brasileiras.
Fonte: Shuttershock
FINALIDADES DO PNQ
Veja quais são as �nalidades do processo de premiação do PNQ:
Promover e estimular o desenvolvimento cultural, político, cientí�co, tecnológico, econômico
e social do país.
Servir de modelo e referência de melhoria contínua para as organizações brasileiras, no que
se refere ao sistema de gestão da qualidade.
Disseminar as melhores práticas de gestão para facilitar a realização do benchmarking, seja
ele interno (entre os departamentos de uma mesma organização) ou externo (entre
diferentes organizações).
Servir de instrumento de reconhecimento público e notório da excelência da qualidade da
gestão para organizações de classe mundial.
Glossário
Gestão da Qualidade
Aula 10: Critérios de Excelência do Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ)
INTRODUÇÃO
Nesta aula, conheceremos os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), originados do estudo de
um grupo de pesquisadores que analisou uma série de organizações bem-sucedidas, consideradas como "ilhas de
excelência". Veremos como se dá seu desdobramento em itens, a sua abordagem e uso no Modelo de Excelência de
Gestão.
OBJETIVOS
Listar os Critérios de Excelência do PNQ.
Identi�car o detalhamento dos Fundamentos do PNQ.
Demonstrar como os Critérios de Excelência são desdobrados para que as organizações possam usá-los em seu
modelo de gestão.
OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA E ESTRATÉGIAS QUE GARANTEM A
QUALIDADE
Os critérios de Excelência da FPNQ, atualmente adotados por várias organizações brasileiras de classe mundial,
constituem um modelo sistêmico de gestão. Os critérios construídos sobre uma base de conceitos fundamentais
formam o Modelo de Excelência de Gestão (MEG – visto na aula anterior), instrumento essencial à obtenção da
excelência do desempenho. 
O MEG é reconhecido como uma referência importante para as organizações dos setores público ou privado, com ou
sem �nalidade de lucro, sejam de porte pequeno, médio ou grande. O modelo enfatiza a incorporação dos conceitos
fundamentais de excelência em gestão às práticas da organização, de maneira continuada e em consonância com seu
per�l e estratégias. 
Ao empregar os Critérios de Excelência como referência, a organização pode realizar a autoavaliação para obter o
diagnóstico da sua gestão, bem como candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
DETALHAMENTO DOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Os onze fundamentos da Excelência, adotados pela FPNQ, se referem aos valores organizacionais percebidos como
parte da cultura organizacional, sendo fundamentais na formação de uma gestão orientada para a melhoria da
competitividade e para a busca de resultados.
PENSAMENTO SISTÊMICO
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca o alcance de um patamar de conhecimento para a organização por meio da
percepção, re�exão, avaliação e compartilhamento de experiências.
CULTURA DE INOVAÇÃO
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de
novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o
desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a
proteção dos interesses das partes interessadas.
ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização, que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisão e execução de
ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identi�cados.
VISÃO DE FUTURO
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo
em curto e longo prazo.
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Criação de condições para que as pessoas se realizem pro�ssional e humanamente,
maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de
competências e de espaços para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O MERCADO E CLIENTE
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criação de valor de forma
sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos
mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena
utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as
partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA
Atuação de�nida pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos
com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
O MEG E A VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO
O Modelo de Excelência de Gestão (MEG) simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, o
qual interage com o ambiente externo, sugerindo que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informação e
conhecimento, relacionem-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA E ITENS DE AVALIAÇÃO
Critérios e Itens Pontuação Máxima
1. Liderança 100
1.1. Sistema de Liderança 30
1.2. Cultura da Excelência 40
1.3. Análise Crítica do Desempenho Global 30
2. Estratégias e Planos 90
2.1. Formulação das Estratégias 30
2.2. Desdobramento das Estratégias 30
2.3. Planejamento da Medição do Desempenho 30
3. Clientes 60
3.1. Imagem e Conhecimento do Mercado 30
3.2. Relacionamento com Clientes 30
4. Sociedade 60
4.1. Responsabilidade Socioambiental 30
4.2. Ética e Desenvolvimento Social 30
5. Informações e Conhecimento 60
5.1. Gestão das Informações da Organização 20
5.2. Gestão das Informações Comparativas 20
5.3. Gestão do Capital Intelectual 20
6. Pessoas 90
6.1. Sistema de Trabalho 30
6.2. Capacitação e Desenvolvimento 30
6.3. Qualidade de Vida 30
7. Processos 90
7.1. Gestão de Processos Relativos ao Produto 30
7.2. Gestão de Processos de Apoio 20
7.3. Gestão de Processos Relativos a Fornecedores 20
7.4. Gestão Econômica e Financeira 20
8. Resultados 450
8.1. Resultados de Clientes e Mercado 100
8.2. Resultados Econômicos e Financeiros 100
8.3. Resultados Relativos a Pessoas 60
8.4. Resultados Relativos a Fornecedores 30
8.5. Resultados dos Processos dos Produtos 80
8.6. Resultados Relativos a Sociedade 30
8.7. Resultados dos Processos de Apoio e Organizacionais 50
TOTAL DE PONTOS 1000
Glossário