Trabalho de Administracao Hospitalar 2

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FaculdadedeCiênciasSociaisePoliticas
UniversidadeCatólicadeMoçambique
AdministraçãoeGestãoHospitalar
Cadeirade:AdministraçãoeGestãoHospitalar
Laboral1ºAno
Tema:HumanizaçãodosServiçosHospitalaresfaceapandemiadacovid-19
Discente: Docente:
ÂngelaEduardoH.Cerveja Dra.CátiaZomane
Quelimane,Marçode2021
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Índice
1.Introdução 2
1.1.Objectivos 3
1.1.1.ObjectivoGeral 3
1.1.2.ObjectivosEspecíficos 3
1.2.Metodologia 3
2.OrganizaçãosistemasemétodosdeManutençãoHospitalar 4
2.1.GestãodeProcessos 5
2.2.GestãodaManutençãoHospitalar 7
2.3.ManutençãoHospitalar 10
2.5.Comofazerum atendimentohumanizadonaáreadasaúdediantedacovid-
19 12
2.6.Ondeaplicarahumanizaçãohospitalar 12
2.6.1.Relacionamentocom opaciente 12
2.6.2.AmbienteFísico 12
2.6.3.Comunicaçãocom opacienteeprofissionaisdesaúde 13
2.6.4.Familiaresdopaciente 13
3.Conclusão 14
4.ReferênciasBibliográficas 15
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1.Introdução
A área da saúde está em constante crescimento,e é notório que os
hospitaisdaregiãooestedeSantaCatarinavêm acompanhandoessaevolução.
Atualmente teve crescimento estruturale investimento em infraestrutura.
Portanto,é necessário que os setores acompanhem este crescimento,
melhorandoosprocessosinternoseseadequandoconformeanecessidade.
Amelhoriadeum processoocorrequandoidentificadaanecessidadede
prevençãooucorreçãodeproblemasquepoderãoacontecerouaconteceram
noandamentodosprocessos. 
Deacordocom Paim etal.(2009),melhorarprocessoséumaaçãobásica
paraasorganizaçõesresponderem àsmudançasqueocorrem constantemente
em seuambientedeatuaçãoeparamanterosistemaprodutivocompetitivo.
Noprocessodemelhoria,édesumaimportânciateraequipeatuandopara
evitarque ocorram falhas não previstas,e ainda na correção de falhas
identificadas.Naáreadasaúdeexistem falhasquesãoinadmissíveis,pois,
muitasvezes,vidasdependem dofuncionamentocorretodosequipamentos.
Paraminimizarfalhas,ouparaacorreção,sãoutilizadasdeterminadas
técnicasdemanutenção,comoapreventivaeacorretiva.Paraqueoprocesso
ocorraconformeoesperadoénecessárioplanejamentoeorganizaçãodosetor
que realiza estas atividades.No hospitalem estudo,as manutenções
preventivasecorretivassãoderesponsabilidadedosetordemanutenção,que
trabalha para garantira disponibilidade de equipamentos,instalações e
serviços,visandoatingirobjetivosemetasestipuladaspelohospital,assim
comobaixaroscustossem perderaqualidadedosequipamentoseserviços.
Destaforma,estetrabalhofazum estudosobreosprocessosatuaisdo
setorde manutenção,para a realização das manutenções preventivas e
corretivas.Esteprojetotem comoobjetivopropormelhoriasnosprocessos
existentes,pois,entende-se que com o crescimento da organização é
necessário que o setorde manutenção tenha uma política constante de
melhoriasem seusprocessos.
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1.1. Objectivos
Oobjetivogeraleosespecíficosquenortearam arealizaçãodapesquisasão
apresentadosaseguir.
1.1.1.ObjectivoGeral
Oobjetivogeraldesteestudoéproporamelhoriadosprocessosdosetorde
manutençãodohospital,afim detorná-lomaisprofissional.
1.1.2.ObjectivosEspecíficos
Paraalcançarodesígniosupracitado,buscou-se:
Realizar um estudo teórico acerca das concepções dos processos de
manutençãohospitalar;
 Descreverosprocessosdasatividadesrealizadasnosetor;
 Realizaraanáliseeodiagnóstico;
 Propormelhoriaseelaborarfluxogramasdosprocessos;e
 Criarindicadoresdedesempenhonosetordemanutenção.
1.2. Metodologia
Paraarealizaçãodestapesquisa,recorreu-seapesquisabibliográfica.
ParaGil(2002p.44),pesquisabibliográfica..."édesenvolvidacom baseem
materialjáelaborado,constituídoprincipalmentedelivroseartigoscientíficos".
Analisandoaténesteponto,podemosconcordarqueapesquisabibliográficaé
baseadaem livroseoutrosescritos
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2.OrganizaçãosistemasemétodosdeManutençãoHospitalar
Entende-se que Organização,Sistemas e Métodos é uma área da
administraçãoqueauxilianosprocessosorganizacionais,com um conjuntode
técnicasqueobjetivaaperfeiçoaro funcionamento edesenvolvimento das
organizações.
Oliveira(2011)afirmaqueaprincipalresponsabilidadedaáreaéexecutaras
atividadesdelevantamento,análise,elaboraçãoeimplementaçãodesistemas
naempresa.Seuprincipalobjetivoécriarmétodosdetrabalhoeaprimoraros
existentes,a execução eficiente das atividades,eliminar custos com
retrabalhos,padronizar,melhorar o controle,fazer o gerenciamento de
processoseassim solucionarproblemas.
Para Cury (2005)a função de Organização e Métodos é uma das
especializaçõesdeAdministraçãoquetem comoobjetivoarenovaçãodos
processosorganizacionais.Elamodelaaempresaconformeasnecessidadese
trabalhaaestrutura,seusprocessosemétodosdetrabalho.
Carreira(2009)afirmaqueaOSM ofereceparaaorganizaçãoferramentas
originadasdatecnologia,quesãoinstrumentosquerepresentam asatividades,
formulárioseletrônicos,planejamento delayout,quadro dedistribuição de
trabalho eletrônico, além de manuais de procedimentos e estrutura
organizacional.
SegundoLacombeeHeilborn(2008)énecessárioternoçãoclaradeque
todososprocessosquecercam aempresa,paraisto,aOSM forneceas
ferramentasadequadas.Sendoassim,todaaorganizaçãopodeservisualizada
através destas ferramentas, se seus processos tiverem devidamente
representadosem fluxos,em suastipologias.
AindaparaCury
(2005)Em suaessência,então,afunçãodeOrganização&
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Métodos(O&M)tem gravesresponsabilidadesquanto à
efetividadedeumaorganizaçãoem largaescala,desdeque,
éóbvio,assim sejaentendidoseupapelpelosarticuladores
daorganização.Deplano,éfundamentalquesedefinasua
áreadeabrangência,suasatribuiçõeseresponsabilidades
[...].(CURY,2005,p.123).
2.1. GestãodeProcessos
Dentrodeumaorganização,qualquertrabalhooutarefaquesejaexecutada
fazpartedeum processo,ouseja,processosestão inseridosdentro das
organizaçõesesão desumaimportânciaparao bom funcionamento das
mesmas.
ParaWerkema(2006)Um “processo”podeserdefinido,deformasucinta,
comoum conjuntodecausasquetêm comoobjetivoproduzirum determinado
efeito,oqualédenominadoprodutodoprocesso.
Um processo pode serdividido em uma família de causas:insumos,
equipamentos,informaçõesdoprocessooumedidas,condiçõesambientais,
pessoas e métodos ou procedimentos.(WERKEMA,2006,p.16)Todo o
processoéformadopordiversosfatoresquefluem com um mesmoobjetivo,
produzirum determinadoprodutoouserviço.Mesmoquesejaum processo
simples,ele sempre é composto porprocessos menores ou processos
auxiliares.
DiantedistoparaWerkema(2006)Estadivisibilidadedeum processoé
importante por permitir que cada processo menor seja controlado
separadamente,facilitandoalocalizaçãodepossíveisproblemaseaatuação
nascausasdestesproblemas,oqueresultanaconduçãodeum controlemais
eficientedetodooprocesso.(WERKEMA,2006,p.20).
Desta forma,quando os processos menores também são controlados
facilitaaidentificaçãodeproblemase/ouerrosquepodem ocorreraolongode
suaexecução.Estaidentificaçãosetornamaisdifícilquandooprocessoé
controladocomoum todo.Franco(2005),dizqueosprocessossãoaestrutura
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pelaqualumaorganizaçãogeravaloraosseusclientestantointernoquanto
externo.
JáparaDeSordi(2012)osprocessossãofluxosdetrabalhoorientados
paraatenderosobjetivosdaorganizaçãoedosclientesinternos,eque,pelo
resultadoapresentadoaoclienteexterno,proporcionam aagregaçãodevalor.
Deacordocom CarvalhoePaladini(2005),agestãodeprocessospodeser
definidacomoodirecionamentodetodasasaçõesdaempresaparaaplena
satisfação dasnecessidadesdosclientes.A estratégia para seconseguir
alcançaressasatisfação,consistenaorganizaçãoegestãodoprocesso.
Pode-seafirmarque,asnecessidadesedesejosdosclienteseusuáriossão
oquenorteiam astomadasdedecisõesdaempresa.
SegundoCarvalhoePaladini(2005)asempresascriam processosvoltados
paraasatisfaçãodasnecessidadesedesejosdeseusclientesinternose
externos.Agestãodeprocessosé,deacordocom CarvalhoePaladini(2005),
uma metodologia que busca a avaliação contínua,análise e melhoria do
desempenhodosprocessosqueexercem maiorimpactonasatisfaçãodos
clientes.
Aspectoscríticosparaosucessodagestãodeprocessos,deacordocom
CarvalhoePaladini(2005):
Objetivosdevem serclarosemensuráveis;
Éessencialassegurarum fortecompromissoporpartedosgestoresedoscolaboradoresdaorganização;
Melhorambienteorganizacional,pois,seuscolaboradoressão fontes
valiosasdeinformaçãoeconhecimento,eoseuenvolvimentofacilitaacriação
docompromissonecessárioeaaceitaçãodasmudançaspropostas;
 A comunicação ajuda a melhorar ambiente organizacional e o
compromissodoscolaboradores,bem comoadefiniçãodosobjetivosaserem
atingidos.
Segundo Gonçalves (2000),a gestão porprocessos busca entendera
organizaçãocomooconjuntointegradodeseusprocessos,destaforma,a
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organizaçãoéanalisadaapartirdaperspectivadesuacapacidadedegerar
valor.Entende-sequeasatividadesqueagregam valortêm umajustificativade
existência dentro da organização,além de proporcionar o retorno de
investimento.
Já as que não agregam valor apenas consumem os recursos da
organizaçãoeaindanãoproporcionam asatisfaçãodosclientestantointernos
quantoexternos.SchiareDomingues(2002)dizem queaadoçãodagestãopor
processosnasorganizaçõessurgecomoumamaneiraparaqueelasbusquem
seadequarmelhoraoatualcenáriocompetitivo.
Porém,Barbará(2008)afirmaqueagestãoporprocessospossibilitaà
organizaçãoum maiorfoconoatendimentodasnecessidadesdocliente,pois,
tem maiorcontroleeidentificaçãodosproblemaseassim,podedirecionar
recursoseesforçosparamelhorarcontinuamenteesseatendimento.
Controle de Processos O controle de processos busca suprir as
necessidadesdaempresaedeveserentendido epraticado portodosos
colaboradores,sendoesteum processodemelhoriacontínua.Todosdevem
estaralinhadosnabuscapelomesmoobjetivodentrodaorganização.
Destaformaépossívelobterum resultadomaisabrangente.Nadivisãode
processos,existem doisitensquesecomplementam,ouseja,sãodiretamente
interligadosum dependedobom funcionamentodooutroparaosucessono
resultado.Sãoeles:item decontroleeitem deverificação.
ParaCampos(2002),devem-sedefinirositensdecontrolenasdimensões
do gerenciamento daqualidadetotalsemprelevando em consideração as
pessoaseosclientesem particular,sejam elesinternosouexternos.Para
Werkema(2006)Itensdecontrolesãoestabelecidossobreoresultadodo
processoe,portantodefinem responsabilidade.Jáositensdeverificaçãosão
determinadossobreascausasdoprocessoeentãodefinem autoridade.
Os bons resultados de um item de controle são garantidos pelo
acompanhamentodositensdeverificação.(WERKEMA,2006,p.21)Ositensde
verificaçãosãotodasascausasquepodem afetarum processo,eositensde
controlesãoosefeitosqueessascausasvãoresultarnoprocesso.
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Pode-seafirmarque,ositensdeverificaçãoéoprocessodedeterminada
açãoeositensdecontrolesãooresultadofinaldestaação.
2.2. GestãodaManutençãoHospitalar
Afunçãodamanutençãoéconsideradacomoumaatividadeestratégica
nasempresas,pois,visam diminuiroscustos,evitando desperdícioscom
gastosoriginadospelosdefeitosdemáquinas/equipamentos.
ConformeBurgardt(2002),nosúltimosanoscom aevoluçãoqueocorreu
naáreademanutenção,amanutençãopassoudeumaatividade-meioauma
atividadeestratégica,tornando-seum diferencialentreasorganizaçõeseum
fatorcompetitivo.
Deacordocom AzevedoNeto(2004),amanutençãonãopodeserdefinida
comoalgoqueapenasseencarregadeconsertaroqueestáquebrado,mas
principalmenteporzelarparamanteralgofuncionandoadequadamente.
SegundoSouza(2009),amanutençãopodeserdivididaem doisníveis
gerais.Sãoeles:
Manutençãopreventiva:ParaSouza(2009),quandoháintervençãono
equipamentoantesqueeledeixedeoperar,éumaaçãoprogramada,tendo
comobase,aexperiência,estatísticaououtraformadeanálise.
Deacordocom Kardec(2009),manutençãopreventivaéaatuaçãorealizada
parareduzirouevitarafalhaouquedanodesempenho,obedecendoaum
cronograma previamente elaborado,sendo que,devem serseguidos os
intervalosdetempodefinidos.Xenos(2004)dizque,amanutençãopreventiva
éfeitaperiodicamente,estadeveseraatividadeprincipaldemanutençãoem
qualquerempresa.
Destaformaépossíveldiminuirafrequênciadeocorrênciaefalhas,a
disponibilidade dos equipamentos aumenta e também diminuem as
interrupçõesinesperadasdaprodução.
Manutençãocorretiva:ConformeXenos(2004),quandoamanutençãoé
realizadadepoisqueafalhaocorreuéchamadodemanutençãocorretiva.Já
paraSouza(2009),quandoédeixadooequipamentooperaratéqueumafalha
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interrompaseuciclo,ouocorraum defeitoquepromovaumaperda,parcialou
total,dassuasfunções.
Souza (2009)salienta ainda que,compete à manutenção corretiva a
geraçãodeinformaçõesdefalhasdosequipamentos,quepermiteumaanálise
paraauxiliarnamelhoradodesempenhodosmesmos.
Paraisso,éfundamentalaformaçãodeumaequipecom capacidadede
transmitire interpretarestas informações.Kardec (2009),explica que a
manutençãocorretivaéaatuaçãoparacorreçãodafalhaoudodesempenho
menordoqueoesperado.Aoexecutarem um equipamentoqueapresentaum
defeitoérealizadaamanutençãocorretiva.JáparaViana(2002),pode-se
dividirmanutençãocorretivaem duas:
Nãoplanejada:SegundoBrancoFilho(2002,p.35)“[...]seafalhaquenão
puderseradiada ou planejada deve serconsiderada como manutenção
corretivanãoplanejadaouemergência,ouseja,aconteceuagoraeépreciso
fazeragora”.Aaçãodamanutençãoocorrequandooequipamentopararde
funcionar.
ParaViana(2008),éaatividaderealizadadeformaimediataafalha,afim
deevitargrandesconsequênciasaosinstrumentosdeprodução,asegurança
dotrabalhadorouaomeioambiente.PintoeXavier(2001)dizem que,um dos
grandesdesafiosdosetordemanutençãoéconseguirevitaressetipode
manutenção,queatualmenteaindaémuitopraticadanamaioriadasempresas.
Estetipodemanutençãocorretivairágeraraltoscustos,poisaquebra
inesperadapodeimpactarperdasnaprodução,perdadaqualidadedoproduto
eelevadoscustosindiretosdemanutenção.
Planejada:Secaracterizacomoumaaçãoprevista.SegundoSouza(2009),
amanutençãocorretivaplanejadaérealizadaapósaaveriguaçãodefalhano
equipamentooucomponentes,sendoqueamesmafoiidentificadapormeio
deinspeçõesderotina,porcolaboradoresdamanutençãoou,atémesmo,pelo
operadordoequipamento.Depoisdeidentificadaafalhaépossívelprogramar
asubstituiçãodocomponentesem alterarofluxocontínuodaprodução.
De acordo com Kardec (2009),a manutenção corretiva planejada é a
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correçãodafalhapordecisãogerencial.Normalmenteadecisãogerencialse
baseianosparâmetrosdecondiçãoobservadospelamanutençãopreventiva.
ParaPintoeXavier(2001)estetipodemanutençãodependeprincipalmente
daqualidadedainformação fornecidapelo acompanhamento preventivo e
possibilitaum planejamentoparaaexecuçãodastarefas.Destaformaos
custospodem serminimizados,quandoidentificadaumapossívelfalhaque
sejapossíveloplanejamentodaexecuçãodoserviço.
Deacordocom Souza(2009),aescolhadeumaestratégiaquefacilitee
justifique a utilização da Manutenção Preventiva é função do Gerente de
Manutenção da empresa,35 eseusargumentosdevem serbaseadosna
reduçãodecustosdemanutençãoemaiorprodutividade.
Souza(2009)salientaaindaque,estaestratégiaapresentaresultadosem
curtoprazo,pelaimplantaçãodeformaorganizadadeum planejamentodas
manutençõespreventivas,ondeinicialmenteutilizam-seplanosdelubrificação,
calibração e limpeza e,em um segundo momento,é que se parte para
utilizaçãodeum planodetrocadecomponentes,querepresentaomaiorcusto
damanutençãopreventiva.
Portanto,amanutençãopreventivadeveserrealizadaperiodicamentenas
empresas,pois,ela é o coração das máquinas/equipamentos.Após ser
estabelecidanaempresa,tem caráterobrigatório.
Édesumaimportânciaqueasmanutençõestenham seusdevidosregistros
noscadastrosdosequipamentos,independentesepreventivaoucorretiva.
2.3. ManutençãoHospitalar
Percebe-seatualmentegrandedesenvolvimentoenvolvendoequipamentos
hospitalares,sendoque,procedimentosqueantigamenteeram morososestão
cadavezmaisfrequentes.Nestatransição,ogerenciamentodosrecursos
tecnológicoédesumaimportâncianasunidadeshospitalaresquevivem esta
evolução.
SegundoMourãoetal.(2009),apartirdessaevoluçãotecnológicaqueestá
acontecendonosúltimosanos,asorganizaçõesdaáreadasaúde,perceberam
aimportânciadecriarodepartamentodeengenhariaclínica,principalmente
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paraadministrarecontrolarastecnologiasmédicas.
Sendoque,oprincipalobjetivoéaumentarociclodevidadosequipamentos
ecertificá-losdeacordocom todasasnormasvigentes,além deincentivar,
treinareorientartodososprofissionaisquantoàutilizaçãoecuidadodosequipamentos.O setorhospitalaré considerado um dos setores mais
complexos,pois,em razão das metas a que se propõe,é exigido o
estabelecimento de instalações,equipamentos e gestão específicos e
ininterruptos.
Quandonãosecumpreessascondições,podem ocorrerconsequências
graveseatéfatais.
ParaPenco(2005),oengenheiroclínicotem comoprincipaisfunções:
Controlaropatrimôniodosequipamentosbiomédicoseseusacessórios;
Auxiliarnaaquisiçãoerealizaraaceitaçãodasnovastecnologias;
Treinaropessoalparaoperaçãodosequipamentos;
Indicar,elaborarecontrolaroscontratosdemanutençãopreventivae
corretiva;
 Executar a manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos
biomédicosnoâmbitodainstituição;
Controlareacompanharosserviçosdemanutenção executadospor
empresasexternas;
Estabelecermedidasdecontroleesegurançadoambientehospitalar,no
queserefereaosequipamentosbiomédicos;
Elaborarprojetosdenovosequipamentos,oumodificarosexistentes,de
acordocom asnormasvigentes;
 Estabelecer rotinas para aumentar a vida útildos equipamentos
biomédicos;
Auxiliarnos projetos de informação,relacionados aos equipamentos
biomédicos;
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Implantarecontrolaraqualidadedosequipamentos;
Calibrareajustarosequipamentosbiomédicosdeacordocom ospadrões
reconhecidos;
Efetuaraavaliaçãodaobsolescênciadosequipamentosbiomédicos;
Apresentarrelatóriosdeprodutividadedetodososaspectosenvolvidos
com a gerência e com a manutenção dos equipamentos biomédicos
conhecidoscomoindicadoresdequalidade.
Amanutençãoépeça-chavenoaprimoramentodaqualidadeeatendimento
dos serviços assistenciais oferecidos à comunidade, pois, por mais
qualificadosquesejam osprofissionaisdasaúde,senãohouveragarantiada
funcionalidadedeequipamentoseinstalaçõesnãosepodegarantiraqualidade
nosprocedimentos.
2.4. Oqueéatendimentohumanizado
O significado da humanização engloba compreender e ouvir
as necessidades e queixas de qualquerpessoa com respeito,cordialidade
e empatia.Esseconceitoestácadavezmaispresentenasorganizações,pois
o atendimentohumanizado integraa construçãodorelacionamento queexiste
entreum serviçoprestadooumarca.
Além disso, pode-se dizer que o atendimento humanizado une
o comportamentoético econhecimentotécnicoparaofereceroscuidadoscom
ocliente,ounessecasocom opaciente.Porisso,oatendimentodeveser
construídoapartirdo ambienteorganizacional dainstituição.
2.5. Como fazerum atendimento humanizado na área da saúde
diantedacovid-19
O atendimento humanizado trabalha diretamente com a empatia dos
profissionais e colaboradores diante ao paciente.A empatia significa a
capacidadedo indivíduo desecolocarno lugardo outro.Ou seja,tentar
entenderossentimentosdooutroparacompreenderesesensibilizarcom a
suarealidade.
Noambientehospitalar,trabalharcom aempatiaéessencialparaquea saúde
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emocional dopacienteestejaharmonizadaenãocrieconflitoscom oseu
tratamento.Quandovocêaliaempatiaeatendimentohumanizado,opaciente
tem maischancesdeapresentar melhorasmaisrápidas,poisoseupsicológico
nãofoiabaladoduranteotratamento.
Além disso,o atendimento humanizado é um dospilares que definem o
conceitodesaúde.Segundoa OMS,asaúdesignifica“um estadodecompleto
bem-estarfísico,mentale sociale não somente ausência de afeções e
enfermidades”.Ouseja,obem-estarfísicodopacientedeveestaralinhadoao
bem-estarmentalparauma saúdecompleta.
2.6. Ondeaplicarahumanizaçãohospitalar
A humanizaçãoéum processo queatuanosprincípiosdo relacionamento
pessoal,interpessoaleinstitucional dohospitalouclínica.Porisso,todaa
criaçãodoatendimentohumanizadoestárelacionadacom avalorizaçãoda
saúdedopacienteecomportamentoéticodoprofissionaldaunidadedesaúde.
Para gerar o atendimento humanizado é necessário que todos os
relacionamentos(pessoal,interpessoaleinstitucional),sejam integradose
aplicadosnasseguintessituações:
2.6.1.Relacionamentocom opaciente
Todo o atendimento humanitário deve se concentrarem primeiro lugar,
no paciente. Identificar suas queixas e necessidades de uma
forma humanitária é essencialem sua jornada no hospital.Porisso,os
colaboradoreseprofissionaisdesaúdedevem tercuidadocom asuasaúde
psicológicaparanãoagravaregerarconflitosem seutratamento.
2.6.2.AmbienteFísico
Amaioriadoshospitaiseclínicasquepossuem um ambientefísicoagradávele
confortávelao paciente,tem uma melhora na satisfação dospacientese
principalmenteampliaoselogiose recomendações dainstituiçãoaterceiros.
Porisso,éessencialqueoambienteestejafavorávelatodos,poisaschances
dohospitalouclínicaatrairnovospacientesemelhorarsuaimagem dianteao
públicoémaior.
2.6.3.Comunicaçãocom opacienteeprofissionaisdesaúde
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Acomunicaçãocom opacienteeprofissionaisdasaúdedeveacontecerde
formarápida, segura eeficiente.Porisso,énecessárioquetodaajornadado
pacientesejarelatadacom osprofissionaisdeumaforma integrada,afim de
evitarlacunasedivergênciasdeinformaçõesduranteotratamento.
Para isso, hoje existem diversas ferramentas de tecnologia e
automação queauxiliam namelhoriaeagilidadedacomunicaçãodopaciente
com os profissionais.Como exemplo:a marcação de consultas online e
notificaçãoderesultadosdeexamesviaSMS.
2.6.4.Familiaresdopaciente
Arecuperaçãodopacientedependemuitodacompanhiadeseusfamiliares,
amigoseentespróximos,poisteressacompanhiamelhoraasaúdemental.
Porisso,mesmoqueo hospitaltenharegrasdehoráriosdevisitaçãoou
restriçãodenúmerodevisitas,porexemplo,éessencialqueosprofissionaisde
saúde compreendam a necessidade do paciente terum acompanhamento
familiarcontínuo paraquesuamelhorasejamaisrápidaeeficaz.
A humanizaçãonoatendimento éumanecessidadequedeveestarpresente
nas instituições de saúde,pois impacta diretamente no tratamento e
recuperação do cliente.Como também,auxilianamelhoradaimagem do
hospital,poisquandoaexperiênciadopacienteésatisfatória,surgenovas
recomendações,elogioseassim,novospacientes.
3.Conclusão
Com arealizaçãodestapesquisaevidencia-seaimportânciadagestãode
processoseamelhoriacontínuanosprocessosexistentes,vistoque,quando
readequadososprocessoscom a situação atualquea organização está
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vivendoamelhoriaocorrenãosomentenosetordeorigem,masem todaa
organização.
Com basenoobjetivogeraldestetrabalhoquevisaproporamelhoriados
processos do setorde manutenção do hospital,apresenta-se então,os
resultadosalcançadoscom apesquisa.Antesdeiniciarapesquisanohospital,
buscou-se entendermais sobre o assunto manutenção,processos e os
assuntosqueospermeiam.
Paraisso,desenvolveu-seumarevisãodaliteratura,procurandolevantaros
principais assuntos e autores da área,assim como os fatores que
proporcionam àsorganizaçõesautilizaçãodessaferramenta.Percebe-sequea
áreadasaúdeestácrescendoacadadiamais,eassim,também aumentam as
exigências,tantodosclientesquantodosprofissionais.
Asnovastecnologiaspresentesnaáreadasaúdesãoosfatoresquemais
crescem,pois,cadavezmaisosequipamentosestãosetornandoavançados
tecnologicamente,sendoque,procedimentosqueantigamenteeram morosos,
hojesãorealizadoscom facilidade,sendoque,atendênciaéqueestáárea
estejacadavezmaisavançada
Destaforma,elaborou-seocronogramadecriticidade,ondeéestipuladoo
tempoparaatendimentodecadaequipamentoconformeoníveldeemergência
domesmo.
4.ReferênciasBibliográficas
16
AGOSTINETTO,J.S.2006.Sistematizaçãodoprocessodedesenvolvimentode
produtos,melhoria contínua e desempenho:o caso de uma empresa de
autopeças.Dissertação(Mestrado),UniversidadedeSãoCarlos.
ALVES-MAZZOTTI,A.J.;GEWANDSZNAJDER,F.2004.Ométodonasciências
naturaisesociais:pesquisasquantitativasequalitativas.SãoPaulo:Pioneira
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ARAÚJO,LuisCésarG.de.2011.Organização,sistemasemétodoseas
tecnologiasdegestãoorganizacional.SãoPaulo:Atlas.
AZEVEDONETO,F.deP.B.2004.Desenvolvimentodetecnologiadegestão
para ambientes hospitalares: o caso do instituto Fernandes Figueira.
Dissertação(Mestrado)– EscolaNacionaldeSaúdePúblicaSérgioArouca,
FundaçãoOswaldoCruz,RiodeJaneiro.
BARBARÁ,Saulo.2008..Gestão porprocessos:fundamentos,técnicas e
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