4 SEM TREIN E DESENV UNID 1 O Processo de Treinamento e Desenvolvimento alinhado com as Estratégias Organizacionais

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4 SEM TREIN E DESENV UNID 1 O Processo de Treinamento e Desenvolvimento alinhado com as Estratégias 
Organizacionais 
A prática de realizar um programa de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) dentro das organizações possibilita que a 
empresa possa avaliar e corrigir o que for necessário dentro da administração de recursos humanos. Em função da 
globalização, tem-se observado que muitas organizações estão investindo em T&D com o intuito de aperfeiçoar o seu 
quadro de funcionários, a fim de se garantir vantagem competitiva em relação aos concorrentes 
Você Sabia? Vantagem competitiva é quando a organização “implementa uma estratégia de criação de valor que não pode 
ser simultaneamente implementada por qualquer outro competidor corrente ou potencial (BARNEY, 1991, p. 102). 
Além disso, as constantes mudanças tecnológicas, a diversificação nos locais de trabalho e a mobilidade dos colaboradores 
em buscarem novas oportunidades são fatores que podem justificar os investimentos das empresas em programas de T&D, 
como uma alternativa de transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes de seus colaboradores. O treinamento e 
desenvolvimento de pessoas vêm crescendo cada vez mais e passando por diversas transformações: 
O processo de T&D permanece em evolução, buscando ancoragem no corpo e na alma das empresas e instituições, de olho 
no futuro e também perseguindo a construção de seus contornos a partir de sua própria essência: educação é o assunto de 
maior relevância e deve ser administrada com sabedoria, coragem, mentes iluminadas e aplicação de inteligência. (BOOG, 
2006, p. 6) 
O treinamento, no processo de desenvolvimento de pessoas, é de suma importância para o ambiente de trabalho, 
favorecendo um bom clima organizacional, e consequentemente para a obtenção de resultados positivos, seja qual for o 
ramo de atividade da organização. 
O treinamento também pode ser considerado como uma importante ferramenta para se mudar a cultura e o modo como a 
organização trabalha. 
Importante! Para que o processo de treinamento e desenvolvimento da organização seja efi caz, é necessário buscar o 
alinhamento de todos os setores com a estratégia organizacional. Em outras palavras, isso signifi ca que as ações 
desenvolvidas por cada setor precisam ser coerentes e contribuir para os objetivos mais amplos do negócio. 
Desse modo, a área de Gestão de Recursos Humanos não se exime dessa tendência: é necessário trabalhar a favor da 
estratégia organizacional e das metas da organização no planejamento do programa de treinamento e desenvolvimento 
para que trabalhem alinhados. Exime: o mesmo que desobrigar, dispensar, isentar 
O Processo de Treinamento e Desenvolvimento alinhado com as Estratégias Organizacionais 
O processo de T&D é realizado com técnicas em comum, mas não possuem o mesmo significado, pois 
[...] o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas específicas, enquanto o desenvolvimento oferece ao 
treinando uma macro visão, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazos. (MARRAS, 2000 apud SILVEIRA, 
2011, p. 30) 
Para Chiavenato (2010, p. 367), [...] o treinamento é o processo sistemático que envolve uma mudança de habilidades, 
conhecimento, atitudes ou comportamento dos empregados, estimulando-os a serem mais produtivos na direção do alcance 
dos objetivos organizacionais. 
Já o conceito de desenvolvimento de pessoal, ainda para esse autor, é: 
[...] um conjunto de experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam 
oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional, e ele está mais focalizado no crescimento pessoal do 
empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. (CHIAVENATO, 2010, p. 410) 
Assim como o tema desta Unidade, o treinamento e desenvolvimento de uma organização deve estar alinhado com suas 
estratégias organizacionais. E o qual o significado de estratégia? 
O termo estratégia referia-se a uma posição exercida, depois à habilidade gerida e, após, ao discurso emitido e defendido, 
até ser levado ao significado de a força para vencer o inimigo. Desta forma, esta palavra pode ser aplicada pela forma como 
as empresas se inserem em um determinado mercado, de modo a ganhar o espaço pretendido. (SERTEK, 2011, p. 104) 
Você Sabia? Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano, método, manobras ou 
estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. 
Mintzberg e Quinn (apud SERTEK, 2011, p. 104) definem estratégia como: “Padrão ou plano que integra as principais metas, 
políticas e sequência de ações em uma organização em um todo coerente”. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar 
e a alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências 
internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. 
Ainda segundo esses autores, a estratégia empresarial pode ser definida como: 
O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais 
políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de 
organização econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades. 
(MINTZBERG; QUINN apud SERTEK, 2011, p. 104) 
Importante! A estratégia organizacional tem um valioso papel na defi nição das competências a serem adotadas e não se 
pode pensar em alta performance se não houver concomitantemente o alinhamento entre ambos. 
Para concretizar sua estratégia, a organização necessariamente tem de mobilizar competências organizacionais que 
constituam seu diferencial competitivo e facilitem o alcance dos resultados almejados (MUNCK, 2008). Alguns fatores 
devem ser observados ao realizar o alinhamento da estratégia da empresa com a estratégia de RH: 
• Melhore a comunicação interna: a empresa deve transmitir de forma eficiente esses conteúdos – o que quer fazer, como 
quer executar, quando pretende alcançar e como os colaboradores podem ajudar; 
• Alinhe recrutamento e seleção aos anseios da empresa: recrutar os profissionais com o perfil técnico e comportamento 
que a organização almeja, além de possuir as habilidades necessárias para a execução do trabalho; • Invista em educação 
corporativa em prol da estratégia organizacional: a força de trabalho da organização deve estar devidamente treinada para 
assumir os desafios do mundo moderno; 
• Realize avaliações de desempenho com frequência: fornecer feedback às equipes em relação ao cumprimento das metas 
e das atividades exercidas. Ao realizar avaliações eficientes e que de fato consigam identificar a performance da empresa, 
torna-se possível reforçar táticas positivas e corrigir erros que impeçam a execução correta da estratégia organizacional; 
• Desenvolva a cultura organizacional: a própria empresa deve incentivar a formação de uma cultura interna, em que os 
colaboradores estejam envolvidos com a missão, a visão e os valores da companhia, auxiliando no alcance da estratégia 
organizacional. 
Nesse sentido, de acordo com Moreira (2010), algumas concepções sobre alinhamento estratégico de RH remetem a 
considerações significativas: 
• O capital humano é fonte de vantagem competitiva e fomenta as implementações estratégicas; 
• Deve-se garantir o alinhamento externo/vertical (com os imperativos organizacionais) e o alinhamento interno/horizontal 
(entre as políticas e práticas) no processo de gestão de pessoas; 
• Ambos os ajustes contribuem para a competitividade das organizações e para organizar de forma sistemática grande 
variedade de práticas de RH; 
• Os dois tipos de alinhamentos são reforçados pela elevada capacidade do gestor de RH de compreender e conceber um 
sistema de RH internamente consistente e ajustado com a estratégiaorganizacional; 
• O apoio de dirigentes e de demais lideranças é fator crítico de sucesso para a obtenção de alinhamento vertical e 
horizontal; 
• Os gestores de RH são desafiados a desempenhar papéis importantes no processo de tomada de decisões estratégica das 
empresas. 
Ainda segundo a autora (MOREIRA, 2010), em relação ao alinhamento estratégico de RH, há alguns fatores que devem ser 
observados: 
• Alinhamento interno: coerência e compatibilidade da estrutura de RH com seus sistemas, produtos e competências; 
• Alinhamento externo: ajuste entre a implementação da estratégia e o sistema de RH; 
• Alinhamento vertical: coerência entre as práticas de RH e as estratégias de negócios; 
• Alinhamento horizontal: abordagem coerente e consistente que permeie todas as atividades/áreas de RH (efeito sinérgico 
das práticas de RH); 
• Ação orientada: o que é vivenciado pelos empregados e o comportamento dos gerentes quando estão praticando as 
políticas de RH (capacidade de implementação); 
• Coerência entre estratégia de negócio, cultura organizacional e estratégia de RH: as políticas e práticas de RH devem 
reforçar comportamentos coerentes com as prioridades estratégicas; 
• Balanced Scorecard (BSC): sistema de gestão estratégica que proporciona clareza, foco e alinhamento nas ações da 
organização (perspectiva do aprendizado e crescimento). 
Trocando ideias... Importante! Planejar, organizar, dirigir e controlar. Você provavelmente deve se lembrar bem das quatro 
funções básicas da administração, não é mesmo? O planejamento estratégico determinará onde a empresa quer chegar e 
como ela agirá, mas a empresa não pode suprimir o monitoramento do avanço do negócio nesse caminho. 
Para Porter (1986), as empresas obtêm vantagens em relação aos melhores concorrentes mundiais devido a pressões e 
desafios, e se beneficiam por fatores de mercado favoráveis. O problema é que se a estratégia é definida em função de 
oportunidades de mercado, a demarcação das competências organizacionais necessárias para a realização de seus objetivos 
também ocorre apenas quando as características e tendências desse ambiente são mapeadas. 
Trocando ideias... Desse modo, observamos que, quando a empresa realiza seu planejamento estratégico, é importante que 
esse esteja em consonância com as oportunidades de mercado, caso contrário, dificilmente terá seus objetivos alcançados. 
Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do planejamento estratégico, em especial sua real 
amplitude e abrangência. Sendo assim, contaremos como aconteceu: em 1985, ocorreu os primeiros programas de 
planejamento estratégico diretamente ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi nessa fase que o 
gerente de recursos humanos teve seu reconhecimento como parte da diretoria em diversas organizações, considerando-o 
agora em nível estratégico, o que antes era visto como um funcionário de terceiro escalão. 
E o que podemos definir como planejamento estratégico? Segundo Kotler (1992, p. 63), “planejamento estratégico é 
definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da 
empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. Outro objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar 
os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. Para Drucker (1974), o 
planejamento estratégico é como um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a 
tomar decisões que minimizem riscos. 
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los, que 
afetam a empresa como um todo. 
O planejamento tático relaciona-se aos objetivos de médio prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam 
somente parte da empresa. 
Já o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogêneas do planejamento tático, sendo a 
formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação 
estabelecidas. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. 
O Quadro 1 representa os três níveis de planejamento nas organizações: 
Níveis da organização Tipos de planos Conteúdo Tempo 
Institucional Planejamento estratégico Genérico e sintético Direcionado para longo 
prazo 
Intermediário Planejamento tático Menos genérico e mais 
detalhado 
Direcionado para médio 
prazo 
Operacional Planejamento operacional Detalhado e analítico Direcionado para curto 
prazo 
Drucker (1974) define o que não é planejamento estratégico: 
• Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; 
• Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; 
• Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões presentes; 
• Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. 
Como vimos, o planejamento estratégico é importante para orientar a organização a respeito de qual o melhor caminho a 
seguir e, assim, criar sua estratégia de negócio. De acordo com Chiavenato (2009, p. 10), para o alcance de resultados do 
negócio, é necessário percorrer os indicadores de sua eficiência e eficácia: 
• Resultados do negócio: são medidas do desempenho organizacional, análises financeiras, participação no mercado, 
lucratividade. Servem para indicar como a organização está em seus negócios. São os indicadores de resultado final; 
• Impulsionadores de desempenho: são medidas de resultados intermediários, como produtividade, qualidade, inovação e 
satisfação do cliente. Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho organizacional. São 
indicadores dos resultados intermediários que permitem o alcance dos resultados finais; 
• Competências humanas: resultam do capital humano da organização e consistem das qualidades mais imediatas e visíveis 
– incluindo atitudes e habilidades –, que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio. São as competências 
que conduzem aos resultados intermediários que promovem o alcance dos resultados finais. Nesse aspecto, o subsistema 
de desenvolvimento de RH assume importância fundamental; 
• Sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH): consiste de práticas que conduzem a um forte e eficaz aumento 
do capital humano da organização. Envolve a conjugação dos subsistemas de ARH, como provisão, aplicação, manutenção, 
desenvolvimento e monitoração de recursos humanos. Permite o aumento e a consolidação das competências humanas da 
organização. Além disso, é necessário que a Área de Recursos Humanos realize seu planejamento estratégico. Segundo 
Chiavenato (2015, p. 27), o planejamento de recursos humanos pode ser considerado como 
[...] um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro 
de determinado período. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de 
ação organizacional futura. 
Para Ivancevich (2008), as estratégias da gestão de Recursos Humanos devem refletir a estratégia organizacional 
relacionadas às pessoas, lucros e eficácia geral. A importância da gestão de RH estrategicamente sinaliza que os especialistas 
em recursos humanos devem mostrar aos gestores que eles estão contribuindo com o cumprimento das metas e com a 
missão da empresa. Alguns conceitos que devem ser explorados pela gestão de RH são: 
• a análise e solução dos problemas com uma visão voltada ao lucro, não somente à prestação de serviços; 
• avaliar e interpretar custos e benefícios de questões de RH, como produtividade, salários e benefícios, recrutamento, 
treinamento, absenteísmo, transferência internacional e outros; 
• adotar modelos de planejamento realistas, desafiadoras, específicas e significativas;• elaborar relatórios com as soluções de RH para os problemas encontrados na empresa e principalmente; 
• treinar o pessoal de RH enfatizando a importância estratégica da gestão de RH e sua importância na contribuição dos 
lucros da empresa. 
Fleury e Fleury (2004) destacam que, ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais 
ao negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência dessas competências possibilita e 
orienta as escolhas estratégicas feitas pela empresa.