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Brazilian Journal of Development 
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Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.3, p. 31676-31694 feb/mar 2021 
 
O trabalho do consultor e as ferramentas de gestão: um ensaio teórico. 
 
The consultant's work and management tools: a theoretical essay. 
 
DOI:10.34117/bjdv7n3-744 
 
Recebimento dos originais: 29/02/2021 
Aceitação para publicação: 29/03/2021 
 
Elane Moutinho Silva 
Especialista em Formação de Consultores 
Universidade Estadual de Santa Cruz 
Rod. Ilhéus-Itabuna, km. 16 
E-mail:emoutinho@gmail.com 
 
Murilo Barreto Santana 
Doutor em Administração 
Universidade Estadual de Santa Cruz 
Rod. Ilhéus-Itabuna, km. 16 
E-mail: mbsantana@uesc.br 
 
Amarildo José Morett 
Mestre em Administração 
Universidade Estadual de Santa Cruz 
Rod. Ilhéus-Itabuna, km. 16 
E-mail: ajmorett@uesc.br 
 
Risia Kaliane Santana de Souza 
Doutora em Administração 
Instituto Federal Baiano 
Uruçuca-BA 
E-mail: risiakaliane@gmail.com 
 
RESUMO 
A consultoria vem ganhando bastante espaço no meio acadêmico e cada dia mais o tema 
é explorado por intermédio da literatura nacional e internacional. Este artigo objetiva, 
com foco nas atividades de planejamento e diagnóstico, compreender como a necessidade 
de trabalhos específicos em cada uma das fases do trabalho do consultor influenciam a 
escolha pelas principais ferramentas de gestão. Utilizou-se de pesquisa bibliográfica e 
análise de conteúdo qualitativa. Como resultados observou-se que cada uma das 
diferentes fases do trabalho do consultor demandas distintas características do 
profissional, mas também influenciam diretamente na escolha pelas principais 
ferramentas de gestão. Conclui-se que essa influência é resultado das necessidades e 
imperativos de cada fase. 
 
Palavras-chave: Consultoria, Características do consultor, Ferramentas de gestão. 
 
ABSTRACT 
The consultancy has been gaining a lot of space in the academic environment and the 
theme is increasingly explored through national and international literature. This article 
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aims, with a focus on planning and diagnosis activities, to understand how the need for 
specific jobs in each phase of the consultant's work influences the choice of the main 
management tools. Bibliographic research and qualitative content analysis were used. As 
a result, it was observed that each of the different phases of the consultant's work demands 
different characteristics from the professional, but also directly influences the choice of 
the main management tools. It is concluded that this influence is the result of the needs 
and imperatives of each phase. 
 
Keywords: Consulting, Characteristics of the consultant, Management tools. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Em momentos de crise econômica como a que está sendo enfrentada em função 
da pandemia do COVID-19, em que as empresas podem ter significativo prejuízo 
financeiro e precisam atender a normas específicas de segurança orientadas pela 
Organização Mundial de Saúde, a gestão dos negócios fica mais comprometida. Tendo o 
isolamento social como uma realidade imposta, as empresas viveram e vivem momentos 
difíceis em que a reinvenção, a gestão de riscos e controle de custos se tornou ainda mais 
importante. 
Momentos como esse aceleram ainda mais a necessidade por profissionais 
especializados nas mais diversas áreas para driblar a crise e se adaptarem a nova realidade 
que se impõe. A consultoria, como uma das possíveis maneiras de melhorar o 
desempenho das organizações, existe há centenas de anos e cada vez mais oportuniza 
especialistas para as diversas áreas de atuação. Os profissionais da consultoria, nesse 
sentido, precisam desenvolver distintas características (em especial características de 
comportamento, conhecimento e habilidades) para desenvolver cada uma das suas fases 
de trabalho. 
O serviço de consultoria exige que o consultor seja capaz de lidar com diferentes 
demandas organizacionais e desenvolva capacitações específicas para cada situação. 
Além disso, esse profissional pode se utilizar de diversas ferramentas de gestão, a 
exemplo das ligadas ao planejamento e diagnóstico do problema, como Matriz SWOT, 
Matriz GUT, Método 5W2H e Ciclo PDCA. 
Consideradas essas questões, esta pesquisa busca responder ao seguinte 
questionamento: Com foco nas atividades de planejamento e diagnóstico, como a 
necessidade de trabalhos específicos em cada uma das fases do trabalho do consultor 
influenciam a escolha pelas principais ferramentas de gestão? Para tanto, o artigo se 
propõe a descrever quais os tipos de trabalhos específicos mais comuns e identificar as 
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principais características necessárias aos consultores para então compreender como as 
principais especificidades do trabalho incentivam a escolha de determinada ferramenta 
de gestão. Como forma de chegar aos resultados esperados utilizou-se de pesquisa 
bibliográfica, que permitiu a construção de um arcabouço teórico como forma de 
desenvolver uma análise qualitativa dos dados. 
Além dessa introdução este artigo apresenta mais quatro seções. A seção seguinte 
é composta pelo referencial teórico que apresenta a base teórica a respeito do assunto 
pesquisado. A terceira seção apresenta os principais resultados da pesquisa demonstrando 
a possível influência dos trabalhos específicos do consultor sobre a escolha das 
ferramentas de gestão. Por fim, na quarta e última seção são apresentadas as 
considerações finais. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 A CONSULTORIA E O CONSULTOR 
Segundo Pereira (1999) a consultoria pode ser considerada uma das ações mais 
antigas do mundo. Para Quintella (1994 apud Alves et al. 2015), registros indicam 
“consultorias bíblicas” como a de Arão, irmão de Moisés, e antes disso, Jetro que 
aconselhou Noé na construção da arca. Crocco e Guttmann (2005) citam exemplos dos 
druidas, magos, rabinos e sacerdotes. Pessoas consideradas sábias da época, que além de 
prepararem poções e aconselharem os chefes sobre diversos assuntos, orientavam os 
povos com o seu conhecimento, representando uma forma primitiva da consultoria. 
Assim, a ideia da consultoria surge a partir do aconselhamento. 
Surge inicialmente o tipo de consultoria de forma mais rudimentar com conselhos 
de como agir diante de determinado conflito diante da existência de um mercado 
constituído apenas pelo Estado absolutista, artesãos e comerciantes. Mas com o início da 
industrialização e das prestações de serviços, além da queda do estado absolutista, faz-se 
necessária uma evolução dessa consultoria rudimentar para uma consultoria mais técnica. 
(CROCCO e GUTTMANN, 2005) 
Com a revolução industrial, surgimento de máquinas e equipamentos para auxiliar 
na produção, e diante da necessidade de profissionais capacitados e qualificados para 
desenvolver as tarefas, o empirismo vai sendo substituído pelas pressuposições teóricas e 
científica. Pinto (2013, p. 01) afirma que “a primeira empresa reconhecida como 
consultoria de gestão foi criada em 1890 por Arthur D. Little, inicialmente especializada 
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em pesquisa técnica, que mais tarde obteve especialização no que passou a ser conhecida 
como engenharia de gestão”. 
A consultoria empresarial começa a ser desenvolvida em maior escala e evoluindo 
ao longo dos anos. Com o fim da segunda guerra mundial a globalização estimulou ainda 
mais a sua importância, bem como influenciou a criação de diversas ferramentas, métodos 
e produtos que foram disseminados a todomundo. (PINTO, 2013). 
Crocco e Guttmann (2005) descrevem um pouco dessa evolução da consultoria e 
seus focos durante os anos após a Segunda Guerra Mundial, a mostram a preocupação 
das empresas e a resposta para cada problema enfrentado ao longo de diferentes épocas. 
Os autores, baseados nos conceitos do Institute of Management Consultants (1974, p. 27), 
consideram a consultoria como o serviço de “identificação e investigação de problemas 
que digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a 
recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas 
recomendações”. 
Crocco e Gutmann (2005) ainda afirma que para cada momento da vida da 
empresa existe uma preocupação que precisa ser respondida. E alcançado os resultados 
almejados em cada fase dessa, uma nova preocupação existirá, com novas respostas a 
serem atendidas. Todavia, os focos anteriores não são reduzidos ou descartados, eles são 
cumulativos, e passam a ser controlados a partir de atividades rotineiras que a empresa 
passa a adotar. 
Com o passar do tempo a consultoria ganha ainda mais importância. Os ambientes 
mercadológicos mais complexos, a exigência dos consumidores, o foco das empresas na 
qualidade e redução de custos, a preocupação com a imagem da empresa, e o controle 
financeiro e tributário são algumas das demandas que denotam a relevância da 
consultoria. (PINTO, 2013). 
A consultoria, bem como a figura do consultor, ganham aos poucos destaque nas 
literaturas nacionais e internacionais. Block (2001) assevera que consultor é aquele que 
exerce posição de influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, no entanto não 
tem poder direto para criar as mudanças ou programas de implementação. O autor ainda 
declara que a partir do momento que o indivíduo assume a posição de consultor e passa a 
ter ação direta sobre as ações da organização, ele está agindo como um gerente. Conforme 
Holtz, 1997, p. 22 apud Silva 2011, p. 08 “a consultoria não é uma profissão em si mesma, 
mas uma maneira de exercer uma profissão. Elas simplesmente modificam a maneira e, 
muitas vezes, o tipo de indivíduos e de organizações aos quais prestam os seus serviços.” 
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Crocco e Guttmann (2005) acrescentam algumas importantes características do 
consultor, como perícia escrita e verbal, capacidade analítica, autenticidade e ética que 
determinam as características do consultor. Conforme os autores, os atributos básicos dos 
consultores podem ser divididos em três: Comportamento- Trata-se de como o consultor 
se apresenta, sendo alguns dos comportamentos desejados: interatividade, proatividade, 
racionalidade, valores consolidados, comprometimento; Conhecimento- Trata-se dos 
saberes necessários para a consultoria, sendo divididos em conhecimentos comuns 
(sustentação conceitual e prática, raciocínio lógico, inteligência empresarial, tratamento 
da informação e administração do tempo para execução das atividades necessárias) e 
conhecimentos específicos (experiência, educação formal e de extensão, idiomas e outras 
formas de conhecimento e, os diferenciais que o diferencia dos demais profissionais; 
Habilidade- Trata-se do conhecimento específico do consultor, suas técnicas, 
comunicação, relacionamento humano, administração do tempo, físico e financeiro para 
alcance dos resultados e, motivação. 
Por sua vez, Block (2001) versa a respeito das principais habilidades, dividindo 
em habilidade técnica, a habilidade interpessoal e a habilidade de consultoria. A 
habilidade técnica diz respeito a especialização que o consultor tem para prestar seus 
serviços. Trata-se do conhecimento técnico que o profissional consultor precisa para 
executar o trabalho e ajudar seu cliente. Por sua vez, a habilidade interpessoal, se refere 
às qualificações que o consultor carece para o trato com pessoas. Habilidades 
interpessoais como assertividade, ser bom ouvinte, dar apoio ou discordar de forma 
razoável, bom relacionamento, boa comunicação, são capacidades interpessoais que um 
consultor eficaz deve possuir. E por último está a habilidade de consultoria. Que nada 
mais é do que realizar uma boa consultoria executando as fases envolvidas no processo 
de forma competente. 
 
2.2 FASES DA CONSULTORIA 
É importante saber que independentemente do tipo ou do tempo estimado para 
conclusão, a consultoria é um processo que deve seguir uma sequência respeitando cada 
fase desse processo. (BLOCK, 2011). Essas etapas da consultoria são classificadas de 
forma diferente por diversos autores, porém a essência é a mesma. Este trabalho destaca 
as fases propostas por Block (2011). São elas: Fase 01 – Entrada e Contrato; Fase 02 – A 
Coleta de Dados e o Diagnóstico; Fase 03 – Feedback e Decisão de Agir; Fase 04 – 
Engajamento e Implementação; Fase 05 – Extensão, Reciclagem ou Término. 
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2.2.1 Fase 01 – Entrada e Contrato 
Trata-se do contato inicial do consultor com a empresa cliente. Entenda como 
contato inicial também, toda a pesquisa feita pelo consultor sobre a organização antes da 
primeira reunião com o cliente. Oliveira (2001, apud Jacintho 2004) classifica essa fase 
como Identificação, em que o consultor faz uma sondagem e reconhecimento da empresa 
em que fará seu trabalho. 
Para Block (2001) é na fase de Entrada e Contrato que o consultor identificará os 
problemas da empresa, determinará as expectativas do cliente e definirá como iniciar o 
projeto. É preciso ser claro na negociação, tanto cliente como consultor para que o projeto 
corra da melhor forma possível. O cliente demostrará seus desejos e o consultor mostrará 
as ofertas. A relação cliente consultor precisa ser de parceria, pois o objetivo de ambos é 
alcançar a melhora da empresa. É fundamental estabelecer os limites da consultoria, 
deixando claro o que será trabalhado e o que não é previsto no contrato. 
Block (2001) expõe alguns elementos que devem conter em um contrato, 
especialmente se tratando de um projeto importante. São eles: (i) Limites da sua análise 
– deixar claro o que será trabalhado; (ii) Objetivos do projeto: estabelecer quais as 
melhorias esperadas com a consultoria; Informações que você busca, explicitar as 
informações necessárias para desenvolver o projeto é fundamental, sejam dados técnicos, 
fluxos de trabalho, responsabilidades técnicas ou atitudes das pessoas em relação ao 
trabalho; (iii) Seu papel no projeto – definir como quer trabalhar com o cliente, 
manifestando suas intenções; (iv) Produto oferecido – especificar o que será feito no 
projeto, com prazos, relatórios a serem realizados, recomendações, como será a 
implantação e todos os passos que envolvam o projeto; (v) Apoio e envolvimento do 
cliente – esclarecer o que o cliente precisa fazer para um projeto bem sucedido. Os pontos 
devem ser claros no que diz respeito ao papel do cliente; (vi) Cronograma – deixar claro 
data de início e término do contrato, identificando datas que considera importante, como 
exemplo entrega de relatórios e reuniões; (vii) Confidencialidade – especificar quem deve 
ter acesso ao projeto e aos relatórios e quais informações devem ser fornecidas; e (viii) 
Feedback para o consultor – um elemento opcional, mas que vale a pena ser pensado, 
para saber por exemplo, quais os resultados da empresa, seis meses após a consultoria. 
 
2.2.2 Fase 02 – A Coleta de Dados e o Diagnóstico 
É nessa fase que o consultor colhe as informações necessárias para ter um 
diagnóstico da situação do negócio. E a depender da área de atuação do consultor, este 
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determinará que tipo de dados deverá ser coletado. É importante saber, que o consultor 
precisa analisar o clima organizacional, identificando os hábitos e costumes de seu cliente 
e que “nem todos os dados são necessários, logo, devem ser considerados que tipos de 
dados serão utilizados, e isso depende do senso do consultor e do cliente e da percepção 
que estes tenham da situação vivida.” (ANDRADE, 2010, p.23) 
É importante também saber diferenciar o problema apresentado do problema real. 
O problema apresentado é o que o cliente expõe, e o problema real é definido após a 
coleta de dados e análise do consultor. Block (2001) afirma que normalmente os 
problemas são diferentes, pois o problema apresentado partiu de uma definição 
incompleta do problema que um gerente de linha, por exemplo, informou. E um dos 
papeis do consultor é redefinir o problema inicial para o cliente. O autor ainda faz alusão 
aos problemas apresentados pela empresa como se fossem camadas da cebola em que o 
consultor precisa descamar o problema. Quanto mais fundo ele for, maior a probabilidade 
de achar a causa e as colocações acionáveis do problema. 
Para Crocco e Guttman (2005, p. 114), “o objetivo do diagnóstico é revelar que 
virtudes e problemas e suas causas a organização do cliente tem naquele momento e 
contexto, bem como mobilizar as pessoas para uma ação.” É trabalhar com soluções para 
cada problema revelado, mas estabelecendo prioridades. É preciso focar nos fatos e dados 
colhidos e observados, sem um julgamento de valor antecipado para não criar resistência 
dos envolvidos, mas mostrando as forças e fraquezas observadas com a coleta de dados e 
sempre usando uma linguagem simples e comum as pessoas envolvidas, considerando a 
cultura organizacional e como o problema está sendo gerenciado. 
O consultor precisa mostrar ao cliente que independente da área de atuação, ele 
poderá fazer mudanças sem necessariamente depender de sua especialidade. 
 
2.2.3 Fase 03 – Feedback e Decisão de Agir 
É nessa fase que o consultou demostrará o trabalho feito na fase anterior 
estabelecendo metas e escolhendo como seguirá na ação ou mudança. (BLOCK, 2001). 
Crocco e Guttman (2005) corroboram dizendo que a realimentação (feedback) é um dos 
pontos culminantes do processo e que ambas as partes, consultor e cliente estão 
envolvidas nessa realimentação. Quando o processo de consultoria é bem conduzido, a 
decisão de agir surge de forma natural. 
Crocco e Guttman (2005) ainda explicam alguns critérios para um bom 
feedback: expor as informações de forma simples e concisa; evitar linguagem técnica, 
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difícil de entender, usar analogias e exemplos do dia-a-dia, se for o caso; expor dados 
sobre o negócio e as pessoas: apresentar os dados relativos aos processos de negócio e 
sociais, considerando resultados, relacionamentos, estilo gerencial e sentimentos; 
gerenciar a interação: cumprir as etapas de forma racionalmente estruturada, de modo a 
chegar naturalmente às decisões necessárias; concentrar-se no momento (aqui e agora) da 
interação: observar o processo, lidando com resistências, desdobramentos e sentimentos, 
atendendo às necessidades manifestadas pelo cliente; e não assumir a resistência como 
pessoal: essa é a etapa em que há maior possibilidade de resistência, que não deve ser 
assumida de forma pessoal pelo consultor. 
É preciso centrar a atenção no que realmente o consultor pretende trabalhar, pois 
não adianta centrar a atenção em várias informações se não conseguirá trabalhar com 
todas. Focar nas respostas que conseguirá dar e fazendo os responsáveis reconhecerem as 
responsabilidades e assumi-las é um dos papeis do consultor em seus projetos. E por falar 
em projetos, todo o projeto de consultoria deve analisar os problemas técnico-
administrativos, como esses problemas estão sendo gerenciados e as prováveis 
recomendações. Isso deve ser apresentado ao cliente e discutido de que forma será 
trabalhado. Por isso a importância dessa fase na construção do projeto. É preciso trabalhar 
as informações colhidas na fase anterior e saber como passar o feedback ao cliente sem 
gerar um impacto emocional. (CROCCO E GUTTMAN, 2005). 
 
2.2.4 Fase 04 – Engajamento e Implementação 
A fase do engajamento e implementação só será bem sucedida se as fases 
anteriores também forem. Para Block (2001) a implementação é, teoricamente, o 
propósito da consultoria. Crocco e Guttman (2005, p. 122) seguem a mesma linha e 
concordam que “a implementação é a parte decisiva do processo de consultoria". 
Block (2001) apresenta dois aspectos que existem na fase de implementação na 
consultoria: um é o aspecto técnico que o consultor irá desenvolver de acordo com sua 
área de formação e especialização, é o conhecimento adquirido com os estudos e as 
práticas; e o outro é o aspecto de como o consultor irá promover a mudança necessária 
para a melhora do processo de trabalho do cliente. 
Uma das grandes dificuldades dos consultores é a implementação de novas ações 
para seus clientes, pois muitas vezes, por envolver diversas áreas e pessoas, o processo 
de mudança provoca conflitos e falhas de comunicação entre os envolvidos. Além disso, 
o consultor precisa entender as diferentes culturas do ambiente organizacional. Desta 
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forma, o engajamento torna-se parte fundamental dessa implementação, onde a 
cooperação e comunicação entre setores e departamentos será o diferencial para o sucesso 
dessa fase. (CROCCO E GUTTMAN, 2005; BLOCK, 2001) 
É preciso estar atento aos objetivos da consultoria e entender que o envolvimento 
com as equipes é fundamental. O consultor deve se apresentar como alguém disposto a 
ensinar os agentes de mudança e não só gerar a mudança. Envolver a equipe é parte da 
implementação. Então é importante ter transparência e colocar as intenções de mudanças 
para os envolvidos e trabalhar junto para desenvolver as ações de modificações nas áreas. 
(CROCCO E GUTTMAN, 2005; BLOCK, 2001) 
 
2.2.5 Fase 05 – Extensão, Reciclagem ou Término 
Feito o engajamento com a equipe e a implementação dos novos procedimentos é preciso 
uma avaliação do que foi desenvolvido para entender a próxima fase, a fase da extensão, 
reciclagem ou término. É preciso verificar se o problema foi resolvido após o processo 
e/ou se será necessária uma reciclagem, um novo contrato, ou até mesmo estender o 
projeto para um novo segmento da empresa. Mas uma coisa deve ser clara nesse processo: 
o consultor precisa finalizar o contrato de consultoria, deixando claro ao cliente que o 
projeto foi concluído e deixando as portas abertas para futuros contratos. Ter um bom 
relacionamento durante todo o processo, facilita um novo contato. É preciso entender que, 
o que o cliente busca numa consultoria é conhecimento para resolução de problemas, 
então é preciso ensinar o cliente a resolver os problemas que o fizeram desejar a 
consultoria, para que ele se sinta à vontade a buscar novos conhecimentos numa próxima 
dificuldade. (CROCCO E GUTTMAN, 2005; BLOCK, 2001) 
Crocco e Guttman (2005, p. 123) afirmam que o desligamento deve ser preparado através 
dos relatórios finais e que são consolidações propriamente ditas, mas também incluem: 
envolvimento e preparação prévia de colaboradores e tomadores de decisão do cliente 
para assumir as tarefas desempenhadas pelo consultor; redução gradual da participação 
do consultor durante a fase final do projeto, para que o cliente se acostume a resolver seus 
problemas sem sua ajuda; planejamento desde o início de um resultado final da 
colaboração, como um relatório, artigo ou outra publicaçãoque marque o fim do projeto; 
acerto de um plano mínimo de manutenção e apoio, como visitas ou reuniões, com 
periodicidade definida, para o acompanhamento e acerto de uma celebração para 
comemorar as realizações resultantes da colaboração. 
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O fim do projeto acaba com os relatórios finais e deve ser tratado também como uma ação 
de pré-venda. O consultor deve expor seu portfólio e manter o vínculo através de outros 
trabalhos como palestras, treinamentos, encontros e até mesmo convites para festividades. 
(CROCCO e GUTTMAN, 2005) 
 
2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO 
Ferramentas de gestão referem-se a métodos e/ou recursos que possibilitam a 
organização de atividades, processos e tarefas com maior facilidade. “A partir delas, é 
possível a utilização de técnicas conhecidas, que reduzem os riscos e aumentam a 
assertividade nos negócios.” (SMARTALK, 2020). Essas ferramentas podem ser 
utilizadas para auxiliar o consultor a passar por essas fases com maior controle do projeto 
e com maior êxito. 
É importante saber que cada consultoria tem suas particularidades. As ferramentas 
servem como um instrumento para o consultor entender o cliente e os problemas que 
precisarão ser solucionados. São diversas as ferramentas que podem ser utilizadas numa 
consultoria, como técnicas de negociação, técnicas de entrevista e reunião, listas de 
verificação, fluxogramas, cronogramas, enfim, são muitas ferramentas que podem 
auxiliar em um projeto de consultoria, mas nesse trabalho serão demostradas ferramentas 
mais voltadas para o planejamento e diagnóstico do problema. Algumas dessas 
ferramentas são: Matriz SWOT, Matriz GUT, Método 5W2H e o Ciclo PDCA. 
 
2.3.1 Matriz SWOT 
“A análise SWOT, sigla que foi originada dos termos em inglês, strenghts, 
weaknesses, opportunities e threats, resulta na avaliação global das forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças da organização.” (KOTLER, 2000 apud BARBOZA e ROJO, 
2015) Daychoum (2012) afirma que a análise SWOT pode ser utilizada em qualquer tipo 
de análise de cenário pela sua simplicidade. 
A matriz visa permitir uma visão geral tanto o ambiente interno como o ambiente 
externo à empresa. Essa ferramenta permite observar no ambiente externo as ameaças e 
oportunidades e no ambiente interno as forças e fraquezas. Apesar do ambiente externo 
não estar sobre o controle do cliente ou consultor, entender e monitorá-lo com frequência 
para aproveitas as oportunidades e evitar as ameaças é de suma importância. 
(DAYCHOUM, 2012) 
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Daychoum (2012, p. 14) assevera que a importância da análise SWOT “no apoio 
à formulação de estratégias deriva de sua capacidade de promover um confronto entre as 
variáveis externas e internas, facilitando a geração de alternativas de escolhas 
estratégicas, bem como de possíveis linhas de ação”. 
E para fazer a análise desses ambientes, a Matriz SWOT auxiliará no cruzamento 
das informações dos ambientes observados que podem resultar em quatro tipos de 
situações segundo Daychoum (2012): Oportunidade X Ponto Forte = Alavanca, pois se o 
cliente tem pontos fortes para a oportunidade, esse cenário deve ser aproveitado; 
Oportunidade X Ponto Fraco = Restrição, pois o cliente possui pontos fracos para a 
oportunidade existente, não a aproveitando; Ameaça X Ponto Forte = Defesa, pois o 
cliente possui pontos fortes para se defender da ameaça externa, podendo amenizar a 
situação desse cenário; Ameaça X Ponto Fraco = Problema, pois a ameaça irá tornar o 
ambiente interno vulnerável, já que ele possui pontos fracos para esse cenário. 
 
2.3.2 Matriz GUT 
A matriz GUT é utilizada para ajudar o gestor e/ou consultor na priorização das 
ações que precisam ser realizadas por ordem de Gravidade, Urgência e Tendência, quando 
surgirem vários problemas a serem solucionados. Desta forma, os problemas devem ser 
relacionados e avaliados. Periard (2011 apud Faveri e Silva 2016) desenvolvem as 
seguintes definições para os aspectos a serem observados: Gravidade – impacto do 
problema. É preciso verificar seus efeitos a médio e longo prazo; Urgência – prazo para 
solucionar o problema. Deve-se perguntar: “A resolução deste problema pode esperar ou 
deve ser realizada imediatamente?”; Tendência – potencial de crescimento do problema. 
Deve-se perguntar: “Se eu não resolver esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco 
ou vai piorar bruscamente?”. 
Tendo desenvolvido os três aspectos faz-se necessário utilizar uma escala que 
varia de 1 a 5, em que 1 representa o problema de menor importância e 5 o de maior 
importância. Na visão de Periard (2011 apud Faveri e Silva 2016) existiria então para 
cada nível de gravidade um nível também de urgência e de tendência de piora. O nível 1 
se trata de um problema sem gravidade, que pode esperar, e com tendência a não mudar; 
O nível 2 representa os problemas pouco graves, de pouca urgência e que irá piorar apenas 
a longo prazo; O nível 3 representaria os problemas graves, devendo ser resolvidos o mais 
rápido possível e com tendência de piora em um tempo médio; O nível quatro refere-se 
aos problemas muito graves, urgentes e que irão piorar em pouco tempo; e o nível 5 
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representa os problemas extremamente graves, que precisam de ação imediata, e irá piorar 
rapidamente. (FAVERI & SILVA, 2016). De acordo com os autores, essas notas devem 
ser multiplicadas gerando uma pontuação total para verificação do score dos problemas 
relacionados. O problema que tiver o maior valor é o que tem prioridade para ser 
solucionado primeiro. 
 
2.3.3 Método 5W2H 
O método 5W2H é uma ferramenta que poderá ajudar o consultor a montar seu 
plano de ação na implementação das mudanças para seu cliente. O método, trata-se do 
planejamento das atividades de implementação e responde a sete perguntas básicas: O 
que/Qual (what) será feito? Por que (why) será implementado? Quem (who) será o 
responsável? Onde (where) será executado? Quando (when) será implementado? Como 
(how) será implementado? Quanto (how much) custará a implementação? A sigla 5W2H 
é justamente as iniciais dessas questões originarias do idioma inglês. Nesse ponto da 
consultoria, já se conhece os problemas e tem-se as soluções propostas. Agora é 
necessário planejar as atividades para colocá-las em prática. 
 
2.3.4 Ciclo PDCA 
O PDCA é uma ferramenta que auxilia o consultor durante todo o processo de seu 
projeto, pois trata desde a identificação do problema até execução das melhorias. O ciclo 
é desenvolvidos por meio de 4 atitudes: Plan (planejamento); Do (execução); Check 
(verificação); Act (ação) 
Alves (2015) afirma que por ser um ciclo, o PDCA não possui um fim 
predeterminado e o objetivo é identificar as causas dos problemas e as suas soluções e 
atingir as metas estabelecidas no planejamento, tornando os processos mais ágeis e claros. 
Para melhor entendimentos dos quatro passos do PDCA, Alves (2015) os detalha: Plan 
(Planejamento) – esse passo é subdivido em cinco etapas, que são: identificação do 
problema, estabelecimento de meta (com objetivo, prazo e valor), análise do problema 
detectado, análise das causas e o plano de ação; Do (Execução) – esse passo é subdividido 
em duas etapas, que são: treinamento dos envolvidos e execução do plano de ação. É 
importante o registro de todas as ações e resultados independente do sucesso da ação para 
o próximo passo; Check (Verificação) – esse passo pode ser feito em dois momentos, 
durante a execução e/ou após. É nesse passo que se identifica as falhas eerros do projeto 
para revisões e correções; Act (Ação) – esse passo envolve a correções das falhas 
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encontradas no passo anterior para repetição do ciclo; e se as ações foram bem sucedidas, 
é nesse passo que se padroniza os processos. 
 
3 RESULTADOS 
Como forma de chegar ao objetivo proposto, foram analisados os principais tipos 
específicos de trabalho do consultor nas diferentes fases do seu trabalho, bem como as 
características demandadas ao profissional. Em seguida examinou-se a influência dos 
tipos específicos de trabalho sobre a escolha das principais ferramentas de gestão ligadas 
ao planejamento e diagnóstico do problema. 
Inicialmente foram observados quais ações exclusivas que devem ser 
desenvolvidas pelos consultores no exercício de sua função. A primeira fase, a fase da 
contratação, em que há o primeiro contato com o cliente, o consultor precisará negociar 
desejos, enfrentar motivações conflitantes, lidar com preocupações relativas à exposição 
e à perda de controle, estabelecer contrato triangular e retangular. Na segunda fase 
também denominada de fase do diagnóstico, o consultor faz o trabalho de coleta de dados 
e diagnóstico, aplicando vários níveis de análise, lidando com climas políticos, resistindo 
à necessidade de dados mais completos e tendo a entrevista como uma intervenção. Por 
sua vez, a terceira fase refere-se ao feedback, em que o consultor deverá condensar as 
informações obtidas com a coleta de dados e identificar e trabalhar nas resistências que 
serão encontradas com as informações fornecidas, o consultor deve apresentar seu 
relatório com dados pessoais e organizacionais. 
A quarta fase, ou fase do engajamento e implementação demanda do consultor 
colocar em prática o planejamento proposto na fase anterior, é um momento de decisão, 
em que precisará conduzir reuniões em grupo, deve focas nas escolhas urgentes e não 
encarar as reações como algo pessoal. Por fim, na fase de extensão, reciclagem ou 
término, o consultor deve iniciar com uma avalição do que foi desenvolvido na fase 
anterior, e decidir se o processo deve estender para outra área da empresa. Às vezes é 
preciso repensar o processo após a implementação, quando observasse com mais clareza 
o problema real, desta forma é necessário uma reciclagem da consultoria e um novo 
contrato deve ser feito. O término deve ser legítimo, fim de contrato é fim de contrato, o 
consultor deve finalizar seu envolvimento com o projeto ao se encerrar o contrato, mas 
deve manter um bom relacionamento com seu cliente. 
O levantamento dos principais tipos de trabalho específicos dos consultores 
demanda dos profissionais características peculiares ligadas ao comportamento, 
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conhecimento e habilidades. O comportamento se refere a apresentação do consultor, em 
que espera-se desejáveis níveis de interatividade, proatividade, racionalidade, valores 
consolidados, comprometimento. Por sua vez, as características ligadas ao conhecimento 
dizem respeito tanto a um conhecimento comum ou geral quanto a um conhecimento mais 
específico. Dentro os comuns é possível citar sustentação conceitual e prática, raciocínio 
lógico e analítico, saber aproveitar de informações e gerir o tempo de execução. Como 
conhecimentos específicos citam-se a própria experiência desenvolvida no trabalho da 
consultoria, educação formal, idiomas e capacitações particulares dos indivíduos. 
No que tange às habilidades, estas se referem ao conhecimento exclusivo do 
consultor, suas técnicas, comunicação, relacionamento humano, gestão do tempo, foco 
nos resultados, motivação. Foram consideradas para este trabalho as habilidades 
habilidade técnica, a habilidade interpessoal e a habilidade de consultoria, conforme 
descrito por Block (2001). A habilidade técnica se refere ao conhecimento técnico 
necessário ao desenvolvimento do trabalho do consultor. A habilidade interpessoal diz 
respeito às qualificações que o profissional deve ter ao se relacionar com demais membros 
da organização, a exemplo da assertividade, ser bom ouvinte, ter bons relacionamentos e 
uma comunicação sem entraves. Por fim, a habilidade de consultoria está ligada ao 
trabalho desenvolvido de forma competente em todas as fases do trabalho de um 
consultor. 
Para além de demandar características peculiares dos consultores, os tipos 
específicos de trabalho exercem também influência sobre a escolha das principais 
ferramentas de gestão. Este trabalho foca nas ferramentas de gestão voltadas ao 
planejamento e diagnóstico do problema. O referencial teórico demonstrou que existem 
quatro principais ferramentas de gestão nesse foco. São elas: Matriz SWOT, Matriz GUT, 
Método 5W2H e o Ciclo PDCA. 
A matriz SWOT refere-se a uma análise dos principais aspectos internos e 
externos que são positivos para a empresa (pontos fortes e oportunidades, pontos fracos 
e ameaças). Está, portanto, ligada a um levantamento de informações trazendo um 
diagnóstico holístico da situação da empresa, ainda que seja uma análise inicial, sem 
grandes aprofundamentos. Por sua vez, a matriz GUT faz um diagnóstico específico dos 
problemas da organização, entende o nível de gravidade de cada problema e prioriza os 
problemas mais relevantes. Trata-se de uma análise não tão inicial, visto que já se sabe 
quais são os problemas enfrentados. 
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O método 5W2H não se trata apenas de diagnosticar os entraves organizacionais, 
mas se refere a um planejamento da ação. Para utilização desse método os problemas já 
devem ser conhecidos e as soluções já devem estar planejadas. Já o ciclo PDCA se 
apresenta de maneira mais completa. Ao contrario dos demais, este não envolve apenas 
planejamento, diagnóstico ou planejamento de ação. O ciclo contempla ainda objetivos 
ligados à execução e avaliação das ações, por exemplo. 
Entendidas as principais ferramentas de gestão, esta pesquisa sinaliza para a 
influência dos tipos específicos de trabalho sobre a escolha dessas ferramentas. As 
atividades específicas realizadas em cada uma das fases do trabalho do consultor acabam 
por incentivar a utilização de determinada ferramenta de gestão em detrimento de outras. 
Para a fase 01, também conhecida como fase de entrada e contrato, se requer que 
o consultor faça uma identificação inicial das condições perpassam a organização. 
Ademais, se faz necessário que este identifique os principais problemas da empresa, bem 
como demonstre quais as melhorias que são esperadas por intermédio de suas ações. Esta 
fase demanda ferramentas de gestão como a matriz SWOT que trará as informações 
iniciais necessárias a formatação do trabalho do consultor. 
Durante a fase 2 denominada de fase de coleta de dados e diagnóstico se faz 
necessária a coleta de dados internos e externos como forma de entender a situação do 
negócio. Aqui trata-se mais uma vez dos problemas organizacionais em todos os seus 
níveis como forma de desenvolver soluções e estabelecer prioridades. Por requerer o 
estudo do problema em diferentes níveis, a matriz GUT parece ser bastante adequada a 
esta fase. A matriz possibilitará privilegiar os principais problemas organizacionais. 
Na fase 03 de feedback e decisão de agir o consultor estabelecerá metas e escolhe 
um caminho a seguir como forma de solucionar os problemas. Com o feedback das 
informações coletadas anteriormente forma-se a decisão de agir. O consultor pode e deve 
ouvir os colaboradores, mas também deve centrar suas atenções no que pretende 
melhorar. O método5W2H pode ser bastante útil nesse sentido, pois foca no 
planejamento da ação de desenvolvimento ou planejamento da mudança, de como ela 
ocorrerá. Ou seja, ela é capaz de induzir a decisão de agir. 
Por sua vez, a fase 04 de engajamento e implementação refere-se a parte mais 
decisiva do processo de consultoria. O processo de mudança é necessário, mas passível 
de conflitos e falta de comunicação. Por isso além de muito importante, requer um 
cuidado para que as intenções possam ser concretizadas e os resultados melhorados. Para 
esta fase demanda-se uma ferramenta que se preocupe com o planejamento das ações, a 
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exemplo do que faz o método 5W2H. Nessa fase os problemas já são conhecidos e as 
soluções já devem estar planejadas. 
Por fim, a fase 5 de extensão, reciclagem ou término diz respeito a uma avaliação 
da implementação. Pode existir indicação de uma necessidade de extensão das atividades, 
de reciclagem das mesmas, ou ainda pode ser recomendado o seu término. A eficiência e 
eficácia da implementação é quem determina qual dos três caminhos seguir. Essa fase 
exige, portanto, uma ferramenta de gestão que permita avaliações. Assim acaba por 
priorizar ferramentas como o ciclo PDCA que contempla, dentre outra ações, atuações 
em nível de avaliação das atividades e mudanças planejadas incialmente. 
O quadro a seguir demonstra e resume as principais ferramentas de gestão 
indicadas para cada fase específica do trabalho do consultor. 
 
Quadro 01: O trabalho do consultor e as ferramentas de gestão requeridas 
Fases do trabalho do consultor Requer Ferramenta de 
gestão indicada 
Fase 01: entrada e contrato Uma ferramenta que permita diagnosticar 
aspectos internos e externos da organização. 
Matriz SWOT 
Fase 02: coleta de dados e 
diagnóstico 
Uma ferramenta que trate e priorize os 
problemas organizacionais mais urgentes 
Matriz GUT 
Fase 03: feedback e decisão de 
agir 
Uma ferramenta que traga informações a 
respeito de qual ação desenvolver 
Método 5W2H 
Fase 04: engajamento e 
implementação 
Uma ferramenta que se preocupe com o 
planejamento das ações 
Método 5W2H 
Fase 05: extensão, reciclagem ou 
término 
Uma ferramenta que permite avaliações do 
trabalho desenvolvido. 
Ciclo PDCA 
Fonte: Elaborado pelos autores com base nos resultados da pesquisa. 
 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Este artigo visou compreender como as principais especificidades do trabalho 
influenciam não apenas demandam características particulares dos consultores, mas 
influenciam também a escolha pelas principais ferramentas de gestão. Identificou as 
diversas funções nas distintas fases do trabalho do consultor e as características demandas 
por esses profissionais para então examinar a influência dessas funções sobre a escolha 
das ferramentas de gestão ligadas ao planejamento e diagnóstico do problema. 
Conforme dados da pesquisa, o trabalho do consultor é dividido basicamente em 
5 partes. E cada uma dessas partes possui funções específicas a serem executadas. 
Ademais, além de demandar características também específicas do consultor, o exercício 
da função desse profissional influencia diretamente a escolha por ferramentas de gestão 
que sejam capazes de auxiliá-los na melhoria do desempenho das organizações que os 
contrataram. 
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A pesquisa demonstrou ainda que cada uma das fases do trabalho do consultor 
demanda por uma ferramenta que atenda às duas necessidades. Na fase 01 de entrada e 
contrato exige-se uma ferramenta que permita diagnosticar aspectos internos e externos 
da organização, a exemplo da Matriz SWOT. Na fase 02 de coleta de dados e diagnóstico 
requer-se uma ferramenta que trate e priorize os problemas organizacionais mais 
urgentes, como a Matriz GUT. Na fase 03 de feedback e decisão de agir se faz necessária 
uma ferramenta que traga informações a respeito de qual ação desenvolver, indicando-se 
a matriz GUT. Na fase 04 de engajamento e implementação demanda-se uma ferramenta 
que se preocupe com o planejamento das ações, como o método 5W2H. Por fim, na fase 
05 de extensão, reciclagem ou término requer-se uma ferramenta que permite avaliações 
do trabalho desenvolvido, a exemplo do ciclo PDCA. 
Conclui-se, dessa forma, que as diferentes fases do trabalho do consultor e os 
trabalhos específicos desenvolvidos nelas não apenas exige certas características do 
profissional consultor, mas também influenciam diretamente a escolha pela utilização das 
distintas ferramentas de gestão. Essa influência gira em torno, especialmente, dos 
imperativos, necessidades e obrigações de desenvolvimento de trabalho relativas a cada 
uma das fases da consultoria. 
Por fim, aa escrita desse artigo foram encontradas alguns entraves por se tratar de 
um estudo teórico e restrito às ferramentas de gestão ligadas ao planejamento e 
diagnóstico do problema. Embora esse entrave seja considerado uma limitação, ele 
também pode ser visualizado como uma oportunidade para estudos vindouros. Como 
sugestão para novas pesquisas, indicam-se estudos que incluam aspectos para além do 
planejamento e diagnóstico do problema, bem como estudos que sejam capazes de 
contemplar resultados empíricos, oferecendo mais riqueza à análise. 
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