APOSTILA MÓDULO 3

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Módulo 3 – Recompensando pessoas
3.1 Introdução do processo de recompensar pessoas
Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos.
A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.
Verifica-se que algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas.
Na abordagem tradicional, supõe-se que o homem é motivado exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais. A remuneração obedece a padrões rígidos e imutáveis, atende aos processos de padronização de cargos, dentro de uma política de generalista que se aplica a todos os funcionários, sem levar em conta suas diferenças individuais de desempenho. A remuneração é baseada no tempo e não do desempenho, com ênfase no passado do funcionário e em valores fixos e estáticos.
Já na abordagem moderna, pressupõe-se que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como o salário, objetivo e metas a atingir, satisfação do cargo e na organização, necessidade de auto-realização etc. neste caso, a remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personalizados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos. A remuneração é baseada em metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.
3.2 Remuneração
A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais. A proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra. 
1 – Remuneração Básica: na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. 
2 – Remuneração Variável: são os incentivos salariais, denominados de remuneração variável que são programas desenhados para recompensar funcionários com bom desempenho. 
3 – Remuneração Indireta: são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições, subsidiadas, etc.).
3.2.1 Remuneração básica
A remuneração básica é composta pelo salário, que representa a principal forma de recompensa organizacional. 
O salário é considerado o pagamento de um trabalho; constitui-se uma medida de valor do individuo na organização. 
Existe o salário nominal que representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; e, o salário real que é a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente.
Ainda, devemos considerar o salário mínimo que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho, ou resulta de negociação coletiva entre empregados e empregadores.
O salário pode ser pago pela unidade de tempo, por resultado e por tarefa.
O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa, e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas. 
O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas, envolve (comissões ou porcentagem) e prêmios de produção gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados.
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: o empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo, que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas. 
Administração se salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. 
Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas torna-se necessárias estabelecer duas formas de equilíbrio: interno e externo. 
O equilíbrio interno relaciona-se com os salários em relação aos cargos da própria organização, exige uma estrutura salarial justa e bem dosada. O equilíbrio externo refere-se à consistência dos salários em relação aos mesmos cargos pagos por outras organizações que atuam no mercado de trabalho.
Para alcançar o equilíbrio interno a empresa deve utilizar-se da avaliação e classificação do cargo. Já, para alcançar o equilíbrio externo utiliza-se a pesquisa salarial no mercado de trabalho.
A avaliação de cargos é um processo através do qual se aplica critérios de comparação de cargos para conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos da empresa. A classificação de cargos é o processo de comparar o valor dos cargos, a fim de colocá-los em hierarquia de classes.
Para efetuar avaliação de cargos utilizam-se alguns métodos. Podemos utilizar a descrição e análise de cargos para permitir decisões comparativas ente eles, pois a avaliação enfatiza o conteúdo do cargo e não as características das pessoas que os ocupam. Assim, buscam-se informações sobre o que o ocupante faz, como faz, onde faz, e por que faz.
Existem outros métodos como: método de escalonamento simples, comparação de fatores, etc. Aqui veremos exemplo do método de escolha dos fatores de avaliação por ser bastante utilizado.
O método de escalonamento simples consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na verdade compara-se cargo a cargo. É um método rudimentar.
Já, o método de comparação por fatores, é uma técnica analítica pelos quais os cargos são comparados através de fatores de avaliação de avaliação de cargos. O método exige uma seqüência de etapas, à saber: 
1 – Informação a respeito do cargo;
2 - Escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais, físicos, habilidades requeridas, responsabilidade e condições de trabalho);
	Requisitos mentais
	Significa a posse e/ou aplicação ativa de:
- traços mentais como inteligência, memória, raciocínio, expressão verbal, relacionamento interpessoal e imaginação;
- educação geral como gramática, aritmética, informação geral;
- conhecimento especializado como química, engenharia, etc.
	Requisitos físicos
	-esforço físico como andar, carregar, escrever etc.
- condições físicas: idade, sexo, altura, peso, força e capacidade visual.
	Habilidades
	- Adquirida: coordenação muscular como movimentos repetitivos, habilidade manual na operação de máquinas, montagem etc.
- Adquirida: conhecimento específico do trabalho necessário para a coordenação muscular apenas, adquirido pelo desempenho e experiência no trabalho (não confundir com educação geral).
	Responsabilidades
	- por matérias-primas, materiais, máquinas e equipamentos,
- por dinheiro ou papéis de valor,
- por lucros ou perdas, economias ou métodos de melhoria,
- por contato com o público,
- por registros,
- por supervisão (planejar, coordenar, dirigir, instruir, controlar, etc.)
	Condições de trabalho
	- influências ambientais: atmosfera, ventilação, iluminação, barulho etc.
- riscos do trabalho ou do ambiente,
- horas de atividade.
Ilustração 14 – Fatores de avaliação
Fonte: Chiavenato, 2004.
3 – Seleção dos cargos de referência: são cargos que servem para facilitar as comparações com demais cargos.
4 - Avaliação doscargos: cada cargo deve ser escalonado através dos cinco fatores de avaliação em função de sua descrição e especificações do cargo. O resultado é uma tabela que indica a posição de cada cargo entre os cinco fatores de avaliação. Por exemplo, o valor mais alto é o 1 e o mais baixo é o 4.
	Cargos de referência
	Salário-hora
	Requisitos mentais
	Requisitos físicos
	Habilidades
	Responsabilidades
	Condições de trabalho
	
Soldador
	
R$ 9,80
	1
4,00
	4
0,40
	2
3,00
	3
2,00
	4
0,40
	
Motorista de empilhadeira
	
R$5,60
	3
1,40
	1
2,00
	2
1,80
	4
0,20
	4
0,20
	
Operador de
Prensa
	
R$ 6,00
	2
1,60
	3
1,30
	1
2,00
	2
0,80
	3
0,30
	Guarda de
Segurança
	
R$ 4,00
	2
1,20
	1
1,40
	4
0,40
	4
0,40
	3
0,60
Ilustração 15 – Valores dos fatores de avaliação e valores em reais
Fonte: Chiavenato, 2004.
Na ilustração, estão colocados na primeira coluna os cargos, na segunda coluna está o valor pago por hora, da terceira à sétima coluna, estão os valores dos fatores e os valores em reais pago para cada cargo. 
5 – Distribuição de pesos salariais: refere-se à divisão do salário atual de cada cargo de referência entre os cinco fatores de avaliação. Imagine que o menor salário pago por hora na empresa seja R$ 4,00 (quatro reais) para o cargo de guarda de segurança, distribui-se o salário da seguinte maneira:
- Requisitos mentais: R$ 1,20
- Requisitos físicos: R$ 1,40
- Habilidades requeridas: R$ 0,40
- Responsabilidade: R$ 0,40
- Condições de trabalho: R$ 0,60
 Total R$ 4,00
Com isso cada fator passa ter um valor em dinheiro, isto é, em reais que pode ser.
6 – Construção da escala de comparação: após a identificação dos cargos de referência e sua avaliação através dos fatores de avaliação, o passo seguinte é a construção da escala de comparação de cargos.
7 – Utilização da escala de comparação de cargos: todos os demais cargos poderão ser avaliados pela escala. Por exemplo, o avaliador deverá decidir se os requisitos mentais do cargo do montador podem ser comparáveis ao do cargo do guarda de segurança ou do motorista.
Já visualizamos que avaliação e classificação de cargos servem para manter o equilíbrio interno dentro da organização. Quanto ao equilíbrio externo, convém à empresa pesquisar e analisar os salários da comunidade. Para tanto a empresa poderá:
a) utilizar pesquisas feita por empresas nas quais tenha participado;
b) utilizar pesquisas feita por empresas especializadas;
c) promover a sua própria pesquisa salarial. 
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:
- Quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência).
- Quais as companhias participantes
- Qual época da pesquisa (periodicidade)
A pesquisa de salários pode ser feita através de:
- Questionários. 
- Visitas a empresas.
- Reuniões com especialistas em salários.
- Telefonemas entre especialista em salários. 
A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais. Os cargos de referência devem possuir três características, a saber:
1. Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização.
2. Devem representar os vários setores de atividade da organização.
3. Devem ser facilmente identificados no mercado.
Para não precisar trocar informações em todas as empresas do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para seleção das empresas amostrais são:
· Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial da organização.
· Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização.
· Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características da organização.
· Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou conservadora) seja interessante para a organização. 
A seguir, monta-se um questionário de pesquisa salarial contendo os cargos amostrais e suas respectivas descrições e análises (para melhor comparabilidade dos cargos de uma empresa para outra) e um espaço onde se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada está pagando. 
Outras informações básicas são coletas no questionário com a data de dissídio coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos (e sua transformação em reais) etc.
Como a pesquisa salarial envolve custos operacionais e tempo para coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos das médias dos valores salariais, muitas empresas preferem recorrer a consultorias de RH para comprar suas pesquisas.
A definição do salário passa pela administração de salários da empresa, que ainda cria a política salarial, definida como o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.
O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensa que seja eqüitativo tanto para a organização como para os funcionários. 
Uma política deve atender simultaneamente a sete critérios para ser eficaz.
· Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical. 
· Eqüitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidade e capacitação profissional.
· Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável.
· Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, mas em função do que a organização pode pagar. 
· Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas.
· Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
· Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também para a organização.
3.2.2 Remuneração variável (incentivos)
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isto é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro.
A remuneração fixa foi um produto do início do século XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade e de permanência. Era uma época em que tudo se repetia infindavelmente.
O mundo mudou e as organizações também. Hoje, a maior parte das organizações bem sucedidas, estão migrando rapidamente para remuneração variável capazes de motivar, incentivar e mexer com o brio das pessoas. Os programas de incentivo estão em alta e a várias formas de reconhecimento por um desenho excelente. 
Grande parte das organizações, adotam vários tipos de recompensas financeiras:
· 1 - Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial, como o lucro ou prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo deste critério. Embora ainda limitando a certos níveis, como diretores e gerentes, este critério encerra potencialmente um forte impacto motivacional.
· 2 - Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco ou dez anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório. Os chamados qüinqüênios ou decênios são exemplos deste critério. Tais incentivos são relativamente pequenos e buscam principalmente manter o equilíbrio salarial. 
· 3 - Recompensas relacionadas como o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciais no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito. 
· 4 - Recompensas relacionada com resultados departamentais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadasdentro do grupo, em termos de igual porcentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É chamada remuneração variável.
A remuneração fixa ainda predomina na maior parte das organizações. Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma base lógica para distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo que elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. 
Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. 
A remuneração fixa apresenta vantagens e desvantagens como podemos observar na 
	
VANTAGENS
	
DESVANTAGENS
	Facilita o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.
	Não apresenta motivação.
	Padroniza os salários dentro da organização
	Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidade
	Facilita a organização dos salários e o seu controle centralizado
	Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo (situação atual)
	Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários
	Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance das metas ou resultados
	Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência
	
	Afeta diretamente os custos fixos da organização
	
Ilustração 16 – Vantagens e desvantagens remuneração fixa.
A Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente - trimestral, semestral ou anualmente – em favor do funcionário. Depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na área, no departamento ou trabalho - em um determinado período através do trabalho da equipe ou funcionário tomado isoladamente. 
O desenho do programa da remuneração variável é fazer do executivo ou de qualquer funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa. Esse modelo de remuneração coloca por terra critérios da administração salarial, como tempo de casa, lealdade ou de formação escolar. Com a remuneração variável, passam a se incentivados outros critérios como resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.
	
VANTAGENS
	
DESVANTAGENS
	Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados
	Requer uma certa (des) administração salarial
	Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal
	Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho
	Premia o bom desempenho e iniciativa o desempenho excepcional
	Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização
	Focaliza os resultados e o alcance de objetivos
	Reduz o controle centralizado dos salários
	Permite uma auto-avaliação, pois funciona como retroação
	Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicas. 
	Estabelece uma remuneração adicional e contingencial
	
	Não produz impacto sobre os custos fixos da organização
	
Ilustração 17 – Vantagens e desvantagens remuneração variável.
Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da concorrência, elege a participação no mercado como sua principal meta.
Exemplos de remuneração variável:
· O plano de bonificação anual: é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios como lucratividade alcança, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade etc.
· Distribuição de ações da empresa aos funcionários: é efetuada de forma gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, é outra maneira de se fazer remuneração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.
· Opção de compra de ações da companhia: muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável através da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário-principal, se torne parceiro e, também, acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização.
· Participação nos resultados alcançados: é um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desempenho do funcionário no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resultados significa uma percentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa ou do departamento que ajudou a atingir através do seu trabalho pessoal ou em equipe.
· Remuneração por Competência: é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamento do funcionário. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. A remuneração está relacionada com as qualificações de quem desempenha as tarefas. O funcionário polivalente leva a melhor. Por competência, as empresas entendem vários atributos como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com a sua competência pessoal. Na realidade a remuneração por competência é uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação e envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa. 
· Distribuição do Lucro aos Funcionários: a participação nos lucros é o sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários certa proporção de seus lucros. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) n° 794 de 1994, A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país. A Constituição Federal de 1994 já tangenciava o assunto. A partir da MP n°794, as empresas passaram a impactar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal.
3.2.3 Remuneração indireta (benefícios e serviços sociais)
Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. Incluem uma variedade de vantagens oferecidas pele organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria etc.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com os aspectos da responsabilidade social da organização.
Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos.
Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.
	Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:
· Férias
· 13° Salário 
· Aposentadoria 
· Seguro de Acidentes do Trabalho
· Auxílio doença
· Salários maternidade
· Salário família;
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos:são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais ou benefícios voluntários. Incluem:
· Gratificações 
· Refeições
· Seguro de Vida em Grupo
· Empréstimos aos funcionários
· Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio
· Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.
	Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:
· Férias
· 13° Salário
· Gratificação
· Complementação do salário no afastamento prolongado por doença
	Benefícios não monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:
· Refeitório
· Assistência médico-hospitalar
· Assistência odontológica
· Serviço social e aconselhamento
· Clube ou grêmio
· Horário móvel ou flexível
Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos.
	Benefícios Assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergência, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade, Incluem:
· Assistência médico-hospitalar
· Assistência odontológica
· Assistência financeira através de empréstimos
· Serviço social
· Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social
· Complementação do salário em afastamento prolongado por doença
· Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
· Creche para filhos dos funcionários
	Benefícios Recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:
· Grêmio ou clube
· Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
· Música ambiente
· Atividades esportivas e comunitárias
· Passeios e excursões programadas 
Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.
	Planos Supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:
· Transporte restaurante no local de trabalho estacionamento privativo
· Horário móvel de trabalho
· Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados
· Agência bancária no local de trabalho
Cada organização define o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários. Geralmente, o plano de benefícios é composto de um pacote de benefícios e serviços adequado ao perfil dos funcionários e de suas atividades. Os benefícios e serviços oferecidos visam satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais. 
	Objetivos individuais: procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionam uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. O plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcionários. 
	Objetivos econômicos: devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam:
· Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas.
· Apoiar o recrutamento de pessoal e fixar as pessoas na empresa.
· Reduzir o absenteísmo.
· Melhorar a qualidade de vida das pessoas.
· Minimizar o custo das horas trabalhadas.
	Objetivos sociais: procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc.
Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios próprios e específicos. A tendência aponta para uma evolução no sentido da satisfação das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realização. Para tanto, as organizações precisam preparar-se para atender a essa futura demanda.
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