Gestão-das-Funções-organizacionais-

Prévia do material em texto

CURSO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL 
FAVENI – FACULDADE VENDA NOVA DO IMIGRANTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESPÍRITO SANTO 
 
 
 
GESTÃO DAS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
1 
 
 
SUMÁRIO 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 2 
2. PRINCÍPIOS DA GESTÃO ...................................................................... 8 
3. PLANEJAMENTO .................................................................................... 9 
4. TIPOS DE PLANOS .............................................................................. 10 
5. ORGANIZAÇÃO .................................................................................... 12 
6. DIREÇÃO .............................................................................................. 14 
7. CONTROLE ........................................................................................... 15 
8. HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR ...................................... 17 
LEITURA COMPLEMENTAR ......................................................................... 19 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 34 
SUGESTÕES DE LEITURA: .......................................................................... 35 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Fonte: www.potencial.inf.br 
É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no 
cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando 
ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento 
Estratégico é uma dessas ferramentas. Nas empresas competitivas verificamos que, 
uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus 
objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para 
atingi-los. 
O que vem a ser Planejamento Estratégico 
Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e manutenção de 
uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da empresa e as 
mudanças de suas oportunidades no mercado, objetivando dar forma aos negócios e 
produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento 
almejados. 
Por que planejar 
Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para 
onde ir, não iremos para lugar nenhum. O planejamento Estratégico é a base do 
planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma missão clara 
para a empresa, e da definição de objetivos. 
 
 
3 
 
Como aplicar o Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave: 
1. Gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos; 
2. Avaliar os pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de 
crescimento de mercado e aposição competitiva da empresa neste mercado; 
3. Desenvolver um plano de ação para cada negócio, a fim de atingir seus 
objetivos de longo prazo. 
No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral ou sua 
missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que 
direcionam toda a empresa. 
Por sua vez, cada unidade de negócios e produtos deve desenvolver 
detalhadamente planos estratégicos dentro das definições do plano geral da empresa. 
 
O planejamento estratégico de negócios 
1. Definir a missão do negócio 
2. Fazer a análise do ambiente externo e interno 
3. Formular as metas a serem alcançadas 
4. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas 
5. Formular os programas 
6. Implementar os programas 
7. Fazer o controle 
 
Definir a missão do negócio 
Cada unidade de negócios precisa definir sua missão específica dentro da 
missão corporativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
Fazer a análise do ambiente externo e interno 
 
Fonte: www.juraemprosaeverso.com.br 
A avaliação global das forças, fraquezas (ambiente interno), oportunidades e 
ameaças (ambiente externo) são denominadas análise SWOT (do inglês strengths, 
weaknesses, opportinities, threats). A análise do ambiente interno exige avaliação 
periódica de suas forças e fraquezas internas nas competências de: marketing, 
financeiras, de fabricação e organizacionais, classificando cada fator como uma: 
grande força, força, neutra, fraqueza ou grande fraqueza. 
O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, ou vangloriar-se de 
seus pontos fortes, mas sim, limitar-se a análise das oportunidades para as quais tem 
os recursos necessários ou para as quais deve adquirir ou desenvolver maiores 
forças. 
 
 
 
5 
 
 
Fonte: Admistração de Marketing: edição do milênio (Kotler, 2000:100) 
 
A análise do ambiente externo constitui-se no monitoramento das forças macro 
ambientais (econômico demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e 
significativos agentes micros ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, 
fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A administração precisa 
identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou 
desenvolvimento. 
Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às 
necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades 
podem ser classificadas de acordo com: 
- Sua atratividade 
- Sua probabilidade de sucesso 
O sucesso dependerá da característica de seu negócio e da superação dos 
pontos fortes dos concorrentes. Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência 
ou desenvolvimento desfavorável que poderia levar à deterioração das vendas ou dos 
lucros, caso não exista alguma ação de marketing defensiva. As ameaças podem ser 
classificadas de acordo com: 
- Sua gravidade 
- Sua probabilidade de ocorrência 
Oportunidades e Ameaças dão origem a duas matrizes. Segue abaixo: 
 
 
6 
 
Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma unidade 
enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. Quatro são os 
resultados possíveis: 
a) Um negócio ideal- apresenta muitas grandes oportunidades e poucas 
ameaças importantes. 
b) Um negócio especulativo- tem grandes oportunidades e ameaças 
importantes. 
c) Um negócio maduro- apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças. 
d) Um negócio com problemas- apresenta poucas oportunidades e muitas 
ameaças. 
Formular as metas a serem alcançadas 
Depois de ter realizado uma análise de SWOT, a empresa necessita 
estabelecer seus objetivos e transformá-las em metas mensuráveis. Os objetivos 
devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. 
O objetivo principal de uma unidade de negócios pode, por exemplo, ser o 
aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido 
aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo despesas. A meta é a quantificação do 
objetivo, ou seja, ‘aumentar a taxa de retorno em 15% em dois anos’, por exemplo. 
Os objetivos devem: 
- Ser organizados hierarquicamente; 
- Ser mensuráveis; 
- Realistas; e 
- Consistentes. 
 
Formular as estratégias que permitam alcançar as metas 
As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar, 
enquanto que a estratégia ou opção estratégica é um plano de como chegar lá. Treacy 
e Wiersema (1995) os condensaram em três tipos genéricos, que fornecem um ponto 
de partida para o pensamento estratégico: 
1- Excelência operacional. As empresas que a buscam não são basicamente 
inovadoras em produtos ou serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e 
 
 
7 
 
individuais com seus clientes. Em vez disso, as empresas operacionalmente 
excelentes oferecem produtos médios em relação ao mercado ao melhor preço, com 
o mínimo de inconveniência. 
2- Liderança de produto. Seus praticantes se concentram em oferecer produtos 
que alargam as fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do 
melhor produto, eponto final. 
Além disso, os líderes em produtos não constroem suas posições com apenas 
uma inovação; eles continuam inovando ano após, anos, ciclo de produto após ciclo 
de produto. 
3- Intimidade com o cliente. Seus partidários focalizam não a entrega daquilo 
que o mercado deseja, mas daquilo que clientes específicos desejam. As empresas 
íntimas com clientes não buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos. 
Quando uma empresa focaliza suas atenções na entrega e na melhoria de um tipo de 
valor para o cliente, afirmam os autores, certamente poderá, nessa dimensão, ter um 
desempenho melhor que o de outra empresa que divide sua atenção entre mais de 
uma dimensão. Nenhuma empresa pode ser melhor em todas as dimensões de valor. 
Não fazer uma opção significa manter modelos operacionais híbridos e 
indefinidos que causam confusão, tensão e dissipação de energia. Não escolher 
significa ficar à mercê de outro participante que está comprometido com um valor 
inigualável e focalizado em como atingi-lo. 
É fundamental, no entanto, manter limites mínimos para os padrões nas outras 
dimensões que são de interesse para os clientes que a organização escolheu. 
 
Formular os programas 
Depois de definida a opção estratégica da empresa, deve-se elaborar 
programas detalhados de apoio a esta decisão. Estes apoios se constituem de planos 
de ação, cujo objetivo é implementar as estratégias através de instruções claras 
estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e 
o cronograma a ser seguido. 
Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem 
nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. Os 5W 2H correspondem às 
seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde) When 
(quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde a How (como), ou seja, 
 
 
8 
 
método a ser utilizado para conduzir a operação. Atualmente, procura-se incluir um 
novo H (How much/Quanto custa), transformando o método em 5W2H: 
 
Implementar o Programa 
Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis 
se a empresa não conseguir implementa-los com cuidado. 
Fazer o Controle 
O controle deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo 
executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os 
orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação 
de medidas para correção de rumo, caso seja necessário. 
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os 
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A 
chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em 
constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos e adequados. 
2. PRINCÍPIOS DA GESTÃO 
Os quatro princípios fundamentais da gestão são: 
 
Princípio do planejamento 
O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual do 
operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. 
 
Princípio da preparação dos trabalhadores 
O Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar 
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-
los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar 
máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o 
estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 
Princípio do controle 
 
 
9 
 
O Princípio de Controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de 
que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo 
o plano de produção. 
 
Princípio da execução 
O Princípio da Execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e 
as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado 
possível. 
3. PLANEJAMENTO 
 
Fonte : www.api.ning.com/ 
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do 
planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o 
planejamento estratégico, o tático e o operacional. 
 
Planejamento Estratégico (Estudado Anteriormente) 
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas 
características são: 
• projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidas para 
vários anos (em geral, cinco) pela frente. 
 
 
10 
 
• envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas 
de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
• é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde 
ao plano maior aos quais todos os demais estão subordinados. 
 
Planejamento Tático 
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. 
Suas características são: 
• é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
• envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-
se em atingir os objetivos departamentais. 
• é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 
 
Planejamento Operacional 
É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas 
características são: 
• é projetado para o curto prazo, para o imediato. 
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance 
de metas específicas. 
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
4. TIPOS DE PLANOS 
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do 
planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e 
de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a 
previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os 
quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um 
curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma 
resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, 
O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona 
respostas às questões: o que, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos 
 
 
11 
 
Distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, 
conforme seu nível de abrangência: 
 
Procedimentos 
São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase 
sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos 
denominados fluxogramas. 
 
Orçamentos 
São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um 
determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando 
envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o 
caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem 
determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os 
orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os 
orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. são planos operacionais quando 
a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de 
caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc. 
 
Programas ou programações 
São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação 
entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de 
programação variam indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples 
calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos 
(que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por 
computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — 
seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O 
programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas 
representam as tarefas ou atividades e as colunas definemespaços de tempo (horas, 
dias ou meses). 
 
 
 
 
 
12 
 
Regras ou regulamentos 
São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às 
pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas 
situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de 
liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. 
5. ORGANIZAÇÃO 
 
Fonte: www.guiaempreendedor.com 
A palavra organização pode assumir vários significados: 
 
Organização como uma entidade social. 
É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente 
estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. 
É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar 
lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É 
deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho 
é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização 
significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir 
determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, 
sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, 
 
 
13 
 
igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois 
aspectos: 
Organização formal 
É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa 
órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no 
organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos 
manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente. 
 
Organização informal 
É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes 
de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como 
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de 
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no 
organograma ou em qualquer outro documento formal. 
 
Organização como função administrativa e parte integrante do processo 
administrativo 
Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições 
e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de 
vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende 
do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. 
Assim, organizar consiste em: 
• determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados 
(especialização); 
• agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 
• designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas). 
 
Abrangência da organização 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
 
 
 
 
 
14 
 
Organização em nível global 
 
É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho 
organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização 
funcional e a organização do tipo linha/staff. 
 
Organização em nível departamental 
É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado 
desenho departamental ou departamentalização. 
 
Organização em nível das operações 
É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado 
desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos. 
6. DIREÇÃO 
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do 
planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida à 
organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: 
acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as 
pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas 
precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas 
para alcançarem os resultados que delas se esperam. 
A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser 
alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A 
direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos 
administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização 
sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas 
por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. 
 
Abrangência da direção 
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre 
como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, 
 
 
15 
 
os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou 
operários. A direção pode se dar em três níveis distintos: 
 
Direção em nível global 
Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. 
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde 
ao nível estratégico da organização. 
 
Direção em nível departamental 
Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada 
gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. 
Corresponde ao nível tático. 
 
Direção em nível operacional 
Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. 
Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da 
organização. 
7. CONTROLE 
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: 
• Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir 
ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos. 
Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas 
vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado 
controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo 
e a liberdade das pessoas. 
• Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido 
de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um 
sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de 
processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona 
automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob 
controle significa que está dentro do normal. 
 
 
16 
 
• Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo 
administrativo, como o planejamento, a organização e a direção. Tratar-se-á, aqui, do 
controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função 
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os 
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto 
possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em 
verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados 
desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a 
atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle 
apresenta quatro fases. 
 
Fases do controle 
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 
 
Estabelecimento de padrões ou critérios 
Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam 
normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se 
definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como 
normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões 
são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. 
A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como otempo 
padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, 
padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios. 
 
Observação do desempenho 
Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a 
respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a 
determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a 
informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado 
busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. 
 
 
 
 
 
17 
 
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido 
Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Devem-se 
determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem 
toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da 
normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre 
unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser 
comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do 
desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, 
índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação 
supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre 
aquilo a ser controlado. 
 
Ação corretiva 
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos 
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou 
desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação 
corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o 
que se pretendia fazer. 
 
Abrangência do controle 
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de 
fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou 
operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. 
8. HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR 
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador 
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana 
e a conceitual. 
Habilidade técnica: consistem em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas 
e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através 
de sua instrução, experiência e educação. 
 
 
18 
 
Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar 
com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. 
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as 
complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa 
dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo 
com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as 
necessidades de seu grupo imediato. 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo 
sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. 
 
 
 
 
 
19 
 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Planejamento Estratégico - Artigo 
 
PLANEJAMENTO DE MARKETING NO CONTEXTO DO PLANEJAMENTO 
EMPRESARIAL – Fauze Najib Mattar 
 
O processo de planejamento empresarial vem sendo discutido ao longo do 
tempo por diversos autores, cada qual propondo modelos que tem o propósito de 
tornar mais fácil a sua compreensão e procurando também mostrá-lo em suas 
dimensões tanto estratégica como operacional. Assim é que autores como Ackoff 
(1974:12) ao discorrer sobre o processo de planejamento o faz mostrando um grande 
número de conceitos visando estabelecer um campo de referência para o 
desenvolvimento de ideias que permitam a sua operacionalização. Dentre os 
conceitos emitidos por Ackoff sobre o planejamento empresarial é importante destacar 
os seguintes: 
"Planejamento é a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes de 
alcançá-lo" 
"Planejamento é algo que fazemos antes de agir; isto é, tomada antecipada de 
decisões. É um processo de decidir o que fazer, e como fazê-lo, antes que se requeira 
uma ação”. 
"Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados 
futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa seja feita. O 
planejamento... Se preocupa tanto em evitar ações incoerentes, quanto em reduzir a 
frequência dos fracassos ao se explorar oportunidades”. 
"A necessidade de planejamento... é tão óbvia e tão grande, que é difícil para 
qualquer pessoa se opor a ele". 
“... planejamento... não é um ato e sim um processo, sem fim natural ou ponto 
final. É um processo que (se espera) se aproxima de uma solução; mas nunca chega 
até ela, por duas razões. Primeira porque não há limite para a quantidade de revisões 
que se possa fazer de decisões anteriores... Segunda, tanto o sistema para o qual se 
planeja, quanto o seu ambiente mudam durante o processo de planejamento e nuca 
é possível levarem-se todas essas mudanças em consideração. Em parte, em função 
 
 
20 
 
disto é que existe uma necessidade contínua de atualização e manutenção de um 
plano." 
Outros autores procuram estabelecer uma distinção muito clara entre o 
processo de planejamento e a arte de elaborar planos. A grande maioria considera o 
plano como um documento que é a consubstanciação do planejamento formal. 
Rebouças (1986:22) entende que o processo de planejamento é muito mais 
importante que o plano que é o seu produto final. O plano pode estar explicitado em 
um documento formal, elaborado muitas vezes com alto nível de detalhamento, ou 
mesmo registrado na mente do executor, o qual coloca em prática as propostas 
contidas no mesmo de acordo como as prioridades e tempos estabelecidos pelo seu 
juízo. 
 Uma abordagem interessante sobre o planejamento empresarial foi 
apresentada por Hax e Majluf (1984:1) que enriquecerem abordagens anteriores ao 
conceituarem o planejamento como "A capacidade desenvolvida pelas empresas para 
adaptarem-se continuamente ás mudanças ambientais e essa capacidade não é 
apenas uma resposta passiva aos fatores externos, mas ativa, criativa e uma 
deliberada procura por condições que possam assegurar nichos lucrativos para os 
negócios da empresa". 
As mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, muitas delas 
produzidas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas o 
aprimoramento dos seus processos de planejamento, tendo em vista a tomada de 
decisões de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de 
expansão, perpetuação e lucratividade. O desenvolvimento de estudos com o 
propósito de aprimorar o processo de planejamento tem-se preocupado menos com 
os aspectos conceituais desse processo e mais com a sua abrangência e o tratamento 
holístico que se deve dar ao mesmo para que em sua realização haja a participação 
e o comprometimento de toda a organização. Nessa linha de raciocínio muitos estudos 
têm sido desenvolvidos cabendo destacar principalmente os pensamentos produzidos 
por um grupo de estudiosos de administração liderados por H. Igor Ansoff (Instituto 
Europeu de Estudos Avançados em Administração) que ao desenvolverem os 
conceitos da administração estratégica contribuíram para a ampliação da visão do 
processo de planejamento empresarial. 
 
 
21 
 
Uma pesquisa desenvolvida na década de 90 pela Conference Board, com 50 
presidentes executivos de grandes organizações, mostra que a importância do 
planejamento é claramente entendida na empresa, conforme sumariza aquela 
instituição de pesquisa em seu relatório: 
"Planejamento é um método sistemático e eficiente de gerenciamento de 
mudança. Inclui a determinação de e para onde a companhia vai, e de como chegar 
lá, ou, mais formalmente, o estabelecimento de objetivos e metas e a formulação e 
seleção de alternativasestratégicas e cursos de ação para alcançá-los". 
"Planejamento identifica e analisa oportunidades, pontos fortes, fraquezas, 
problemas e ameaças, e fixa prioridades para capitalizá-los ou superá-los de forma a 
que os recursos da companhia sejam aplicados da melhor maneira possível". 
"Planejamento compreende a regular medição do progresso dos objetivos e 
metas e a execução de estratégias e programas de ação. Ainda, é claramente 
reconhecido que os planos têm de frequentemente ser alterados à luz de novas 
circunstâncias". 
"Planejamento deve ser um processo contínuo e não um exercício a ser 
realizado uma vez ao ano; deve envolver todos aqueles cujas funções têm implicações 
importantes sobre os destinos da companhia". 
"Planejamento é nitidamente diferente da previsão. Previsão, um dos 
elementos importante do planejamento, é a predição do que acontecerá usando como 
base determinados pressupostos; planejamento é uma tentativa de determinar o que 
poderá acontecer e então, determinar passos que irão torná-lo mais próximo 
(plausível) de ocorrer". 
Essa pesquisa também mostra o nível de valorização que os presidentes 
entrevistados atribuem ao planejamento quando creditam ao mesmo, importantes 
contribuições para a empresa: "a companhia está desenvolvendo-se melhor", "há um 
melhor entendimento do negócio", "há melhor discernimento e investigação das 
oportunidades e necessidades", "decisões melhores são tomadas", "promove a 
coordenação e integração entre unidades operacionais e a administração central e 
entre as várias unidades operacionais e de staff da companhia", “é um guia para os 
executivos-chefes”, “apresenta um senso mais realístico do futuro e permite melhor 
controle sobre o direcionamento da companhia”. 
 
 
22 
 
Uma análise histórica da evolução dos modelos de planejamento empresarial 
desenvolvida por Toledo e Minciotti (1989:11) e Hax e Majluf (1984:2) mostra que 
ocorreram cinco estágios importantes e que contribuíram para a consolidação desse 
instrumento como elemento de apoio para as decisões de caráter estratégico e 
operacional nas organizações. Os cinco estágios destacados por aqueles autores são: 
Estágio 1. Orçamento e Controle Financeiro. 
Estágio 2. Planejamento de Longo Prazo. 
Estágio 3. Planejamento Estratégico de Negócio. 
Estágio 4. Planejamento Estratégico Corporativo. 
Estágio 5. Administração Estratégica 
O estudo desses estágios desenvolvido por Toledo e Minciotti (1989:12), deixa 
claro que a partir do estágio 3 ocorre uma mudança drástica na postura das empresas, 
a qual preconiza, dentre outras coisas, a perseguição dos objetivos da sobrevivência, 
do crescimento e do lucro em um ambiente de grande competição, tendo como base 
a orientação filosófica da empresa para o mercado, a integração sistêmica de suas 
atividades e a busca da lucratividade mediante um esforço de atendimento das 
necessidades de segmentos específicos de mercado. 
Esse momento no processo de planejamento empresarial enfatiza o fato da 
empresa entender o mercado como um agregado de segmentos ou grupos de 
consumidores com características ímpares e diferenciadas, e como resultado dessa 
compreensão, as empresas, ou divisões componentes das grandes organizações, 
passaram a ser estruturadas atendendo a segmentação dos negócios percebida no 
mercado, dando origem à formatação dos modelos de organização conhecidos como 
Unidades Estratégicas de Negócios - UEN. O processo de planejamento estratégico 
em Unidades Estratégicas de Negócios foi enriquecido com etapas que estavam 
ausentes nos estágios anteriores, ficando o seu detalhamento configurado conforme 
modelo a seguir: 
1. Definição da missão do negócio. 
2. Análise dos ambientes interno e externo da unidade de negócio. 
3. Fixação dos objetivos. 
4. Formulação de estratégias. 
5. Formulação de programas de ações. 
6. Alocação de recursos. 
 
 
23 
 
7. Definição de medidas de desempenho para controle. 
8. Elaboração de projeções de resultados. 
O processo de planejamento usado nas Unidades Estratégicas de Negócios 
ensejou a utilização de abordagens já existentes e o desenvolvimento de outras que 
contribuíram para a realização de diagnósticos estratégicos e a elaboração de 
estratégias fundamentadas nas especificidades das unidades de negócios. Os 
modelos de análise mais utilizados nos processos de planejamento são os seguintes: 
análise do ciclo de vida do produto; análise da matriz produto-mercado; análise SWOT 
(ameaças e oportunidades, fraquezas e fortalezas); análise de cenários; análise 
competitiva da indústria; análise do portfólio do produto; análise do PIMS - Profit 
Marketing Strategies; análise da atratividade do mercado e análise das arenas 
competitivas. Para se ter uma ideia do conteúdo desses modelos de análise para o 
desenvolvimento do processo de planejamento empresarial será feito em seguinte 
uma discussão dos conteúdos mais importantes de cada um dos modelos 
apresentados. 
Ciclo de vida do produto (Arthur D. Little). Segundo essa abordagem, o 
desenvolvimento de estratégias competitivas de marketing deve levar em 
consideração em que estágio do ciclo de vida se encontra os produtos da UEN. Os 
modelos tradicionais que análise do ciclo de vida mostra que os produtos e serviços 
das empresas passam por cinco etapas ao longo de suas vidas: introdução, 
crescimento, maturidade, saturação e declínio. Cada estágio desses determina um 
padrão específico de desempenho do produto no mercado e fornece informações 
importantes para o desenvolvimento de análises de marketing com o intuito de obter 
o melhor retorno possível do esforço de mercado da empresa. 
Matriz produto-mercado (Ansoff). Esse modelo de análise, usado para o 
desenvolvimento de estratégias de marketing para a empresa/divisão/UEN, tem como 
base o uso de uma matriz de dupla entrada, onde se trabalha com dois vetores 
(produto e mercado), e partir da análise conjunta, considerando-se num vetor produto 
(atuais e novos) e no outro mercado (atuais e novos), obtêm-se- quatro opções de 
ações estratégicas de crescimento intensivo (apresentadas em ordem de menor para 
maior risco para a empresa): 
(1) penetração de mercado (produtos atuais em mercados atuais); 
(2) desenvolvimento de mercado (produtos atuais em novos mercados); 
 
 
24 
 
(3) desenvolvimento de produtos (novos produtos para os mercados atuais); e 
(4) diversificação (novos produtos para novos mercados). 
SWOT - Análise de ameaças e oportunidades, fraquezas e fortalezas (Harvard 
Business Scholl). De acordo com esse modelo, o desenvolvimento de estratégias 
eficientes será resultante da análise conjunta dos seguintes elementos: oportunidades 
e ameaças ambientais; potencialidades e vulnerabilidades da empresa ou da unidade 
de negócios objeto do planejamento; valores dos responsáveis pela implantação da 
estratégia e expectativas da sociedade quanto as responsabilidades sociais da 
empresa. Esse modelo de análise está presente na maioria dos processos de 
planejamento, com pequenas variações, e permite a obtenção de conhecimentos 
importantes para o desenvolvimento de estratégias vitoriosas. 
Análise de Cenários - Compreende a construção e análise de diferentes visões 
de futuro do ambiente de negócios. Os cenários consistem em uma descrição 
detalhada de uma possível situação do ambiente no futuro, com base em informações 
disponíveis, envolvendo aspetos econômicos, sociais, políticos, legais, culturais, 
ecológicos, tecnológicos, demográficos, sócios psicológicos, mercadológicos e outros 
do ambiente de marketing da empresa. Uma vez estabelecido o cenário procura-se 
construir estratégias que respondam de maneira efetiva as necessidades da empresa 
de atingir os seus objetivos de negócios. Esse modelo de análise permite o uso de um 
número grande de técnicas de predição incluindo algumas consagradas no meio 
empresarial como é o caso do método Delphi. 
Análisecompetitiva da indústria (Porter). O modelo de Porter parte do 
pressuposto que o desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: a) 
estrutura do setor empresarial e b) posição que a empresa ocupa naquele setor. 
Segundo o autor, um terço do desempenho da empresa é influenciado pelo primeiro 
fator e dois terços pelo segundo. Essa abordagem preconiza que o desenvolvimento 
de estratégias competitivas vitoriosas deve ser efetuada à luz do conhecimento do 
setor empresarial onde a empresa atua. Para se ter um conhecimento sobre a 
dinâmica de comportamento da estrutura de um setor empresarial é importante que 
se analise as seguintes forças competitivas básicas que afetam o desempenho das 
empresas que nele atuam: ameaça de novos competidores; poder de barganha dos 
fornecedores; poder de barganha dos clientes; vulnerabilidade a produtos substitutos; 
grau de rivalidade entre empresas concorrentes. 
 
 
25 
 
Análise do portfólio de produtos (BCG - Boston Consulting Group) - Consiste 
no uso de uma matriz de dupla entrada, onde no eixo vertical consideram-se as taxas 
de "crescimento do mercado" e no eixo horizontal a "participação relativa de mercado" 
da empresa ou unidade de negócio, relacionando essas variáveis com o fluxo de caixa 
dos produtos analisados. Os produtos então são distribuídos em quatro quadrantes 
de acordo com as suas posições relativas em relação ao crescimento do mercado e 
da participação relativa de mercado da empresa em relação ao principal concorrente. 
Assim, obtêm-se quatro grupos de produtos: 
(a) vacas leiteiras (produtos com participação relativa de mercado superior à 
concorrência, situados em mercados com baixas taxas de crescimento e com fluxos 
de caixa positivos); 
(b) estrelas (produtos posicionados em mercados com altas taxas de 
crescimento, participação relativa de mercado superior ao principal concorrente e fluxo 
de caixa positivo, porém modesto); 
(c) crianças problemas (produtos posicionados em mercados com) altas taxas 
de crescimento, participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e 
fluxo de caixa negativo ou modesto e; 
(d) abacaxis (produtos posicionados em mercados com baixas taxas de 
crescimento, participação relativa de mercado inferior ao principal concorrente e fluxo 
de caixa negativo). 
A análise dessa matriz permite ter-se a visão dos resultados e da posição 
estratégica da empresa em relação ao portfólio dos seus atuais produtos e a projeção 
dos movimentos estratégicos possíveis para cada produto. 
PIMS - Profif Impact Marketing Strategies - É um modelo de análise quantitativa 
do impacto das estratégias de marketing nos lucros das empresas, o qual usa um 
modelo de regressão múltipla, do tipo cross sectional, construído a partir de dados 
reais de grande número de empresas de diversos portes e setores dos EE.UU., que 
tem por inputs as seguintes variáveis: características da concorrência, do mercado e 
do setor; dados sobre vendas, custos e lucros das empresas analisadas. 
Atratividade de mercado (GE-Mckinsey) - Esse modelo procura explicar como 
as empresas por meio de uma matriz que integra as variáveis "atratividade de 
mercado" e "posição no negócio" identificam as áreas atrativas de negócios para o 
desenvolvimento de suas ações de marketing. 
 
 
26 
 
Arenas competitivas (D'Aveni) - Esse modelo é usado em mercados de 
hipercompetição e seu uso permite a descoberta de alternativas para a empresa 
enfrentar os movimentos táticos e estratégicos usados pelos concorrentes em suas 
áreas de atuação. Em situações de hipercompetição, as vantagens competitivas 
tendem a ser rapidamente erodidas. Segundo esse modelo, a solução estratégica 
para superar as manobras dos concorrentes consiste em conseguir novas vantagens 
competitivas, as quais podem ser obtidas de forma sequencial, em quatro arenas 
competitivas: 
(1) custo-qualidade; 
(2) timing e know-how; 
(3) criação/invasão de fortalezas; e 
(4) reservas financeiras. 
As características das estratégias a serem adotadas dependem do tipo de 
arena ou arenas que a empresa estiver competindo. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING E PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL/TÁTICO DE MARKETING 
 
A palavra estratégia é um termo emprestado da área militar, e tem-se tornado 
de uso comum em diversas áreas, notadamente na empresarial, mas nem sempre 
com o uso correto do seu significado. Segundo Toledo e Minciotti (1989:19), estratégia 
é um termo derivado do grego strategós, que na Grécia antiga significava 
generalíssimo. Ainda, segundo esses autores, "... no período que antecedeu a 
Napoleão, estratégia significava a arte ou ciência de conduzir forças militares para 
derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota". Segundo Steiner, citado por 
Toledo e Minciotti (1999:19), foi na época de Napoleão que o termo teve seu 
significado estendido à política e á economia. A partir da chamada revolução 
industrial, o termo começou a ser utilizado na área empresarial. A proliferação de 
diversos significados pode ser observada nos exemplos a seguir: 
"A estratégia central de uma organização traduz-se por uma descrição de como 
a organização pretende atingir os seus objetivos” (Hooley e Sanders, 1996:49) 
"São planos de ação elaborados para atingir objetivos” (Semenik & Bamossy. 
1995:64) 
 
 
27 
 
"É o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los"(Buzzel et alli. 
1977:16) 
"É o conjunto de objetivos, finalidades, metas e diretrizes fundamentais..." 
(Andrews. 1971:26) 
"A estratégia central é uma declaração tanto dos objetivos da empresa como 
das estratégias (sic) mais amplas que ela usará para atingi-los". (Hooley e Sanders. 
1996:37). 
"Estratégias de (marketing) são planos (ou métodos) mais amplos visando 
atingir objetivos ou metas mais amplos” (Buell. 1984:188) 
"É a ação ou cenário mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e 
o desafio" (Rebouças, 1986:58) 
A confusão estabelecida pelas inúmeras definições de estratégia não permite 
o desenvolvimento de um modelo de planejamento que possa ser utilizado de forma 
ampla tanto no meio acadêmico como no empresarial. Assim, procurou-se com esse 
estudo redefinir o termo estratégia e tática, para uso no campo de marketing, de forma 
a evitar possíveis confusões por parte dos leitores e dos estudantes e executivos que 
tiverem o propósito de usar o modelo de planejamento de marketing proposto nesse 
trabalho. Dessa forma, as definições sobre estratégia e tática a serem usada no 
modelo de planejamento proposto são as seguintes: 
Estratégias de marketing - são os caminhos mais adequados, ou cursos de 
ação, determinados para serem seguidos, visando o alcance de objetivos de 
marketing no médio e longo prazo. 
Táticas de marketing - são as ações ou métodos utilizados para implantar as 
estratégias de marketing e visam ao atingimento das metas de marketing no curto 
prazo. 
O envolvimento com um processo de planejamento de marketing pela primeira 
vez pode provocar certa dificuldade em distinguir estratégias de táticas, mas esse 
problema tende a desaparecer com a prática. Para evitar erros, algumas regras devem 
ser observadas, quando o assunto for estratégia e tática, na formulação do 
planejamento de marketing., conforme relação a seguir: 
1. As estratégias antecedem as táticas. 
2. As estratégias são poucas; as táticas são numerosas. 
 
 
28 
 
3. As estratégias podem afetar o marketing de dois ou mais produtos da 
empresa; as táticas são exclusivas de cada produto. 
4. As estratégias tendem a ter continuidade no tempo (são menos flexíveis), 
enquanto as táticas tendem a ser de curto prazo (são mais flexíveis) 
5. As mudanças radicais nas estratégias (acertos ou erros) podem trazer 
consequências drásticas para o marketing do(s) produto(s), boas ou más, nas táticas 
não. 
6. Os resultados das estratégias ocorrem no médio e longo prazos: as táticas 
trazemresultados imediatos. 
O planejamento de marketing pode ser dividido em dois níveis: planejamento 
estratégico de marketing, elaborado pela gerência de marketing em conjunto com a 
alta administração, o qual se constitui em input importante no processo de 
planejamento estratégico da empresa. Num outro nível tem-se o planejamento 
tático/operacional de marketing, elaborado pela gerência de marketing que detalha 
em nível operacional as propostas de marketing contidas no planejamento estratégico. 
 
O MODELO DE PLANEJAMENTO TÁTICO/OPERACIONAL PROPOSTO 
NESSE ESTUDO 
 
Fonte: www.performaweb.com.br 
A proposta de modelo de planejamento de marketing desenvolvida pelos 
autores desse estudo usou como referência os modelos existentes em diversos 
 
 
29 
 
manuais de marketing e introduziu algumas mudanças e incorporações com o intuito 
de reforçar a lógica do processo e torná-la mais eficiente para uso nas organizações 
empresarias e nos estudos acadêmicos. 
Como mostra a Figura 1, o processo de elaboração do planejamento de 
marketing compreende cinco fases, descritas a seguir: 
Fase 1. Obtenção e reunião de informações. Essas informações são obtidas 
dos relatórios gerenciais internos, de pesquisas de marketing realizadas pela empresa 
e de sistemas de inteligência de marketing disponíveis na organização. São portanto 
informações tanto de natureza interna como externa à organização. Essas 
informações devem ser analisadas criticamente porque serão usadas como inputs no 
processo de elaboração do plano de marketing. O uso de informações de qualidade 
discutível pode comprometer os resultados esperados no plano de marketing. 
Fase 2. Análise da situação. A análise da situação é fundamental no processo 
de planejamento de marketing. Elaborada de forma correta e profunda, constitui-se 
em atividade fundamental para a elaboração do plano de marketing. Segundo Ohmae 
(1985:13) a "análise da situação constitui elemento fundamental do raciocínio 
estratégico e é o seu ponto de partida. Colocado diante de problemas, tendências, 
acontecimentos ou situações que pareçam compor um todo harmonioso"... "o 
encarregado do raciocínio estratégico disseca-o, e separando e analisando os 
componentes, ele os recompõe segundo cálculos destinados a proporcionar-lhes o 
maior proveito possível". A análise da situação envolve as seguintes etapas: 
 
Figura 1. Componentes do processo de planejamento de Marketing 
REUNIÃO DE 
INFORMAÇÕES 
ANÁLISE 
DA 
SITUAÇÃ
O 
RESULTADOS 
DA ANÁLISE 
OBJETIVOS E 
ESTRATÉGIAS 
ELABORAÇÃO DO 
PLANO 
DE AÇÃO 
 
 
30 
 
INFORMAÇÃO DE 
MERCADO 
 
INFORMAÇÃO 
DE 
CONCORRÊNCIA 
 
INFORMAÇÃO 
DOS 
ELEMENTOS 
AMBIENTAIS 
 
INFORMAÇÃO 
INTERNA 
ANÁLISE 
DO 
MERCAD
O 
 
ANÁLISE 
DA 
CONCOR
RÊNCIA 
 
ANÁLISE 
AMBIENT
AL 
 
ANÁLISE 
INTERNA 
FATORES 
CHAVE DO 
SUCESSO 
 
POTENCIALIDAD
ES 
 
VULNERABILIDA
DES 
 
OPORTUNIDADE
S 
 
AMEAÇAS 
 
VANTAGENS 
COMPETITIVAS 
 
DESVANTAGENS 
COMPETITIVAS 
 
CENÁRIOS E 
PROGNÓSTICOS 
 
PREVISÕES 
OBJETIVOS E 
METAS 
 
ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS 
 
ESTRATÉGIAS DE 
MERCADO 
 
ESTRATÉGIAS DE 
PRODUTO 
 
ESTRATÉGIAS DE 
PREÇO 
 
ESTRATÉGIAS DE 
DISTRIBUIÇÃO 
 
ESTRATÉGIAS DE 
COMUNICAÇÃO 
 
ESTRATÉGIAS DE 
VENDAS 
PÚBLICO ALVO 
 
PLANO DE 
MERCADO 
 
PLANO DE 
PRODUTO 
 
PLANO DE PREÇO 
 
PLANO DE 
DISTRIBUIÇÃO 
 
PLANO DE 
COMUNICAÇÃO 
 
PLANO DE 
VENDAS 
 
MEIOS 
 
RESPONSABILIDA
DES 
 
CRONOGRAMA 
 
CONTROLES 
 
2.1. Diagnósticos 
 
2.1.1.- análise dos elementos ambientais: determinação de ocorrências 
ambientais significativas: tendências, fatos (eventos) e demandas do mercado. As 
principais variáveis de ambiente usadas para análise dizem respeito a : economia, 
política, tecnologia, consumidor, ética e concorrência. 
 
2.1.2. - identificação dos fatores chave de sucesso (FCS). São os fatores (do 
produto ou da empresa relacionados com o produto) considerados cruciais ou vitais 
que os participantes de um determinado mercado devem possuir para almejar 
sucesso. Segundo Ohmae (1985:41) "nem sempre é fácil dizer quais fatores são 
básicos para o êxito. Fundamentalmente o estrategista dispõe de dois caminhos para 
sabê-lo. O primeiro é dissecar o mercado da maneira mais imaginosa possível, em 
busca de identificar segmentos que lhe sejam básicos; o segundo é descobrir o que 
distingue as empresas vencedoras das perdedoras, analisando em seguida as 
diferenças entre elas". 
 
2.1.3. - análise do setor empresarial e da concorrência: identificação das 
características do setor empresarial e identificação das fortalezas (potencialidades) e 
 
 
31 
 
fraquezas (vulnerabilidades) do produto(s) concorrente e das empresas concorrentes 
em relação aos FCS. 
 
2.1.4. - análise interna: identificação das fortalezas (potencialidades) e 
fraquezas (vulnerabilidades) do(s) produto(s) da empresa em relação aos FCS. 
 
2.1.5. - identificação das vantagens e das desvantagens competitivas do 
produto e da empresa 
 
2.1.6. - identificação das oportunidades (situações favoráveis) e das ameaças 
(situações desfavoráveis) do produto e da empresa e dos produtos e das empresas 
concorrentes. 
 
2.2. Prognósticos 
 
2.2.1. Construção de cenários com previsões do comportamento das variáveis 
ambientais controláveis. 
2.2.2. Previsões da demanda 
 
Fase 3. Decisões. Essa fase compreende a definição dos objetivos, metas, 
estratégias e recursos a serem alocados, visando a execução das propostas contidas 
no corpo do plano de marketing em elaboração Essa fase deve manter coerência com 
as descritas anteriormente para que haja consistência tanto interna como externa no 
plano de marketing em elaboração. As partes componentes dessa fase são: 
 
3.1. Fins 
 
3.1.1. - objetivos 
 
3.1.2. - metas 
 
3.2. - meios 
 
 
 
32 
 
3.2.1. - estratégias- desenvolvimento e definição de estratégias alternativas 
Estratégias competitivas 
Estratégias de mercado 
Estratégias de produto 
Estratégias de preço 
Estratégias de distribuição 
Estratégias de comunicação 
Estratégias de vendas 
 
3.2.2. - recursos - determinação dos tipos e quantidades de recursos 
necessários e de como deverão ser gerados, adquiridos, gerenciados e de como 
deverão ser alocados às atividades (estrutura organizacional de marketing e vendas) 
 
Fase 4 - Definição dos controles da execução - controle de marketing permite 
ao planejador ter uma visão ampla do progresso da empresa em direção aos seus 
objetivos estratégicos e operacionais. A empresa deve estabelecer procedimentos 
para o controle tanto dos objetivos operacionais como aqueles relativos ao 
desempenho de suas atividades de marketing. Nessa fase procura-se estabelecerem-
se os seguintes tipos de controle: 
 Controle dos resultados operacionais de marketing: vendas, custo das 
mercadorias vendidas, despesas de marketing e margens de marketing. 
 Controle das atividades de marketing: venda pessoal, propaganda, 
promoção de vendas, relações públicas, merchandising e distribuição 
 
Fase 5 - Elaboração/redação do plano de marketing. A finalização do processo 
de planejamento dá-se com a preparação do plano de marketing, o qual é um 
documento que retrata os resultados de marketing esperados pela empresa para um 
determinado período e estabelece as estratégias e ações a serem executadas para a 
concretização daqueles resultados. O plano de marketing é um documento 
empresarial e não uma obra literária ou acadêmica, e como tal, deve ser objetivo, 
realista, consistente, coerente e completo na sua forma e em seus propósitos. 
 
CONCLUSÃO 
 
 
33 
 
 
O planejamento de marketing tem sido bastante valorizado nos últimos tempos 
em virtude de grande competição que se observa em diferentes arenas de negócios. 
As dificuldades mais comuns no trabalho de elaboração dos planos de marketing 
sempre residiram na dificuldade de se obter dados confiáveis de mercado e também 
dedispor de instrumentos que facilitassem a sua análise. Com a informatização, as 
empresas passaram a dispor de um recurso importante para o armazenamento, 
processamento e análise das informações, feita com grande rapidez e muitas vezes 
em tempo real. O desenvolvimento de técnicas de pesquisa de marketing mais 
apuradas e a valorização da informação como instrumento de gestão para a conquista 
de vantagens competitivas no mercado contribuíram para a melhoria da qualidade dos 
planos de marketing. O caminho que se procura seguir no momento diz respeito ao 
enriquecimento do processo de planejamento, introduzindo no mesmo recurso de 
análise e de formatação que permitam o desenvolvimento de planos de marketing 
cada vez mais confiável, com instrumentos do sucesso de marketing das empresas. 
Esse trabalho procurou introduzir algumas inovações na metodologia de planejamento 
de marketing por meio do redesenho da sua estrutura e também da introdução de 
alguns modelos de análise mais alinhados com as mudanças que estão ocorrendo no 
campo da estratégia empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
BIBLIOGRAFIA 
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e 
Científicos Editora S.A., 1974. 
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. New York. Dow-Jones, 1971. 
BUELL, Victor P. Marketing management: a strategic approach. New York: 
McGraw Hill, 1984. 
BUZZELL, R.D. et alli. Strategic marketing management. Boston: Harvard 
University, 1977 
CRAVENS, David W. Strategic Marketing. Homewood: Irwin, 1982. 
D'AVENI, Richard A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do 
mercado. Rio de Janeiro: Campus. 1985. 
HAX, Arnold C. and. MAJLUF, Nicolas S. Strategic management: a integrative 
perspective. New Jersey: Prentice Hall, 1984. 
HOOLEY, Graham J. e SAUNDERS, John. Posicionamento competitivo: como 
estabelecer e manter uma estratégia de marketing no mercado. São Paulo: 
Makron, 1996. 
KENICHI, Ohmae. O estrategista em ação: a arte japonesa de negociar. São Paulo: 
Pioneira, 1985. 
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1994. 
MORRISON, J. R. e LEE, J. G. The anatomy of strategic thinking. McKinsey 
Quaterly, 1979, Auton. 
REBOUÇAS DE OLIVEIRA, Djalma Pinho. Planejamento estratégico: conceitos, 
Metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 1986. 
SEMENIK, Richard J. e BAMOSSY, Gary J. Princípios de marketing: uma 
perspectiva global. São Paulo: Makron, 1995. 
SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1971. 
TOLEDO, Geraldo L. e MINCIOTTI, Silvio A. Marketing estratégico: exclusividade 
de grandes organizações? Revista IMES. Ano VII, n. 17, jan/abr, 1989, São Caetano 
do Sul-SP. 
WESTWOOD, John. The marketing plan: a practitioner's guide. London: Kogan 
Page, 1990. 
 
 
35 
 
SUGESTÕES DE LEITURA: 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.3.ed. São 
Paulo: Atlas, 1983. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. São 
Paulo: Makron, 1993. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Edição 
compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001, v.1 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administração. 6.ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001, v.2 
DALE, Ernest; MICHELON, L. C. Gerência Empresarial - Métodos Modernos. Rio de 
Janeiro: Edições Bloch, 1969. 
DRUCKER, Peter Ferdinand. A profissão de administrador. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2001. 
DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de Peter Drucker: a administração. São 
Paulo: Nobel, 2001. 
HAIMAN, Theo. Direciona y gerencia. Barcelona: Hispano Europeia, 1965. 
HUERTAS F. O método PES: entrevista com Carlos Matus. São Paulo: Fundap; 
1996. 
JUCIUS, Michael J. ; SCHLENDER, William F. Introdução à Administração - 
Elementos de Ação Administrativa. São Paulo: Atlas, 1972. 
KISIL M. Gestão da mudança organizacional. São Paulo: Faculdade de Saúde 
Pública da Universidade de São Paulo; 1998 (série Saúde & Cidadania). 
KOONTZ, Harold ; O’DONNELL, Cyril. Princípios de Administração - Uma Análise 
das Funções Administrativas. São Paulo: Pioneira, 1976. 
LODI, João Bosco. História da Administração. 8.ed. São Paulo: Pioneira, 1984. 
MAXIMIANO, Antônio César A. Teoria geral da administração: da escola científica 
à competitividade na economia globalizada. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
NEWMAN, William H. Ação Administrativa - As Técnicas de Organização e 
Gerência. São Paulo: Atlas, 1972. 
PAIM JS. A reforma sanitária e os modelos assistenciais. In: Rouquayrol MA, 
NAOMAR Fº A. Epidemiologia & saúde. 5ª ed. Rio de Janeiro: Medsi; 1999. 
SENGE PM. A quinta disciplina – arte teoria e prática da organização da 
aprendizagem. São Paulo: Best Seller; 1995.