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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
3º Ano 
Disciplina: INOVAÇÃO E GESTÃO DE QUALIDADE 
Código: ISCED31-ADMCFE005 
Total Horas/1o Semestre: 115 
Créditos (SNATCA): 5 
Número de Temas: 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
INSTITUTO SUPER 
 
 
INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA- ISCED 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
i 
 
Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), 
e contém reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou 
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, 
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto 
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado infractor é passível a aplicação de processos judiciais 
em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Académica 
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique 
Telefone: +258 23 323501 
Cel: +258 82 3055839 
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E-mail:isced@isced.ac.mz 
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mailto:isced@isced.ac.mz
http://www.isced.ac.mz/
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual 
agradecem a colaboração sos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste 
manual: 
Autor Ruth Cremilde João Cherene Simoco 
Pela Coordenação 
Pelo Design 
Financiamento e 
Logística 
Pela revisão 
 
Ano de Publicação 
Local de Publicação 
 
Direcção Académica do ISCED 
Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED 
Instituto Africano de Promoção da Educação a Distancia (IAPED) 
 
Dra. Aziza Assane Ibraimo 
 
2017 
ISCED – BEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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Visão geral 1 
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão de Qualidade .............................. 1 
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1 
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 6 
Avaliação ........................................................................................................................... 7 
TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE 9 
UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu Surgimento ................... 9 
Introdução ......................................................................................................................... 9 
Sumário ........................................................................................................................... 30 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 31 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 33 
TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE 35 
UNIDADE Temática 1.1. Motivação, obstáculos, benefícios na adopção da qualidade . 35 
Introdução ....................................................................................................................... 35 
Sumário ........................................................................................................................... 63 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 65 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 67 
Exercícios de AVALIAÇÃO ................................................................................................ 68 
TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE 69 
UNIDADE Temática 3.1. Os autores da qualidade .......................................................... 69 
Introdução ....................................................................................................................... 69 
Sumário ........................................................................................................................... 88 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 89 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 90 
Exercícios de AVALIAÇÃO ................................................................................................ 91 
Sumário ......................................................................................................................... 108 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 108 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 110 
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 111 
TEMA – V: O CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO - VARIÁVEIS 112 
UNIDADE Temática 5.1. A construção de gráficos de controlo estatístico do processo 
variáveis ........................................................................................................................ 112 
Introdução ..................................................................................................................... 112 
Sumário ......................................................................................................................... 137 
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iv 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 137 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 138 
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 139 
TEMA – VI: Controlo Estatístico do Processo - Atributos 140 
UNIDADE Temática 6.1. Construção de gráficos de controlo estatístico por atributo 140 
Introdução ..................................................................................................................... 140 
Sumário ......................................................................................................................... 159 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 160 
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 160 
TEMA – VII: A GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇO 162 
UNIDADE Temática 7.1. A qualidade dos serviços ....................................................... 162 
Introdução ..................................................................................................................... 162 
Sumário .........................................................................................................................180 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 181 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 183 
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 184 
TEMA – VIII: A Gestão de Inovação nos Produtos e Processo 185 
UNIDADE Temática 8.1. A Inovação nos Productos ..................................................... 185 
Introdução ..................................................................................................................... 185 
Sumário ......................................................................................................................... 210 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 211 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 212 
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 213 
UNIDADE Temática 8.2. A Inovação nos Processos ...................................................... 214 
Introdução ..................................................................................................................... 214 
Sumário ......................................................................................................................... 228 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 229 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 230 
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 231 
TEMA – IX: EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 231 
Exercícios de AVALIAÇÃO .............................................................................................. 231 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 233 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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Visão geral 
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Inovação e gestão 
de Qualidade 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Inovação e Gestão de 
Qualidade, o estudante deverá ser capaz de: Apresentar conceitos 
fundamentais relacionados a disciplina. 
 
 
Objectivos 
Específicos 
 Definir a qualidade nos seus termos gerais 
 Apresentar os impedimentos ligados a adopção da qualidade 
 Conhecer os impulsionadores do estudo de qualidade 
 Saber Interpretar os gráficos de controlo estatístico 
 Desenvolver competências sobre a gestão de productos e 
processos. 
 
 
Quem deveria estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 3º ano do curso de 
Licenciatura em Administração Pública e outros como Gestão de 
Rcursos Humanos e Contabilidade e Auditoria do ISCED. Poderá 
ocorrer, contudo, que hajam leitores que queiram se actualizar e 
consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem- 
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá 
adquirir o manual. 
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Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Gestão de qualidade e inovação, para estudantes 
do 3º ano do curso de licenciatura em Administração Pública, à 
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se 
segue: 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta 
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como 
componente de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, comporta 
certo número de unidades temáticas ou simplesmente unidades e, 
cada unidade temática se caracteriza por conter uma introdução, 
objectivos e conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, e só 
depois é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e 
actividades práticas algumas incluído estudo de caso. 
 
Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si, 
apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu 
módulo para você explorar. Para tal, o ISCED disponibiliza na 
biblioteca do seu centro de recursos mais material de estudos 
relacionado com o seu curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-
ROOM, DVD. Para além deste material físico e electrónico 
disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma digital 
moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus 
estudos. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos 
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características: 
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes; Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de 
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de 
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame 
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, realizar todos os 
exercícios de avaliação é uma grande vantagem. 
 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza diadáctico-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas. 
Pode ser que graças as suas observações que, em gosto de 
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser 
melhorado. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar 
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar 
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, 
uma mudança de actividade, etc. 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar, aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando 
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos 
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos 
estudos, procedendo como se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e 
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existir. 
6º Realizar os testes de Auto avaliação e os de avaliação 
dispon,iveis nos manuais, assim como na plataforma Moodle porforma a avaliar o grau de percepção dos conteúdos. 
 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando estudar como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de 
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: 
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo 
melhor à noite/pela manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da 
semana? Estudo melhor com música/num lugar sossegado/num 
lugar barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos?/ em 
cada hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido 
estudado durante um determinado período de tempo; Deve 
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao 
seguinte quando achar que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler 
e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas, a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos 
conteúdos de cada tema, no módulo. 
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Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso 
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que 
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos 
das actividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Porque o estudante acumula um elevado volume 
de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre o conhecimento, perde sequência lógica, por 
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em 
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trata de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo, 
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área 
em que está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que 
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir 
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar; 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis 
erros ortográficos, fraca visibilidade, páginas trocadas ou 
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento 
e apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, 
sms, correio electrónico, e, se tiver tempo, escreva mesmo uma 
carta participando a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se 
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, 
estudante – CR, etc. 
As sessões presenciais são um momento em que você caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff 
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigetada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida 
em que permite-lhe situar, em termos do grau de aprendizagem 
com relação aos outros colegas. Desta maneira ficara a saber se 
precisa de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver 
hábito de debater assuntos relacionados com os conteúdos 
programáticos, constantes nos diferentes temas e unidade 
temática, no módulo. 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
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O plágio1é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um 
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
Avaliação 
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/tutor. Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma 
avaliação mais fiável e consistente. 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do regulamentado de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da 
cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três) 
avaliações escrtitas na plataforma moodle e 1 (um) exame. 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões nos fóruns e 
chats, serão utilizados como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
 
1Plágio - copiar ou assinarparcial ou totalmente uma obra literária, propriedade 
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
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TEMA – I: O CONCEITO DE QUALIDADE 
 
UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu 
surgimento. 
 
UNIDADE Temática 1.1. Considerações Gerais, História do seu Surgimento 
Introdução 
 
O mundo moderno vem sendo objecto de profundas e aceleradas 
transformações económicas, políticas e sociais que têm levado as 
nações e seus governos a adoptarem estratégias diferenciadas e 
criativas para elevar a qualidade de vida de suas populações. 
A transformação que se requer exige mudanças políticas institucionais, 
técnico económico e culturais de grande envergadura e profundidade, 
demandando tempo, vontade e competência por parte de todos. O 
objectivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de 
competitividade da economia, e, nesse contexto, a centralidade do 
papel da educação e da produção do conhecimento é reconhecida por 
todos. 
A busca por transformações estruturais mudanças revolucionárias que 
descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam 
parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes, visando 
elevar a competitividade nos novos mercados globais que se 
configuram, tem sido mais intensa em vários segmentos da sociedade, 
empresas, organizações não-governamentais que procuram se tornar 
mais flexíveis, inovadores e empreendedores para fazer frente aos 
desafios da modernidade. Osborne e Gaebler (1994) 
Do fortalecimento e melhoria da escola à construção e conquista de 
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novas parcerias e à modernização e melhoria dos processos de gestão, 
inúmeras sugestões vêm sendo apontadas como absolutamente 
necessárias para enfrentar os novos desafios e provocar mudanças. 
Tomando como foco a melhoria da qualidade dos processos de gestão 
educacional, é consenso que nenhuma transformação duradoura 
poderá ser obtida caso a questão gestão não seja devidamente 
equacionada. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 
 Apresentar conceito de qualidade 
 Desenvolver os processos ligados a gestão de qualidade 
 Enunciar as perspectivas do conceito de qualidade 
 Conhecer a evolução história do conceito de qualidade 
 
1.1.1. A questão da qualidade 
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os 
consumidores sempre tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e 
serviços que recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação 
caracterizou a chamada era da inspecção, que se voltava para o 
produto acabado, não produzindo assim qualidade, apenas 
encontrando produtos defeituosos na razão directa da intensidade da 
inspecção. 
A era do controle estatístico surgiu com o aparecimento da produção 
em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas de amostragem e 
de outros procedimentos de base estatística, bem como, em termos 
organizacionais, no aparecimento do sector de controle da qualidade. 
Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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e implantados desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco 
mais tarde (anos 40), no Japão e em vários outros países do mundo. 
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da 
qualidade, que trouxe uma nova filosofia de gestão com base no 
desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicos 
adequados a uma nova realidade. A gestão da qualidade total, como 
ficou conhecida essa nova filosofia de gestão, marcou o deslocamento 
da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da 
qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e 
responsabilidade apenas de departamento específico, e passou a ser 
um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos 
de sua operação. António e Teixeira (2009) 
1.1.2. A Evolução do Conceito de Gestão da Qualidade 
Embora a gestão de qualidade seja um assunto que ganhou grande 
notoriedade a partir do início da década 1980, não se trata contudo de 
uma invenção moderna. 
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, 
começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na 
década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e 
com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. 
Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas 
variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatístico de 
Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), 
método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como 
Ciclo Deming da Qualidade. Antonio e Teixeira (2009) 
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo 
literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de 
reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of 
Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e treinar 
empresários e industriais sobre 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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controlo estatístico de processo e sobre gestão da qualidade. O Japão 
inicia, então, sua revolução silenciosa, que se contrapõe, em estilo, 
mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do 
Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa 
mudança silenciosa de postura proporcionou ao Japão o sucesso de 
que desfruta até hoje como potência mundial. 
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planeamento 
das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e 
as necessidades do mercado, passaram a adoptar um planeamento 
estratégico, porque caracterizava uma preocupação com o ambiente 
externo às empresas. 
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de 
informações. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas 
passaram a ser fundamentais e começaram a determinar uma 
mudança no estilo de gestão. Na década de 80, o planeamento 
estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente 
se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica. 
A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis 
técnicas, económicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas 
que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural 
das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o impacto 
estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas 
à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a 
sociedade competitiva actual. 
A competitividade e o desempenho das organizações são afectados 
negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série 
de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação 
dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não 
geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas 
adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
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induzem à melhoria contínua. 
1.1.3. Qualidade E Gestão: A Gestão Da Qualidade Total 
Para definir qualidade ou gestão de qualidade não constitui tarefa 
fácil. Na realidade para além de caracterizar em poucas palavras algo 
complexo ou multifacetado que pode e deve ser encarado sob 
diversas perspectivas, a própria filosofia de qualidade adopta uma 
posição de não existência de absolutos bem expressa na afirmação de 
Deming “ há coisas que não são conhecidas nem passíveis de ser 
conhecidas ” António e Teixeira (2009) 
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no 
entanto, definido de forma diferenciada por diferentesgrupos ou 
camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em 
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas 
necessidades, experiências e expectativas. 
As definições habituais de qualidade enfatizam uma das três 
perspectivas de desenvolvimento do producto ou serviço 
apresentados de forma esquemática na figura 1: 
 Processos 
 Resultados 
 Consequências 
Figura 1: Três perspectivas de desenvolvimento do produto ou serviço 
 
Os especialistas concordam em geral que qualquer producto ou 
serviço é criado segundo uma determinado processo de realização, 
isto é, uma sequência de acontecimentos na qual as pessoas utilizam 
alguns recursos para converter uma mistura de imputs numa outra 
mistura de outputs. 
Inputs Process
o 
Resultado Consequência 
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14 
 
O quadro1 lista algumas definições de respeitados autores da 
qualidade e ilustra o que anteriormente afirmamos, isto é, de que as 
definições clássicas enfatizam uma das três perspectivas de 
desenvolvimento dos productos ou serviços; processo, resultados ou 
consequências. 
Taguchi e Juran focalizam-se no impacto que as consequências do 
producto/serviços têm nos consumidores e na sociedade após a sua 
transferência do vendedor para o consumidor. 
Quadro 1: Definições de qualidade 
Autor Perspectivas Definição de Qualidade 
Taguchi Consequências A perda que um producto causa á 
sociedade depois de ser expedido 
e não as perdas causadas por 
funções intrínsecas. 
Juran Consequências Adaptação ao uso 
Crosby Resultados Conformidade com os requisitos 
Ishikawa Resultados Ausência de variação nas 
características da qualidade 
Deming Processo O Processo que conduz a 
resultados através de 
productos/serviços que possam 
ser vendidos a consumidores que 
ficarão satisfeitos. 
Shigeo Shingo Processos Processo de monitorização 
contínua e instrumentação de 
feedback potencial 
Fonte: António, Teixeira (2009) 
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos 
ou dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. 
Essas seis dimensões são: qualidade intrínseca; custo, atendimento, 
moral, segurança e ética. 
Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou 
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15 
 
serviço de cumprir o objectivo ao qual se destina. A dimensão custo 
tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e 
o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto 
mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preço justo. 
Face a tantas definições de qualidade precisamos de procurar um 
elemento comum que seja simultaneamente tangível, concreto e 
directamente observável. Este elemento de interligação é constituído 
pelos indivíduos. São os indivíduos que experimentam as 
consequências. São os indivíduos que estabelecem os requisitos e é 
para eles que estes são estabelecidos. São indivíduos que controlam a 
realização dos processos. São eles que assumem o papel de principais 
autores nos grupos. Feigenbaun (1994) 
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, 
prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na 
produção de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e 
segurança dos clientes internos de uma organização (funcionários) são 
factores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários 
desmotivados, mal treinados, inconscientes da importância de seus 
papéis na organização não conseguem produzir adequadamente. A 
segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um 
sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e, em 
um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da sua 
provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no 
cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a 
sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada 
pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear 
todas as pessoas e todos os processos de todas as organizações que 
pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação 
gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; 
trabalho em equipa permeando toda a 
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16 
 
organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante 
da solução de problemas e da diminuição de erros. 
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, 
reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no 
momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. 
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de 
agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma 
forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É uma 
nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de 
comportamento. 
Na gestão total da qualidade podemos isolar três níveis: 
1. O aspecto das ferramentas (o mais superficial) 
2. O compromisso com a qualidade para com o cliente 
3. A cultura das organizações, as crenças e os valores comuns a 
todos os actores. 
Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à 
procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica 
também uma mudança da cultura da organização. As relações internas 
tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e 
muda o sistema de controlo. Longo (1994). 
Sistemas de controlo são necessários em qualquer organização; 
porém, se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com 
pouca participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O 
auto-controle que significa que a responsabilidade pela qualidade final 
dos serviços e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de 
todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo 
momento, o que fazer e como fazer, com informações objectivas e 
imediatas sobre o seu desempenho, permite que as pessoas 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
17 
 
respondam com participação, criatividade e responsabilidade. 
Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse 
modelo enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o 
imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-
se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de 
modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre 
as pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das 
partes. 
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das 
organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação 
com os bens e serviços produzidos, contendo características 
intrínsecas de qualidade, a preços que os clientes possam pagar, e 
entregues dentro do prazo esperado. É fundamental atender e, 
preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção 
da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente 
deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, 
realizado e prestado com excelência. 
A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da 
autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da acção, a 
participação na fixação das metas e objectivos do trabalho normal e as 
metas e objectivos de melhoria da produtividade são considerações 
essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior 
produtividade. A procura constante de inovações, o questionamento 
sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um 
ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes. 
Figura 2: Elaboração dos autores 
 
1.1.4. AsDiferentes Aproximações A Definição De Qualidade 
Na perspectiva da gestão podemos isolar quatro aproximações 
Individuo Processo Resultados Consequências 
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18 
 
diferentes a qualidade: 
 A baseada no producto. 
 A baseada na produção 
 A baseada no valor 
 A baseada no utilizador 
Para além destas aproximações, podemos numa perspectiva crítica 
isolar mais quatro: 
 A transcendental 
 A do construtivismo social 
 A discursiva 
 A do Slogan 
1.1.4.1. Perspectivas gestionárias da qualidade 
a) Abordagem baseada no Producto 
Esta abordagem de gestão vê a qualidade como uma variável 
precisa e mensurável. De acordo com Abbot (1995) Apud António 
(2009) as diferenças na qualidade correspondem a diferenças na 
qualidade de um ingrediente ou atributo desejado. As definições 
baseadas no producto aparecem primeiro na literatura económica 
como suplemento da teoria dos concorrenciais 
Enquanto a teoria dos mercados concorrenciais encarava o 
princípio de preço concorrencial como força motora numa troca, a 
concorrência da qualidade chamou a atenção para facto de que os 
compradores e vendedores não se dedicavam a troca de bens 
homogéneos ou padronizados. 
Desta forma, os compradores não estão apenas interessados em 
concordar com um preço justo, mas são também bastante 
inflexíveis quanto ao facto de o bem lhes proporcionar ou não a 
experiência esperada. Caso os produtos e serviços fossem 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
19 
 
homogéneos, proporcionariam a todos a mesma experiência. É 
precisamente, a diferença de qualidade que faz com que os 
produtos e serviços sejam capazes de proporcionar experiências 
diferentes e ao fazê-lo, de irem ao encontro das diferentes 
necessidades dos compradores. 
A abordagem baseada no produto foi a primeira que reconheceu a 
possibilidade de medir e controlar a qualidade de um produto 
mediante a medição e controlo das quantidades de um ingrediente 
desejado. Embora focalizada nos ingredientes e capacidades do 
produto, esta abordagem foi relativamente apontou na direcção 
do papel desempenhado pelos consumidores e pelas suas 
necessidades na definição da qualidade. Esta abordagem foi 
relativamente popular durante o período em que reinava o fabrico 
artesanal mas perdeu significado durante a era de produção em 
massa que se lhe seguiu. 
1.1.4.2. A abordagem baseada na produção 
b) A abordagem baseada na produção define a qualidade como o grau 
de conformidade de um produto com a sua concepção ou 
especificação. Crosby (1974) define qualidade como conformidade 
com os requisitos. A variação no processo e na concepção é encarada 
como sendo uma ameaça constante a que se consiga atingir a 
conformidade com os requisitos. 
Enquanto, de acordo com alguns autores, a variação pode ser 
totalmente eliminada (os zero defeitos de Crosby), para outros 
(Deming e Juran) só é possível controlar um certo tipo de variação. 
Ambos concordam que, caso a concepção e o processo de produção 
fossem estáveis e fiáveis, a qualidade é algo de inerente. Para 
conseguir consistência na concepção, as empresas podem utilizar os 
métodos de Taguchi que assumem que qualquer desvio em relação ao 
alvo, por mais pequeno que seja, 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
20 
 
aumenta o custo final do produto, incluindo a garantia e perda de 
conhecimento do consumidor. 
Na fase de produção, o controlo do processo permite aos 
trabalhadores distinguir entre os erros evitáveis (devidos a causas 
especificas) e os que não podem ser evitados (devidos a causas 
aleatórias) e identificar as causas controláveis. Esta abordagem da 
qualidade tem uma vertente de engenharia e tem por base a aplicação 
de métodos estatísticos ao controlo da variação na concepção, nos 
processos produtivos e nos produtos finais. 
A maior parte dos avanços técnicos na qualidade são devidos à 
estandardização e produção em massa. Enquanto a estandardização 
trouxe benefícios aos gestores, accionistas e em grande escala aos 
consumidores, os trabalhadores foram reduzidos a meras extensões 
das ferramentas e máquinas, como muito bem exemplifica Charles 
Chaplin no seu filme Tempos Modernos. O regime de produção em 
massa conduziu na prática à redução das capacidades de trabalho e a 
uma redução do papel desempenhado pelos trabalhadores e pelas 
centrais sindicais na organização do processo de produção. 
 A tomada de todos os passos necessários para assegurar a 
conformidade do produto com as suas especificações internas não 
conduz necessariamente à satisfação do consumidor. Para este, a 
qualidade de um produto/ serviço constitui uma percepção subjectiva 
e a conformidade com as especificações desempenha por vezes 
apenas um papel menor na influência sobre tais percepções. 
1.1.4.3. A abordagem do valor 
A abordagem do valor considera a qualidade como sendo o grau de 
excelência a um preço aceitável ou o controlo da variabilidade a um 
custo aceitável. Há numerosos autores que subscrevem esta 
perspectiva, entre eles encontram-se, Feigenbaum (1951), e Abbott 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
21 
 
(1995). 
De acordo com Abbott, qualidade e preço estão inextricavelmente 
ligados na escolha económica. A relação entre qualidade e custo é 
contudo complexa: há pouca concordância na literatura quanto ao 
facto de a relação ser directa ou inversa. Este estado de coisas é 
geralmente atribuído a problemas de definição e à inconsistência dos 
procedimentos de cálculo de custos. 
Os fabricantes japoneses são de opinião de que a qualidade e custos 
estão inversamente relacionados porque os recursos utilizados na 
melhoria da qualidade são mais do que compensados pelas poupanças 
em relação às reparações, desperdícios e reclamações dos clientes. No 
paradigma manufactureiro ocidental a relação entre custos e 
qualidade é tida como directa, isto é, melhor qualidade pressupõe 
custos mais elevados. 
É largamente aceite que os preços afectam a percepção que as 
pessoas têm da qualidade mas não existem modelos que tenham em 
conta a complexidade introduzida nesta relação: para alguns 
consumidores, por exemplo, preços mais baixos introduzidos sob a 
capa de valor para o dinheiro assinalam situações de qualidades e 
preços razoáveis. Por outro lado, no segmento superior do mercado, 
preços altos assinalam algo de único e uma qualidade seleccionada e 
reservada apenas os poucos que a podem suportar. Neste mercado, 
quanto mais elevado for o preço, mais o bem ou serviço são 
desejados. 
A abordagem baseada no valor tenta relacionar dois conceitos 
distintos: qualidade e preço, tendo como resultado um conceito 
híbrido de excelência alcançável. Esta noção não possui fronteiras 
definidas e é muitas vezes altamente subjectiva. No mercado, as 
decisões de consumo são baseadas no preço e na qualidade. A 
abordagem do valor tenta capturar a relação intricado entre estes dois 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
22 
 
aspectos. 
A definição da qualidade como valor permite a comparação entre bens 
e experiências largamente diversas. Esta definição facilita igualmente 
análises que cruzam empresas e indústrias bem como um melhor 
conhecimento da forma como as decisões de compra são tomadas 
pelos clientes. Do ponto de vista de uma empresa a definição baseada 
no valor requer altos níveis de eficiência que se traduzem usualmente 
em programas de redução de custos e níveis acrescidos de 
produtividade. 
O consumidor é certamente quem mais beneficia do acesso aprodutos e serviços que têm um maior valor em relação ao preço 
dispendido. As empresas tendem a anunciar os seus produtos como 
oferecendo tanto valor como qualidade (value for money). 
1.1.4.4. A abordagem baseada no utilizado 
A última perspectiva de gestão da qualidade tem por foco a 
capacidade de um bem ou serviço satisfazer ou exceder os desejos de 
um consumidor específico. A qualidade é tipicamente definida como 
satisfazer ou exceder as expectativas dos consumidores (Groonroos, 
1983, Para Suraman e tal., 1985). Embora o ímpeto para tal 
conceptualização provenha da literatura dos serviços, pensadores da 
área da qualidade salientaram também a importância do utilizador 
final. Já na década de 1950 Feigenbaum (1951) defina qualidade como 
«o grau de satisfação das expectativas do cliente proporcionado pelo 
produto». Da mesma forma, Juran e tal. (1974) Associavam a 
qualidade ao «grau de satisfação dos objectivos do utilizador 
proporcionado pelo produto». 
Enquanto por um lado, alguns autores da qualidade (Shewhart, Juran e 
Feigenbaum) salientaram a importância das necessidades do 
consumidor, por outro forneceram poucos conselhos sob a forma 
como traduzir os desejos dos 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
23 
 
consumidores em especificações apropriadas para os produtos e 
serviços. A dificuldade de tais processos de tradução é aumentada se 
considerarmos que o que conta como satisfação é um assunto 
subjectivo e varia de acordo com os gostos de cada um, standards, 
crença, objectivos e que estes variam grandemente com a 
personalidade individual e a envolvente cultural. 
Os técnicos de marketing fizeram bastante para identificar as 
necessidades dos clientes através de «provas de gosto» em ordem a 
sensibilizar os fabricantes para o que é significativo para os 
consumidores. Mais recentemente, o marketing dos serviços 
desenvolveu ferramentas e técnicas da qualidade que têm como 
primeiro ingrediente uma compreensão das expectativas e 
necessidades dos consumidores (SERVQUAL). 
A definição baseada no utilizador favorece o cliente mas coloca 
desafios importantes aos gestores que precisam de estar numa 
posição de medição das percepções subjectivas dos clientes e de 
seguida traduzi-las em eficiência operacional. 
Em resumo, as duas primeiras abordagens, a relacionada com o 
produto e a relacionada com o processo, são baseadas numa 
perspectiva objectiva. A qualidade é medida através da observação de 
quantidades de características de qualidade específicas e fiabilidade 
na execução das especificações. Estas perspectivas baseiam-se nas 
características dos produtos. As outras duas abordagens consideram 
que a qualidade é algo que não é inerente ao produto mas ao 
utilizador. E os utilizadores do produto têm exigências e desejos 
diferentes. Os produtos que melhor satisfazem estas necessidades são 
vistos como tendo uma qualidade elevada. Ou então, um produto de 
qualidade é um produto que é concebido para um uso específico a um 
preço aceitável ou que está em conformidade com as especificações a 
um preço aceitável. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
24 
 
1.1.5. Perspectivas Críticas da qualidade 
1.1.5.1. A Abordagem Transcendental 
Esta abordagem considera a qualidade como sinónimo de «excelência 
inata». Por um lado, a qualidade é universal e absolutamente 
reconhecível, por outro, escapa definições precisas e as medições. A 
qualidade é encarada como algo, que não se define. Estamos para 
além de uma possibilidade de definição, estamos perante uma 
experiência directa que pode ser entendida apenas após expormo-nos 
a um conjunto de objectos que evidenciam as suas características. 
Assim, a qualidade é um fenómeno incorporado não podendo 
portanto ser abordada apenas através da consignação. A qualidade faz 
ressaltar nos indivíduos não apenas uma resposta racional mas 
também emoções sentimentos como prazer, dor, ódio e felicidade. 
Enquanto a qualidade como excelência é um instrumento de 
orientação, apontando para um estado desejado, a abordagem 
transcendental falha no fornecimento de um guião que indique como 
a controlar. A identificação da excelência é difícil, o mesmo 
acontecendo à sua medição, para além de ser problemático torná-la 
controlável. As preocupações relacionadas com o não controlo da 
excelência não constituíram um problema, durante o período 
artesanal quando cada produto era fabricado individualmente, mas 
com o advento da produção em massa e do sistema fábrica, a 
perspectiva prevalecente da qualidade como medida de excelência era 
demasiado vaga para efeitos práticos. Para os fabricantes poderem 
medir e controlar a qualidade, esta tinha de ser quantificável. A 
definição de qualidade afastou-se da excelência em direcção à 
conformidade com os requisitos e mais tarde para o valor do dinheiro 
e satisfação do consumidor. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
25 
 
1.1.5.2. A abordagem do Construtivismo Social 
Esta perspectiva crítica, considera que a qualidade não reside no 
produto ou serviço mas é construída através de relatos feitos por 
vários agentes poderosos: um produto é considerado de qualidade 
não porque é inerentemente bom, mas porque tem sido julgado bom 
por quem está em posição para conferir ou reconhecer a qualidade no 
produto. É o caso dos clientes, gestores de topo e organismos de 
certificação. 
A qualidade não pode ser estudada de uma forma neutral e livre de 
preconceitos através de uma lupa de investigação objectiva. Deve ser 
vista como um processo colectivo, logo político, que desabrocha 
sinuosamente tanto dentro como fora da organização. 
As causas e resultados deste processo são difíceis de prever e de 
controlar à distância. A abordagem do construtivismo social considera 
que os significados da qualidade são construídos, reconhecidos e 
postos em prática no âmbito de um contrato particular e dependem 
das relações de poder existentes, não podendo existir nenhum 
significado da qualidade, objectivo, último e universal. A qualidade 
adquire significados diferentes e muitas vezes opostos nos processos 
através dos quais os empregados, gestores e clientes tentam fazer 
sentido do que se passa à sua volta. 
A abordagem do construtivismo social enfatiza a natureza social e 
processual da qualidade. A qualidade é algo em construção, um 
processo para o qual contribuem um grande número de partes mas 
cujos efeitos são difíceis de prever ou controlar à distância. Embora 
esta definição possa ter uma relevância prática pequena, do ponto de 
vista da melhoria do desempenho organizacional, chama contudo, a 
atenção para as vozes mais poderosas de dentro e fora da 
organização. Apesar de, dentro da organização, as perspectivas dos 
gestores serem gradualmente as que possuem maior poder, no 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
26 
 
mercado é geralmente a voz do consumidor ou do organismo de 
certificação que ocupa esta posição. Em vez de procurar uma definição 
definitiva da qualidade, as organizações devem tentar uma 
democratização das suas práticas relacionadas com a qualidade de 
forma que as vozes marginais, tidas como tal noutras perspectivas, 
sejam ouvidas. 
1.1.5.3. A abordagem discursiva 
Esta abordagem torna a linguagem o ponto central da construção 
social da qualidade. É através da linguagem, e com a linguagem, que as 
pessoas nas organizações constroem o significado, os edifícios, 
negoceiam e implementam certas realidades. A linguagem é um 
processo socialmente condicionado que determina a realidade, sendo 
ele próprio determinado pelas convenções sociais existentes e 
distâncias ao poder. A abordagem discursiva da qualidade enfatiza 
esta interdependência entre linguagem,poder e realidade. 
Esta abordagem pode ser igualmente criticada pela falta de utilidade 
prática na medida em que, na realidade, ressalta a dificuldade de 
determinação de quem pode medir o discurso. Se a qualidade reside 
apenas na linguagem como alguns investigadores sugerem, podemos 
mudá-la mediante a alteração da forma como falamos acerca dela. 
Isto pode ser em si produtivo, uma vez que foi documentado ser a 
linguagem essencialmente social e dependente das práticas materiais 
de uma dada sociedade. 
Por sua vez, ao alterar a linguagem da qualidade, pode-se em teoria 
alterar a forma como as pessoas pensam sobre o assunto e interagem. 
Estes processos de mudança podem ser interpretados como positivos 
e enriquecedores mas também, como limitadores e opressivos. É difícil 
imaginar que os gestores, empregados, accionistas e consumidores se 
refiram alguma vez à qualidade discursiva: ainda assim, esta 
abordagem da qualidade pode estimular os investigadores a 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
27 
 
construírem relatos mais imaginativos sobre os significados e 
consequências da qualidade nas organizações. 
1.1.5.4. A abordagem do Slogan 
A obsessão das organizações com a qualidade, e o abuso consequente, 
conduziu a uma situação na qual a qualidade se transformou num 
mero slogan. Um slogan é uma banalidade sem significado com o qual 
ninguém está em desacordo. Como um slogan, a qualidade dá a ilusão 
de significado unitário adoptado por todos na organização. Ao fazê-lo 
pretende construir uma sensação de normalidade e de consenso 
comum dado como adquirido entre empregados. 
Adicionalmente, algumas empresas que são vistas como fornecendo 
produtos e serviços de qualidade, podem fazê-lo à custa de prejuízos 
para o ambiente. Devemos ter cuidado em relação a slogans que nos 
levam a encarar a qualidade como um projecto inerentemente bom no 
sentido normal, que existe num vazio, à margem de parâmetros 
culturais e históricos. O slogan da qualidade esconde a natureza 
política controversa das práticas de produção e consumo nas quais a 
qualidade está necessariamente embebida. São estas práticas que 
temos que compreender e desafiar de forma a chegar a uma noção da 
qualidade que seja mais democrática e com sentido. 
Como slogan, a qualidade deve ser mobilizada por um grande número 
de entidades: os gestores, por exemplo, podem utilizar a mensagem 
da qualidade como forma de inspiração dos empregados. Os 
empregados, por outro lado, podem fazer ouvir mais frequentemente 
e mais alto a sua voz e porque falam agora em nome da empresa em 
vez de o fazerem em seu nome. Dado que a qualidade é um amplo 
campo de preocupação a nível de empresa e da sociedade, as 
sugestões para a sua melhoria têm maior possibilidade de serem 
ouvidas em vez de serem varridas para baixo do tapete. Desta forma, é 
possível a entidades diversas perseguirem fins diversos, todos em 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
28 
 
nome da qualidade. 
Este cenário pode ser de facto produtivo, simultaneamente, o 
mercado reconheça os seus fins e que, simultaneamente, o mercado 
reconheça os seus esforços como qualidade. 
1.1.6. A Qualidade da Educação e a Gestão 
A conceituação de qualidade da educação, ou do ensino, precisa ser 
mais esclarecida na sua dimensão gestão. Não faz sentido negar as 
dimensões formais e política da educação, ou seja, qualidade formal 
competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e instrumentos 
e qualidade política, aquela que se refere à competência para 
projectar estratégias de formação e emancipação das novas gerações, 
de sujeitos sociais capazes de definir por si próprios o seu destino 
histórico. Todavia, a qualidade em educação pode e deve ser vista sob 
a perspectiva das seis dimensões da qualidade (qualidade intrínseca, 
custo, atendimento, moral, segurança e ética). Restringir a 
conceituação de qualidade do ensino ao seu aspecto político 
pedagógico constitui um grave equívoco. O que confere a 
característica de totalidade à qualidade da educação é o atendimento 
às seis dimensões simultaneamente. Xavier (1995). 
Desde os tempos de Frederick W. Taylor até os dias de hoje, vários 
modelos gerenciais foram descritos e utilizados pela maioria das 
organizações. Cada novo modelo gerou consideráveis melhorias nas 
formas de gerenciamento das organizações. Infelizmente, o sistema 
educacional brasileiro não parece ter sido beneficiado por essas 
mudanças, e os avanços nessa direcção têm sido decepcionantes. 
Quem se dedicar à análise do funcionamento dos sistemas de ensino 
acabará por encontrar provas evidentes de que a gestão é uma 
componente decisiva da eficácia escolar, tão rara de se encontrar no 
sistema educacional brasileiro, principalmente no ensino fundamental. 
Em virtude dessa situação, torna-se 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
29 
 
necessário adoptar uma postura de gestão moderna e eficaz, para que 
os ventos da mudança criativa e inovadora soprem também para a 
educação. 
As reais mudanças começam a ocorrer quando os princípios, conceitos 
e fundamentos da GQT se integram à cultura da organização, ao dia-a-
dia das pessoas e dos processos organizacionais. Os verdadeiros 
benefícios oriundos da GQT são parte natural da implementação de 
um programa de melhoria contínua e consistente, que ajuda a 
desenvolver o potencial e as qualidades dos profissionais da educação 
e do trabalho que realizam. Batista (1994) 
As características essenciais dos sistemas educacionais, Xavier (1995) 
para que a gestão da qualidade total possa ocorrer são: 
 O comprometimento político dos dirigentes; 
 A busca por alianças e parcerias (públicas e privadas); 
 A valorização dos profissionais da educação; 
 A gestão democrática; 
 O fortalecimento e a modernização da gestão escolar; e 
 A racionalização e a produtividade do sistema educacional. 
Para que a efectiva implantação desse modelo gestão ocorra, torna-se 
imprescindível a presença dos processos de educação e treinamento. 
Não existe qualidade total ou gestão da qualidade sem esses dois 
componentes vitais, porque permitem a aquisição de habilidades 
específicas necessárias ao novo paradigma de gestão. 
É essa educação, no seu sentido mais amplo, que permite que a 
mudança de paradigmas gerenciais, processo muitas vezes doloroso e 
difícil, que deve ser feito com método e não simplesmente com apelo 
à boa vontade das pessoas, ocorra de forma menos traumática, pois 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
30 
 
dará às pessoas condições de visualizar um futuro em que o 
crescimento, eficiente e eficaz, do indivíduo e da organização 
permitirá a obtenção do objectivo principal da qualidade total, que é a 
satisfação e a melhoria da qualidade de vida dos clientes internos e 
externos das organizações. 
As instituições de ensino que pretendem atingir a excelência em seus 
serviços por meio de um sistema de gestão da qualidade devem reunir 
as seguintes características: 
 Foco centrado em seu principal cliente — o aluno; 
 Forte liderança dos dirigentes; 
 Visão estratégica (valores, missão e objectivos) claramente 
definida e disseminada; 
 Plano político pedagógico oriundo de sua visão estratégica e 
definido pelo consenso de sua equipe de trabalho; 
 Clima positivo de expectativas quanto ao sucesso; 
 Forte espírito de equipa; 
 Equipe de trabalho consciente do papel que desempenha na 
organização e de suas atribuições; 
 Equipe de trabalho capacitado e treinada para melhor 
desempenhar suas actividades; 
 Planeamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos 
processos; 
 Preocupação contraste com inovações e mudanças. 
Sumário 
Nesta Unidade temática 1.1 estudamose discutimos o conceito e 
evolução histórica do conceito de 
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31 
 
qualidade, onde chegamos a conclusão de que a preocupação com a 
qualidade de bens e serviços não é recente. Os consumidores sempre 
tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e serviços que recebiam em 
uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada era 
da inspecção. 
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, 
começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na 
década de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e 
com a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços. 
Definir qualidade ou gestão de qualidade não constitui tarefa fácil. Na 
realidade para além de estaremos pretender caracterizar em poucas 
palavras algo complexo ou multifacetado que pode e deve ser 
encarado sob diversas perspectivas, a própria filosofia de qualidade 
adopta uma posição de não existência de absolutos bem expressa na 
afirmação de Deming “ há coisas que não são conhecidas nem 
passíveis de ser conhecidas 
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no 
entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou 
camadas da sociedade a percepção dos indivíduos é diferente em 
relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas 
necessidades, experiências e expectativas. 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas Fechadas 
1. Em que ano surgiu a preocupação com a gestão de qualidade: 
a) Anos 40 
b) Década de 30 
c) Década de 50 
d) Década de 80 
 
 
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2. Enuncie as três perspectivas ligadas ao conceito de qualidade e 
do desenvolvimento do produto ou serviço. 
a) Processo, resultado, consequência 
b) Inputs, resultados, consequência 
c) Inputs, processo, resultados 
d) Processo, Inpus, consequência 
3. “A obsessão das organizações com a qualidade, e o abuso 
consequente, conduziu a uma situação na qual a qualidade se 
transformou num mero slogan.” 
a) V 
b) F 
4. Quem foi o percursor da preocupação com a qualidade no 
sentido amplo da palavra: 
a) Deming 
b) Shegeo Shing 
c) Taguchi 
d) W. A. Shewhart 
5. Faça a correspondência dos elementos da coluna A, com as 
definições da coluna B. 
Taguchi Qualidade é a perda que um 
produto causa a sociedade 
depois de ser expedido e não 
as perdas causadas por 
funções intrínsecas. 
Deming Qualidade é o processo de 
monitorização contínua e 
instrumentação de feedback 
potencial. 
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Shegeo Shing Qualidade é o processo que 
conduz a resultados através de 
produtos/serviços que possa, 
ser vendidos a consumidores 
que ficarão satisfeitos 
 
Respostas: 
1. Rever página 11. 
2. Rever página 13 
3. Rever página 15 
4. Rever página 23; 
5. Rever página 24; 
6. Rever página 26; 
7. Rever página 20 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixo descrita: 
1. A questão de qualidade não é nova, visto que os consumidores 
sempre tiveram o cuidado de inspeccionar os bens e serviços 
que recebem em uma relação de troca. Esta era ficou 
conhecida como: 
a) Era de troca 
b) Era de Inspecção X 
c) Era do Consumidor 
d) Era do produto 
 
2. Neste período a preocupação principal era de apresentar: 
a) Produto acabado X 
b) Produto de qualidade 
c) Descrição do produto final 
d) Protudo inacabado 
 
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3. A preocupação com a qualidade no sentido mais amplo da 
palavra remota ao seguinte pensador: 
a) W. E. Deming 
b) Joseph Moses Juran 
c) W.A. Shewhart X 
d) Feigenbaun 
 
4. A perspectiva de gestão pode verificar as diferentes 
aproximações ligadas a qualidade são elas: 
a) Baseada no produto, baseada na produção, baseada no valor, 
baseada no utilizador. X 
b) Baseada no produto, a transcendental, o construtivismo social, 
baseada no valor 
c) A discursiva, baseada na produção, baseada no utilizador, o 
slogan 
d) 
 
GRUPO-3 Exercícios de Auto avaliação: perguntas de reflexão 
 
1. O que entende por qualidade 
2. Fale da GQT e a valorização do ser humano 
3. Apresente os 3 níveis de gestão de qualidade total 
4. Em maior parte do tempo acabamos relacionando o conceito 
de qualidade ao valor (preço cobrado a um produto). Comente 
5. Apresente as principais ideias ligadas a: qualidade, educação e 
gestão. 
Referências Bibliográficas 
1. António, N. S; Teixeira, António (2009) Gestão da qualidade 
Total: de Deming ao Modelo de Excelência da EFQM, 1ª ed, 
Silabo Edições, Lisboa. 
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35 
 
2. Feigenbaun, A. V. (1994) Controlo da qualidade total, são 
Paulo. 
 
TEMA – II: AS BARREIRAS A ADOPÇÃO DA QUALIDADE 
 
UNIDADE Temática 2.1. Motivação, Obstáculos, Beneficios na adopção 
da qualidade 
UNIDADE Temática 2.1. Motivação, obstáculos, benefícios na adopção da 
qualidade 
Introdução 
 
A normalização das práticas de gestão acelerou tremendamente na 
última década, em grande parte devido à publicação de normas 
internacionais para diferentes áreas da gestão empresarial, num 
ambiente económico marcado pela globalização e integração 
económica dos mercados. 
A normalização pode ser definida genericamente como a actividade 
orientada para colocar ordem em operações repetitivas que têm lugar 
no âmbito da indústria, da tecnologia, da ciência e da economia, 
representando um mecanismo de coordenação e de fomento do 
comércio internacional (Marimon et al., 2005) 
A International Organization for Standardization (ISO) desenvolve, de 
acordo com as necessidades do mercado, normas técnicas de 
aplicação voluntária, que agregam valor a todas as operações 
organizacionais. Contribuem para a disseminação da tecnologia e das 
boas práticas e fomentam o desenvolvimento, fabricação e 
fornecimento de produtos e serviços de modo mais eficiente, mais 
seguro e mais ecológico, tornando o comércio entre as nações mais 
fácil e mais justo. 
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36 
 
As normas ISO 9000 orientam o desenvolvimento, implementação e 
gestão do sistema de gestão da qualidade (SGQ). Ao contrário dos 
padrões de qualidade relativos aos produtos e serviços, as normas ISO 
9000 aplicam-se ao SGQ para garantir que uma empresa certificada o 
mantém de acordo com os requisitos exigidos pelas referidas normas 
(Sharma, 2005). 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 
 Apresentar as motivações que podem levar a adopção da 
qualidade 
 Caracterizar os obstáculos a adopção da qualidade 
 Indicar os benefícios que podem advir da adopção da 
qualidade. 
 
2.1.1. Motivações Para a Qualidade 
Segundo a opinião, praticamente unânime, da comunidade científica, 
as razões que levam uma organização a implementar e a certificar o 
seu sistema de gestão da qualidade (SGQ) têm origem interna e/ou 
externa. 
Sharma (2005) conduziram um estudo sobre a experiência adquirida 
pelos gestores da qualidade e de recursos humanos na Bélgica, tendo 
concluído pela existência de motivações do tipo interno, orientadas 
para os processos, procedimentos e pessoas da organização (eficiência 
e qualidade dos produtos/ serviços), e motivações do tipo externo, 
viradas para o ambiente dos negócios (quota de mercado, clientes, 
confiabilidade dos produtos). Esta classificação das expectativas ou 
dos benefícios esperados e obtidos tem sido profusamente utilizada 
por outros autores. 
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Em Espanha, as motivações para a qualidade têm sido investigadas por 
diversos autores levaram a cabo dois estudos em empresas do 
Principado das Astúrias, verificando que estas implementaram e 
certificaram o seu SGQ movidas principalmente pela expectativa de 
melhorarem a qualidade dos produtos e serviços e os seus processos e 
procedimentos internos, prevalecendo assim as motivações internas 
sobre as externas, como sejam a melhoria da imagem da empresa e a 
necessidade de certificar o SGQ para poder competir no sector. 
Segundo a opinião do painel de especialistas participantes no estudo, 
depreende-se, em síntese, que as razões das empresas para 
implantarem a norma ISO 9000 foram, principalmente, do tipo 
externo: pressão/ exigência dos clientes e melhoria da imagem 
decorrente da certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ). 
Ofori & Gang (2001) apontam a melhoria da garantia de qualidade, 
dos procedimentos operacionais, da competitividade e da imagem da 
empresa como razões principais para as empresas construtoras de 
Singapura implementarem e certificarem os seus SGQ. 
Sun e Cheng (2002) investigaram as motivações de pequenas e 
grandes empresas da Noruega para a certificação ISO 9000 e para 
implementarem práticas do total quality management (TQM). 
Naquelas, as motivações mais importantes referem-se à pressão dos 
clientes, ao facto de estarem integradas em empreendimentos 
conjuntos e outros itens não especificados. 
Quanto às grandes empresas, as razões prendem-se com a decisão do 
órgão de gestão, sobrevivência da empresa, redução de custos e 
melhoria da competitividade. 
Em Portugal, o estudo de Domingues (2003) conclui que as razões que 
conduzem as empresas à certificação são, em primeiro lugar, de 
natureza comercial mas também são de natureza organizacional: 
organizar melhor a empresa, reduzir os custos da não qualidade, 
aumentar a produtividade, aumentar a capacidade competitiva, 
melhorar o serviço de assistência após venda e aumentar a satisfação 
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dos trabalhadores. 
Segundo Branco (2008) Apud Marion (2005), as empresas portuguesas 
são motivadas para a implementação do SGQ, designadamente, na 
busca de oportunidades para melhorar a organização, a sistematização 
dos métodos de trabalho, os produtos / serviços e a orientação para 
os interesses dos clientes. A hierarquia das motivações para a 
implementação do SGQ e o consenso em torno dos aspectos de 
natureza organizacional, em detrimento das razões de mercado, leva a 
concluir pela supremacia das razões de ordem interna. 
Para a certificação do SGQ, Branco (2008) aponta como motivos mais 
relevantes a maior responsabilização para a implementação 
sistematizada dos procedimentos, a vantagem 
comercial/diferenciação no actual mercado, a satisfação dos requisitos 
dos clientes / mercado e oportunidade comercial e/ou novos 
mercados. 
Na Suécia, Poksinska et al. (2006) fizeram três estudos de caso em 
pequenas empresas. Verificaram que nenhuma das organizações 
entendeu e implementou o sistema de gestão da qualidade (SGQ) para 
melhorar o seu desempenho. Em qualquer dos casos estudados, a 
pressão do mercado foi tão importante que seria impossível continuar 
o negócio sem a certificação do SGQ, segundo a norma ISO 9001:2000. 
Zaramdini (2007) também estudou as motivações para a qualidade. 
Fê-lo nos Emiratos Árabes Unidos, em pequenas, médias e grandes 
empresas certificadas. Concluiu que as empresas certificadas estavam 
mais centradas nas motivações internas - decisão do órgão de gestão, 
melhorar processos e procedimentos, melhorar produtos/ serviços, 
aumentar a eficiência/ produtividade, reduzir incidentes, devoluções e 
reclamações – do que nas externas - melhorar a imagem da 
organização, lograr uma ferramenta de marketing, obter vantagem 
competitiva, manter ou aumentar a quota de mercado e satisfazer um 
requisito para competir no sector. 
No Cazaquistão, Moldashev (2009) investigou as razões que levaram 
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39 
 
as empresas a adoptar as normas ISO 9000. A maioria das empresas 
pretende melhorar a satisfação das necessidades dos clientes (28%) e 
aumentar a competitividade por via dos custos (26%). 
White et al. (2009) realizaram um estudo de caso em Inglaterra, numa 
entidade do sector não lucrativo, fundada em 1777. As motivações 
para a implementação e certificação do SGQ prenderam-se, 
fundamentalmente, com a necessidade de estabelecer um novo 
modelo de negócio para apoiar o desenvolvimento da organização, de 
gerar mais oportunidades de negócio e aumentar a quota de mercado 
e de promover a melhoria contínua do desempenho. 
No Quadro 2 apresentam-se as publicações consultadas no âmbito do 
estudo das razões que levam uma organização a 
implementar/certificar o sistema de gestão da qualidade, 
identificando as motivações mais intensas, por natureza interna e/ou 
externa. 
Quadro 2: Razões da implementação do sistema de gestão de 
qualidade 
Estudo Pais Síntese das motivações mais 
intensas, por natureza Interna 
e/ou Externa 
Vloeberghs e 
Bellens, 1996 
Bélgica Melhoria dos processos e 
procedimentos organizacionais / 
razões de natureza comercial 
Escanciano (1998) 
 
Espanha 
 
Melhorar a qualidade dos 
produtos e serviços / eficiência 
dos processos e procedimentos 
internos 
Escanciano et al. 
(2003) 
Melhorar a qualidade dos 
produtos e serviços / eficiência 
dos processos e procedimentos 
internos 
Casadesús e Heras 
(2005) 
Pressão dos clientes / melhorar a 
imagem da empresa 
Heras et al. (2006) Pressão dos clientes / promover 
a imagem da empresa 
Ofori & Gang (2001) Singapura Melhorar a qualidade / 
aperfeiçoar os procedimentos 
operacionais 
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40 
 
Sun e Cheng (2002) Noruega Decisão da alta direcção / 
pressão do mercado 
 
Domingues (2003) 
 
Portugal 
 
Aumentar a satisfação dos 
clientes / Melhorar a 
organização em geral 
Branco (2008) Melhorar a organização e a 
sistematização dos 
procedimentos /aperfeiçoar 
métodos de trabalho 
Poksinska et al. 
(2006) 
Suécia Pressão do mercado / 
sobrevivência da empresa 
Zaramdini (2007) 
 
Emiratos 
Árabes 
Unidos 
Decisão da alta direcção / 
aperfeiçoar processos, 
procedimentos e melhorar 
produtos e serviços 
Moldashev (2009) Cazaquistão Melhorar a satisfação dos 
clientes / aumentar a 
competitividade reduzindo 
custos 
 
White et al. (2009) Inglaterra Novo modelo de negócio / 
aumentar a quota de mercado 
 
 
Fonte: extraído de Marion (2005) 
A classificação das motivações para a qualidade com base nos 
aspectos internos e externos da organização, vai no sentido de 
considerar que tanto os motivos direccionados à eficiência dos 
processos e procedimentos internos e à melhoria dos produtos e 
serviços, como os motivos orientados para o mercado – clientes, 
internacionalização, imagem da empresa – são inteiramente válidos, 
embora nuns estudos sobressaiam as razões internas e noutros as 
externas, o que pode ficar a dever-se às diferenças entre as 
organizações estudadas – dimensão, produto ou serviço oferecido, 
mercado e outras. 
 
2.1.2. Obstáculos À Qualidade 
Apesar dos benefícios que podem ser alcançados com a 
implementação e posterior certificação do sistema de gestão da 
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41 
 
qualidade (SGQ) das organizações, este percurso também acarreta 
dificuldades e efeitos adversos. 
Segundo Vloeberghs e Bellens (1996), os maiores obstáculos à 
implementação do SGQ ISSO 9000, sentidos pelas empresas belgas, 
foram o tempo, os custos e o manual da qualidade. Apud Marion 
(2005). 
Escanciano (2002), num estudo com empresas espanholas,encontra 
três factores de dificuldade para a implementação/certificação do 
SGQ: resistência à mudança; falta de experiência e formalismo 
excessivo. 
Domingues (2003), num estudo efectuado com empresas portuguesas, 
concluiu que as dificuldades mais relevantes referiam-se às acções 
correctivas e preventivas, ao controlo de concepção e ao planeamento 
da qualidade. Os requisitos de menor dificuldade na implementação 
correspondem a operações que exigem pouco trabalho em grupo, 
decisões simples e actividade mais instrumental, enquanto os mais 
difíceis de implementar exigem participação de diversas pessoas, 
decisões mais complexas e actividades tecnicamente mais exigentes. 
Branco (2008) também investigou as principais dificuldades 
experimentadas na implementação do SGQ pelas empresas 
portuguesas, indicando especialmente a falta de tempo, o tratamento 
de acções correctivas e preventivas e a falta de envolvimento da 
gestão de topo. 
Lundmark e Westelius (2006), ao estudarem os efeitos da gestão da 
qualidade, de acordo com as normas ISO 9000, nas empresas suíças, 
verificaram que os problemas mais frequentemente reportados pelos 
respondentes eram a burocracia, as dificuldades em compreender e 
fazer compreender a norma e a perda de flexibilidade. 
Poksinska et al. (2006) realizaram três estudos de caso em pequenas 
empresas suecas, referindo a existência de um significativo elenco de 
barreiras e obstáculos à implementação e manutenção do sistema de 
gestão da qualidade (SGQ), como sejam a fraca motivação para alterar 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
42 
 
as práticas, a crença de que alterar a documentação equivale a alterar 
comportamentos, implementação das operações em ordem inversa 
(descrever as rotinas antes de as criar / praticar) e incapacidade para 
perceber a norma como uma ferramenta para melhorar o 
desempenho. 
Na Índia, Singh e Sareen (2006) estudaram a eficácia das normas ISO 
9000 nas instituições de ensino. Os resultados revelaram que os 
incómodos destacados pelos participantes foram a falta de tempo e de 
compromisso com a qualidade, a carga de obrigações acrescidas, a 
falta de fundos e a resistência à mudança por parte dos empregados. 
Zeng e Tian (2007), na China, identificaram as seguintes barreiras 
principais à implementação da norma ISO 9001: fraca visão dos 
objectivos da qualidade, expectativas demasiado optimistas sobre a 
ISO 9001 e o facto de ser um requisito obrigatório para competir 
nalgumas indústrias (conduz à falta de sinceridade no compromisso 
com a qualidade). 
Gotzamani (2010) também investigou os problemas sentidos pelas 
empresas gregas, na implementação do SGQ, os quais sintetizou em 
dois factores: 
 Abordagem da gestão por processos e utilização de dados de 
qualidade; 
 Incerteza sobre os requisitos da norma (não especificados, por 
vezes irrealistas; medida em que devem ser satisfeitos). 
O Quadro 3 resume as principais barreiras experimentadas pelas 
organizações na implementação / certificação do SGQ, segundo a 
bibliografia consultada. 
Quadro 3: resumo das principais Barreiras 
Estudos País Principais dificuldades 
/obstáculos 
Vloeberghs e Bellens, 
1996 
Bélgica Falta de tempo, custos 
elevados, documentação 
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Escanciano (2002) Espanha Resistência à mudança, falta de 
experiência, formalidades 
Domingues (2003) 
 
Portugal 
 
Acções correctivas e 
preventivas e controlo de 
concepção, 
Planeamento da qualidade, 
controlo dos processos 
Branco (2008) 
 
 Falta de tempo, acções 
correctivas e preventivas, fraco 
compromisso da gestão de topo 
Lundmark e 
Westelius (2006) 
Suíça 
 
Burocracia, dificuldade em 
entender as normas, menor 
flexibilidade 
Poksinska et al. 
(2006) 
 
Suécia 
 
Resistência à mudança, 
incapacidade para entender a 
norma, documentação 
Singh e Sareen 
(2006) 
 
Índia 
 
Falta de tempo e fraco 
compromisso, obrigações 
acrescidas, escassez de recursos 
Zeng e Tian (2007) 
 
China 
 
Fraca visão dos objectivos da 
qualidade, expectativas muito 
elevadas, fraco compromisso 
(certificação compulsiva) 
Gotzamani (2010) 
 
Grécia 
 
Abordagem por processos, 
utilização de dados da 
qualidade, incerteza sobre os 
requisitos da norma 
 
Da análise do Quadro 3 extrai-se que as maiores dificuldades na 
implementação / certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) 
residem na documentação excessiva e complexa (burocracia), no fraco 
compromisso com a qualidade, por parte da gestão e do pessoal, no 
elevado custo/ escassez de recursos e no tempo despendido com as 
tarefas acrescidas com o processo de implementação. 
De acordo com Pinto e Soares (2009), a elaboração de todo o suporte 
documental do SGQ é, usualmente, uma das maiores dificuldades, 
principalmente devido à interligação entre os diversos documentos, de 
modo a formarem um todo coerente. 
Karapetrovic et al. (2010), no âmbito de uma investigação realizada 
com empresas espanholas, apresentam uma visão dinâmica dos custos 
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44 
 
e do tempo necessário para a implementação e manutenção das 
normas ISO 9000, entre os anos de 1998 e 2006. Segundo estes 
autores, embora os custos ainda sejam elevados, a saturação do 
mercado da certificação vem originando uma sustentada redução dos 
custos de implementação e manutenção do SGQ. 
Quanto ao tempo médio necessário para a implementação, embora se 
continue a observar uma tendência para a redução, estagnou em 
torno dos 18 meses, independentemente da dimensão das empresas 
em causa. 
ALBERTON (2000) cita alguns entraves à implantação de sistema da 
Qualidade, tais como: dificuldades no entendimento e definição do 
conceito de Qualidade; dificuldades originadas pelo confronto entre a 
teoria e a prática; deficiência em treinamento; ausência de recursos, 
procedimentos, políticas ou planos; posturas administrativas; a forma 
e as acções de envolvimento dos recursos humanos no processo; o 
programa apresenta resistência em termos de participação; e 
programa mal planejado, mal implantado ou que não beneficia uma 
visão integrada das áreas. No estudo de caso realizado pelo mesmo 
autor, os principais entraves na implantação do SGQ na instituição de 
ensino superior pesquisada foram: falta de recursos oriundos do 
governo federal, o que não permitiu o treinamento e desenvolvimento 
dos servidores da Instituição; dificuldades na definição e 
entendimento do Conceito de Qualidade; dificuldades de mudança na 
postura gerencial e alta rotatividade de seu quadram gerencial, 
motivado por aposentadorias ou pela mudança de director da 
Instituição a cada quatro anos; e gestão Institucional centralizadora 
em determinadas gestões. Além disso, percebeu-se dificuldade em 
abandonar os costumes tradicionais de gerir para assimilar os 
conceitos modernos de gestão. 
 
2.1.3. Benefícios Da Qualidade 
Sampaio (2008b) assevera que: “a maioria dos trabalhos científicos 
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45 
 
dedicados à análise das motivações para a certificação ISO 9000, não 
diz respeito apenas às razões que levam as empresas a certificarem-se, 
mas também aos benefícios resultantes e à relação entre ambos. 
Nesse sentido, e como sucede com as motivações, os benefícios 
podem também ser categorizados em benefícios internos e externos.” 
Semelhantemente às motivações para a qualidade, Vloeberghs e 
Bellens (1996) qualificam os benefícios da implementação e 
certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ISO 9000 como 
sendo de natureza interna e externa, consoante os seus efeitos se 
façam sentir no âmbito interno ou externo da organização, 
respectivamente, classificação também profusamenteutilizada por 
vários investigadores. 
Gotzamani (2010) também investigaram as vantagens da 
implementação / certificação de um SGQ. Embora nem sempre seja 
explícita a categorização de tais benefícios, todos podem ser 
classificados como internos ou externos, o que leva a crer que ambos 
estão presentes na esmagadora maioria dos estudos e, em maior ou 
menor grau, todos são importantes. 
Para Vloeberghs e Bellens (1996), internamente, o principal efeito 
positivo encontrado junto das empresas belgas é um sistema de regras 
bem definido, que se reflecte positivamente na definição da 
responsabilidade pela qualidade, na redução da improvisação e em 
maior transparência da organização. Outros benefícios internos 
referidos por estes autores são a redução de erros e defeitos, melhor 
processamento de encomendas, maior confiança na qualidade da 
empresa e redução de custos. 
Segundo estes investigadores, externamente, o maior benefício é a 
resposta às solicitações dos clientes por um sistema formal de garantia 
da qualidade, resultando numa maior confiança na organização. 
 
Nos estudos de Escanciano (1998) e Escanciano et al. (2003), foram 
identificados os seguintes benefícios internos: clara definição dos 
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46 
 
processos e responsabilidades, melhoria da consciência da qualidade, 
da formação, da qualidade dos produtos/ serviços, redução da taxa de 
incidentes, refugos e não conformidades. Quanto aos benefícios 
externos, os mais importantes são a melhoria da imagem da empresa 
e da satisfação dos clientes, mais e melhor conhecimento das 
necessidades e expectativas dos clientes, captação de novos clientes e 
melhor qualidade das compras a fornecedores. 
Embora a melhoria da imagem da empresa no mercado tenha obtido a 
segunda maior média entre os dez benefícios mais importantes, sete 
são internos. 
Para Poksinska et al. (2002), os benefícios internos com melhor média, 
são a melhoria dos procedimentos internos e melhoria da qualidade, 
empregados mais moralizados e melhor produtividade. Quanto aos 
benefícios externos, destacam-se a melhor imagem da empresa, a 
maior satisfação dos clientes, mais pontualidade nas entregas aos 
clientes, melhoria das relações com as autoridades e melhoria 
ambiental. 
Domingues (2003) afirma que a implementação do sistema da 
qualidade permite sentimentos de satisfação e insatisfação de 
diferentes intensidades, segundo os domínios considerados. No 
entanto, no seu estudo com empresas portuguesas, a certificação do 
sistema de gestão da qualidade (SGQ) recebe avaliação positiva em 
todos os aspectos sobre os quais as empresas foram chamadas a 
pronunciar-se, destacando-se a melhor organização, maior satisfação 
dos clientes e maior competitividade. 
Os efeitos positivos são mais satisfatórios no domínio da organização 
da empresa, melhorada pelos padrões de trabalho e gestão e pela 
redução da incerteza na execução das tarefas e na empresa em geral. 
Em seguida surge a satisfação dos clientes, devido à conformidade dos 
fornecimentos. Segue-se a competitividade, efeito que acumula 
benefícios diversos que a certificação também parece ajudar a manter 
ou a melhorar. Os restantes itens foram considerados menos 
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47 
 
relevantes, com satisfação inferior à média total das frequências 
(Domingues, 2003). 
O estudo efectuado por Branco (2008), com empresas portuguesas, 
mostra que as principais vantagens obtidas com a implementação de 
um SGQ são a melhoria do nível de organização e dos métodos de 
trabalho, aumento da confiança dos clientes e mais informação para 
análise das oportunidades de melhoria. 
Lundmark e Westelius (2006), num estudo levado a cabo com 
empresas suíças, chegaram à conclusão que a certificação ISO 9000 
proporciona benefícios às empresas, sendo os mais importantes, a 
melhoria das relações com clientes, maior consciência da qualidade, 
melhores bases para tomada de decisões, melhor gestão do 
conhecimento e melhor definição de responsabilidades, obrigações e 
procedimentos. 
Piskar e Dolinsek (2006) também entendem que a ISO 9001 é uma 
ferramenta importante para a gestão das organizações da Eslovénia, 
na medida em que proporciona uma visão melhorada dos processos, 
melhora a qualidade dos produtos e serviços e a reputação da 
entidade, aumenta a satisfação do cliente e propicia um melhor 
sistema de informação. 
No estudo realizado por Singh e Sareen (2006), em instituições de 
ensino indianas, foram encontrados os seguintes benefícios: 
 Benefícios internos para o sistema (organização, eficiência e 
comunicação), para os professores (planeamento, infra-
estrutura, motivação) e para os estudantes (instalações, 
controlo de actividades, sugestões, visitas às indústrias). 
 Benefícios externos: melhoria da notoriedade das instituições e 
captação de estudantes mais preparados. 
Ao estudar os benefícios da certificação ISO 9000, Zaramdini (2007) 
concluiu, à semelhança do que já havia acontecido com as motivações 
para a qualidade, pela supremacia dos benefícios internos. Os quatro 
benefícios mais importantes - melhoria dos processos e 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
48 
 
procedimentos, mais consciência da qualidade, melhor qualidade dos 
produtos/ serviços, melhor atendimento dos clientes – estão, como 
afirma este autor, associados a aspectos operacionais internos, como 
processos, procedimentos e qualidade dos produtos e serviços. 
Os benefícios externos ocupam lugares mais modestos na hierarquia 
dos benefícios apresentada por Zaramdini (2007): a melhoria da 
imagem da organização no mercado, clientes mais satisfeitos, eficaz 
ferramenta de marketing e maior vantagem competitiva, aparecem, 
respectivamente, no quinto, sexto, sétimo e décimo primeiro lugar da 
tabela. 
Para Zeng e Tian (2007), as empresas chinesas que certificaram o seu 
sistema de gestão da qualidade (SGQ), de acordo com a norma ISO 
9001, melhoraram as operações internas, as relações com clientes 
(que exigem certificação) e com entidades subcontratadas e lograram 
um aumento da quota de mercado, entre outras melhorias menos 
significativas. 
Karipidis et al. (2009) referem que os benefícios mais importantes que 
resultam da implementação de um sistema de garantia da qualidade 
são a maior consciência da qualidade, melhor diagnóstico dos 
problemas, maior controlo administrativo, mais disciplina e maior 
coesão dentro da organização. Quanto aos benefícios externos, 
consideram mais importante o aumento da quota de mercado, a 
competitividade internacional, a conformidade com os regulamentos e 
as melhores relações com clientes e fornecedores. 
Para Gotzamani (2010), a implementação da norma ISO 9001:2000 
origina para as empresas gregas os seguintes benefícios, entre outros 
menos intensos: compromisso da gestão com a qualidade, melhoria 
contínua dos processos, melhoria contínua dos produtos e serviços, 
orientação para a eficácia e eficiência e melhor compreensão dos 
requisitos do cliente. 
Segundo Moldashev (2009), os benefícios resultantes da adopção do 
SGQ ISO 9000 pelas empresas do Cazaquistão são a melhoria da 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
49 
 
qualidade dos produtos e serviços, melhores relações com 
fornecedores, crescimento das vendas, maiores lucros, menores 
custos de produção e melhor coordenação interna. 
White et al. (2009), num estudo de caso em entidade do sector não 
lucrativo, na Inglaterra, verificou que os principais benefícios 
consistiam na estruturação, optimização e documentação dos 
processos internos, melhoria da qualidade dos produtos e melhor 
resposta aos clientes. 
Ali e Rahmat (2010) conduziramuma investigação na Malásia, com 
empresas certificadas do sector da construção. Referem que a 
implementação das normas ISO 9000 pode beneficiar as organizações, 
através da melhoria da eficiência no seu controlo, do aumento da 
produtividade e de melhor serviço ao cliente. 
No Quadro 4 enumeram-se os itens mais intensamente beneficiados 
com a implementação / certificação do SGQ, segundo os estudos 
consultados. 
Quadro 4: Benefícios da adopção da qualidade 
Estudos País 
 
Principais aspectos Beneficios 
 
Internos Externos 
Vloeberghs 
e Bellens, 
1996 
Bélgica Sistema de regras, 
redução de erros e 
defeitos Confiança 
dos clientes 
Confiança dos 
clientes 
Escanciano 
(1998) 
Espanha 
 
Definição de 
processos e 
responsabilidades, 
consciência da 
qualidade 
 
Imagem da 
empresa, satisfação 
dos clientes 
Escanciano 
et al. 
(2003) 
 
Definição de 
processos e 
responsabilidades, 
consciência da 
qualidade, 
formação 
Taxa de rejeições, 
satisfação dos 
clientes 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
50 
 
Poksinska 
et al. 
(2002) 
Suécia Procedimentos 
internos, qualidade 
 
Imagem da 
empresa, satisfação 
dos clientes 
Domingues 
(2003) 
 
Portugal 
 
 
Organização da 
empresa 
competitividade 
Satisfação dos 
clientes 
Branco 
(2008) 
 
Organização da 
empresa, métodos 
de trabalho 
Confiança dos 
clientes e orientação 
para os seus 
interesses 
 
Lundmark e 
Westelius 
(2006) 
Suíça Consciência da 
qualidade, dados 
para decidir 
Relações com 
clientes 
 
Piskar e 
Dolinsek 
(2006) 
Eslovénia Visão dos 
processos, 
qualidade dos 
produtos e serviços 
Imagem da 
organização, 
satisfação dos 
clientes 
 
Singh e 
Sareen 
(2006) 
Índia Eficiência do 
sistema de ensino, 
desempenho 
profissional 
Notoriedade da 
organização, 
captação de alunos 
melhor preparados 
 
Zaramdini 
(2007) 
 
Emiratos 
Árabes 
Unidos 
 
Processos e 
procedimentos, 
consciência da 
qualidade 
Imagem da 
organização, 
satisfação dos 
clientes 
 
 
Zeng e Tian 
(2007) 
China Operações internas Relações com 
clientes e 
subcontratados, 
aumento da quota 
de mercado 
 
Karipidis et 
al. (2009) 
 
Grécia 
 
Consciência da 
qualidade, 
diagnóstico dos 
problemas 
Quota de mercado, 
competitividade 
internacional 
 
Gotzamani 
(2010) 
 Compromisso da 
gestão, melhoria 
contínua 
Compreensão dos 
requisitos dos 
clientes 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
51 
 
 
Moldashev 
(2009) 
 
Cazaquistão Qualidade dos 
produtos e 
serviços, margem 
de lucro 
Relações com 
fornecedores, 
volume de negócios 
 
White et al. 
(2009) 
Inglaterra 
Optimização dos 
processos, 
qualidade dos 
produtos 
Resposta aos 
clientes 
 
Ali e 
Rahmat 
(2010) 
Malásia Eficiência no 
controlo, 
produtividade 
Serviço ao cliente 
 
 
O Quadro 4 mostra que os principais benefícios internos estão 
centrados nos conceitos de ordem, procedimentos, disciplina, 
eficiência, qualidade. Quanto aos benefícios externos, os clientes, 
referidos em quase todos itens, são nitidamente os mais beneficiados, 
dado que as organizações existem para os servir. 
Ainda no que respeita aos benefícios da qualidade, outros autores 
preferem adoptar uma classificação diferente. Beattie e Sohal (1999) 
referem a existência de benefícios estratégicos e operacionais. 
Escanciano (2001), sintetiza-os em seis factores: trabalhadores, 
clientes, melhoria da eficiência, colaboração com fornecedores, 
melhoria das condições de trabalho e auditoria. Casadesús et al. 
(2004a, 2004b, 2009) e Karapetrovic et al. (2010) aludem a benefícios 
reflectidos em resultados operacionais, em resultados financeiros, nos 
clientes e no pessoal. Casadesús e Heras (2005) e Heras et al. (2006) 
distribuem os benefícios da ISO 9000 pelas operações, resultados 
económicos, pessoal, clientes, imagem e qualidade dos produtos e 
serviços. Magd (2006) apresenta os benefícios da qualidade 
sintetizados em quatro factores: ênfase interna, ênfase externa, 
competitividade e perspectiva da exportação. Poksinska et al. (2006), 
mencionam efeitos directos, internos e externos, e efeitos indirectos. 
Por último, Depexe e Paladini (2008) procedem de forma semelhante, 
juntando aos benefícios financeiros os benefícios administrativos. 
De acordo com a grande maioria dos trabalhos de investigação 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
52 
 
consultados, os benefícios decorrentes da implementação/ 
certificação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) ISSO 9000 nas 
organizações é de natureza muito diversa, resultando em efeitos 
positivos, a nível operacional e estratégico, interna e externamente, 
com maior ou menor intensidade, e.g. sobre a qualidade dos 
processos, procedimentos, produtos e serviços, eficiência, clientes, 
imagem da organização e quota de mercado, apontando para um 
melhor desempenho das organizações que dispõem de um SGQ ISO 
9000. 
Todavia, também neste caso os resultados dos trabalhos de 
investigação não são consensuais, havendo autores que levantam 
reservas ou concluem de forma diferente. Sun e Cheng (2002), em 
trabalho de investigação levado a efeito com pequenas e grandes 
empresas norueguesas, chegaram à conclusão de que a correlação 
entre a certificação do SGQ e o desempenho das pequenas empresas 
era apenas marginal. No que respeita às entidades de maior dimensão, 
não encontraram qualquer relação entre aqueles dois factores. 
 
Em sentido contrário, Sharma (2005) estudou a relação entre a 
certificação ISO 9000 e o desempenho financeiro de uma amostra de 
empresas de Singapura, tendo concluído que a certificação está 
associada a melhorias significativas no desempenho financeiro: 
margens de lucro, crescimento das vendas e resultados por acção. 
Por sua vez, Singels et al. (2001) afirmam que os resultados não 
evidenciam uma relação positiva entre a certificação Internacional 
Standard Organization (ISO) e o desempenho das organizações 
holandesas. Tanto as empresas com o sistema de gestão da qualidade 
(SGQ) certificado como as restantes, desenvolveram os seus processos 
de produção, tais como a melhoria do fluxo de produção (lead time) e 
da flexibilidade técnica. Também não se verificaram diferenças 
significativas nos benefícios relativos à satisfação dos clientes e 
motivação do pessoal. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
53 
 
Estes autores afiançam mesmo o contrário: as empresas não 
certificadas experimentaram maior redução de custos e maior lucro 
líquido do que as certificadas, provavelmente devido à influência de 
outra variável na certificação ISO e no desempenho das organizações: 
a motivação. 
 
2.1.4. Relação Entre as Motivações Para a Qualidade e Os 
Benefícios Resultantes 
Sampaio (2008b) afirma que, nos trabalhos publicados sobre 
motivações e benefícios decorrentes da certificação ISO 9001, existe 
unanimidade quanto à relação existente entre os resultados obtidos 
através da certificação do SGQ e as razões que levam uma organização 
a fazê-lo. 
Ofori & Gang (2001) verificaram que os três benefícios mais 
importantes - melhoria da imagem da empresa, dos procedimentos 
operacionais e da competitividade - estão contidos nas quatro 
motivações prioritárias, o que indicia uma estreita relação entre 
motivações para a qualidade e os benefícios resultantes. O benefício 
mais importante – melhoria da imagem – é de natureza externa. 
Segundo Singels et al. (2001), os resultados indicam que organizações 
envolvidas na qualidade com altos níveis de motivações internas 
(melhoria da estrutura organizacional, da sua posição competitiva, das 
operações, da margem comercial e outras), apresentam um melhor 
desempenho (e. g. processos de produção mais eficazes, maior 
redução de custos, menos reclamações,maior compromisso do 
pessoal com a qualidade). Inversamente, as organizações que 
avançam para a qualidade com baixos níveis de motivações internas, 
movidas sobretudo por razões de ordem externa, designadamente, 
por pressão dos clientes, exigência do governo, resultados de 
inspecções e outras da mesma natureza, obtêm menores benefícios. 
Assim, pode-se concluir que a certificação do sistema da qualidade 
não é suficiente, por si só, para obter resultados positivos na melhoria 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
54 
 
do desempenho, como frequentemente se espera. 
A motivação desempenha aqui um papel fundamental (Singels et al., 
2001). 
Na mesma linha de entendimento de Singels et al. (2001), Poksinska et 
al. (2002) afirmam que a conclusão mais importante do seu estudo é a 
de que as motivações influenciam o desempenho do sistema de 
gestão da qualidade (SGQ). As empresas que se centram na melhoria 
da qualidade conseguem mais benefícios, com destaque para a 
organização interna e funcionamento. Contrariamente, as empresas 
com motivações externas, como a melhoria da imagem ou a pressão 
dos clientes, conseguem benefícios apenas nestas áreas. As 
motivações externas não evidenciaram uma relação positiva com a 
melhoria da qualidade. 
Boiral e Roy (2007), no Canadá, também fizeram investigação nesta 
matéria, numa abordagem não encontrada noutra literatura da 
especialidade. A análise qualitativa dos dados conduziu à identificação 
de quatro categorias de respondentes, com diferentes motivações 
para a qualidade, as quais relacionaram com os benefícios obtidos: 
Entusiastas da qualidade (forte motivação interna e alta pressão 
externa) e aderentes ISSO (forte motivação interna e baixa pressão 
externa): alto nível de benefícios, baixo nível de problemas 
organizacionais, visão positiva das normas e dos processos de 
auditoria; 
 Aderentes de ritual (de cerimónia ou superficiais. Fraca 
motivação interna e alta pressão externa): baixo nível de 
benefícios e de problemas organizacionais, visão negativa das 
normas; 
 Dissidentes (fraca motivação interna e fraca pressão externa): 
baixo nível de benefícios, alto nível de problemas 
organizacionais, visão negativa das normas e dos processos de 
auditoria. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
55 
 
Advogam estes investigadores que a motivação subjacente tem um 
significativo impacto nos benefícios da certificação. O grupo dos 
aderentes ISO, ainda que confrontados com a baixa pressão externa 
para implementar as normas da qualidade, mas com forte motivação 
interna, obteve os mesmos benefícios do grupo dos entusiastas da 
qualidade que, além da forte motivação interna, experimentaram 
também alta pressão externa. 
Quando as normas são implementadas com suporte em motivações 
externas e internas (entusiastas da qualidade), os benefícios com a 
redução de custos e melhoria da qualidade são elevados. 
Inversamente, quando a implementação do sistema de gestão da 
qualidade (SGQ) decorre com baixos níveis de motivação interna e 
externa (dissidentes), os benefícios resultantes são também exíguos. 
Aqui chegados, parece possível afirmar que, também nesta matéria, as 
conclusões de diversas investigações não são inteiramente 
convergentes. Marion (2005) analisou a relação entre as razões e os 
benefícios obtidos com a certificação do SGQ das empresas dos 
Emiratos Árabes Unidos e concluiu por uma correlação significativa 
moderada entre os motivos e os factores de benefício resultantes da 
certificação ISO 9000. 
Por outro lado, os resultados da investigação realizada no Canadá por 
Boiral e Roy (2007), enfatiza que os resultados e as dificuldades 
relacionadas com a certificação ISO 9000 não são monolíticos. Podem 
variar significativamente de uma organização para outra, dependendo 
da forma como as normas são integradas. Nesta perspectiva, não é a 
própria norma que tem impacto no desempenho organizacional, mas 
sim as condições e o contexto em que a mesma é implementada. 
 
2.1.5. Significado de Mudança e Implantação de Mudanças 
 
A implantação de sistemas de gestão envolve mudanças, 
especialmente organizacionais e culturais. Mudanças essas que 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
56 
 
provêem das contínuas transformações que se dão nos campos 
político, económico, filosófico e tecnológico. Mudar passou a significar 
sobrevivência organizacional. 
 Segundo, Marion (2005), cultura organizacional significa um sistema 
de crenças e valores, uma forma aceita de interacção e de 
relacionamento típicos de determinada organização, um modo de 
vida. Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para 
que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura 
organizacional. 
É necessário entender que mudança é um processo que 
envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; exige conhecer o 
que se quer mudar; exige de quem tem autoridade a decisão de 
mudar; exige organizar e gerenciar o processo de mudança; requer 
que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do 
actual status quo; significa que se conheça de onde se está partindo e 
aonde se quer chegar. 
 
Segundo Marion (2005), a pressão para que sejam feitas mudanças 
pode ter origem dentro da organização ou fora dela. A própria 
gerência pode introduzir inovações, ou pode ser levada a tomar 
decisões em função de forças económicas e políticas completamente 
alheias à organização. Em qualquer dessas situações, a maneira pela 
qual a gerência age para mudar o status quo irá determinar a 
capacidade a longo prazo de sobrevivência da empresa. 
 
Aproveitar os benefícios totais que poderiam advir de uma mudança é 
um objectivo difícil de ser atingido. A habilidade de elaboração de 
métodos eficientes para conseguir os objectivos e resolver os 
problemas; a identificação e análise dos objectivos da mudança e os 
problemas pertinentes que necessitam de solução; e a obtenção da 
aceitação e do apoio, por parte das pessoas afectadas pela mudança e 
envolvidas nela, tanto para seus objectivos como para o método a ser 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
57 
 
empregado em sua efectivação, influenciam directamente quais 
benefícios podem ser atingidos ou não. 
 
Quando uma organização se adapta às mudanças ela está 
sobrevivendo ao momento. Para se sobressair a essa mudança, o ideal 
é que a organização se antecipe à transformação, ou seja, seja mais 
rápida. Mas considerando que toda mudança gera conflitos, a 
empresa não deve de maneira alguma interrompê-los, pois assim ela 
irá interromper a mudança e consequentemente não haverá 
crescimento. 
 
Dentro da organização é necessário que haja uma cultura de confiança 
e respeito, onde as opiniões de diferentes pessoas são ouvidas e 
respeitadas, assim os resultados serão melhores e todos os 
funcionários se sentirão de certa forma, responsáveis pelas mudanças. 
Quando não existe essa cultura de confiança e respeito dentro da 
organização, é necessário mudar a estrutura da mesma, o processo de 
tomada de decisão e o comportamento das pessoas. Mudando a 
estrutura e os processos com determinada frequência, as pessoas 
tendem a mudar também, o comportamento passa a ser diferente, 
mas aquelas que não conseguirem mudar com certeza abandonarão a 
organização. 
 
2.1.6. Resistências No Processos De Transformação 
 
Os processos de transformação podem gerar resistências, e a 
resistência a mudanças é uma reacção natural de indivíduos e de 
grupos ao desconhecido, principalmente diante de transformações 
estruturais e funcionais em ambiente de trabalho. 
 
De acordo com Marion (2005), o fato de organizações e seus membros 
resistirem à mudança é um dos aspectoscom maior documentação 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
58 
 
existente nos estudos do comportamento individual e organizacional. 
O fato de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade ao 
comportamento é positivo, pois se não houvesse alguma resistência, o 
comportamento organizacional assumiria características de 
aleatoriedade caóticas. Resistência à mudança também pode ser uma 
fonte de conflito funcional. Por exemplo, a resistência a um plano de 
reorganização ou a uma mudança numa linha de produto pode 
estimular um debate saudável sobre os méritos da idéia e resultar 
numa decisão melhor. Por outro lado, a séria desvantagem na 
resistência à mudança é que ela atrasa a adaptação e o progresso. 
 
As atitudes das pessoas diante de mudanças são formadas não apenas 
por seus próprios sentimentos e experiências, mas também por 
sentimentos, experiências e influências de outros. (DOOLEY & FLOR, 
1998). Ainda de acordo com os mesmos autores, os resultados obtidos 
na implantação de sistemas de gestão pela qualidade total (Total 
Quality Management – TQM) estão relacionados à sua eficácia, porém 
modificados pela predisposição das pessoas quanto à mudança. 
Enquanto os resultados esperados se relacionam ao modo como a 
implantação do TQM é estruturada, e ao sucesso de outras empresas 
no mesmo processo. Já segundo Adebanjo & Kehoe (1998), a mudança 
cultural é o factor chave para obter sucesso na implantação da 
qualidade total. 
Outro factor levantado considera a importância da continuidade 
administrativa de uma Gestão para outra é factor imprescindível e 
gera credibilidade ao modelo de Gestão pretendido, uma vez que em 
Instituições Públicas de Educação, há mudanças de direcção a cada 
quatro anos. 
E novamente é mencionada a importância do comprometimento da 
alta administração e de todos os servidores. Um ponto favorável da 
Gestão da Qualidade, Segurança e Saúde do Trabalho e Meio 
ambiente é a disseminação das informações e a melhoria da 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
59 
 
comunicação inter - funcional, o que cria hábitos comuns entre os 
servidores, ajudando a Instituição na geração e promoção do 
conhecimento e, consequentemente, ajudando as empresas nacionais 
atingirem a chamada competitividade. Outro aspecto que exerce 
influencia sobre os resultados da implantação de um SGQ é o uso dos 
resultados parciais como factor de motivação da equipe. (Marion, 
2005) 
 
Para reforçar os factores levantados no trabalho de Medeiros & 
Silvestre (2001), entre as principais dificuldades que as empresas 
podem encontrar durante o processo de certificação estão o 
confronto entre o modelo existente na empresa e o proposto pela 
norma ISO 9000 escolhida; a compreensão da norma, a adesão da 
Direcção e dos empregados; a adaptação às exigências requeridas na 
norma; a definição de responsabilidades e a descrição nos 
procedimentos exactamente o que é realizado. 
 
2.1.6.1. Importância do Factor Liderança 
Para Kottler (1998), gerir e liderar a mudança são bem diferentes, gerir 
a mudança é saber mantê-la sob controlo e liderar a mudança é fazer 
todo esforço possível para que ocorra a mudança e que tenha sucesso. 
O processo de mudança deve ter início na alta administração, a qual 
terá o papel de fazer com que toda a organização acredite e queira 
mudá-la. 
Segundo Kottler (1998), sem o envolvimento da alta gerência é muito 
difícil conseguir uma mudança. Essas pessoas devem se comprometer 
com a melhoria e trabalharem juntas. É a alta gerência que deve 
direccionar a mudança, impulsionar a urgência, ou seja, liderar a 
transformação. Para que isso ocorra com sucesso, as pessoas 
envolvidas na liderança da mudança devem ter poder, experiência, 
credibilidade e capacidade de liderança. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
60 
 
A direcção do processo deve tomar cuidado especial. Na alta gerência, 
onde geralmente se tomam as decisões de planeamento e de onde se 
deve comandar o processo de mudança, surgem incertezas, muitas 
vezes conflituantes entre os membros da direcção, isso pode resultar 
em situações de pressão para o nível médio da empresa. Estes se 
sentem pressionados pela alta gerência em fazer a organização mudar, 
em apresentar resultados, tendo deficiências nas orientações. Além 
disso, são pressionados pelo nível mais baixo, que se vêem obrigados a 
mudar, e como não recebem explicações satisfatórias acabam 
resistindo a mudança, sentem-se traídos e se tornam desmotivados 
para trabalhar. (Marion, 2005) 
 
2.1.6.2. Domínio sobre o SGQ 
 
De acordo com Carpinetti et al (2003) e Carpinetti et al (2002), apud 
Kottler (1998), o alinhamento estratégico; a necessidade de saber 
exactamente o desempenho do negócio e das operações que o 
compõem para que se detecte onde exactamente devem ser 
promovidas as acções de mudança; e depois de implementadas as 
mudanças, a necessidade de saber se elas estão conduzindo a 
organização para onde se deseja, levaram a proposição de um modelo 
conceitual para identificar acções de melhoria alinhadas à estratégia 
organizacional, portanto de carácter teórico. 
O principal conceito do processo de gestão da melhoria e 
mudança é a melhoria contínua que, por sua vez, é o ponto central da 
gestão pela qualidade total, que é bem representada pelo ciclo de 
Deming ou PDCA... (a melhoria contínua) presume mais e menores 
passos de melhoramento incremental, que podem ser seguidos de 
uma forma relativamente indolor por outros pequenos 
melhoramentos. Assim, a melhoria contínua tenta garantir que as 
mudanças não serão pontuais. a gestão das melhorias são utilizados 
alguns métodos, ferramentas e práticas como a Medição de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
61 
 
Desempenho, a Produção Enxuta e o Seis Sigma. 
 
2.1.6.3. Envolvimento e Comprometimento das pessoas 
Do ponto de vista de Chiavenato (2003), existem alguns 
princípios capazes de pelo menos minimizar os problemas 
relacionados com a introdução de mudanças nas empresas. Trata-se 
do carácter democrático e participativo na administração de 
empresas, salientado nos diversos modelos de Desenvolvimento 
Organizacional (DO). 
“O Controlo da Qualidade Total, como praticado no Japão, 
ressalta a participação de todos os sectores da empresa e de todos os 
empregados no estudo e condução do controle da qualidade” Marion 
(2005). 
 Para Ishikawa o movimento japonês para a qualidade total difere da 
abordagem americana quanto o envolvimento das pessoas. Essa 
característica pode ser citada, por exemplo, como uma das 
características que levaram ao sucesso das mudanças implementadas 
pela Toyota Motor Corp. 
Segundo Marion (2005), quanto maior a participação dos funcionários 
no processo de diagnóstico da situação da organização, maior será a 
sua participação e envolvimento com as mudanças que vierem a ser 
propostas e que pode não afectar o seu trabalho directamente. Pode-
se dizer que o diagnóstico deve ser elaborado de modo participativo. 
 
2.1.6.4. Complexidade dos projectos e desmotivação 
Independente da mudança que está sendo proposta é 
necessário encará-la como um processo que precisa ser 
acompanhado. Dependendo do tipo da mudança e da sua 
complexidade, é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob 
liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da 
organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua 
implantação. Nesse caso, de acordo com a definição de Kotter (1998), 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
62 
 
é necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma 
equipe, não somente gerir o processo. Isso implicaque o gerente 
tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários, 
clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes 
unidades da organização. 
Para Kotter (1998), o processo de mudança leva certo tempo, 
dois a quatro anos, mas se não apresentar resultados a curto prazo as 
pessoas ficarão desestimuladas. Às vezes são necessários mecanismos 
que estimulem os funcionários a produzir resultados a curto prazo. O 
ideal é uma mudança permanente, ou seja, consolidar os sucessos e 
gerar mais mudanças. 
A equipe de mudança deve também definir o melhor método 
ou abordagem para a implantação das mudanças. Por exemplo, a 
mudança pode se dar através do uso da tecnologia, pode-se afirmar 
que é o mais abordado actualmente. A incorporação de novas 
tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere à 
qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organização. 
Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, por 
exemplo, quando se procura mudar a organização modificando papéis 
ou funções que alteram as relações entre elementos da burocracia 
organizacional. 
Ainda definindo o melhor método, este pode ser de 
abordagem gerencial, quando se procura mudar a organização através 
de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de relações 
entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam 
oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando 
oportunidade a novos fluxos de decisões e alterando relações 
interpessoais entre funcionários. Finalmente, pessoas podem ser 
mudadas. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novos 
conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas 
atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja 
o método escolhido para a mudança, este vem sempre acompanhado 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
63 
 
de um esforço dos recursos humanos. 
O processo administrativo, seguido pela equipe responsável 
pela mudança, resulta de uma avaliação do ambiente organizacional, 
estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de 
formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da 
organização e um plano para traduzi-las em acções. 
Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário o controlo 
estratégico, que fornece a realimentação crítica para se determinar se 
todas as etapas do processo de administração estratégica são 
adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada. O 
controlo deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela 
empresa e então deve tomar as atitudes correctivas necessárias para 
garantir que os objectivos planejados realmente sejam alcançados. 
 
Sumário 
A maioria das razões que levam uma organização a implementar e a 
certificar o seu sistema de gestão da qualidade (SGQ) têm origem 
interna e/ou externa, de acordo com a opinião generalizada da 
comunidade científica. A revisão da literatura aponta no sentido de 
considerar que tanto os motivos direccionados à eficiência dos 
processos e procedimentos internos e à melhoria dos produtos e 
serviços, como os motivos orientados para o mercado são 
inteiramente válidos, embora em alguns estudos sobressaiam as 
razões internas e noutros as externas, o que pode ficar a dever-se às 
diferenças entre as organizações estudadas – dimensão, produto ou 
serviço oferecido, mercado, motivações param a qualidade e outras. 
As maiores dificuldades na implementação / certificação do sistema de 
gestão da qualidade (SGQ) residem na documentação excessiva e 
complexa (burocracia), no fraco compromisso com a qualidade, por 
parte da gestão e do pessoal, no elevado custo / escassez de recursos 
e no tempo despendido com as tarefas acrescidas com o processo de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
64 
 
implementação. 
De acordo com a grande maioria dos trabalhos de investigação 
consultados, os benefícios decorrentes da implementação / 
certificação do sistema de gestão da qualidade nas organizações são 
de natureza muito diversa. Os principais benefícios internos estão 
centrados nos conceitos de ordem, procedimentos, disciplina, 
eficiência, qualidade. Quanto aos benefícios externos, os clientes são 
referidos em quase todos itens, levando a crer que o princípio da 
orientação para o cliente é acolhido com especial acuidade por parte 
das organizações. 
Nos que respeita à relação entre a natureza das motivações e os 
benefícios obtidos, a maioria dos estudos vai no sentido de considerar 
que as organizações que avançam para a qualidade com base em 
motivações internas colhem maiores benefícios do que as que se 
movem por razões externas. No entanto, os resultados de outras 
investigações não estão inteiramente de acordo, uma vez que as 
condições e o contexto podem variar significativamente de uma 
organização para outra, dependendo da forma como as normas são 
integradas. 
Sobre qualidade, surgiram percepções negativas que levaram a 
melhoria no processo de implantação e estrutura do TQM. 
Os resultados obtidos na implantação de um sistema de gestão pela 
qualidade total são determinados por vários aspectos: a eficácia da 
implantação do sistema; a estrutura do sistema de gestão adoptado; o 
comportamento dos indivíduos directamente envolvidos, que é 
resultado da percepção individual; sucesso de outros processos de 
implantação, ou seja, o sucesso de outras empresas influencia os 
resultados esperados. 
Dessa forma, quanto melhores os resultados obtidos na implantação 
do sistema de gestão, mais positivas se tornam as atitudes de todos os 
envolvidos, pois a motivação para o trabalho será maior. E essa 
influência também pode ser associada a comportamento negativo no 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
65 
 
caso de insucessos subsequentes. 
As principais resistências observadas através do estudo 
realizado são referentes à adesão da gerência ao programa de 
melhoria. No caso, se a gerência estiver realmente interessada na 
implantação do sistema de gestão da qualidade, os obstáculos podem 
ser mais facilmente superados, especialmente aqueles referentes aos 
recursos necessários à mudança. Pode-se até concluir que se houver 
comprometimento por parte dos gestores, haverá uma saída. 
O segundo factor mais citado pelos autores é a existência de um 
planeamento adequado para a realização da mudança. Por se tratar de 
um processo de mudança principalmente cultural, deve ser feito um 
planeamento, incluindo metas, pontos de controlo, e resultados 
intermediários para avaliar a mudança e para motivar as pessoas 
envolvidas. 
Pode-se concluir que a implantação de um sistema de gestão exige das 
pessoas envolvidas um comprometimento pessoal com a empresa, 
representado pela busca constante de aprimoramento de suas 
habilidades. A abertura para novas experiências é o factor chave para 
se atingir os objectivos desejados. 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas fechadas 
1. Segundo Sharma (2005) “… motivações do tipo interno, são 
orientadas para os processos, procedimentos e pessoas da 
organização (eficiência e qualidade dos produtos/serviços) 
” 
a) V 
b) F 
2. Apresente os maiores obstáculos na adopção do sistema de 
gestão de Qualidade ISSO 9000, segundo Vloeberghs e 
Bellens (1996). 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
66 
 
a) Resistência à mudança; 
b) Falta de experiência e formalismo excessivo; 
c) O tempo, os custos elevados e o manual de 
qualidade; 
d) Às acções correctivas e preventivas. 
 
3. Dentre as opções abaixo, aponte o tempo médio necessário 
para a implementação e manutenção do SGQ. 
a) 2 Anos; 
b) 16 Meses; 
c) 18 Meses; 
d) Nenhuma alternativa. 
4. Vloeberghs e Bellens, qualificamos benefícios da 
implementação e certificação do sistema de qualidade 
(SGQ) ISO 9000, como sendo de natureza interna e externa. 
a) V 
b) F 
5. Faça corresponder os elementos da coluna A, com os 
conceitos da coluna B. 
Especialistas da qualidade 
 
Apontam a melhoria da 
garantia de qualidade, dos 
procedimentos operacionais, 
da competitividade e da 
imagem da empresa, como 
razões principais para as 
empresas construtoras de 
Singapura implementarem e 
certificarem os seus SGQ 
Sun e Cheng Investigaram as motivações 
de pequenas e grandes 
empresas da Noruega para a 
certificação ISO 9000 e para 
a implementação prática do 
Totaly Quality Management 
(TQM) 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
67 
 
Ofori e Gang As razões das empresas para 
implementarem a norma ISO 
9000 foram principalmente 
do tipo externo: pressão e 
exigência dos clientes e 
melhoria da imagem do SGQ 
 
 
Respostas: 
1. A) Rever Página 36 
B) Rever Página 37 
2. Rever página 40 
3. Rever página 40 
4. Rever página 52 
5. Rever página 55 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixo descrita: 
1. Existem razões que levaram a organização a implementarem 
ou não um sistema de gestão de qualidade que tem sua origem 
nas seguintes acepções: 
a) Productividade e estratégia organizacional 
b) Internos e externos X 
c) Objectivos organizacionais e estratégias organizacionais 
d) Iexternos e estratégias organizacionais 
2. O facto de fornecer um grau de estabilidade e previsibilidade 
ao comportamento é descrito como uma das reacções no 
processo de: 
a) Resistência à mudança X 
b) Mudança 
c) Liderança 
d) Resistência 
3. É a alta direcção que deve: direccionar, impulsionar a urgência, 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
68 
 
ou seja liderar transformações de acordo com a situação. 
Podemos enquadra-la em: 
a) Mudança organizacional 
b) Liderança X 
c) Benefícios organizacionais 
d) Factores organizacionais 
4. Segundo Chiavenato, existem princípios capazes de pelo menos 
minimizar os problemas relacionados com a introdução de 
mudanças nas organizacionais. São estes: 
a) Carácter autocrático e de liderança 
b) Carácter democrático e participativo X 
c) Carácter participativo e autocrático 
d) Carácter democrático e de liderança 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
Perguntas de Reflexão 
1. Nos estudos das empresas espanholas, encontra-se factores 
ligados a dificuldade de uso do SGQ. Enuncie-os. 
2. Descreve os estudos do autor Sueco Poksinska no problema de 
uso de SGA. 
3. Descreva 5 entraves na implementação do SGQ. 
4. Sintetize os factores apresentados nos estudos de empresas 
Grega nos obstáculos na implementação do SGQ. 
5. Desenvolva: "a resistência a mudança também pode ser uma 
fonte de conflitos funcional" 
6. Em Poucas palavras descreva os benefícios da implementação 
do SGQ. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
1. Marion, Frederic (2005), analise e modelo de normas Isso 9000 
e Isso 1400 
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69 
 
2. Sharma, Devis, (2005) Iso 9000 Certificate analise e financial 
prefornase 
3. Oferi, Gorge e Gang, Gu (2001), iso 9000 certificado de 
singapura 
4. Kottler, John (1998), liderando mudanças, Rio de Janeiro, 
editora campus. 
5. Chiavenato, Idalberto (2003), os novos paradigmas - como as 
mudanças estão mexendo com as empresas. 
 
TEMA –III: OS IMPULSIONADORES DO ESTUDO DA QUALIDADE 
 
UNIDADE Temática 3.1. Os Autores da qualidade 
 
UNIDADE Temática 3.1. Os autores da qualidade 
Introdução 
Neste capítulo será apresentado análise comparativa das ideias dos 
seus autores principais, que escreveram sobre a gestão da qualidade. 
Podemos identificar duas vagas temporais no desenvolvimento da 
gestão da qualidade. A primeira, registou-se nos Estados Unidos da 
América e consistiu no desenvolvimento de bases teóricas, que se 
mantiveram como tal devido a sua não inclusão nas práticas da gestão 
das organizações. 
A segunda vaga, deixou também uma contribuição a nível da 
literatura, desta feita mais voltada para a prática e para a consolidação 
das ideias importantes, sem no entanto deixar de introduzir aspectos 
novos. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
70 
 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 
 Apresentar os pensadores que desenvolveram teorias 
sobre a qualidade; 
 Descrever suas teorias e pensamentos; 
 Diferenciar as ideias dos autores relativos a gestão da 
qualidade. 
 
 
2.1.1. Autores Ocidentais 
a) Walter Andrew Shewhart 
Shewhart é o único autor de qualidade que pode ser incluído num 
grupo dos criadores de uma nova forma de encarar a gestão das 
organizações, o paradigma da gestão da qualidade. Este autor 
nasceu em Canton, em 1891 tendo falecido em 1967 em Troy Hills. 
Licenciou-se na universidade daquele estado onde obteve 
igualmente o grau de mestre. Doutorou-se em física na 
universidade de Berkeley, em 1917. 
A apresentação da sua carta de controlo constituiu o culminar de 
uma actividade deliberada de busca de uma forma de assegurar a 
garantia de qualidade dos produtos fabricados pela empresa 
Western electric. Na altura a Western era em termos tecnológicos 
o equivalente ao que viria a ser a NASA no inicio do programa de 
conquista de espaço. 
Desde o princípio a qualidade esteve associada a luta contra a 
variação que seria tenta vez referida por Deming ao longo da sua 
obra e no decorrer dos seus seminários. 
No entanto Shewhart tinha consciência de que a qualidade do 
produto, em sentido lato, era mais do que isto, envolvendo várias 
abordagens, tendo referido especificamente as seguintes: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
71 
 
 Concepção popular; 
 Concepção como uma coisa com um conjunto de 
características; 
 Concepção como um atributo; 
 Qualidade de um número da mesma espécie de coisa; 
 Qualidade como uma relação. 
Shewhart considera ainda quatro tipos de valor no que respeita a 
qualidade: 
 Uso; 
 Custo; 
 Estima; 
 Troca. 
Embora consciente desta multipolaridade, Shewhart escolheu 
deliberadamente o aspecto concreto da variabilidade como âmbito 
dos seus estudos. Esta multipolaridade é um aspecto que foi mais 
tarde tratado por Garvin (1988) que considerou as seguintes oito 
dimensões na qualidade: 1- desempenho, 2- atributo, 3- segurança de 
funcionamento/fiabilidade, 4- Conformidade, 5- Durabilidade, 6 – 
assistência/manutenção, 7-Estética/atractividade, 8- Qualidade 
esperada. 
Adoptando uma abordagem sistémica que consistia em analisar a 
produção como um processo, independentemente de quaisquer 
formas de hierarquia funcional existentes na empresa, considerou que 
a existência de variação era algo de inerente dos processos que 
existem quer na natureza quer nos processos produtivos. Assim, não 
faria sentido pretender elimina-la. Ao invés, haveria que encontrar um 
modo de avaliação da mesma, que determinasse se esta dentro dos 
limites aceitáveis, tanto do ponto de vista das necessidades do 
producto, como relativamente aos aspectos económicos. 
Anteriormente, a variação aceitável para o processo produtivo era 
definida através de especificações elaboradas a margem do processo e 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
72 
 
inspecção dos seus outputs. António e Teixeira (2009) 
Shewhart chegou a conclusão que era necessário definir limites de 
controlo inerentes ao processo e considerou que a variabilidade se 
devia a dois tipos de causas: causas comuns e causas assinaláveis. As 
causas comuns eram as causas aleatórias sempre presentes no 
processo,que introduziam uma variação maior do que a inerente ao 
mesmo. Existiram assim nos processos produtivos continuados um 
grande número de causas, cada uma delas contribuindo para uma 
variação relativamente pequena, enquanto as causas assinaláveis 
eram em pequeno número, podendo mesmo existir apenas uma, mas 
provocando uma grande variação. Shewhart considerou que 
poderíamos considerar os processos como estando num estado de 
controlo estatístico quando neles estivessem apenas presentes causas 
comuns, a presença de uma ou mais causas assinaláveis. A 
metodologia de definição dos limites entre um estado e o outro seguiu 
uma base heurística, completamente a margem da significância dos 
testes de hipótese da estatística matemática e de quaisquer 
pressupostos quanto a distribuição da população. António e Teixeira 
(2009) 
Esta abordagem veio alterar radicalmente as bases de controlo de 
qualidade Taylorista que se baseava na inspecção e reparação ou 
rejeição de itens defeituosos. O novo método introduziu a prevenção e 
actuação sobre o processo para remoção das causas assinaláveis, no 
caso de este ficar fora de controlo. O conceito de Shewwart consistia 
em detectar e eliminar as fontes de variação no processo que não 
podiam ser atribuídas as suas operações rotineiras. 
Na abordagem Taylorista as reparações eram muitas vezes feitas sem 
feedback para a produção que continuava a operar da mesma forma 
independentemente do número e características de itens defeituosos 
produzidos. Deming refere-se a mudança em relação a este aspecto 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
73 
 
como a necessidade de remover barreiras entre departamentos. 
O novo processo integra feedback para o processo produtivo. Trata-se 
do que designamos de substituição da linearidade pela circularidade. 
Podemos afirmar que um ponto importante por ele lançado e deixado 
em aberto para desenvolvimento posterior, desenvolvimento esse que 
foi feito sobretudo por Deming, consiste em considerar a qualidade 
como satisfação das necessidades só consumidor, dando a este um 
papel central na sua definição. 
Deming embora viesse mais tarde a considerar que a qualidade esta 
para alem da capacidade de visão do consumidor, reconhecer esta 
faceta na dedicatória que escreveu, dizendo que o consumidor para 
shewhart era a parte mais importante da linha de produção. Sem o 
consumidor a produção cessa. António e Teixeira (2009) 
b) Joseph Moses Juran 
Nasceu em 1904 na Transilvânia, tendo-se naturalizado americano 
pouco depois. Obteve formação na área da engenharia e tal como 
Deming foi convidado na década de 1950 para conduzir seminários no 
Japão dirigidos a gestores do topo e intermédios. 
Juran define qualidade como aptidão para o uso o que acentua a 
confiança que um producto ou serviço deve merecer aos seus 
utilizadores e considera que o controlo de qualidade deve ser 
conduzido como uma parte integrante do controlo de gestão. 
Alem dos três elementos de um programa de qualidade: planeamento, 
controlo e melhoria contínua, Juran advoga a existência de um sistema 
contabilístico que quantifique o custo dos desperdícios e productos 
defeituosos, a que chama de custos da ma qualidade. Adicionalmente, 
considera que a qualidade não acontece por acidente devendo ser 
planeada. Juran propõe um mapa de planeamento da qualidade 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
74 
 
contendo os passos seguintes: 
1. Identificação de quem são os clientes; 
2. Determinação das necessidades desses clientes; 
3. Tradução dessas necessidades na linguagem da empresa; 
4. Desenvolvimento de um produto que possa responder às 
necessidades dos consumidores; 
5. Optimização das características do produto deforma a ir de 
encontro as necessidades da empresa e do cliente; 
6. Desenvolvimento de um processo que seja capaz de fabricar o 
produto; 
7. Provar que o processo pode produzir o producto sob condições 
operacionais. 
Juran é o primeiro autor de qualidade que introduziu o conceito de 
cliente interno, que foi mais tarde apontado pela literatura do 
marketing dos serviços como a espinha dorsal de relações 
organizacionais eficazes. 
Para Juran, na linguagem da qualidade, o termo cliente pode 
significar mais do que apenas o consumidor de um producto ou 
serviço. Numa linha de produção o cliente é o próximo elemento 
da cadeia. Juran encara a qualidade como um processo por passos 
ou por projecto. Cada passo afecta o próximo e assim 
sucessivamente. (António e Teixeira, 2009) 
Para Juran o maior Problema de qualidade é da responsabilidade 
de uma má gestão em vez de uma fraca qualidade dos 
trabalhadores. A sua metodologia é normalmente louvada pela 
focalização na melhoria continuada nem como no reconhecimento 
tanto dos consumidores internos como dos externos de gestão de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
75 
 
qualidade. 
As limitações desta abordagem da qualidade com base na 
produção são ate certo ponto similares as do método de Deming 
que analisaremos adiante. Da pouca importância a contribuição 
dos trabalhadores, vê as organizações como locais de consenso e 
de interesse comuns e dedica pouco espaço a discussão de 
aspectos motivacionais, de liderança e sociais. 
A probalidade de sucesso de um programa de qualidade aumenta 
com o envolvimento da gestão de topo mas, para Juran, o 
programa pode funcionar mesmo sem este envolvimento explícito. 
Juran divulgou ainda as suas dez recomendações para o êxito de 
um programa de qualidade: 
1. Devemos ter consciência da necessidade e oportunidade para 
melhorar; 
2. Devem ser estabelecidas metas; 
3. Para que as metas sejam alcançadas é necessário que a 
empresa se organize: criando um conselho de qualidade, 
nomeadamente coordenadores, seleccionando os projectos de 
melhoria, identificando problemas; 
4. Devemos formar e treinar pessoas; 
5. As soluções para os problemas devem ser rapidamente 
implementadas; 
6. Os progressos devem ser relatados; 
7. O trabalho efectuado deve ser reconhecido; 
8. Os resultados devem ser comunicados; 
9. Os resultados devem ser mantidos; 
10. O programa anual de qualidade deve fazer parte da rotina da 
empresa. 
Juran resume o processo de melhoria de qualidade na sua trilogia 
composto por: Planeamento de qualidade, controlo da qualidade, 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
76 
 
melhoria da qualidade. 
O planeamento da qualidade consiste na actividade de 
desenvolvimento dos processos e produtos necessários a ir de 
encontro as necessidades do consumidor, envolvendo os seguintes 
aspectos: 
1. Identificação do cliente; 
2. Identificar as necessidades dos clientes; 
3. Desenvolver características para os produtos que respondam 
as necessidades dos clientes; 
4. Desenvolver processos capazes de produzir essas 
características; 
5. Transferir os planos para a área operacional. 
O controlo de qualidade é um meio empregue para garantir que a 
produção satisfaça o planeado e consiste em: 
1. Avaliar o desempenho de qualidade; 
2. Comparar o desempenho com os objectivos de qualidade; 
3. Agir em relação as diferenças encontradas. 
A melhoria de qualidade destina-se a elevar o desempenho da 
qualidade a níveis mais elevados nunca atingidos anteriormente 
consistindo em: 
1. Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar uma 
melhoria de qualidade anual; 
2. Identificar as necessidades específicas de melhoria – projectos 
de melhoria; 
3. Estabelecer para cada projecto um grupo de projecto com uma 
responsabilidade clara quanto a sua conclusão com sucesso; 
4. Providenciar os recursos, motivações e treino necessário para 
que grupos diagnostiquem as causas, estimulem o 
desenvolvimento de um remédio eestabeleçam controlos para 
consolidar os ganhos. António e Teixeira (2009) 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
77 
 
c) Armand V. Feigenbaum 
Sua obra foi descoberta pelos japoneses na década de 1950 quase 
ao mesmo tempo que Juran e Deming. 
Feigenbaum define qualidade a partir de uma abordagem do valor 
como o melhor para utilização do consumidor, ao preço de venda 
justo, e vê o controlo de qualidade não so como um assunto 
técnico mas mais importante que isso, como um método de 
gestão. 
Advoga uma abordagem total de qualidade envolvendo toda a 
gente em qualquer processo, seja ele ou não da área da produção. 
Defende os benefícios da manutenção preventiva em oposição a 
extinção de fogos e os esforços para uma introdução da qualidade 
nas fases iniciais dos processos em oposição a mera adopção de 
processos de inspecção. Para ele a qualidade é simplesmente uma 
forma de gerir uma organização empresarial e necessita de uma 
orientação para o cliente. Um programa de gestão de qualidade 
para ser efectivo em termos de custos deve congregar a sua volta 
todas as pessoas. Sengundo o mesmo o controlo de qualidade é 
uma ferramenta da gestão que para melhor aplicação, pode ser 
dividida em quatro passos: 
1. Definição das normas de qualidade; 
2. Avaliação das conformidades com estas normas; 
3. Acção caso as normas não sejam cumpridas ou excedidas; 
4. Planeamento de melhorias nas normas. 
Enfatiza a necessidade de existência de uma mentalidade de qualidade 
através da organização, para tal são necessários programas profundos 
de educação respeitantes ao tema qualidade e participação. 
De acordo com o autor existem 4 tipos de controlo: 
1. Um novo controlo da concepção, referente ao mecanismos 
postos a funcionar para assegurar que a concepção de um 
producto ou processo novo respeite determinas normas, de 
acordo com o decidido pelos especialistas técnicos e pelos 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
78 
 
gestores; 
2. O controlo dos fornecimentos de material referente aos 
procedimentos através dos quais os materiais dos 
fornecedores são verificados a luz das normas existentes; 
3. O controlo do produto é realizado geralmente através de 
procedimentos de amostragem para aceitação; 
4. Estudos especiais dos processos, constituídos pelos controlos 
que asseguram que a conformidade do processo de produção 
com as metas estabelecidas. O controlo estatístico do processo 
é a técnica mais utilizada para controlar e ajustar a variação do 
processo. 
Feigenbaum está fortemente orientado para os aspectos financeiros 
da gestão da qualidade. É bem conhecido pela tentativa de 
quantificação do custo da qualidade. A sua contribuição mais 
importante para este assunto foi a recomendação para categorizar e 
gerir os custos em separado. Identificou as seguintes categorias de 
custos: 
 Custos de prevenção: estes custos relacionam-se com as 
actividades destinadas a introduzir qualidade no sistema de 
modo a evitar produto e serviços defeituosos. 
 Custos de avaliação: relacionados com a inspecção e controlo 
de qualidade. 
 Custos de falhas internas, isto é, defeitos, reparação 
 Custos de falhas externas, isto é, custos de garantias, 
reclamações. 
Feigenbaum advoga uma perspectiva sistémica das organizações 
salientando a importância das relações entre os subsistemas internos 
das organizações e entre estes e a envolvente. O conceito de gestão 
total de qualidade é geralmente identificado como tendo origem na 
sua obra. Definiu controlo de qualidade total como uma estrutura de 
operação aceite no âmbito de toda a empresa documentada em 
procedimentos técnicos de gestão eficazes e bem documentados para 
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79 
 
guiar as acções coordenadas das pessoas, o equipamento e a 
informação dentro da empresa de forma melhor e mais prática para 
assegurar a satisfação do consumidor no que respeita a qualidade e a 
um custo económico da mesma. Feigenbaum enfatiza as relações 
humanas e a participação dos empregados numa maior extensão que 
qualquer outro autor americano. Para ele o controlo de qualidade é 
não só uma ferramenta técnica como também, um método de gestão 
e uma prática organizacional. O seu ponto fraco reside no facto do seu 
método ser essencialmente prescritivo, falhando nos detalhes quanto 
a implementação e gestão da qualidade das organizações. Uma das 
críticas muitas vezes formuladas é a de que, tal como Deming e Juran, 
Feigenbaum vê as organizações como entidades coesas não sujeitas ao 
conflito e interesses opostos. António e Teixeira (2009) 
d) John Oakland 
Reconhece que a gestão total da qualidade é uma abordagem para 
melhorar a competitividade, eficácia e flexibilidade da totalidade de 
uma organização. É essencialmente um meio de planear, organizar e 
compreender cada actividade e depende de cada indivíduo a cada 
nível. 
Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada pessoa e cada 
actividade afecta e é por sua vez afectada por outras. A GTQ/TQM é 
também uma forma de aumentar a eficácia e eficiência das pessoas, 
evitando esforços inúteis e alinhando-as na prossecução de um 
interesse comum, a melhoria da qualidade. 
Apresenta um novo modelo que considera os aspectos moles e duros 
da qualidade. O modelo designado por modelo dos quatro pilares 
(planeamento, desempenho, processo e pessoas) transporta os 
requisitos dos clientes para dentro do sistema. O desempenho pode 
ser melhorado mediante um melhor planeamento e uma melhor 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
80 
 
gestão das pessoas e dos processos em eu trabalham. 
Estes quatro P são as chaves para o fornecimento aos clientes de 
productos e serviços de qualidade e formam a estrutura das 
necessidades duras da gestão. 
Oakland vê três princípios básicos de melhoria contínua, questão a 
focalização no cliente, a compreensão do processo e assumir que 
todos os empregados estão empenhados na qualidade. António e 
Teixeira (2009) 
 
3.1.2. Os autores Japoneses 
a) Kaoru Ishikawa 
Nasceu em 1915, oriundo de uma família de proeminentes industriais. 
Graduou-se em química aplicada em 1939 pela universidade de Tóquio 
e cedo descobriu a importância dos métodos estatísticos. 
Foi o pioneiro no Japão de alguns instrumentos de qualidade tais 
como diagrama de causa e efeito r do movimento dos círculos de 
controlo de qualidade. 
Para Ishikawa, o controlo de qualidade é uma nova maneira de pensar 
a gestão. Pratica-lo e conceber, produzir e fornecer um producto que 
seja simultaneamente mais económico, mais útil e que melhor 
satisfaça o consumidor. 
Enfatiza uma orientação virada para o consumidor cujas necessidades 
mudam todos os anos mas que tem sempre a ultima palavra ao 
exercer, o direito de escolher um producto em detrimento de outro. 
Para corresponder a esta mudança, os fabricantes devem adaptar 
continuamente as suas especificações: se as normas e padrões não 
forem revistos todos os seis meses, é uma prova de que ninguém os 
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81 
 
esta a utilizar seriamente. 
Para este autor a qualidade manifesta-se de diversas formas, não 
apenas na qualidade do producto mas também na qualidade do 
serviço, da informação, do processo, das pessoas, do sistema, da 
empresa, dos objectivos. E por melhor que seja a qualidade de um 
producto ou serviço, se o preço for demasiado elevado, nunca poderá 
atingir a satisfação do cliente. Não se pode definir qualidade sem se 
ter em consideração o preço e é importante ter exacta ideia em mente 
quando se planeia e concebe o producto. 
Advoga a qualidade estendida a toda a empresa, sendo um pioneirodo movimento dos círculos de controlo de qualidade. Acreditava 
fortemente na provisão de uma boa educação relativamente ao 
controlo da qualidade, inicialmente em relação aos encarregados e 
supervisores e posteriormente em relação os trabalhadores de 
primeira linha. 
Segundo o autor os objectivos originais dos círculos de controlo de 
qualidade eram: a contribuição para a melhoria e desenvolvimento da 
empresa, respeitar as relações humanas e a construção de um 
ambiente de trabalho alegre fornecendo satisfação no emprego e 
aplicar as capacidades humanas de uma forma plena. 
Os membros dos círculos de controlo de qualidade são treinados para 
utilizar um número de ferramentas e técnicas, tais como os diagramas 
de pareto, o diagrama de causa e efeito entre outras. 
O ponto forte da sua abordagem reside na ênfase dada a participação 
da totalidade da empresa na utilização de uma combinação de 
métodos quantitativos e qualitativos para melhorar a qualidade e na 
promoção da utilização de círculos de controlo de qualidade. 
Para Ishikawa, o aspecto mais importante de controlo de qualidade 
reside na garantia de qualidade, isto é, fazer com que o cliente adquira 
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82 
 
um producto com toda a confiança e que o utilize durante um 
considerável período de tempo com satisfação. António e Teixeira 
(2009) 
b) Genichi Taguchi 
Nasceu em 1924, tendo exercido a sua actividade em várias 
organizações públicas de prestígio. A maior parte do seu trabalho tem 
origem nos princípios de gestão proposto por Deming, em especial no 
que respeita ao ponto3: acabar com a dependência em relação a 
inspecção para atingir a qualidade. Por outras palavras, eliminar a 
necessidade de inspecção em massa mediante a introdução de 
qualidade, que no producto quer no processo, logo na fase de 
concepção. António e Teixeira (2009) 
 A sua abordagem da melhoria da qualidade emprega métodos de 
desenho experimental para uma caracterização eficaz de um produto 
ou processo, em combinação com uma análise estatística da 
variabilidade. Esta técnica permite a inclusão de aspectos ligados a 
qualidade numa fase inicial de qualquer novo desenvolvimento: na 
fase de concepção e desenvolvimento de protótipos, antes do início da 
produção, durante a instalação e comissionamento de um processo de 
fabrico ou até durante a manutenção de rotinas. Como o método 
permite a melhoria e manutenção da qualidade independente da linha 
de produção. 
A abordagem de Taguchi é também baseada na produção devido ao 
facto de tentar assegurar conformidade com os requisitos técnicos nas 
fases de concepção e produção. 
O controlo de qualidade inclui e fase 
1. A concepção do sistema: criação do conceito de concepção 
2. Concepção de parâmetros: nesta fase as características 
nominais de concepção são 
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83 
 
testadas, procedendo-se a identificação das menos sensíveis a 
mudança nas condições envolventes. 
3. Definição da tolerância utilizada para reduzir mais a variação se 
tal for requerido, mediante a redução das tolerâncias dos 
factores que tenham mostrado ter um impacto na variação. 
Desta forma, a optimização de um producto não corresponde 
apenas a atingir as metas definidas para as suas características mas 
também a minimização da variabilidade em relação as metas numa 
base peca a peca e momento a momento. 
 
c) Shigeo Shingo 
Talvez o autor japonês menos conhecido no ocidente. A sua 
abordagem enfatiza a produção em vez dos aspectos 
organizacionais, sendo portanto baseada na produção. 
Acredita que os métodos estatísticos detectam demasiado tarde os 
erros nos processos produtivos. O método proposto por Shingo 
enfatiza o defeito Zero através de uma boa engenharia e 
investigação e correcção dos processos. O método, também 
conhecido por poka-yoke ou defeito zero, para o processo sempre 
que ocorre um defeito, define a causa e evita a raiz recorrente de 
defeito. O método baseia-se num processo de monitorização 
contínua e instrumentação de feedback potencial. Se as fontes de 
inspecção forem utilizadas de modo a identificar erros que possam 
originar defeitos, as amostras estatísticas deixam de ser 
necessárias e os trabalhadores estão livres para se concentrarem 
noutras actividades mais importantes. Enquanto na utilização de 
sistemas estatísticos de controlo medeia um largo espaço 
temporal entre a detecção e o feedback e potencial acção 
correctiva, o sistema poke-yoke minimiza os defeitos ao transmitir 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
84 
 
imediatamente o feedback e ao executar as tarefas correctivas nos 
pontos onde os erros possam ocorrer. António e Teixeira (2009) 
d) Massaki Imai 
E dado o crédito de juntar as várias filosofias, teorias, técnicas e 
ferramentas de gestão que ajudaram as empresas japonesas durante 
sensivelmente as ultimas quatro décadas a melhorar a sua eficácia. 
Segundo a literatura a filosofia Kaizen teve um impacto considerável 
nas empresas japonesas. O criador e divulgador desta filosofia pois 
precisamente Imai. António e Teixeira (2009) 
Em termos simples, Kaizen é um processo de melhoria incremental, 
sistemático, gradual, ordenado e continuo eu utiliza o melhor que 
todas as técnicas, ferramentas, sistemas e conceitos. Na sua aplicação 
o Kaizen é genérico. Os melhoramentos têm lugar em passos 
solidamente planeados em contraste com os métodos tradicionais das 
organizações ocidentais consistindo em grandes saltos de inovação e 
esforços. 
Os objectivos do Kaizen é assegurar que toda a gente na organização 
possua uma estrutura mental que permite perseguirem melhorias 
contínuas em tudo o que fazem. Encoraja também as pessoas a 
aceitarem a mudança contínua onde a acção decorre. O conceito 
possui um conjunto de princípios básicos, tais como: 
 Focalização na melhoria continua; 
 Envolvimento de toda a gente da empresa; 
 Deliciar o cliente; 
 Tudo deve ser considerado sob o ponto de vista de um sistema 
total. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
85 
 
3.1.3. W.E. Deming 
Muito embora seja muitas vezes associado com a gestão total da 
qualidade, contudo ele não só nunca utilizou como desprezou essa 
designação. Quando tal designação era incluído nos comentários dos 
participantes dos seus seminários. 
Enquanto viveu, o evangelho da qualidade segundo Deming foi 
ensinado põe ele sozinho. Deming não criou e nem pertenceu a 
institutos nem teve outros sócios, apenas uma secretaria que 
trabalhou com ele mais de trinta e cinco anos. Assim esta menos 
motivado pela remuneração do seu trabalho do que pela transmissão 
da sua mensagem ao maior numero de pessoas e empresas possível. 
Doutorou-se em física matemática. 
Deming argumentava que 94% dos problemas de qualidade são da 
responsabilidade da gestão. Acredita numa abordagem quantitativa e 
sistemática para a identificação e solução dos problemas, o 
denominado ciclo de plan, do, check, act ou seja planear, executar, 
verificar, agir. António e Teixeira (2009) 
Sendo um autor cuja obra se norteia por um espírito marcadamente 
descritivo, as ideias que transite afastam-se do tom prescricionista 
inerente ao taylorismo. Ao invés de ideias específicas sobre como 
melhorar a qualidade, prefere avançar com as linhas mestras do 
edifício da qualidade que podem ser objecto de muitas vias de 
implementação de acordo com as condições específicas de cada caso. 
3.1.3.1. Os sete pecados mortais 
Na perspectiva de Deming, os sete pecados mortais a serem evitados a 
todos o custo são: 
1. Falta de consciência (a organização é gerida na base do sabor 
do mês, com ausência de uma estratégia a longo prazo); 
 ISCED CURSO:; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
86 
 
2. Focalização nos lucros a curto prazo; 
3. Ênfase demasiado nas avaliações de desempenho; 
4. Movimento regular de gestores entre tarefas, quer dentro ou 
fora das organizações ou seja, quais gafanhotos saltitantes; 
5. Demasiada importância dada aos números visíveis 
desprezando outros aspectos menos tangíveis da organização; 
6. Custos de saúde excessivos suportados pela empresa; 
7. Custos judiciais excessivos. 
Advoga a formação continuada no local de trabalho, em especial em 
técnicas de estatística, aconselhando o controlo estatístico da 
qualidade, a utilização de cartas de controlo para registar as variações 
em terno de um processo de produção ideal e determinar a melhor 
forma de corrigir essas variações. 
3.1.3.2. Questões-Chave 
De uma forma linear, as ideias principais de Deming podem ser 
sintetizadas nas respostas a seis questões chaves: 
1. Porque preocuparmo-nos com a qualidade? 
A qualidade melhora a produtividade e a posição competitiva. A 
conquista do mercado com bons preços e melhor qualidade, assegura 
a permanência no mesmo, e mais postos de trabalho. 
2. Como se define a qualidade? 
Ao debruçarmo-nos sobre este aspecto na obra de Deming, devemos 
considerar as seguintes vertentes: 
- Qualidade de concepção; 
- Qualidade de desempenho; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
87 
 
- Qualidade de funcionamento. 
3. O que é o ciclo de Deming? 
Deming fala de uma sucessão de ciclos que se inicia na concepção, 
produção, vendas e pesquisa de mercado, seguido de outro ciclo com 
inicio na revisão da concepção com base na experiencia obtida no ciclo 
anterior. 
Deste modo a qualidade é repensada e melhorada continuadamente 
no âmbito de um processo pragmático de aprendizagem. Esta 
abordagem sugere que o fabricante deve estar sempre atentas as 
necessidades dos consumidores, antecipando as suas opiniões e 
estabelecendo os seus próprios standards. Antecipa necessidades não 
as cria. 
4. Quais são os objectivos de um programa de qualidade? 
 Melhorar a qualidade; 
 Melhorar a productividade; 
 Garantir postos de trabalho; 
 Assegurar a sobrevivência da empresa a longo prazo; 
 Melhorar a posição competitiva. 
5. Como se mede a melhoria da qualidade? 
Por melhoria estatística directa, comparando o desempenho com as 
especificações. 
 
3.1.3.3. Conhecimento sobre a Variação 
Este aspecto incorpora a perspectiva de que a variação é algo de 
inerente aos processos devendo ser gerida tendo em atenção os 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
88 
 
diferentes tipos de variação. 
 A vida é variação 
No que diz respeito a variação, há que fazer a distinção entre 
causas comuns, inerentes ao sistema e de cariz aleatória e as 
causas especiais. Há que evitar a ocorrência dos dois tipos de erro 
que podem ocorrer quando se pretende melhorar o desempenho 
de um sistema: 
ERRO 1: Reagir a uma situação como se ela decorresse da 
existência de uma causa especial de variação quando na realidade 
resulta de uma causa comum 
ERRO 2: Reagir a uma situação como se ela decorresse de uma 
causa comum quando na realidade é devida a presença de uma ou 
mais causas especiais. 
 Estados estáveis e instáveis 
Este aspecto encontra-se relacionado com as causas de variação. 
Um determinado sistema esta numa situação estável, sob 
controlo estatístico, quando apenas estão presentes causas 
comuns de variação. A melhoria do desempenho só pode ser 
atingida mediante uma reconcepção do sistema. 
A instabilidade nos sistemas, isto é, a falta de controlo estatístico, 
traduz-se na presença de causas especiais de variação. António e 
Teixeira (2009) 
Sumário 
A Dentre as várias linhas de pensamento a cerca da temática 
qualidade, Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento. Os 
nipónicos consideram-os inspiradores do milagre industrial japonês 
iniciado na década de 50. O norte-americano só os descobriu nos anos 
80. As suas idéias foram a base de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
89 
 
uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria 
nacional. 
Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado 
norte-americano, Walter Shewhart ficou conhecido como o pai do 
controle estatístico do processo. 
Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria do zero defeito 
e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de 
controlo total da qualidade. 
Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes 
sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos 
ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas 
do controle estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador 
dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso à 
promoção do design industrial, que marcou a segunda vaga do 
movimento da qualidade no Japão após a primeira fase assente no 
controlo estatístico. 
Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai 
(criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua). 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas Fechadas 
1. Shewhart considera 4 tipos de valores no que respeita a 
qualidade, que são: 
a) Uso, desempenho, assistência, e manutenção; 
b) Uso, custo, estima e durabilidade; 
c) Uso,custo, estima e troca; 
d) Uso, desempenho, estima e troca. 
2. Joseph Moses Juran define a qualidade como: 
a) Aptidão para o uso; 
b) Melhor para a utilização do consumidor, ao preço de 
venda justo; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
90 
 
c) Uma abordagem para melhorar a competitividade, 
eficácia e flexibilidade da totalidade de uma 
organização. 
3. Segundo Feirgenban, “o controlo de qualidade é um assunto 
técnico mas, mais importante que isso, é um método de 
gestão. Ele advoga uma abordagem total de qualidade 
envolvendo toda a gente em qualquer processo…” 
a) V 
b) F 
4. Enuncie os quatro pilares da qualidade, segundo John Oakland 
a) Planeamento, desempenho, processo e pessoas; 
b) Satisfação, desempenho, processo e pessoas; 
c) Satisfação, optimização, planeamento e pessoas; 
d) Planeamento, desempenho, satisfação e pessoas. 
 
Respostas: 
 
1. Rever Página 71 
2. Rever Página 73 
3. Rever página 76 
4. Rever página 71 
 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixa descrita: 
1. As ideias desenvolvidas por Shewhart trás uma novidade em 
relação ao método que são: 
a) Inspecção, reparação, rejeição. 
b) Prevenção, actuação, remoção X 
c) Inspecção, prevenção, actuação 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
91 
 
d) Reparação, remoção, rejeição 
 
2. No decurso da história da qualidade notamos no Juran um 
elemento novo não antes abordado na gestão de qualidade 
trata-se de: 
a) Mercado 
b) Produto 
c) Cliente Interno X 
d) Estudo de Mercado 
 
3. No entender de Juran o maior problema da qualidade são: 
a) Responsabilidade de má gestão X 
b) A produção não planificada 
c) Inexistência do Feedback 
d) A produção planificada 
 
4. No olhar de Ishikawa a qualidade manifesta-se sobre diversas 
formas não apenas na qualidade do producto, mas também: 
a) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das 
pessoas, do sistema, da empresa, do mercado 
b) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das 
pessoas, do sistema, da empresa, dos objectivos. X 
c) Na qualidade do serviço, da informação, do processo, das 
pessoas, do sistema, da empresa, dos fornecedores. 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
Perguntas de reflexão 
1. Na opinião de Shewhart, secundado por Garvin, considerou 8 
dimensões na qualidade.Enuncie-as 
2. Apresente o mapa do planeamento da qualidade segundo 
Juran. 
3. Apresente a tripologia de Juran. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
92 
 
4. Apresente os 4 passos de controlo de qualidade segundo 
Feigenbaun. 
5. Desenvolva a importância de relações humanas e a 
participação dos empregados no processo de qualidade 
6. Apresente o ciclo para a solução de problema de qualidade 
segundo Deming. 
7. Como Deming define a qualidade. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
1. António, Nelson Santos; Teixeira, António (2009), Gestão de 
qualidade: De Deming ao modelo de excelência de EFQM, 1ª 
edição, edições Sílabo, Lisboa 
 
TEMA – IV: METODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
UNIDADE Temática 4.1. As Ferramentas da qualidade 
UNIDADE Temática 4.1. As Ferramentas da qualidade 
Introdução 
 
O vocabulário da qualidade tem evoluído desde a sua introdução no 
mundo ocidental, o que se tem reflectido numa mudança da 
popularidade de alguns dos seus termos. O sistema da qualidade foi 
inicialmente identificado por muitos como GTQ/TQM, uma designação 
sempre repudiada por Deming, tendo-se recentemente generalizado a 
designação de seis sigma. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
93 
 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 
 Definir as setes ferramentas de qualidade; 
 Desenvolver habilidades no uso das sete ferramentas de 
qualidade; 
 Diferenciar cada uma das ferramentas de qualidade. 
 
 
4.1.1. As sete ferramentas da qualidade 
A carta de controlo de Shewhart marcou fortemente a matriz teórica 
subjacente ao paradigma da gestão da qualidade e nela encontramos 
embebida a nova forma de encarar os processos produtivos. Deming 
também enfatiza dois aspectos, que em sua opinião estão presentes 
desde a génese do paradigma: perspectiva sistémica e o pensamento 
estatístico, que se consubstanciam na existência de dois tipos de causa 
de variação, as normais e as especiais. Não é portanto de estranhar a 
existência, no âmbito da gestão da qualidade, de ferramentas que 
reflictam esta origem. 
Embora muitas vezes as ferramentas da qualidade sejam associadas a 
métodos estatísticos, o seu âmbito é mais vasto. Vejamos então quais 
as principais ferramentas de natureza estatística e de natureza não 
estatística. 
Ishikawa (1984) divide os métodos estatísticos em três categorias de 
acordo com o grau de dificuldade da sua utilização. Indica a forma 
como cada ferramenta deve ser utilizada, considerando que para além 
da materialidade envolvida na sua utilização, também é importante o 
facto de a utilização das mesmas fomentar a participação empenhada 
de todos que tem intervenção no processo, independente da sua 
posição hierárquica. As três categorias são: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
94 
 
1. Métodos estatísticos elementares (as denominadas sete velhas 
ferramentas): 
 Diagrama da Perato; 
 Diagrama de causa e efeito; 
 Estratificação; 
 Folha de verificação; 
 Histograma; 
 Diagrama de dispersão; 
 Gráficos e cartas de controlo. 
2. Métodos estatísticos intermédios 
 Teoria da amostragem; 
 Inspecção por amostragem estatística; 
 Vários métodos estatísticos de estimação e testes; 
 Métodos de utilização de testes sensoriais; 
 Métodos de desenho de experiências. 
3. Métodos estatísticos avançados (utilizando em simultâneo 
vários computadores) 
 Método avançado de desenho de experiências; 
 Análise multivariada; 
 Vários métodos de investigação operacional (IO). 
 
a) Diagrama de Pareto 
 
A designação dada a este diagrama deriva do nome de Vilfredo Pareto 
(1848-1922) cuja actividade de investigação se centrava 
principalmente no estudo da distribuição da riqueza. Em 1887, o 
economista italiano apresentou uma teoria que mostrava as 
desigualdades na distribuição do rendimento. Uma teoria similar foi 
expressa, de uma forma diagramática, pelo economista americano 
M.C. Lorenz, em 1907. Ambos mostraram, que uma grande parte do 
rendimento (ou da riqueza) é detida por um grupo restrito de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
95 
 
pessoas. Pela análise da distribuição do rendimento total entre a 
população de um país descobriram que uma pequena percentagem 
dessa população (20 por cento) recebia uma grande parte do 
rendimento (80 por cento). É a famosa regra de 80/20. 
Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de perda (produtos 
defeituosos e seu custo). E extremamente importante clarificara 
distribuição do padrão de perda. Muita da perda é devida a um 
número reduzido de tipos de defeito e estes podem ser atribuídos a 
um pequeníssimo número de causas. Deste modo, se as causas dos 
poucos problemas vitais forem identificados, podemos eliminar a 
quase totalidade das perdas concentrando-se nestas causas 
particulares, colocando, entretanto, de parte os muitos problemas 
triviais. O diagrama de Pareto destina-se precisamente a identificar os 
poucos problemas vitais de forma a concentrar esforços na sua 
resolução. Tal como na teoria de Pareto, um reduzido número de 
defeitos tem um grande impacto no resultado final. 
Em resumo, no contexto do controlo da qualidade, a análise de Pareto 
indica quais as áreas que, quando objecto de melhoria, fornecerão um 
maior beneficio com uma economia de esforços: deve-se dar 
prioridade a actuação sobre os poucos problemas vitais, em prejuízo 
dos muitos triviais, de forma a conseguir um maior efeito de 
alavancagem a partir da actuação sobre os processos. 
Para além da identificação dos problemas vitais sobre os quais actuar, 
o papel desempenhado por este diagrama estende-se ainda a 
verificação dos efeitos de actuações sobre os processos, a partir da 
elaboração de diagrama de Pareto antes e depois de tomadas as 
acções sobre os mesmos. 
Por outro lado, a experiência mostra que é mais fácil reduzir 
significativamente os defeitos mais frequentes do que anular defeitos 
que ocorrem com menor frequência. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
96 
 
Podemos aplicar o diagrama de pareto seguindo os passos seguintes: 
1º Passo – estabelecer as categorias a utilizar na análise dos dados; 
2º Passo – Especificar a periodicidade de recolha dos dados; 
3º Passo – Construir uma tabela de frequência onde estejam 
representadas as categorias por ordem decrescente da sua frequência; 
4º Passo – Considerar sempre a direita a categoria denominada 
"outros" onde se agrupam situações diversas, mesmo que a soma das 
suas frequências seja maior que a frequência de algumas das outras 
categorias; 
5º Passo – Desenhar o diagrama representando as frequências 
constantes da tabela, conforme se ilustra na tabela seguinte. 
Respeitante a analise das razões de insatisfação dos utentes de um 
hospital, a partir das respostas a um inquérito conduzido junto a 100 
utentes escolhidos aleatoriamente. 
 Quadro 5: Distribuição de frequência para construção de um 
diagrama de Pareto. 
Razões de 
insatisfação 
Frequências 
Absolutas (Fi) 
Frequências 
Relativas 
(fi) 
Frequências 
relativas 
acumuladas 
(cfi) 
Manipulação 50 0.50 0.50 
Digitação 20 0.20 0.70 
Arquivo 10 0.10 0.80 
Impressão 5 0.05 0.85 
Envio 5 0.05 0.90 
 
A representação gráfica destas frequências utilizando o diagrama de 
Pareto resulta no gráfico apresentado abaixo que apresenta em um 
diagrama tanto as frequências simples (barras) como as acumuladas 
(linhas). 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
97 
 
Figura 3: Diagrama de Pareto 
 
 
b) Diagrama de causa e efeito 
O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagramade 
Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe é utilizado para revelar 
factores/ causas que contribuem para alcançar uma dada meta ou 
objectivos. Após essa identificação, caso surja algum problema no 
output final do processo poder-se-á investigar a sua causa analisando 
de frente para trás todas as actividades constantes dos ramos do 
diagrama. Tais causas foram classificadas por Iskikawa de forma a 
incluírem métodos equipamentos, materiais e aspectos relacionados 
com as pessoas. 
Há três passos neste método: 
1. Os elementos do grupo de análise do problema e os 
intervenientes no processo fazem sessões de brainstorming 
sobre todas as causas possíveis do problema/efeitos em causa. 
2. Procede-se a classificação das causas sob os quatro grupos 
mencionados atrás. 
 
3. Desenha-se o diagrama. 
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98 
 
Figura 4: Estrutura do diagrama de causa e efeito 
Causa Geral Causa Geral Causa nível 2 
 
 Causa nível 1 
 
 
 Problema para ser resolvido 
 
 
Causa geral causa geral 
 
Referir-se para concluir que o diagrama de causa e efeito, tal como o 
próprio Ishikawa considerava, não é propriamente uma ferramenta 
estatística, assumindo características qualitativas, embora seja incluída 
nas sete velhas ferramentas. António e Teixeira (2009) 
c) Estratificação 
A estratificação é um factor importante relativamente a utilização das 
técnicas estatísticas da qualidade. O aspecto que esta em jogo neste 
caso é o facto de se dever garantir a condução do processo de 
amostragem e codificação da informação amostral de forma a obter o 
que se denomina de subgrupos racionais. António e Teixeira (2009) 
Uma vez que um dos aspectos do controlo estatístico da qualidade 
passa pela consideração de causas especiais e causas normais de 
variação, o processo de amostragem deve ser conduzido de forma a 
permitir esta distinção, isto é, deve considerar a possibilidade de 
identificar a presença de causas especiais de variação. 
Assim, há que considerar a colheita de dados relativamente a 
subgrupos homogéneos, isto é, minimizar a variação dentro dos 
grupos procurando reduzir ao mínimo as causas de variação presentes, 
de forma a poder identificar se existe variação entre grupos. Se os 
subgrupos não são homogéneos, o mesmo conjunto de dados contém 
simultaneamente os tipos de variação, dificultando ou impedido a 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
99 
 
identificação de diferenças entre grupos. 
Por exemplo, se estivermos a medir actividades relativas a actividade 
de atendimento das urgências de um hospital, que funciona 24 horas 
por dia em regime de turnos, uma primeira precaução a tomar será 
não misturar numa amostra de dados referentes a turnos diferentes. 
Se fizermos, estamos a hipotecar a possibilidade de identificar 
diferenças de desempenho entre os diversos turnos. 
Quando se dividem as observações em subgrupos racionais deve 
atender-se a factores relacionados com a colheita dos dados, tais 
como tipo de tarefa, dia da semana, turno, condições atmosféricas, 
região, equipamento utilizado, a e assim por diante, conforme as 
condições especificas do processo sob monitorização. Devemos ter 
todos os cuidados de modo a que possam ser comparáveis. A 
comparabilidade dos dados é um dos princípios da estatística. António 
e Teixeira (2009) 
 
d) Fluxograma 
O fluxograma é uma técnica utilizada para registar uma série de 
acontecimentos e actividades, fases e decisões sob uma forma que 
possa ser facilmente compreendida e comunicada a todos. É bastante 
útil na visualização dos processos a para salientar onde se torna 
necessário introduzir melhorias. Permite, não só que os processos 
sejam postos em causa como também a identificação de duplicações, 
hiatos e pontos sem saída, facilitando a simplificação dos processos. 
Os fluxogramas são constituídos por "nos" e "linhas" e reflectem o 
relacionamento e precedências entre eles. Na analise dos fluxogramas 
é importante ter em atenção que os problemas existentes nos 
processos podem não estar apenas relacionados com os "nos" mas 
também com as ligações. 
Por exemplo, num hospital, as causas de demora no atendimento dos 
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100 
 
pacientes podem estar associadas a atrasos no transporte entre 
diversas unidades e não propriamente a morosidade no tratamento 
dispensado dentro de cada unidade. Neste caso, identificado o 
problema, seria aconselhável a utilização do diagrama de causa e 
efeito para identificar a origem real dos atrasos verificados. 
Figura 5: o que pode correr mal no processo 
 Problemas nas ligações entre nós 
 
 
 
 
 
 Problema nos nós 
 
 
 
Figura 6: Estrutura do Fluxograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
e) Folhas de Verificação 
As folhas de verificação são utlizadas para o regime dos requisitos e 
prioridades dos clientes, focando a atenção nos elementos que são 
mais procurados ou apreciados por estes, podendo ainda ser utilizado 
para visualizar a ocorrência de itens defeituosos. As folhas de 
verificação são apropriadas em 
 
Inicio do processo 
Fase do processo 
Decisão 
Controlo 
Fim do Processo 
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101 
 
situações onde a frequência de uma ocorrência é considerada um 
factor importante. 
A forma mais simples assumida pela folha de verificação é a folha de 
contagem que serve para calcular o número de ocorrências de uma 
lista de situações, isto é, as suas frequências absolutas. Esta contagem 
fornece informação que pode ser analisada por si só ou utilizada 
noutras ferramentas, como é o caso da construção de Diagrama de 
Pareto e histograma. Indicamos seguidamente uma folha de 
verificação respeitante a um hospital. 
Quadro 6: Exemplo de folha de verificação 
Defeito Contagem 
Receita difícil de ler IIIII II 
Número de paciente errado IIIII 
Posologia incorrecta IIII 
Medicamento saiu da lista de comparticipação IIIII I 
Substituição por género sem autorização do 
médico 
III 
Medicamento ministrado com atraso III 
Estas folhas podem assumir formas mais ou menos elaboradas 
conforme o que se pretenda medir. 
f) Histogramas 
Os histogramas são modos de visualização de conjuntos de dados 
permitindo comparações entre duas ou mais características. São a 
maior parte das vezes utilizados para mostrar distribuições de 
frequências e são úteis no resumo e apresentação de dados e 
apreciação de medidas de tendência e dispersão. Em resumo, os 
histogramas fornecem uma imagem de distribuição dos valores 
amostrais de variável em estudo. 
Os histogramas são utilizados para variáveis numéricas continua e são 
uma formas gráfica de apresentar distribuições de frequências. Dado 
tratar-se de variáveis contínua, as frequências são calculadas em 
relação a intervalos de valores possíveis das mesmas. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
102 
 
Como exemplo de utilização do histograma podemos considerar a 
monitorização do tempo despendido na realização de um 
determinado tipo de intervenção cirúrgica, cuja folha de verificação 
produziu os seguintes resultados: 
Quadro 7: Quadro de frequência absoluta e relativas para construção 
de histograma 
Tempo dispêndio (m) Frequência Absoluta Frequência relativa 
71 a 80 2 0.0833 
81 a 90 6 0.2500 
91 a 100 8 0.3333 
101 a 110 8 0.2917 
111 a 120 10.0417 
 
Figura7:Histograma
 
 
g) Diagramas de dispersão 
Os diagramas de dispersão são utilizados para determinar visualmente 
se existe uma relação entre duas variáveis: uma dependente e outra 
independente. Fornecendo um panorama geral das relações, trata-se 
de um diagrama de associação, mas não das indicações sobre as 
causas dessas relações. 
O facto de o sol nascer todos os dias após um galo cantar não significa 
que a causa de nascimento do sol é o canto do galo. O diagrama de 
dispersão lida com fenómenos de associação que não são 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
103 
 
necessariamente de causa/efeito. 
Este grau de associação pode ser medido pelo coeficiente de 
correlação, que pode ter valores no intervalo (-1, 1). 
h) Cartas de Controlo 
As cartas de controlo são elaboradas com o objectivo de monitorizar 
os processos. Esta monitorização permite verificar o estado de 
controlo estatístico dos processos: controlados ou fora de controlo. 
O primeiro destes estados caracteriza-se pela presença apenas de 
causas normais de variação, de cariz aleatória, que determinam a 
capacidade de desempenho do processo em condições normais. Trata-
se da variação naturalmente intrínseca a concepção do processo em 
relação a qual não se justifica qualquer tentativa de correcção que não 
passe por revisão dessa mesma concepção. 
A carta de controlo chamada por Wheeler de carta de comportamento 
de processo é um filtro que permite detectar a existência de causas 
especiais de variação (presente quando o processo esta fora de 
controlo). Esta detecção permite concluir pela presença de outros 
factores de variação para além dos referentes a variação intrínseca 
inerente a concepção do processo. Haverá então que os identificar e 
remover. O diagrama de causa e efeito é uma das ferramentas que 
podem ser utilizadas para identificar destas causas especiais. 
A distinção entre a variação natural e a devida a causa especiais do 
processo é definida a partir de limites que separam as zonas da carta 
onde são representados os valores correspondentes a cada uma 
dessas situações. 
Esses limites são definidos a partir de dados colhidos do próprio 
processo, que fornecem um valor central médio (linha central) ao 
redor do qual se devem distribuir aleatoriamente as observações 
feitas após a definição dos limites. Se 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
104 
 
essa variação ocorre dentro dos limites fixados (mais ou menos três 
desvios padrões em relação a linha central) diz-se que o processo esta 
sob controlo estatístico. 
A falta de controlo corresponde não só ao facto de existirem 
observações para além dos limites definidos mais também pela não 
aleatoriedade de variações das observações ao redor da linha central. 
Precisamos pois de analisar a tendência. 
Wheeler aponta os seguintes níveis em que a carta de controlo pode 
ser utilizada: 1) Verificação do cumprimento das especificações; 2) 
Manutenção de registos de comportamento dos processos; 3) Base 
para ajustamento dos processos; 4) Apoio a experiência; 5) Cartas de 
monitorização múltiplas; 6) utilização das cartas para uma melhoria 
contínua do processo (onde não esta excluída a inovação). 
Por sua vez Gitlow consideram os seguintes níveis de utilização: 1) 
detecção de defeitos; 2) Prevenção de defeitos; 3) Introdução de 
melhorias (num processo sem fim); 4) Inovação (criação de qualidade) 
 Tipos de cartas de controlo 
Os principais tipos de carta são os apresentados nas tabelas seguintes. 
 Cartas de controlo para variáveis 
Destinadas a apresentar situações ligadas a medição de características. 
- Cartas XbR para a média e amplitudes – dados provenientes de 
amostras (n maior ou igual a 2) 
- Carta para observações individuais – dados provenientes da 
realização de apenas uma observação de cada vez. 
 Carta de controlo para atributos 
Destinado a apresentar situações ligadas a contagens 
- Cartas para o número de itens não conformes 
Cartas p para a proporção de não conformes 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
105 
 
Cartas np para os números de não conformes 
- Cartas para o número de não conformidade 
Cartas u para o número de não conformidade por unidade 
Carta c para o número de não conformidade detectadas 
 Critérios de análise das cartas 
Quando desenvolveu a primeira carta de controlo, Shewhart explicitou 
apenas uma regra para a sua análise, a primeira da lista que se 
apresenta de seguida. No entanto, para além desde critério, expressou 
ainda de forma genérica que se deveria ainda verificar a existência de 
tendência que quebrassem aleatoriedade inerente a presença 
exclusiva de causas comum de variação. 
Pode-se encontrar na literatura vários conjuntos de critérios 
desenvolvidos posteriormente por outros autores a fim de identificar 
esta quebra de aleatoriedade. 
Critério 1: Quando um ponto da carta esta para alem dos limites de 
controlo. Trata-se do critério inicialmente enunciado por Shewhart. 
Esta situação corresponde a existência de outputs do processo que 
excedem a variação natural do mesmo. 
Critério 2: O processo esta fora de controlo quando existe uma serie 
de oito pontos consecutivos acima ou abaixo de limite central de 
controlo. 
Critério 3: O processo esta fora de controlo quando existe uma serie 
de sete intervalos consecutivo crescentes ou decrescentes. 
Critério 4: O processo esta fora de controlo quando existe uma 
repartição não aleatória de pontos. 
Esta situação ocorre em situações de estratificação, onde os pontos 
mostram uma tendência para se situarem próximo da média ou de 
mistura de populações onde os pontos mostram tendência para se 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
106 
 
localizar próximo dos limites de controlo. António e Teixeira (2009) 
4.1.2. As sete novas Ferramentas da qualidade 
As sete novas ferramentas da qualidade destinadas a organização de 
dados verbais, exposição de raciocínio e planeamento, são as 
seguintes: 
a) Diagrama de afinidade 
Destina-se a colheita e organização de dados qualitativos (factos, 
opiniões e ideias). A estrutura geral do diagrama é a que se apresenta 
de seguida, onde se vê que as ideias são agrupadas em grupos de 
acordo com a sua relação de afinidade. 
A construção do diagrama inicia-se pela escolha de um tema a tratar a 
recolha de dados narrativos sobre o mesmo mediante contacto com 
quem lida com ele, nomeadamente realização de sessões de 
brainstorming. 
A recolha destes dados conduz a um conjunto de informação 
desordenada que pode ser arrumada mediante a utilização desde 
diagrama. Para tal começamos por transcrever cada contribuição para 
um cartão, agrupando-se estes cartões em grupos de acordo com a 
sua afinidade. Cada grupo de cartões assim agrupados terá um título. 
b) Diagrama de relações/ inter-relações 
 É uma ferramenta desenvolvida para a detecção e descrição de 
relações causa efeito. Este diagrama diz respeito a um assunto central 
que aparece na parte central do diagrama devidamente enfatizado 
como tal. As suas voltas colocam-se as causas que contribuem para o 
problema em várias camadas periféricas de acordo com a sua 
relevância. (causa primaria, secundaria….) para além da relação 
núcleo/periferia, também se devem agrupar as causas afins no mesmo 
quadrante. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
107 
 
c) Diagrama em árvore 
Ajuda na procura dos meios de actuação mais adequado a 
prossecução dos objectivos pretendidos. Assume a forma de árvore e 
hierarquizada a gama de tarefas a caminhos a percorrer para atingir 
objectivos finais e intermédios. Neste diagrama os problemas a 
resolver são apresentados a esquerdaacrescentando-se 
imediatamente a sua direita um conjunto de meios secundários e 
assim por diante, ate se chegar a coluna da direita onde se encontram 
uma serie de actividades concretas que podem ser executados a curto 
prazo. 
d) Diagrama em Matriz 
Permite mostrar as relações existentes entre dois ou mais conjuntos 
de factores, resultados e causas, indicando se a ligação (correlação) 
entre pares é mais ou menos forte. 
e) Matriz de prioridades 
A fim de decidir qual a prioridade a dar a cada uma das acções estas 
podem ser classificadas segundo sua facilidade de implementação em 
três graus, representados por símbolos. 
f) Gráfico de decisão do processo 
É uma ferramenta bastante útil para encontrar uma solução global 
para o processo, mediante a avaliação de diversas alternativas, 
identificando de uma forma sistemática o que pode ocorrer de errado 
no processo. 
g) Diagrama de actividade 
Trata-se de uma ferramenta de ajuda a representação sequencial de 
actividades e acontecimentos que, no que respeita ao grau de detalhe 
é mais pormenorizada que o diagrama de Gant. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
108 
 
Como se pode ver as sete novas ferramentas preocupam-se mais com 
os aspectos relacionais, podendo considera-las mais como qualitativos 
do que quantitativos. 
Sumário 
 A gestão da qualidade exige acima de tudo perseverança e 
envolvimento do maior número dos que trabalham na empresa a 
começar pelos membros de direcção. 
O que pretendemos com a gestão de qualidade, é dar palco a 
“empresas clandestinas” que existem em todas as empresas. Os 
grupos informais que gesticulam pelos corredores vigiados o que é 
feito não são forçosamente coisas más. Convêm criar espaços para 
que contribuam com as suas ideias e sugestões. 
As ferramentas enunciadas constituem a base de formação dos grupos 
de qualidade. 
Como podemos verificar as sete novas ferramentas preocupam-se 
mais com os aspectos relacionais, podendo considera-las mais como 
qualitativas do que quantitativas. 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas Fechadas 
1. Como é conhecida a carta de controlo de Wheeler? 
a) Carta de comportamento; 
b) Carta de comportamento de qualidade; 
c) Carta de comportamento do processo; 
d) Carta de comportamento do processo de qualidade 
2. Enuncie as 7 ferramentas da qualidade. 
a) Diagrama de pareto, diagrama de relações, diagrama 
em árvore, diagrama em matriz, matriz de prioridades, 
gráfico de decisão do processo, diagrama de actividade; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
109 
 
b) Diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama 
em árvore, diagrama em matriz, matriz de prioridades, 
diagrama de Ishikawa, gráfico de decisão do processo; 
c) Diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama 
em árvore, diagrama em matriz, matriz de prioridades, 
gráfico de decisão do processo, diagrama de 
actividades; 
d) Diagrama de afinidade, diagrama de relações, diagrama 
em árvore, diagrama em matriz, matriz de prioridades, 
gráfico de decisão do processo, diagrama de dispersão. 
 
3. “Podemos considerar que as sete novas ferramentas 
preocupam se mais com os aspectos quantitativos do que os 
qualitativos.” 
a) V 
b) F 
4. Faça corresponder os elementos da coluna A, com os da coluna 
B. 
Coluna A Coluna B 
Diagrama de Pareto Também conhecido como o 
diagrama de causa e efeito, é 
utilizado para revelar 
factores/causas que 
contribuem para alcançar uma 
dada meta ou objectivos 
Diagrama de Ishikawa Utilizados para determinar 
visualmente se existe uma 
relação entre duas variáveis: 
uma dependente e outra 
independente 
Diagrama de dispersão A actividade de investigação se 
centrava principalmente no 
estudo da distribuição da 
riqueza 
 
 
Respostas: 
1. Rever Páginas 102 
2. Rever página 106 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
110 
 
3. Rever página 108 
4. Rever página 94 à 96 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixa descrita: 
1. Construir uma tabela de frequência onde estejam 
representados as categorias põe ordem decrescente de sua 
frequência, constitui: 
a) O 3º passo do diagrama de Pareto X 
b) O 4º Passo do diagrama de Pareto 
c) O 5º passo do diagrama de Pareto 
d) O 1º passo do diagrama de Pareto 
2. Ishikawa ao referir-se do diagrama de causa e efeito, 
considerava como: 
a) Não é propriamente uma ferramenta estatística, assumindo 
características qualitativas. X 
b) É Propriamente uma ferramenta estatística 
c) Não é propriamente uma ferramenta estatística, assumindo 
características quantitativas. 
d) Nenhuma das alternativas anteriores 
 
3. São elementos de fluxugrama, os seguintes: 
a) Início do processo, fase do processo, decisão, controlo, fim do 
processo. X 
b) Início do processo, fase do processo, decisão, controlo, 
Feedback do processo. 
c) Início do processo, fase do processo, decisão, controlo, 
verificação do processo. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
111 
 
 
4. As cartas de controlo na visão de Gitlow podem ser 
considerada nos seguintes níveis de utilização: 
a) Detecção de defeitos, prevenção de defeitos, introdução de 
melhorias, mudanças. 
b) Detecção de defeitos, prevenção de defeitos, introdução de 
melhorias, Inovação. X 
c) Detecção de defeitos, prevenção de defeitos, introdução de 
melhorias, verificação. 
5. São as sete novas ferramentas de qualidade as seguintes: 
a) Diagrama de afinidade, diagrama de relações/ inter-relações, 
Diagrama em árvore, Diagrama em matriz, matriz de 
prioridade, gráfico de decisão do processo, diagrama de 
actividades. 
b) Diagrama de afinidade, diagrama de relações/ inter-relações, 
Diagrama em árvore, Diagrama em matriz, matriz de 
prioridade, gráfico de decisão do processo, diagrama de 
Pareto. 
c) Diagrama de afinidade, diagrama de relações/ inter-relações, 
Diagrama em árvore, Diagrama em matriz, matriz de 
prioridade, gráfico de decisão do processo, diagrama de Causa 
e efeito. 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
Perguntas de reflexão 
1. Apresente as 3 categorias de acordo com Ishikawa. 
2. Apresente os passos a seguir ao aplicar o diagrama de Pareto. 
3. Descreve os passos a seguir ao pretender usar o diagrama de causa 
e efeito. 
4. Fale da estratificação. 
5. Em que consiste o fluxograma 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
112 
 
6. Apresente os níveis em que a carta de controlo pode ser utilizada. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
1. António, Nelson Santos; Teixeira, António (2009), Gestão de 
qualidade: De Deming ao modelo de excelência de EFQM, 1ª 
edição, edições Sílabo, Lisboa. 
 
TEMA – V: O CONTROLO ESTATÍSTICO DO PROCESSO - VARIÁVEIS 
 
UNIDADE Temática 5.1. A Construção de Gráficos de Controlo 
estatístico do processo variáveis 
 
UNIDADE Temática 5.1. A construção de gráficos de controlo estatístico do 
processo variáveis 
Introdução 
 
Controlo da qualidade é um conjunto de acções ou medidas 
desenvolvidas com o objetivo de assegurar que os serviços ou 
produtos gerados atendam aos requisitos segundo os quais foram 
especificados. Segundo a ISO 9004 versão 2000, Controlo da Qualidade 
é definido como sendo o conjunto de “técnicas e atividades 
operacionais usadas para atender os requisitos para a qualidade”. 
Cabe ao profissional produzir e controlar a qualidade do que ele 
produz. Entretanto, o controlo da qualidade por ele exercido é feito de 
forma sistematizada; é planeado de forma a cobrir todas as fases do 
processo e tem por objectivo assegurar que as necessidades do seu 
cliente vão ser atendidas. Não se trata mais apenas de uma inspecção 
final para verificar se o produto tem ounão defeitos de fabricação. 
Neste contexto, enquadra-se a rotina de trabalho referente ao 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
113 
 
controlo estatístico de processo. Esta actividade, para estar de acordo 
com o enfoque filosófico da era em que estamos vivendo, deve ser 
dinâmico, orientado para as necessidades dos clientes (interno e 
externo, strito e lato senso) e ser capaz de acompanhar as mudanças 
das suas necessidades. Dentro deste contexto, a estatística é apenas 
uma ferramenta, importantíssima sem dúvidas, mas apenas uma 
ferramenta. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 
 Definir o controlo estatístico de processo variáveis; 
 Distinguir os gráficos de controlo por média, amplitude, 
fracções defeituosas; 
 Interpretar o gráfico por média, amplitude, e fracções 
defeituosas. 
 
5.1.1. Controlo estatístico de processos variáveis 
Histórico: Esta actividade iniciou em 1924, quando W. A. Shewhart da 
Bell telephone Labs, criou uma carta estatística para controlar a 
variabilidade de produtos. Este foi considerado como o início do 
controlo estatístico da qualidade e Shewhart foi então considerado 
como seu pai. 
 O problema central na administração e na liderança refere-se ao não 
entendimento das informações contidas na variabilidade dos 
processos. 
Analisando esta afirmativa, torna-se evidente a necessidade de não só 
avaliar a variação de um processo, como também, mensurar estas 
variações, o que pode ser conseguido com aplicação de controlos 
estatísticos e outras técnicas de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
114 
 
controlo estatístico de qualidade. O conceito de variação deve então 
ser entendido para que se possa dar continuidade ao estudo do 
conceito de controlo estatístico de processo. 
5.1.2. OBJETIVOS DO CONTROLO DE PROCESSO 
Conforme já foi enfatizado, o controlo de processo deve fazer parte do 
esforço cooperativo de todos os sectores da empresa, no sentido de 
assegurar a conformidade e a qualidade da produção, para que seja 
possível atender às necessidades dos clientes internos e externos. 
Antonio e Teixeira (2009) 
Actuando em todas as fases do processo produtivo e principalmente 
nos seus pontos críticos de controlo, seus objetivos são: 
 Gerar as informações necessárias ao desenvolvimento dos 
novos produtos; 
 Fornecer os subsídios necessários às tomadas de decisões nos 
processos de compra e recepção de matérias-primas; 
 Assegurar, ao setor de produção, as informações requeridas 
para o efetivo controle dos processos de fabricação; 
 Inspecionar os produtos acabados; 
 Acompanhar o perfil da qualidade dos produtos concorrentes. 
5.1.3. CONTROLO ESTATÍSTICO DE PROCESSO 
A estatística é, sem dúvidas, uma ferramenta de trabalho 
poderosíssima para quem trabalha em controle da qualidade e 
controle de processo. 
Para os nossos propósitos, a aplicação de técnicas estatísticas ao 
controle da qualidade pode ser resumida em dois tipos de ações: 
 aplicação de técnicas matemáticas na análise dos dados de 
controle e 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
115 
 
 sistematização desses dados de modo a facilitar a análise dos 
mesmos, auxiliando os responsáveis a tomar decisões. 
A aplicação de técnicas estatísticas tem por principal objetivo oferecer 
aos responsáveis pela tomada de decisões, referências relativas ao 
grau de confiabilidade dos resultados gerados pelos controles e aos 
riscos envolvidos nas decisões tomadas. A sistematização dos dados 
de controle que normalmente é feita sob a forma de “gráficos de 
controle” tem por objetivo facilitar a “visualização” dos resultados. 
São três os principais tipos de gráficos usados em controle da 
qualidade a saber: 
 Gráficos de controle por média; 
 Gráficos de controle por amplitude; 
 Gráficos de controle para frações defeituosas. 
Os controles por média e amplitude são feitos com base na teoria 
estatística da distribuição normal. Já o controle de frações defeituosas 
é, mais freqüentemente, fundamentado na distribuição de Poisson. 
Para alguns casos de controle de frações defeituosas, a aplicação de 
teoria estatística da distribuição binomial pode ser vantajosa. 
5.1.4. DISTRIBUIÇÃO NORMAL 
Diz-se que os valores de uma determinada variável estão distribuídos 
normalmente (simetricamente) em torno da média, quando estes 
obedecem a uma curva de distribuição como a da Figura 8, 
representada pela equação. 
e
x
y
2
2
1
2
1 








 
 
Figura 8: Curva de distribuicao normal 
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116 
 
 
 
Para as variáveis que se distribuem segundo uma distribuição 
normal, podemos dizer que: 
a) 68% dos valores encontrados caem no intervalo  ±  (região a); 
b) 95% dos valores encontrados caem no intervalo  ± 2 (regiões 
a e b); 
c) 99,7% dos valores encontrados caem no intervalo  ± 3 (regiões a, 
b e c). 
Onde: 
 é a média da população; 
 é o desvio-padrão da população, ou sua melhor estimativa, quando 
se trabalha com uma amostra da população. Nesse caso, usa-se 
“S” como símbolo do desvio-padrão ao invés de “” 
Sendo: 
 
 x
n
 
e 






 ( )x
n
i
i n
i
2
1
 
para quando se está trabalhando com a população, ou: 
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117 
 
s
x x
n
i
i n
i





 ( )
_
2
1
1
 
para quando se está trabalhando com uma amostra da população. 
Neste caso, S é apenas a melhor estimativa do desvio-padrão da 
população. 
Onde: 
x são valores individuais; 
x é a média dos valores individuais de uma amostra; 
n é o número de itens que compõem a amostra. 
Pelo exposto, pode-se afirmar que, estatisticamente, espera-se 
que para cada: 
a) 100 amostras analisadas, 32 devem apresentar resultados 
fora dos limites  ±  
b) 100 amostras analisadas, 5 devem apresentar resultados fora 
dos limites  ± 2 
c) 1.000 amostras analisadas, apenas 3 devem apresentar resultados 
fora dos limites  ± 3. 
 
5.1.5. Gráficos de Controlo por Média 
Os gráficos de controlo por média são os mais usados. Eles são 
construídos com base na teoria da distribuição normal, 
apresentada no item 8. Conhecidos os valores  e s, a sua 
construção é simples e pode assumir duas configurações: 
A primeira (Figura 9), adota como linhas dos limites superior e inferior 
do controle interno, as posições  + 2s e  - 2s, respectivamente 
(Sistema inglês). 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
118 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9: Gráfico de controle por média. (Sistema Inglês) 
onde temos: 
LSCE - Limite superior de controle externo; 
LSCI - Limite superior de controle interno; 
LM - Linha da média da população ou da amostra; 
LICI - Limite inferior de controle interno; 
LICE - Limite inferior de controle externo; 
Como as linhas LSCI e LICI se situam a + 2s e - 2s da média, 
respectivamente, espera-se que apenas 5 em cada 100 amostras (ou 1 
em cada 20) venham a se posicionar fora das mesmas. Se isto ocorrer, 
diz-se que o processo está sob controle. Se mais de 1 amostra em cada 
20 avaliadas apresentar resultados fora dos limites estabelecidos pela 
linhas LSCI e LICA diz se que o processo está fora de controle. Do 
mesmo modo como as linhas LSCE e LICE se situam a + 3s e - 3s da 
média, respectivamente, espera-se que apenas 3 em cada 1000 (ou 1 
em cada 333) amostras analisadas estejam fora desses limites. A 
vantagem de se trabalhar com duas linhas de controle (controle 
interno e controle externo) reside no fato de que, quando mais do que 
1 amostras em 20 analisadas,no caso da Figura 9, apresentar 
resultados fora das linhas LSCI e LICI, já se pode tomar decisões 
relativas ao seu ajuste. Como estatisticamente espera-se que, neste 
caso, mais de 3 amostras em 1000 (ou 1 em 333), venham a 
apresentar resultados fora dos limites estabelecidos pelas linhas LSCE 
e LICE, não será necessário esperar pelas próximas 313 avaliações para 
fazer os devidos ajustes no processo evitando, assim, que o mesmo 
 
V  +3S LSCE 
 
A  +2S LSCI 
 
L 
 
O  LM 
 
R 
 
E  - 2S LICI 
 
S  - 3S LICE 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
119 
 
seja conduzido em condições fora de controle 
A outra maneira de se construir um gráfico de controle por média, é 
posicionando as linhas de controle interno à  
3S
n
; Sistema 
americano). Como 
S
n
é o desvio-padrão das médias, e os controles 
internos foram definidos como: 
LSCI =  
3S
n
 e 
LICI =  
3S
n
 
Pode se concluir que 99,7% das médias das amostras analisadas 
deverão se situar na região compreendida entre LSCI e LICI, enquanto 
que a região compreendida entre os limites LSCE e LICE constitui o 
intervalo onde 99,7% dos resultados individuais estarão localizados, 
sempre que o processo estiver sob controle. Assim, espera-se que no 
máximo 1 amostra em 333 apresente médias fora dos limites 
estabelecidos pelas linhas LSCI e LICI e no máximo 1 amostra em 333 
apresente valores individuais fora dos limites estabelecidos pelas 
linhas LSCE e LICE 
 
V 
 u S 3 LECS 
A 
 
L u
S
n

3 
 
LICS 
O 
  LM 
 
R u
S
n

3 
LICI 
 
 
E 
 
 u S 3 LICE 
 
S 
Figura 10. Gráfico de controle por média. (Sistema Americano) 
O gráfico da Figura 10 só se aplica quando o controle é feito 
mediante análise de amostras com mais de uma unidade amostral, o 
que torna o processo de controle mais oneroso. No Sistema 
Americano as linhas de controle interno (LICI e LSCI) definem os limites 
do lugar geométrico das médias, 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
120 
 
enquanto que as linhas de controles externos (LSCE e LICE) 
estabelecem os limites do lugar geométrico dos valores individuais. 
Portanto, no Sistema Americano, devem ser lançados tanto os valores 
encontrados para a média como os valores individuais, o que pode 
gerar confusões na sua interpretação. Assim, para o acompanhamento 
de processos, o gráfico da Figura 9 não só é mais prático como 
também é mais barato, uma vez que as amostras são constituídas de 
uma única unidade amostral. 
Quando o produto que está sendo controlado deve obedecer normas 
metrológicas ou é especificado com limites de tolerância definidos, o 
gráfico de controle da qualidade deve ser elaborado a partir do 
conhecimento destes limites. 
Para atender a Portaria INMETRO 74 de 25 de maio de 1995 xampú 
vterinário envasado em frascos de 1000 ml deve atender ao limite de 
tolerância para média dado pela equação u  Qn – kS, onde: 
u é a média da amostra 
Qn é o valor nominal (1000 ml, no caso) 
S é o desvio-padrão da amostra e 
k é um factor que depende do tamanho da amostra (para amostras com 20 
itens k = 0,64) 
Este é um caso típico de produtos especificados apenas pelo 
limite de tolerância inferior. Neste caso, a linha LICE passará a ser esse 
definida pelo limite de tolerância inferior (LTI), 
LICE = LTI 
e a linha LICI deverá se situar à: 
LICI LTI S
S
n
  ( )3
3
 
a linha LSCI deverá se situar à: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
121 
 
LSCI LTI S
S
n
  ( )3
3
. 
Isto implica em que a máquina de envasar deve ser ajustada 
para produzir itens com peso médio igual a: 
 = LTI + 3 S 
Nesse caso, a linha de controlo superior externo, LSCE, será 
dada por: 
LSCE = LTI + 2 (3 S) 
O gráfico da Figura 11 se aplica para controlo por média, quando mais 
de um item é analisado e, neste caso, a região compreendida entre as 
linhas LSCI e LICI definem o intervalo onde se espera que 99,7% das 
amostra venham se situar as suas médias. Como nos exemplos 
anteriores, as linhas LSCE e LICE limitam a região onde se espera que 
99,7% dos itens individuais da amostras venham se posicionar. Caso 
isso não ocorra, o processo está fora de controle. 
 
V 
 u S 3 LSCE = LTI + 6S 
A 
 
L 
u
S
n

3
 
 
 
LSCI 
 
 
= 
 
LTI S
S
n
 ( )3
3
 
O 
  LM = LTI + 3S 
 
R 
u
S
n

3
 
 
LICI 
 
= 
LTI S
S
n
 ( )3
3
 
 
 
E 
 
 u S 3 LICE = LTI 
 
S 
Figura 11. Gráfico de controlo para produtos com limite de 
tolerância inferior especificado. 
 
Entretanto, em muitos casos os produtos são especificados apenas 
pelo limite superior de um dos seus parâmetros, como é o caso do 
teor de umidade em um granulado, por exemplo. Nesse caso trabalha-
se no sentido inverso do que foi exemplificado (Figura 11). 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
122 
 
Assim, se a opção foi de se fazer o controle amostrando mais de um 
item, temos: 
LSCE = LTS 
LSCI LTS S
S
n
  ( )3
3
 
)
3
3(
n
S
SLTSLICI  
LICE = LTS – 2 ( 3 S) 
Neste caso, o equipamento deve ser regulado para produzir 
itens com média igual a: 
Lm = LTS – 3S 
 
 
V 
 u S 3
 
 LSCE = LTS 
A 
 
L 
u
S
n

3
 
 
 
LSCI 
 
 
= 
 
LTS S
S
n
 3
3 
O 
  LM = LTS - 3S 
 
R 
u
S
n

3
 
 
LICI 
 
= 
LTS S
S
n
 3
3 
 
 
E 
 
 u S 3
 
 LICE = LTS - 6S 
 
S 
Figura 12 . Gráfico de controlo, quando o limite superior de tolerância 
é especificado. 
Caso os dois limites de tolerância, o superior e o inferior, sejam 
especificados, a primeira providência a tomar é calcular o desvio-
padrão do equipamento ou do processo e verificar se o intervalo LTS-
LTI é maior ou igual a 3S, onde S é o desvio-padrão do equipamento ou 
do processo, ou seja: 
LTS - LTI  3S 
Pela desigualdade podemos dizer que um processo será considerado 
capaz quando mais de 99,7% da sua produção apresenta valores, para 
a variável de controle, entre os limites de tolerância especificados. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
123 
 
Caso a desigualdade acima apresentada não se verifique, o 
equipamento ou processo não apresenta precisão adequada para 
assegurar que o percentual de itens com valores dentro dos limites de 
tolerância esteja de acordo com o especificado e a produção nunca 
poderá ser mantida sob controle. Um exemplo que se enquadra 
dentro dessa categoria são as máquinas de envasar líquidos. Se um 
frasco for fabricado com o diâmetro externo da boca maior do que o 
especificado, a probabilidade deste se quebrar no processo de 
enchimento será maior. Por outro lado, se o diâmetro externo da boca 
muito pequeno o processo de fechamento não será bem feito com 
prejuízos para o produto. 
Para fixar o conceito de capabilidade de processo, vamos supor que 
uma indústria esteja selecionando fornecedores de vidro e receba 
propostas de fornecimento de frascos com diâmetro ext erno 
da boca conforme o Tabela 8 abaixo. Conhecendo a 
tolerância do seu equipamento de envasar (22,3 mm  
0,08 mm), quais das empresas estariam em condições de serem 
cadastradas como possíveis fornecedores? 
Tabela 8 – Variáveis do processo de fabricação de garrafas de 
refrigerantes de 16 candidatos a fornecedor. 
Emp
resa 
Diâmetro 
Externo da 
boca em 
mm 
Desvio-
Padrão do 
Processo 
Empr
esa 
Diâmetro 
Externo da 
boca em 
mm 
Desvio-
Padrão do 
Processo 
A 22,3 0,012 H 22,3 0,010 
B 22,3 0,050 I 22,3 0,100 
C 22,3 0,022 J 22,3 0,025 
D 22,3 0,041 K 22,3 0,082 
E 22,3 0,018 L 22,3 0,017 
F 22,3 0,011 M 22,3 0,021 
G 22,3 0,033 N 22,3 0,032 
 
As empresas A, F e Hsão as únicas que apresentam valores para 6 x S 
inferiores a 0,08, logo são as únicas que dispõem de processo de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
124 
 
fabricação de garrafas capaz de atender as especificações exigidas. 
Quando o controle é feito por amostragem de um só item, trabalha-se 
com gráficos semelhantes ao da Figura 2. Neste caso, a construção do 
gráfico será feita de maneira diferente apenas no que tange às linhas 
de controle interno, LSCI e LICI. 
 
 
V  +3S LSCE = LTI + 6S 
 
A  +2S LSCI = LTI + 5S 
 
L 
 
O  LM = LTI + 3S 
 
R 
 
E  - 2S LICI = LTI + S 
 
S  - 3S LICE = LTI 
 
 
 
Figura 13. Gráfico de controlo para produto especificado pelo seu 
limite inferior de tolerância e amostragem de um só item. 
Suponhamos, então, que o produto a ser controlado seja especificado 
apenas pelo limite inferior. (Figura 13). Neste caso, a linha inferior de 
controle externo será o próprio limite de tolerância inferior: 
LICE = LTI 
Assim, o equipamento ou o processo deve ser ajustado para produzir 
itens com média igual a: 
 = LTI + 3 S 
Como o controlo será feito por amostragem de apenas um item, as 
linhas LICI e LSCI deverão ser traçadas a: 
LICI = LTI + ( 3 S - 2 S) = LTI + S 
LSCI = LTI + ( 3 S + 2 S) = LTI + 5S 
O limite superior de controlo externo será dado por: 
LSCE = LTI + 2( 3 S) = LTI + 6S 
Pelo exposto, a região compreendida entre os limites LSCI e LICI 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
125 
 
deverá conter 95% dos resultados das análises individuais e a região 
compreendida entre as linhas LSCE e LICE deverá acomodar 99,7% das 
análises individuais, se o processo estiver sob controle. 
Quando o produto é especificado pelo seu limite superior de 
tolerância, o procedimento para montar o gráfico de controle é o 
mesmo, só que trabalhando em sentido inverso Figura. 14. 
 
 
V  +3S LSCE = LTS 
 
A  +2S LSCI = LTS - S 
 
L 
 
O  LM = LTS - 3S 
 
R 
 
E  - 2S LICI = LTS - 5S 
 
S  - 3S LICE = LTS - 6 S 
 
 
 Número da amostra 
Figura 14. Gráfico de controlo para produto especificado pelo seu 
limite superior de tolerância, e amostra de um item. 
Neste caso, a linha superior de controlo externo será o próprio limite 
de tolerância superior: 
LICE = LTS 
Neste caso, para as demais linhas de controle, temos: 
LSCI = LTS - ( 3 S - 2 S) = LTS - S 
Lm =  = LTS - 3 S 
LICI = LTS - ( 3 S + 2 S) = LTS - 5 S 
LICE = LTS - 2( 3 S) = LTS - 6 S 
Caso o produto seja especificado pelos limites inferior e superior, o 
primeiro passo é verificar se o desvio-padrão do processo é suficiente 
pequeno para permitir que a desigualdade: 
LTS - LTI  6 S 
seja verdadeira. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
126 
 
Se tal acontecer, o processo pode ser ajustado para ser operado sob 
controle. Caso contrário, não. 
Quando ambos os limites são especificados e o processo pode ser 
conduzido sob controle, adota-se, como praxe regular, as suas 
variáveis de modo a produzir itens com médias de iguais a: 
2
_ LTSLTI
x

 
e adopta-se a metodologia usada para as Figuras 9 ou 10, caso o 
controle venha a ser feito por amostragem de apenas um item, ou por 
amostragem de mais de um item, respectivamente. Nesse caso os 
gráficos de controle se apresentarão como nas Figuras 14 ou 15 
dependendo do controle estar sendo feito por amostragem de um ou 
mais de um item, respectivamente. 
As linhas LTS e LTI estarão tão mais afastadas dos limites de 
controles externos quanto maior for a desigualdade LTS - LTI  6 
S. Eventualmente, as linhas LTS e LTI poderão ser coincidentes 
com as linhas de controle externos (LSCE e LICE). Nesse caso, a 
diferença entre o limite superior de tolerância e o limite inferior 
de tolerância será igual a seis vezes o desvio-padrão (LTS - LTI = 6 
S). 
 
 LTS 
 
V  +3S LSCE = (LTS + LTI)/2 + 3S 
 
A  +2S LSCI = (LTS + LTI)/2 + 2S 
 
L 
 
O  LM = (LTS + LTI)/2 
 
R 
 
E  - 2S LICI = (LTS + LTI)/2 - 2S 
 
S  - 3S LICE = (LTS + LTI)/2) - 3S 
 LTI 
 
Figura 15. Gráfico de controlo para produto especificado pelos seus 
limites inferior e superior de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
127 
 
tolerância e amostras com apenas um só item. 
 
 
V LTS 
 u S 3
 
 LSCE = (LTS + LTI)/2 + 3S 
A 
 
L 
u
S
n

3
 
 
 
LSCI 
 
 
= 
 
LTS LTI S
n


2
3 
O 
  LM = (LTS + LTI)/2 
 
R 
u
S
n

3
 
 
LICI 
 
= 
LTS LTI S
n


2
3 
 
 
E 
 
 u S 3
 
 LICE = (LTS + LTI)/2 - 3S 
 LTI 
S 
Figura 16. Gráfico de controlo para produto especificado pelos seus 
limites inferior e superior de tolerância e amostras com mais de um 
item. 
Quanto mais afastados estiverem os limites de tolerâncias (linhas LTS e LTI) 
das linhas de controles externos (LSCE e LICE), mais capaz será o processo. 
Quando linhas as LTS e LTI são coincidentes com as linhas LSCE e LICE, o 
processo encontra-se no seu limite de capabilidade. Nesse caso, qualquer 
variação no processo que aumente o seu desvio-padrão, fará com que ele 
escape ao processo de controlo. 
5.1.5. Como construir gráficos de controlo por média 
Como vimos, existem dois casos para os quais podemos 
construir os gráficos de controle. São eles: 
 para produtos não especificados por limites de tolerância; 
 para produtos especificados com limites de tolerância. 
 
5.1.5.1. Construção de gráfico de controlo para produtos 
especificados sem limites de tolerância 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
128 
 
Toma-se uma amostra representativa do processo, digamos, com 5 
itens e analisa-se em relação à variável que se quer controlar. 
Tabela 9 - Concentração de açúcar em um xarope. 
Item Concentração de açúcar 
(%) 
Item Concentração de açúcar 
(%) 
1 33,2 6 33,4 
2 33,4 7 33,1 
3 33,1 8 33,3 
4 33,5 9 33,2 
5 33,2 10 33,4 
Para efeito de exemplo, suponhamos que o produto seja um xarope 
usado para o processamento de um medicamento e a variável a ser 
controlada seja a sua concentração em açúcar expressa em 
percentagem e que foram coletadas 10 mostras para a avaliação dos 
parâmetros do processo. 
Os resultados da análise das 10 amostras estão apresentados na 
Tabela 9, com uma média igual a 33,28%, ou seja: 
x
x
n


 33 28, 
 e um desvio-padrão igual a 0,14, ou seja: 
S
x x
n
i
i n
i






 ( )
,
_
2
1
1
0 14 
Logo, para um sistema de controle por amostragem de apenas 
um item (veja a Figura 2), teremos: 
LSCI = x + 2 S 
LSCI = 33,28 + 2 x 0,14 
LSCI = 33,56 
LICI = x - 2 S 
LICI = 33,00 
LSCE = x + 3 S 
 
LSCE = 33,70 
LICE = x - 3 S 
LICE = 32,86 
O que nos permite construir o gráfico da Figura 16. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
129 
 
 
V 33,7 LSCE 
 
A 33,41 LSCI 
 
L 
 
O 33,28 LM 
 
R 
 
E 33,00 LICI 
 
S 32,86 LICE 
 
 
Figura 17. Gráfico de controlo para amostragem de apenas um item 
(Sistema Inglês). 
O controle é feito por amostragem de mais de um item, as linhas LSCI 
e LICI deverão ser traçadas de modo a acomodarem no intervalo 
compreendido entre elas, 99,7% das médias das amostras. Assim, 
temos: 
LSCI x
S
n
 
_ 3
 
LSCI  33 28
3 0 14
10
,
* ,
 
LSCI = 33,41 
LICI X
S
n
 
_ 3
 
LSCI  33 28
3 0 14
10
,
* ,
 
LICI = 33,15% 
Como as linhas LSCE e LICE são as mesmas, podemos, então, traçar o 
gráfico conforme a figura 18 
 
V 
 33,70 LECS 
A 
 
L33,41 
 
 
LICS 
 
O 33,28 LM 
 
R 
 
33,15 
 
LICI 
 
 
E 
 
 32,28 LICE 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
130 
 
S 
Figura 18. Gráfico de controlo para amostras com mais de um 
item. (Sistema Americano) 
5.1.5.2. Construção de gráficos de controlo para produtos 
especificados com limites de tolerância 
 
Quando o produto é especificado por limites de tolerância, teremos 
três possibilidades a considerar, ou seja: 
1. apenas o limite inferior é especificado; 
2. apenas o limite superior é especificado; 
3. ambos os limites são especificados. 
Como em cada uma dessas possibilidades o controle pode ser 
feito por amostragem de apenas um item ou amostragem de vários 
itens, concluímos que teremos seis alternativas diferentes para 
abordar o problema. Suponhamos que a variável a ser controlada seja 
o teor de gordura em leite e que seja admitida uma de tolerância 3% 
para menos. 
Deste modo, para leite especificado com 3,20% de gordura como 
valor nominal, o teor mínimo de gordura tolerado será 3,104%. Para 
construir o gráfico tome uma amostra, digamos, de 16 itens, e 
determine o teor de gordura de cada uma das unidades amostrais 
(Tabela 10) 
Tabela 10 – Percentagem de gordura das 16 unidades amostrais 
de uma amostra de leite. 
Item Concentração de gordura (%) Item Concentração de gordura (%) 
1 3,22 9 3,26 
2 3,21 10 3,21 
3 3,23 11 3,23 
4 3,19 12 3,25 
5 3,21 13 3,24 
6 3,22 14 3,22 
7 3,23 15 3,23 
8 3,20 16 3,19 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
131 
 
Calcule a média 
X
X
n
_
, 

3 22 
e o desvio-padrão 
s
x x
n
i
i n
i






 ( )
,
_
2
1
1
0 020 
Se o controlo deve ser feito por amostragem de apenas um item, 
temos da Figura 6. 
LICE = LTI 
LICE = 3,104 
LICI = LTI + (3 S - 2 S) 
LICI = 3,104 + 0,020 
LICI = 3,124 
Lm =  = LTI + 3 S 
 = 3,104 + 3 x 0,020 
 = 3,163 
LSCI = LTI + (3 S + 2 S) 
LSCI = 3,104 + 5 x 0,020 
LSCI = 3,202 
LSCE = LTI + 2( 3 S) 
LSCE = 3,104 + 6 x 0,020 
LSCE = 3,222 
Assim podemos construir o gráfico de controlo da Figura 19: 
 
 
V 3,222 LSCE = LTI + 6S 
 
A 3,202 LSCI = LTI + 5S 
 
L 
 
O 3,163 LM = LTI + 3S 
 
R 
 
E 3,124 LICI = LTI + S 
 
S 3,104 LICE = LTI 
 
 
Figura 19. Gráfico de controlo para produto especificado pelo seu 
limite inferior de tolerância e amostragem de um s. 
 
5.1.6. CONTROLO POR AMPLITUDE 
 
Embora a maioria das calculadoras de bolso possuam funções para 
calcular diretamente médias e desvios padrão, o que simplifica muito 
o cálculo desses parâmetros, a 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
132 
 
determinação da amplitude é, sem dúvida, muito mais simples de ser 
feita. Além disso, a aproximação normal para distribuição da 
amplitude ocorre mais satisfatoriamente para amostras pequenas, 
normalmente menores que 10 itens. 
A associação desses dois fatos tem feito com que o controle da 
qualidade, com base na amplitude das amostras, tenha se tornado 
popular, em anos passados. Apesar disso, para o controle de processo 
onde apenas um item é, normalmente, analisado, o controle por 
média e pela distribuição dos resultados de amostras individuais, em 
torno dessa média, é mais freqüente. Entretanto, para inspeção da 
produção, ou mesmo controle da qualidade dos produtos adquiridos 
pela firma, o controle por amplitude pode ser adequado. Com o 
objetivo de simplificar o cálculo do desvio-padrão. 
Tabel 11 - Coeficientes an pelos quais devem ser multiplicadas 
para se estimar o valor do desvio-padrão da amostra. 
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 
Na 0,886 0,591 0,486 0,430 0,395 0,367 0,351 0,338 0,325 0,315 0,315 0,300 
 
Assim, a título de ilustração, uma amostra de 5 itens que apresentou 
como resultado de pesagem os valores da Tabela 11, tem uma 
amplitude igual a 4 e um desvio-padrão igual a 1,7196 ou seja: 
A = 202 - 198 = 4 
para 
n = 5, an = 0,4299 
Tabela 12 - Resultado da pesagem de uma amostra de 5 barras de 
sabão. 
Nº de item Peso Nº de item Peso 
1 200 4 198 
2 202 5 199 
3 200 
Logo: 
S = A x an 
S = 4 x 0,4299 
S = 1,7196 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
133 
 
Onde: 
A = amplitude 
S = desvio-padrão da amostra 
an = coeficiente que transforma amplitude em desvio-padrão, 
conforme Tabela 13 
 
5.1.6.1. Gráficos de controlo por amplitude 
Os gráficos de controle por amplitude (Figura 20) possuem três 
linhas de controle, ou seja: 
 a linha AM (amplitude média) representa a amplitude média 
esperada da população; 
 a linha LCI (linha de controle interno) delimita a região onde 
se espera que 97,5% das amplitudes das amostras venham a 
se situar; 
 a linha LCE (linha de controle externo) define a região onde se 
espera que estejam 99,9 das amplitudes das amostras. 
As linhas LCI e LCE são calculadas multiplicando-se a amplitude 
média da amostra pelos valores D0,975 e D0,999, respectivamente. Os 
valores D0,975 e D0,999 são dados na Tabela 14. 
Tabela 13 - Valores de D0,975 e D0,999 para amostras de 2 a 12 itens. 
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 
D0,975 3,17 3,68 3,98 4,20 4,36 4,49 4,61 4,70 4,79 4,86 4,92 
D0,999 4,65 5,05 5,30 5,45 5,60 5,70 5,80 5,90 5,95 6,05 6,10 
 
A 
 
M S x D0,999 LCE 
 
P 
 
L 
 
I S x D0,975 LCI 
 
T 
 
U 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
134 
 
D AM AM 
 
E 
Figura 20. Gráfico de controlo por amplitude. 
 
Analisando a Figura 20 concluímos que: 
1. A região abaixo da linha LCI é o lugar geométrico das 
amplitudes de 97,5% das amostras. Dito em outras palavras 
temos, 97,5% das amostras deverão ter suas amplitudes 
iguais ou inferiores ao valor estabelecido pela linha LCI, se o 
processo esta realmente sob controle. A região acima da 
linha LCI é o lugar geométrico das amplitudes de 2,5% das 
amostras, ou seja, 2,5% das amostras terão suas amplitudes 
maiores do que o valor estabelecido pela linha LCI. Como 2,5 
em 100 é igual a 1 em 40, podemos concluir que, se mais do 
que 1 amostra em cada 40 lotes de amostragens apresentar 
amplitude maior do que o valor estabelecido pela linha LCI, o 
processo está fora de controle e necessita ser ajustado 
2. A região abaixo da linha LCE é o lugar geométrico das 
amplitudes de 99,9% das amostras. Em outras palavras 
temos, 97,5% das amostras deverão ter suas amplitudes 
iguais ou inferiores ao valor estabelecido pela linha LCE, se o 
processo esta realmente sob controle. A região acima da 
linha LCE é o lugar geométrico das amplitudes de 0,1% das 
amostras, ou seja, 0,1% das amostras terão suas amplitudes 
maiores do que o valor estabelecido pela linha LCI. Como 0,1 
em 100 é igual a 1 em 1000, podemos concluir que, se mais 
do que 1 amostra em cada 1000 lotes de amostragens 
apresentar amplitude maior do que o valor estabelecido pela 
linha LCE, o processo está fora de controlo e necessita ser 
ajustado. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
135 
 
5.1.6.2. Como Construir um Gráfico de Controlo por 
Amplitude 
Para construir um gráfico de controlo por amplitude, tome 5 ou 
mais amostras contendo menos de 10 itens cada, e analise-as para a 
variável que se quer controlar. Para efeito de exemplo, digamos que o 
produto seja um granel de tintura e que a variável seja o seu teor 
alcoólico. Tomando-se 5 amostras de 6 itens cada, temos, após 
análises, os dados apresentados na Tabela 13. 
Calcula-se a amplitude de cada uma das amostras subtraindo-se o 
maior do menor valor. 
A1 = 32,9 - 31,8 = 1,1 
A2 = 33,4 - 32,1= 1,3 
A3 = 32,9 - 32,1 = 0,8 
A4 = 32,9 - 31,8 = 1,1 
A5 = 32,8 - 31,8 = 1,0 
Calcula-se em seguida a amplitude média AM 
AM = 1,06 
Tabela 14 - Teor alcoólico de 5 amostras de aguardente com 6 itens 
cada. 
 Nº da amostra 1 
Nº de barras 1 2 3 4 5 
1 32,3 32,4 32,5 32,1 32,0 
2 32,2 33,4 32,4 31,8 31,8 
3 32,8 32,6 32,8 32,6 32,6 
4 32,7 32,5 32,5 32,8 32,4 
5 32,9 32,7 32,9 32,7 32,7 
6 31,8 32,1 32,1 32,9 32,8 
Amplitude 1,1 1,3 0,8 1,1 1,0 
O desvio-padrão é calculado multiplicando-se o valor de AM pelo 
coeficiente an da Tabela 14 . Como cada amostra é composta por 6 
itens: 
an = 0,3946 
Assim temos: 
S = AM x an 
S = 1,06 x 0,3946 
S = 0,42 
Logo: 
LCI = S x D0,975 LCI = 0,42 x 4,36 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
136 
 
LCI = 1,82 LCE = S x D0,999 
LCE = 0,42 x 5,6 LCE = 2,34 
 O que nos permite construir o gráfico 21. 
Avaliando a Figura 21, o responsável pelo controle sabe que o 
processo está sob controle quando menos de 25 amostras em 1.000, 
ou 1 em 40, apresenta amplitude maior que 1,82, ou ainda, quando 
apenas uma amostra em 1.000 apresenta amplitude maior que 2,34. 
Caso contrário, diz-se que o processo de produção está fora de 
controle 
A 
 2,3
4 
 LCE 
M 
 
P 
 
L 
I 1,8
2 
 LCI 
 
T 
 
U 
 
D 1,0
6 
 AM 
 
E 
Figura 21. Gráfico de controlo do teor alcoólico por amplitude. 
 
Esta abordagem se mostra de extrema relevância tanto em estudos de 
validação retrospectiva quanto em estudos de otimização de 
processos, onde a demonstração do estado de controle de um 
processo, serve de base sólida para se determinar sua robustez, e 
consequentemente a ordem de prioridade em um programa de 
validação. Ainda, estas ferramentas estatísticas se prestarão para se 
avaliar a métrica de um processo, o que somada a outras estratégias, 
guiará de forma conclusiva as medidas corretivas adoptadas para estes 
em um programa de optimização. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
137 
 
Sumário 
 O controlo do processo é usualmente o método preferido para 
controlar qualidade, porque a qualidade está sendo “construída” no 
processo em vez de ser inspecionada no final. Resumidamente, o 
Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma metodologia que 
potencialmente permite conhecer o processo, manter o mesmo em 
estado de controlo estatístico e melhorar a capacidade do mesmo. 
Tudo isto se resume à redução de variabilidade do processo. 
O uso das cartas de controlo oferece diversas vantagens como 
ferramenta de controlo da qualidade: são relativamente simples de 
serem elaboradas, podendo ficar a cargo do próprio operador de um 
equipamento ou executor de um serviço; permitem um ajuste 
contínuo do processo, mantendo-o sob controlo; oferecem uma visão 
gráfica do andamento do processo e permitem avaliar a sua 
capacidade. Além disso, o seu custo é geralmente inferior ao de uma 
inspecção por amostragem executada no produto acabado. 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas Abertas 
1. O controlo de qualidade “é um conjunto de técnicas e 
actividades operacionais usadas para atender os requisitos 
para a qualidade.” 
a) V 
b) F 
2. Quando iniciou o controlo estatístico de processos variáveis? 
a) 1934; 
b) 1924; 
c) 1914; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
138 
 
d) 1954. 
3. Dos autores abaixo mencionados, aponte o que é considerado 
como o Pai do controlo estatístico. 
a) Ishikawa; 
b) Pareto; 
c) Shewhart; 
d) Oakland. 
4. Um dos objectivos do controlo é acompanhar o perfil da 
qualidade dos produtos concorrentes. 
a) V 
b) F 
 
Respostas: 
1. Rever Página 112 
2. Rever página 112 
3. Rever página 128 
4. Rever página 113 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixa descrita: 
1. A carta estatística para controlar a variabilidade de produto 
criada em 1924 teve como fundador: 
a) Kaoru Ishikawa 
b) Massaki Imai 
c) W. E. Deming 
d) W.A. Shewhart X 
2. Para o desenvolvimento do gráfico de controlo por média ou 
por amplitude usamos como base a: 
a) Teoria estatística de distribuição por fracções defeituosas 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
139 
 
b) Teoria estatística de distribuição normal X 
c) Teoria estatística de distribuição por Poisson 
3. O gráfico de controlo para o produto especificado com limites 
de tolerância apresente como uma das possibilidades: 
a) Apenas o limite inferior não é especificado 
b) Apenas o limite superior não é especificado 
c) Todos os limites são especificados X 
d) Todas as alternativas estão correctas 
4. Podemos construir gráficos de controlo por média atendendo 
os seguintes casos: 
a) Produto não especificado por limites de tolerância, para 
produtos específicos com limites de tolerância. X 
b) Produto especificado por limites de tolerância, para produtos 
específicos com limites de tolerância 
c) Nenhuma das situações anteriores 
5. Constitui um dos objectivos de controlo de processo: 
a) Assegurar, ao sector de produção, as informações requeridas 
para o efectivo controlo dos processos de fabricação. X 
b) Assegurar, ao sector de finanças, as informações requeridas 
para o efectivo controlo dos processos de fabricação. 
c) Assegurar, ao sector de marketing, as informações requeridas 
para o efectivo controlo dos processos de fabricação. 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
Perguntas de reflexão 
1. Apresente os principais objectivos no uso de técnicas 
estatísticas. 
2. Tendo em conta a fórmula de cálculo de média volte a fazer o 
exercício da tabela 10. 
3. Disserte acerca do gráfico de controlo por amplitude. 
4. Descreva os gráficos de controlo por amplitude media. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
140 
 
 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
1. António, Nelson Santos; Teixeira, António (2009), Gestão de 
qualidade: De Deming ao modelo de excelência de EFQM, 1ª 
edição, edições Sílabo, Lisboa. 
 
 
TEMA – VI: Controlo Estatístico do Processo - Atributos 
UNIDADE Temática 6.1. A construção de Gráficos de Controlo 
estatístico por atributo 
UNIDADE Temática 6.1. Construção de gráficos de controlo estatístico por 
atributo 
Introdução 
 
Embora sejam extremamente confiáveis como ferramentas de apoio à 
decisão, os gráficos de controlo por variável apresentam alguns 
inconvenientes de ordem prática, alguns dos quais listados a seguir: 
Cada gráfico, ou carta, pode ser usado para apenas uma variável. 
Supondo que um produto tenha cinco característicos a serem 
controlados. Neste caso serão necessários cinco gráficos. 
Em algumas etapas da produção o interesse resume-se à simples 
verificação de conformidade em relação a algum parâmetro. Uma 
situação típica deste caso é a inspecção efectuada com o objectivo de 
verificar se o diâmetro de um eixo está dentro dos limites de 
tolerância. Aqui não há interesse em determinar o diâmetro, o que 
dispensa a colecta de amostra e os cálculos das medidas já estudadas. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
141 
 
Alguns componentes são inspeccionados apenas com o objectivo de 
verificar a presença de algum defeito. Nas indústrias automobilísticas 
as partes da carroceira de um veículo são inspeccionadas com a 
finalidade de verificar se apresentam riscos. A simples ocorrência de 
um risco na pintura é suficiente para que a peça seja rejeitada, não 
importando a dimensão ou a quantidade de riscos. 
 
 
 
 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 
 Definir o controlo estatístico por atributo; 
 Distinguir osgráficos de controlo por atributo; 
 Interpretar o gráfico por atributo. 
 
4.1.1. Controlo estatístico por Atributo 
O controlo por atributo trabalha apenas com os conceitos “passa – 
não passa”, “presente – ausente” e “conforme – não conforme”, entre 
outros referidos acima. É de grande utilidade nos trabalhos de 
inspecção final, e também em sectores industriais. 
A estrutura de um gráfico de controlo por atributo é igual à do gráfico 
de controlo por variável, isto é, possui dois limites de controlo, que 
definem a zona de controlo, e uma linha média, definida com base na 
proporção de ocorrências do atributo. 
Antes de se adoptar o controlo por atributo deve-se tomar alguns 
cuidados, entre os quais destacam-se: 
 Inspeccionar cada unidade, de cada uma das amostras 
seleccionadas. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
142 
 
 Criar um ambiente favorável, do ponto de vista do 
gerenciamento. 
Algumas empresas delegam a elaboração de gráficos de controlo 
por variável aos próprios operários responsáveis pela fabricação 
dos componentes avaliados. Para o controlo por atributo esta 
prática é um tanto temerária, pois normalmente o item 
inspeccionado é proveniente de um processo ao qual são aplicadas 
técnicas de CEP. Neste caso o controlo por atributo pode ser usado 
mais como ferramenta de apoio à decisão, já que na inspecção de 
vários atributos pode-se detectar falhas não identificadas 
anteriormente. Também é importante levar em consideração as 
necessidades do cliente/usuário ao definir os critérios de decisão. 
 
4.1.2. Controlo por Frações Defeituosas 
Para alguns produtos, os atributos para controle da qualidade são do 
tipo passa-não-passa, também conhecidos como ensaios de Bernouilli, 
ao invés de se medir uma dimensão ou propriedade do mesmo. Para 
esses produtos o controle do processo, o controle do produto ou as 
inspeções de recebimento, não são feitos com base na teoria da 
distribuição normal, conforme visto nos exemplos anteriores 
Como exemplos de situações onde o controlo por fracção 
defeituosa é o mais adequado temos: 
 Defeito de impressão em litografia de embalagens. O lote 
será rejeitado sempre que o número de embalagens com 
defeitos for superior a um valor previamente estabelecido 
 Latas de leite em pó amassadas. O lote será rejeitado 
sempre que o número de embalagens amassadas for 
superior a um valor previamente estabelecido 
 Falhas no processo de empilhamento de caixas de em um 
display. O lote será rejeitado sempre que o número de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
143 
 
embalagens de cabeça para baixo ou mal posicionadas nos 
paletes for superior a um valor previamente estabelecido 
 Contaminação microbiana em media fill (envase asséptico). 
O lote será rejeitado sempre que o número de embalagens 
com contagem total acima do padrão for superior a um 
valor previamente estabelecido. 
Neste caso, o controle é feito com base, quase sempre, na aplicação 
da teoria da distribuição de Poisson ou distribuição binomial. 
 
4.1.3. Distribuição de Poisson 
A Distribuição de Poisson é usada em controlo da qualidade e controlo 
de processo como uma aproximação da distribuição binomial e pode 
ser aplicada quando o número de itens que compõe a amostra (n) é 
grande e a freqüência (probabilidade) de itens defeituosos (p) na 
amostra é baixa. Quanto maior for o valor de “n” e menor for o valor 
de “p” mais a distribuição de Poisson se aproxima da distribuição 
binomial. Para efeitos práticos pode se usar a distribuição de Poisson 
sempre que p<0,1. Sendo “p” a probabilidade de ocorrência do evento 
e “q” a probabilidade de não ocorrência, teremos a igualdade p + q =1. 
Os termos da distribuição de Poisson podem ser representados 
pela equação: 
 P x
a e
x
x a


!
 x = 0, 1, 2, ....n 
ou: 
P(0) = e-a; P(3) = 
a e a3
3

!
; 
P(1) = ae-a; P(4) = 
a e a4
4

!
; 
P(2) = 
a e a2
2

!
; P(n) = 
a e
n
n a
!
 
onde: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
144 
 
e = 2,7183 (base dos logaritmos neperianos) 
a = média de itens defeituosos por amostra 
Sendo “a” média de itens defeituosos por amostra, os termos da 
expansão tem os seguintes significados: 
 e-a representa a probabilidade de se coletar uma amostra 
com nenhum item defeituoso e é representada por P(0); 
 ae-a; representa a probabilidade de se coletar uma amostra 
com apenas um item defeituoso e é representada por P(1); 
 
a e a2
2

!
 representa a probabilidade de se coletar uma 
amostra com apenas dois itens defeituosos e é 
representada por P(2); 
 
a e a3
3

!
 representa a probabilidade de se coletar uma 
amostra com apenas três itens defeituosos e é representada 
por P(3); 
 
a e a4
4

!
 representa a probabilidade de se coletar uma 
amostra com apenas quatro itens defeituosos e é 
representada por P(4); e assim, sucessivamente. 
O desvio-padrão das variáveis de uma amostra que obedece a 
distribuição de Poisson é dado pela equação: 
aS  
A probabilidade de se ter no máximo um item defeituoso na amostra 
inclui a probabilidade de não existir nenhum item com defeito (P(0)) e 
a probabilidade de se ter apenas um (P(1)). Assim, a probabilidade de 
se ter no máximo um item defeituoso na amostra (P(1)) deve ser 
calculada somando P(0) e P(1). Como P(n) = 1, a probabilidade de se 
ter mais de um item defeituoso na amostra (P(>1)) será igual a 1- 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
145 
 
P(1). O seja: 
P(1) = P(0) + P(1) 
P(>1) = 1 - P(1) 
Similarmente, a probabilidade de se ter no máximo três itens 
defeituosos em uma amostra inclui a probabilidade de não existir 
nenhum item com defeito (P(0)), a probabilidade de se ter apenas um 
item defeituoso (P(1)), a probabilidade de se ter apenas dois itens 
defeituosos (P(2)) e a probabilidade de se ter apenas três itens 
defeituosos (P(3)). Assim, a probabilidade de se ter no máximo três 
itens defeituosos na amostra (P(3)) deve ser calculada somando P(0), 
P(1), P(2) e P(3). A probabilidade de se ter mais de três itens 
defeituosos na amostra (P(>3)) será igual a 1- P(3). 
Generalizando temos: 
P(x) = P(0) + P(1) + ..... + P(x-1) + P(x) 
P(>x) = 1 - P(x) 
A vantagem de se usar a distribuição de Poisson, quando 
comparada com a distribuição binomial é que ela usa apenas um 
parâmetro (“a”). 
Para que se possa aplicar esse tipo de controle com relativa 
segurança é necessário amostrar pelo menos 20% da produção. Assim, 
do ponto de vista prático, duas considerações devem ser feitas: 
 primeiro, os exames das amostras, para que se possa decidir 
por uma das alternativas passa-não-passa, devem ser não 
destrutivos; 
 segundo, em face do número de itens a serem analisados, os 
ensaios devem ser simples e não onerosos. 
A distribuição de Poisson tende para a distribuição Normal 
quando “a” tende para infinito. Para efeitos práticos, podemos 
dizer que distribuição de Poisson 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
146 
 
tende para a distribuição Normal quando a > 10. 
4.1.4. Distribuição Binomial 
A Distribuição binomial, assim como a distribuição de Poisson, é 
usada em controlo da qualidade e controlo de processo quando os 
critérios de aprovação obedecem aos ensaios de Bernouilli, ou seja, 
admitem apenas duas possibilidades, o lote é aprovado (p) ou é 
reprovado (q). Sendo “p” a probabilidade de ocorrência e “q” a 
probabilidade de não ocorrência do evento, temos: 
p + q = 1 
Os termos da distribuição binomial podem ser representados 
pela equação: 
 
p x
n
x n x
p qx n x( )
!
!( )!
* *


x = 0, 1, 2, ....(n-1), n (1) 
que representa a expansão da equação: 
 p q
n
Onde: 
n = o número de itens que compõem a amostra. 
p = probabilidade de ocorrência do evento (itens defeituosos 
por amostra, por exemplo) 
q = probabilidade de não ocorrência do evento 
p (x) = probabilidade de se ter apenas “x” item defeituoso na 
amostra. 
Desenvolvendo a equação (1) temos: 
 
3288,0978,0022,0
)!050(!0
!50
)0( 500 

 XXp
 
p
n
n
p qn( )
!
!( )!
* *1
1 1
1 1


 
p
n
n
p qn(
!
!( !
* *2)
2 2)
2 2


 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
147 
 
3288,0978,0022,0
)!050(!0
!50
)0( 500 

 XXp
 
p
n
n
p qn(
!
!( !
* *4)
4 4)
4 4


 
e assim, sucessivamente 
Onde: 
p (0) = Probabilidade de não ter nenhum item defeituoso na 
amostra. 
p (1) = Probabilidade de se ter apenas um item defeituoso na 
amostra. 
p (2) = Probabilidade de se ter apenas dois itens defeituosos na 
amostra. 
p (3) = Probabilidade de se ter apenas três itens defeituosos na 
amostra. 
A probabilidade de se ter no máximo um item defeituoso na amostra 
inclui a probabilidade de não existir nenhum item com defeito (P(0)) e 
a probabilidade de se ter apenas um (P(1)). Assim, a probabilidade de 
se ter no máximo um item defeituoso na amostra (P(1)) deve ser 
calculada somando P(0) e P(1). Como P(n) = 1, a probabilidade de se 
ter mais de um item defeituoso na amostra (P(>1)) será igual a 1- 
P(1). O seja: 
P(1) = P(0) + P(1) 
P(>1) = 1 - P(1) 
Similarmente, a probabilidade de se ter no máximo três itens 
defeituosos em uma amostra inclui a probabilidade de não existir 
nenhum item com defeito (P(0)), a probabilidade de se ter apenas um 
item defeituoso (P(1)), a probabilidade de se ter apenas dois itens 
defeituosos (P(2)) e a probabilidade de se ter apenas três itens 
defeituosos (P(3)). Assim, a 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
148 
 
probabilidade de se ter no máximo três itens defeituosos na amostra 
(P(3)) deve ser calculada somando P(0), P(1), P(2) e P(3). A 
probabilidade de se ter mais de três itens defeituosos na amostra 
P(>3) será igual a 1- P(3). 
Generalizando temos: 
P(n) = P(0) + P(1) + ..... + P(n-1) + P(n) 
P(>n) = 1 - P(n) 
A média e o desvio-padrão das variáveis de uma amostra que 
obedece à distribuição de binomial são dados pelas equações: 
u np 
S npq 
Quando p tende para zero q tende para 1 e: 
S u 
A distribuição de binomial tende para a distribuição Normal quando np 
tende para infinito e p < 0.5. Para efeitos práticos, podemos dizer que 
a distribuição binomial tende para a distribuição Normal quando np > 
10. 
4.1.4.1. Tipos de Gráficos de Controlo por Fração Defeituosa 
Os gráficos de controle por fração defeituosa podem ser dos tipos: 
 Gráficos de controle do número de itens defeituosos por 
amostra; 
 Gráficos de controle de fração defeituosa; 
 Gráfico do número total de itens defeituosos; 
 Gráfico de defeitos por unidade. 
 Gráficos de Controlo por Fração Defeituosa Usando a 
Distribuição de Poisson 
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149 
 
Por ser o mais utilizado, veremos aqui apenas como se constróem os 
gráficos para o controle do número de itens defeituosos por amostra. 
Neste caso, o primeiro passo será determinar a média de itens 
defeituosos do produto. As amostras deverão ter sempre o mesmo 
número de itens e deverão ser do mesmo tamanho das amostras que 
foram coletadas para a obtenção dos dados usados para a construção 
dos gráficos de controle. 
Tabela 15 - Número de itens que apresentaram falhas na impressão da 
data de validade por amostra de leite condensado (amostras com 50 
itens). 
Nº da 
amostra 
Nº de itens 
defeituosos 
Nº da 
amostra 
Nº de itens 
defeituosos 
1 1 11 0 
2 0 12 1 
3 2 13 1 
4 1 14 1 
5 3 15 0 
6 2 16 0 
7 1 17 0 
8 0 18 3 
9 1 19 2 
10 2 20 1 
Para construir o gráfico, tome, por exemplo, 20 amostras de 50 itens 
cada e determine o número de artigos defeituosos em cada uma delas. 
Para o nosso propósito, vamos coletar amostras de leite condensado e 
vamos avaliar o processo de impressão da data de validade na 
embalagem. As amostras com data de validade não legível serão 
consideradas não-conformes. 
Como o total de itens defeituosos nas 20 amostras é 22, a média de 
itens defeituosos por amostra é: a = 22/20 = 1.1 
Aplicando a distribuição de Poisson, podemos calcular a probabilidade 
de se ter uma amostra com: 
 nenhum item defeituoso e-a = 0,3329 
 apenas um item defeituoso a e-a = 0,3655 
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150 
 
 apenas dois itens defeituosos 
a e a2
2

!
 = 0,2010 
 apenas três itens defeituosos 
a e a3
3

!
 = 0,0737 
 apenas quatro itens defeituosos 
a e a4
4

!
 = 0,0203 
Dos dados acima, concluímos que a probabilidade de se ter: 
 no máximo 1 item defeituoso por amostra é 69,24%, ou seja: 
e-a + ae-a = 0,3329 + 0,3655 = 0,6924 
 no máximo dois itens defeituosos por amostra é 89,94%, ou 
seja: 
e-a + ae-a + 
a e a2
2

!
 = 0,8994 
 no máximo três itens defeituosos por amostra é 97,31, ou 
seja: 
e-a + ae-a + 
a e a2
2

!
 + 
a e a3
3

!
 = 0,9731 
 no máximo quatro itens defeituosos por amostra é 99,34%, 
ou seja: 
e-a + ae-a + 
a e a2
2

!
 + 
a e a3
3

!
 + 
a e a4
4

!
 = 0,9934 
Se o controlo deve ser feito de modo a garantir que o número de 
itens defeituosos não exceda a um valor C, e que se trabalhe com a 
segurança melhor que 1 em 10, basta determinarmos o número de 
termos da expansão que devem ser adicionados para a obtenção de 
um valor maior que 
9
10
 ou 0,90. 
Dos dados acima, concluímos que a probabilidade de se encontrar dois 
itens defeituosos por amostra é 0,8994, ou 0,9. Assim, a linha de 
controle deve se situar na posição 2 e o gráfico deve se apresentar. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
151 
 
Como a soma dos termos e-a + ae-a + a2 e-a/2, que representa a 
probabilidade de se ter no máximo dois itens defeituosos por amostra 
é 0,9, a probabilidade de se ter mais de dois itens defeituosos por 
amostra é 0,1 ou 10%, ou ainda, 1 em 10. Assim, o responsável pelo 
controle do processo de impressão da data de validade do leite 
condensado sabe que se mais de uma amostra, em 10, apresentar 
mais de dois itens defeituosos, a produção estará fora de controle, 
portanto, o processo deve ser interrompido para regular a impressora. 
Caso contrário, diz-se que a produção está sob controle. 
 
 
I 
T 
E 
N 
S 
 4 
C 
O 
M 3 
 
D 
E 2 LC 
F 
E 
I 1 
T 
O 
 
Figura 22. Gráfico de controlo por número de itens defeituosos por amostra. 
 
Para a aplicação deste tipo de gráfico de controle as amostras terão 
que ser sempre do mesmo tamanho e do tamanho das amostras para as 
quais o gráfico foi construído. 
Se for conveniente, o número de itens por amostra pode ser 
menor, digamos, da ordem de 10 ou 20, mas o número de amostras a 
ser tomado para construir o gráfico não deve ser menor que 20. 
A posição da linha LC dos gráficos de controle por número de itens 
defeituosos por amostra poderia também ser calculada usando a 
equação: 
LC = a + 2S 
onde: 
a - é o número médio de itens defeituosos por amostra; 
 
S - é o desvio-padrão do processo. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
152 
 
Sendo: 
S a 
Usando esta nova metodologia quando usada para calcular a 
posição da linha de controle e tomando como exemplo os dados, 
teremos: 
a = 1,1 
S a 
S = 1,0488 
LC = a + 2 S 
LC = 1,1 + 2 x 1,0488 
LC = 3,2 
ou 
LC = 3 
Calculada a posição da linha LC podemos construir o gráfico de 
controleconforme Figura 23: 
No caso da Figura 23, para se saber qual é a freqüência que 
caracterizará o fato do processo estar ou não fora de controle, é 
necessário recorrer à distribuição de Poisson e somar as 
probabilidades de se ter 0, 1, 2 e 3 itens defeituosos, para, então, 
determinar a probabilidade de se ter mais de 3 itens defeituosos por 
amostra. 
 
I 
T 
E 5 
N 
S 
 4 
C 
O 
M 3 LC 
 
D 
E 2 
F 
E 
I 1 
T 
O 
 
Figura 23. Gráfico de controlo por número de itens defeituosos por amostra 
 LC = a + 2S. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
153 
 
Assim, temos: 
e-a + ae-a + 
a e a2
2

!
 + 
a e a3
3

!
 = 0,9731 
Logo, a probabilidade de se ter mais de três itens com defeitos 
por amostra é 0,0269 (1-0,9731) ou, ainda, 1 em 37. 
Assim, o responsável pelo controlo do processo de impressão da 
data de validade do leite condensado sabe que se mais de uma 
amostra, em 37, apresentar mais de três itens defeituosos, a produção 
estará fora de controle, portanto, o processo deve ser interrompido 
para regular a impressora. Caso contrário, diz-se que a produção está 
sob controle. 
A posição da linha LC dos gráficos de controle por número de 
itens defeituosos por amostra poderia, ainda, ser calculada usando a 
equação: 
LC = np + 2 npq 
O que na verdade é uma aplicação da teoria da distribuição binomial, 
que obedece à equação 
p a
n
a n a
( )
!
!( )!


 
Sendo: p = a/n e 
q = 1-p 
Onde: 
n = o número de itens que compõem a amostra. 
a = número médio de itens defeituosos por amostra 
p (a) = probabilidade de se ter apenas “a” item defeituoso na 
amostra. 
Esta metodologia, quando usada para calcular a posição da linha de 
controle, tomando como exemplo os dados da Tabela anterior, nos 
dará: 
a = 1,1 (já calculado) 
n = 50 
p = a/n = 1,1/50 = 0,022 
q = 1 - p = 0,978 
LC = np + 2 npq 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
154 
 
LC = 50 x 0,022 + 2 50 0 022 0 978X X, , 
LC = 3,17 
ou 
LC = 3 
Nesse caso o gráfico de controlo será idêntico ao da Figura 23. O 
valor de p pode ser também calculado dividindo-se o número total de 
itens defeituosos, pelo número total de itens utilizados, que no caso é 
1.000 (20 amostras de 50 itens cada). 
logo 
p = 22/1000 = 0,022 
 
 
 Gráficos de Controlo por Fracção Defeituosa Usando a 
Distribuição Binomial 
Aplicando-se a teoria da distribuição binomial teremos: 
a = 1,1; 
n = 50; 
p = a/n = 1,1/50 = 0,022 e 
q = 1 - p = 0,978 
como já visto. 
Logo: 
p X X( )
!
!( )!
, , ,0
50
0 50 0
0 022 0 978 0 32880 50

 
p X X( )
!
!( )!
, , ,1
50
1 50 1
0 022 0 978 0 36981 49

 
2038,0978,0022,0
)!250(!2
!50
)2( 482 

 XXp 
p X X( )
!
!( )!
, , ,3
50
3 50 3
0 022 0 978 0 0723 47

 
p X X( )
!
!(50 )!
, , ,4
50
4 4
0 022 0 978 0 01944 46

 
Onde: 
p (0) = Probabilidade de não ter nenhum item defeituoso na 
amostra. 
p (1) = Probabilidade de se ter apenas um item defeituoso na 
amostra. 
p (2) = Probabilidade de se ter apenas dois itens defeituosos na 
amostra. 
p (3) = Probabilidade de se ter apenas três itens defeituosos na 
amostra. 
p (4) = Probabilidade de se ter apenas quatro itens defeituosos na 
amostra. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
155 
 
Assim temos: 
p (0) + p (1) + p (2) = 0,9014 
Logo, a probabilidade de se ter mais de dois itens defeituosos 
por amostra é 0,0986 ou 9,86% ou, ainda, 1 em 10 números redondos, 
o que nos dará um gráfico igual ao da Figura 18. Nesse caso, o 
responsável pelo controle da qualidade, após cada 10 inspeções feitas 
no processo de impressão da data de validade, está em condições de 
avaliar o processo e saber se ele ainda está sob controle. 
Se incluirmos p(3) teremos: 
p (0) + p (1) + p (2) + p (3) = 0,9757 
Logo, a probabilidade de se ter mais de três itens defeituosos 
por amostra é 0,0243 ou 2,43% ou, ainda, 1 em 41 números redondos 
e o gráfico de controle será igual ao da Figura 23. Nesse caso, o 
responsável pelo controle da qualidade só estará em condições de 
avaliar o processo e saber se ele ainda está sob controle após 41 
inspeções feitas. 
Para o processo que estamos avaliando, desde que ele seja 
mantido em funcionamento sob as mesmas condições, a 
probabilidade de se ter mais de uma amostras com mais de dois itens 
defeituosos em 10 lotes avaliados é, estatisticamente, igual a 
probabilidade de se ter mais de uma amostras com mais de três itens 
defeituosos em 41 lotes avaliados, Assim, a decisão de posicionar a 
linha em 2 ou 3 deve ser tomada com base em análises de caráter 
gerencial e não de rigor estatístico do sistema de controle. Ao fazer 
uma opção por LC = 3 (Figura 23), o responsável pelo controle do 
processo deverá multiplicar por 4 a freqüência das avaliações, se o 
intervalo de tempo definido como ideal para tomada de decisões tiver 
que ser mantido igual ao que havia sido estabelecido para o Figura 22 
(LC = 2). Nesse caso, para LC = 3, o controle será mais caro. 
Tomando um exemplo para fixar os conceitos acima definidos 
temos: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
156 
 
Um fabricante de pêssegos em calda, localizado em São Paulo, 
visando melhorar a qualidade dos produtos entregues aos 
supermercados do Rio de Janeiro, resolve implementar um processo 
de (inspeção) de controle de latas amassadas, em seu depósito de 
distribuição localizado no Mercado São Sebastião. Uma avaliação do 
processo de distribuição local indicou que se o produto ao ser 
recebido no seu depósito de distribuição apresentar, em média, 1,2% 
de latas amassadas, ele será capaz de atender às condições 
contratuais estabelecidas pelos supermercados mais exigentes. 
Sabendo que serão coletadas 8 embalagens de 6 latas para cada 
avaliação e que a expedição da fábrica em São Paulo garante 100% das 
latas sem amassados, elabore dois gráficos para controle do processo 
de transporte, usando, para o primeiro, a teoria da distribuição 
binomial e para o segundo, a teoria da distribuição de Poisson. 
a) – Solução usando a distribuição binomial. 
Das variáveis informadas temos: 
p = 1,2/100 = 0,012 
q = 1 – p = 1 – 0,012 = 0,988 
n = 8 x 6 = 48 
Logo: 
p X X( )
!
!( )!
, , ,0
48
0 48 0
0 012 0 988 0 56020 48

 
p X X( )
!
!( )!
, , ,1
48
1 48 1
0 012 0 988 0 32661 47

 
p X X( )
!
!( )!
, , ,2
48
2 48 2
0 012 0 988 0 09322 46

 
p X X( )
!
!( )!
, , ,3
48
3 48 3
0 012 0 988 0 01743 45

 
Somando os valores de P(x) temos: 
para: 
P(0) + P(1) = 0,8868 
temos: 
P(>1) = 0,1132  11 em 100 ou 1 em 9 
para: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
157 
 
P(0) + P(1) + P(2) = 0,9832 
temos: 
P(>2) = 1 – 0,98 = 2 em 100 ou 1 em 50 
 
Se fizermos o gráfico de controlo com LC = 1, teremos condições de 
avaliar o processo de transporte a cada 9 vezes que ele for 
inspecionado. Por outro lado, se fizermos o gráfico de controle usando 
LC = 2, só teremos condições de avaliar o processo de transporte a 
cada 50 vezes que ele for inspecionado. A decisão quanto ao valor a 
ser usado para a linha LC, entre outras variáveis, deve estar apoiada 
no volume (número de caminhões) de carga que chega ao depósito 
por unidade de tempo e na relação custo/benefício do processo de 
inspeção. Se optarmos por LC = 2, teremos o gráfico da Figura 24. 
Nesse caso, o responsável pelo controlo do processo de 
transporte sabe que se mais de uma amostras, em 50, apresentar mais 
de dois itens defeituosos, o processo estará fora de controle e, 
portanto, deve melhorado. Caso contrário, diz-se que o processo de 
transporte está sob controle. 
 
IT 
E 
N 
S 
 4 
C 
O 
M 3 
 
D 
E 2 LC 
F 
E 
I 1 
T 
O 
 
Figura 24. - Gráfico de controlo para amassados em latas de pêssego, usando distribuição 
de binomial 
b) – Solução usando a distribuição de Poisson. 
Das variáveis informadas temos: 
p = 1,2/100 = 0,012 
n = 8 x 6 = 48 
Logo: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
158 
 
a = p x n = 0,012 x 48 = 0,576 
Assim: 
P(0) = e-a = e-0,576 = 0,5621 
P(1) = ae-a = 0,576 x e-0,576= 0,3238 
P(2) = 
a e a2
2

!
 = 
0 576
2
2 0 576,
!
,e
 = 0,0933 
P(3) = 
a e a3
3

!
 = 
0 576
3
3 0 576,
!
,e
 = 0,0179 
Somando os valores de P(x) temos: 
para: 
P(0) + P(1) = 0,8859 
temos: 
P(>1) = 0,1141  11 em 100 ou 1 em 9 
para: 
P(0) + P(1) + P(2) = 0,9792 
temos: 
P(>2) = 1 – 0,9792 = 0,0208 2  100 ou 1 em 50 
De forma similar ao que vimos para a distribuição binomial, se 
fizermos o gráfico de controle com LC = 1 teremos condições de 
avaliar o processo de transporte a cada 9 vezes que ele for 
inspecionado. Por outro lado, se fizermos o gráfico de controle com LC 
= 2 teremos condições de avaliar o processo de transporte a cada 50 
vezes que ele for inspecionado. Se optarmos por LC = 1, teremos o 
gráfico da Figura 25. 
I 
T 
E 
N 
S 
 3 
C 
O 
M 2 
 
D 
E 1 LC 
F 
E 
I 0 
T 
O 
 
Figura 25. - Gráfico de controlo para amassados em latas de pêssego, 
usando distribuição de Poisson. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
159 
 
 
Nesse caso, o responsável pelo controlo do processo de 
transporte sabe que se mais de uma amostras, em 50, apresentar mais 
de um item defeituoso, o processo de transporte estará fora de 
controle, portanto, o processo deve melhorado. Caso contrário, diz-se 
que o processo de transporte está sob controle. 
 
Sumário 
 
 
Baseadas em distribuições discretas, possuem um carácter dicotómico, 
ou seja, os dados só podem ser contados ou classificados. 
O controlo por atributo trabalha apenas com os conceitos “passa – 
não passa”, “presente – ausente” e “conforme – não conforme”, entre 
outros referidos acima. É de grande utilidade nos trabalhos de 
inspecção final, e também em sectores industriais. 
A estrutura de um gráfico de controlo por atributo é igual à do gráfico 
de controlo por variável, isto é, possui dois limites de controlo, que 
definem a zona de controlo, e uma linha média, definida com base na 
proporção de ocorrências do atributo. 
Antes de se adoptar o controlo por atributo deve-se tomar alguns 
cuidados, entre os quais destacam-se: Inspeccionar cada unidade, de 
cada uma das amostras seleccionadas e Criar um ambiente favorável, 
do ponto de vista da gestão. 
Algumas empresas delegam a elaboração de gráficos de controlo por 
variável aos próprios operários responsáveis pela fabricação dos 
componentes avaliados. Para o controle por atributo esta prática é um 
tanto temerária, pois normalmente o item inspeccionado é 
proveniente de um processo ao qual são aplicadas técnicas de CEP. 
Neste caso o controle por atributo pode ser usado mais como 
ferramenta de apoio à decisão, já que 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
160 
 
na inspecção de vários atributos pode-se detectar falhas não 
identificadas anteriormente. 
Levar em consideração as necessidades do cliente/usuário ao definir 
os critérios de decisão. 
Exercícios de Reflexão 
GRUPO-1: Perguntas Abertas 
1. Quais são os conceitos que devemos tomar em consideração 
ao usar o controlo estatístico por atributo. 
2. Descreva os cuidados que devemos ter antes de adoptar o 
controlo estatístico por atributo. 
3. Como se representa a distribuição de Poisson no controlo de 
qualidade e controle do processo. 
4. Quais são as vantagens que se obtem ao se usar a distribuição 
de Poisson. 
5. Desenvolva as considerações do ponto de vista prático que 
devem ser feita ao usar a distribuição de Poisson. 
 
Respostas: 
1. Rever Página 138 
2. Rever página 139 
3. Rever página 140 
4. Rever página 142 
5. Rever página 143 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
1. Quais os conceitos que devemos tomar em consideração ao 
usar o contorlo estatístico por atributo? 
a) “passa-não passa”, “presente-ausente” e “conforme-
não conforme”; 
b) “passa-não passa”, “certo-errado” e “presente-
ausente”; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
161 
 
c) “certo-errado”, “presente-ausente” e “conforme-não 
conforme”; 
d) “”passa-não passa”, “correcto-errado” e “presente-
ausente”. 
2. Enuncie as vantagens que se obtem ao se usar a distribuição de 
Poisson: 
a) Ela usa apenas um parâmetro; 
b) Ela pode usar dois ou mais parâmetros; 
c) Ela pode usar um número ilimitado de parâmetros; 
d) Todas as alternativas estão correctas. 
3. “A distribuição binomial, assim como a distribuição de Poisson, 
é usada em controlo da qualidade e controlo do processo, 
quando os critérios de aprovação obedecem aos ensaios de 
Bernouilli, ou seja, admitem apenas duas possibilidade”. 
a) V 
b) F 
4. Aponte os inconvenientes de ordem prática ligados ao uso do 
gráfico de controlo por variáveis. 
a) Cada gráfico pode usar de duas a mais variáveis; 
b) Cada gráfico ou carta possui mais de 5 variáveis; 
c) Cada gráfico ou carta pode ser usado apenas por uma 
variável; 
d) Todas as alternativas estão incorrectas. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
1. António, Nelson Santos; Teixeira, António (2009), Gestão de 
qualidade: De Deming ao modelo de excelência de EFQM, 1ª 
edição, edições Sílabo, Lisboa. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
162 
 
TEMA – VII: A GESTÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇO 
UNIDADE Temática 7.1. A qualidade dos serviços 
 
UNIDADE Temática 7.1. A qualidade dos serviços 
Introdução 
 
O presente capítulo introduz a revisão da literatura disponível 
sobre a questão de gestão de serviços. O objectivo básico é 
resgatar alguns conceitos e aspectos básicos da gestão de 
serviços necessários para a discussão sobre a qualidade de 
serviços e Gestão da Qualidade de Serviços, com principal 
enfoque a importância dos serviços no contexto das actividades 
empresariais, o conceito de serviço e a caracterização de 
sistemas de prestação de serviços. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 
 Desenvolver conceitos de gestão de serviço; 
 Caracterizar sistemas de prestação de serviços; 
 Mostrar a importância de serviços no sistema 
empresarial. 
 
7.1.1. Conceito de Serviço 
O termo serviço é definido por Holanda (1986) apud Cobra (1952) 
como: exercício de cargos ou funções obrigatórias; duração desse 
exercício; desempenho de qualquer trabalho; duração desse 
desempenho; produto da actividade humana que, sem assumir a 
forma de um bem material, satisfaz uma necessidade. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
163 
 
Também serviços como actos, acções, desempenho. Exactamente por 
esta forma de definir o serviço, muitas vezes temos a dificuldade de 
delimitar a fronteira entre o produto do serviço e os seus sistema de 
produção, isto é, a distinção entre produto e processo. 
 Cobra (1986) cita a dificuldade em distinguir claramente entre o 
serviço, seu processo de fornecimento e o sistema de entrega. Afirma 
que em serviços os elementos se misturam, e "pessoas, 
procedimentos, processos se confundem às vezes com o objecto da 
comercialização". 
Main (1994), ao se referir a "servir" o define como viver ou trabalhar 
como servo; exercer as funções de criado; ajudar, auxiliar. 
 
7.1.2. Características da qualidade de serviços 
Algumas das característicasdas actividades de serviços têm sido 
citadas como obstáculos à avaliação e gestão da qualidade de serviços. 
Entre estas cita-se intangibilidade, heterogeneidade, presença do 
cliente, simultaneidade entre produção e consumo, etc. A discussão se 
faz importante, sobretudo para cada caso em que se necessite 
monitorar a qualidade de um serviço. 
Cobra (1992) afirma que a experiência e avaliação do cliente sobre o 
serviço total obtido são determinadas por dois factores: 
 Se o pacote de serviços inclui todos os elementos (núcleo e 
periféricos) que ele espera, 
 E a extensão pela qual cada um destes elementos atende aos 
vários padrões e critérios de qualidade esperados. 
Para o autor, conforme conceituação introduzida sobre serviço núcleo 
e serviço periférico, o que uma organização prestadora de serviços 
deve identificar é o nível de satisfação dos clientes quanto ao núcleo e 
aos periféricos, a fim de determinar pontos para melhoria de 
qualidade. O autor defende que, desde que a qualidade seja percebida 
subjectivamente, empresas de serviços devem pensar duas vezes 
antes de acrescentar periféricos ou aumentar o nível de qualidade em 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
164 
 
uma ou mais dimensões de seu pacote de serviços. 
Existe duas dimensões para a qualidade de um serviço: uma dimensão 
relacionada ao resultado do serviço - o que - (qualidade técnica) e uma 
segunda dimensão relacionada ao processo de fornecimento do 
serviço - como - (qualidade funcional). O autor define a qualidade total 
do serviço como a resultante final da avaliação que o cliente de um 
serviço faz do serviço que ele obtém, bem como da forma como ele 
obtém este serviço. (Kottler, 1998) 
O autor afirma ainda que quanto mais imaterial o serviço mais o 
cliente é influenciado por referências tangíveis - aparência física, 
preço, risco percebido. 
A qualidade de projecto se relaciona com o conceito de serviço em si, 
isto é, os componentes e o nível de qualidade destes componentes. A 
qualidade de produção tem a ver com o grau em que o serviço é 
executado em acordo com o projecto. A qualidade de entrega refere-
se à prestação do serviço, no ato da entrega ao cliente. 
 
7.1.3. Dificuldades de avaliação 
A característica subjectiva presente nos serviços constitui ingrediente 
que dificulta o entendimento e avaliação da qualidade de um serviço. 
Tem sido sugerido por autores que a qualidade de um serviço seja 
medida pela comparação entre as expectativas e a percepção do 
serviço recebido pelo cliente. 
 A qualidade do serviço é total (sem falhas) ou não existe, pelo fato de 
que as pessoas tendem a perceber os aspectos falhos, e qualquer falha 
no ato da execução do serviço terá sido percebida pelo cliente. Ainda 
que uma falha não comprometa o serviço, ela terá afectado a 
percepção de qualidade por parte do cliente. O autor, ao sugerir uma 
matriz de classificação de características de qualidade de serviços para 
diferentes culturas, nos fornece uma pista do que considera 
elementos de avaliação da qualidade de serviços: pontualidade, 
atenção, gentileza, cortesia, concepção de honestidade, rapidez na 
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165 
 
resposta, conselhos de utilização, respeito ao cliente e satisfação do 
cliente. O autor afirma ser comum considerar-se que o número de 
características observáveis num bem em comparação com as 
relacionadas a um serviço é da ordem de um para dez. Isto pode ter 
relação com factores controláveis e factores não-controláveis. 
Assim, o autor sugere que, para administrar e controlar a qualidade do 
serviço, é essencial dissociar os elementos que estão fora do alcance 
dos clientes dos que não estão, pois é possível dominar a qualidade 
dos primeiros, tratando-os da maneira mais industrial possível. Este 
aspecto assume relevância ainda maior quanto maior sejam a 
presença a participação do cliente na execução do serviço. Main 
(1994). 
Sobre a qualidade em serviços, o que ele denomina de lições da 
qualidade: 
1. Qualidade é aquilo que os clientes percebem; 
2. Qualidade em serviços não pode ser separada do processo de 
produção e entrega; 
3. A qualidade é produzida localmente nos momentos da verdade, nas 
interacções cliente-fornecedor; 
4. Todos contribuem para a qualidade percebida pelo cliente; 
5. A qualidade deve ser monitorada por toda a organização, em toda a 
organização; 
6. O marketing externo deve ser integrado na gestão da qualidade. 
 
 
Nota-se aqui a presença marcante de pelo menos dois factores: a 
percepção do cliente e o efeito do marketing. Isto sugere que a 
simples conformidade de um serviço, no sentido de ser executado de 
acordo com padrões especificados, não é suficiente para provocar 
uma sensação de qualidade no cliente. Entra aí o segundo factor 
marcante, pois o marketing contribui para detectar e auxiliar a formar 
uma imagem, que afecta a percepção do cliente. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
166 
 
Já em termos de um raciocínio mais operacional a utilização de 
indicadores de qualidade é defendida por vários autores como 
imprescindível para se controlar a qualidade. 
Consideramos que a quantificação é útil, e deve ser incentivada, 
sobretudo em situações onde não se consegue estabelecer padrões 
claros que representem as expectativas dos clientes, mas há casos 
onde, além de complexa, é discutível a contribuição de indicadores. 
Juran enumera razões que explicam o não desenvolvimento do 
controle da qualidade em serviços: dificuldades de avaliação devido à 
intangibilidade, tamanho das organizações prestadoras de serviços, 
unidades de medidas não estabelecidas, além do não 
compartilhamento de experiências entre profissionais de serviços, fato 
este que se dá de forma razoavelmente acentuada nas indústrias de 
manufactura. (Main, 1994) 
 
7.1.4. A Qualidade de serviço 
O conceito de qualidade em serviços é abordado por JURAN (1988) 
citado por Kottler (1998), através de sua conhecida definição de 
qualidade como "adequação ao uso". Em se tratando de serviços, a 
adequação ao uso deve ser entendida como a capacidade de um 
serviço corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente 
quando o serviço é prestado. 
As características principais da qualidade em serviços podem ser 
classificadas em psicológicas, baseadas no tempo, éticas, contratuais 
(garantia), e tecnológicas, sendo as três primeiras consideradas mais 
importantes pelo autor. Com isto o autor chama atenção para o lado 
personalizado do serviço. Consideramos isto válido para o caso de 
serviços onde haja muito contacto e necessidade de customização 
junto ao cliente. Já no caso de serviços técnicos (projecto de 
engenharia, manutenção de equipamentos) as duas últimas 
características não podem ser consideradas menos importante. 
O autor elege o elemento uniformidade: "manter o nível de excelência 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
167 
 
o tempo todo e por toda parte" - como de grande importância para a 
qualidade de um serviço. A qualidade dos serviços passa por 
características importantes como confiabilidade e garantia. Ele 
identifica uma pressão para que os fabricantes e prestadores de 
serviços forneçam garantias explícitas, claras, objectivas e precisas do 
serviço fornecido. 
Só enxerga uma situação de distinção dos serviços que influenciam a 
qualidade: quando o serviço é consumido em tempo real, isto é, 
produzido e consumido simultaneamente. 
Outro conceito é de excelência de serviço como "um nível de 
qualidade de serviço, comparado ao de seus concorrentes, que é 
suficientemente elevado do ponto de vista do cliente, para lhe 
permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistaruma participação de mercado acima do que seria considerado natural, 
e/ou obter uma margem de lucro maior que a de seus concorrentes". 
A partir (ou após) deste trabalho, outros autores têm proposto suas 
dimensões da qualidade de serviços. Existem seis critérios da boa 
qualidade percebida do serviço: profissionalismo e habilidades; 
atitudes e comportamento; facilidade de acesso e flexibilidade; 
confiabilidade e honestidade; recuperação; reputação e credibilidade. 
Existem três factores para a qualidade em serviços: desempenho, 
atendimento e custo. Desempenho tem a ver com o serviço em si; 
atendimento tem a ver com os aspectos referentes ao ato da 
prestação do serviço; custo sendo entendido como um conceito 
relativo. O autor propõe dimensões para a avaliação da qualidade em 
serviços: validade, disponibilidade, precisão, rapidez, respeita à 
norma, solução de problema e confiabilidade. 
A qualidade de serviço apresenta as seguintes características de 
qualidade em quatro níveis de satisfação: genérico, esperado, 
aumentado, potencial. 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
168 
 
7.1.5. A VISÃO DE ESPECIALISTAS SOBRE A QUALIDADE DE 
SERVIÇOS 
7.1.5.1. Os especialistas da qualidade 
Os autores Joseph Juran, Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip 
Crosby e Kaoru Ishikawa são autoridades reconhecidas 
internacionalmente na área de controlo, garantia e/ou gestão da 
qualidade. Suas abordagens têm, entretanto, sido largamente 
utilizadas em manufactura. Esta etapa do trabalho tem como objectivo 
desenvolver análise comparativa entre as abordagens destes cinco 
renomados especialistas na área de qualidade, no que diz respeito ao 
tratamento da qualidade em serviços. Outras publicações têm 
comparado suas abordagens para a qualidade, entretanto nada foi 
encontrado com relação à qualidade em serviços. Para tanto 
discorreremos sobre cada uma das propostas, para em seguida 
estabelecermos o comparativo. 
 A abordagem de Juran 
 Utiliza, para conceituar serviços, uma classificação das empresas em 
manufactura e não-manufatura, estando esta última subdividida em 
prestadoras de serviço e não prestadoras de serviço. O autor define 
serviço como trabalho realizado para alguém. Estabelece como 
características principais das organizações prestadoras de serviço 
aspectos como: venda directa, contacto com usuário, cumprimento de 
prazos, não estocabilidade, não transportabilidade, simultaneidade 
entre produção e consumo, e a intangibilidade do produto fornecido. 
O conceito de qualidade em serviços é abordado pelo autor como 
adequação ao uso como sendo a capacidade de um serviço 
corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente quando o 
serviço é prestado. 
As características principais da qualidade em serviços podem ser 
classificadas em psicológicas, baseadas no tempo, éticas, contratuais - 
garantia, e tecnológicas, sendo as três primeiras consideradas mais 
importantes. JURAN (1990) dá ênfase muito forte no planeamento da 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
169 
 
qualidade, estabelecendo a fase de projecto como etapa crítica para a 
obtenção da qualidade desejada. O projecto de serviços deve visar 
heterogeneidade, assistência técnica, simplicidade, serviços auxiliares, 
características temporais, bem-estar do cliente e a continuidade do 
serviço. 
O programa de qualidade em serviços proposto por JURAN (1988) 
constitui-se das etapas de projecto e especificação do serviço, 
estabelecimento de pontos durante o processo para efectivação de 
seu controle, sistema para identificação e correcção de desvios, 
colecta de dados estatísticos, correcção, feedback e aperfeiçoamento 
da qualidade. Padronização representa etapa imprescindível para a 
obtenção da adequação ao uso. Padrões devem abordar critérios de 
pontualidade, integridade (conclusão do serviço), previsibilidade e 
satisfação do cliente. O autor levanta dificuldades para o 
estabelecimento de padrões, tais como: consideração somente pelo 
departamento de Controle de Qualidade, não comunicação adequada, 
interpretação errada, aprovação informal de desvios, padrões não 
realista, especificações tratadas como leis, e que correcções de 
desvios exigem mudança de comportamento. Por outro lado 
especificações flexíveis podem levar a: falta de uniformidade e 
consistência do serviço, perda de controlo e disciplina, procedimento e 
resultados não documentados, deterioração da capacidade de julgar 
quais especificações são realistas. É proposta ainda uma estrutura de 
auditorias da qualidade semelhante à manufactura para o 
acompanhamento e melhoria contínua da qualidade dos sistemas. 
 
 A abordagem de Deming 
DEMING (1982) recorre à citação de actividades para ilustrar o que 
considera como serviços, relacionando serviços financeiros, de 
transporte, alimentícios, hoteleiros, de comércio, assistência médica e 
social, etc. A melhoria da qualidade dos serviços traz como 
consequência a possibilidade de abertura de novas oportunidades de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
170 
 
negócios. A avaliação da qualidade de serviços não é encarada pelo 
autor como profundamente diferente da manufactura, citando ainda 
muitos pontos em comum entre bens e serviços. 
Há uma forte ênfase na identificação de características de processo 
que permitam o monitoramento durante a prestação do serviço, 
através do uso de ferramentas estatísticas. A ausência de 
procedimentos é relacionada como factor de grande importância para 
a geração de desvios e defeitos em geral. O ponto-chave da 
abordagem deste autor é o sistema de saber profundo, em que o 
autor propõe o conhecimento profundo dos processos para controlar 
a variabilidade destes visando satisfazer as necessidades dos clientes. 
DEMING, que é de formação técnica ênfase em matemática e 
estatística, propõe uma abordagem sistémica e fortemente 
comportamental como processo para alcançar o saber profundo. Esta 
abordagem está representada pelos 14 princípios de DEMING (1982), 
enumerados a seguir: 
1. Estabeleça constância de propósito no sentido de uma constante 
busca de melhorias; 
2. Adopte a nova filosofia. Não aceite erros, atrasos, retrabalhos, etc. 
3. Termine com a dependência da inspecção em massa; 
4. Cesse a prática de escolher fornecedores pelo preço; 
5. Encontre os problemas e defina suas causas; 
6. Introduza métodos modernos de treinamento no trabalho; 
7. Introduza uma supervisão moderna; 
8. Afaste o medo do ambiente de trabalho; 
9. Elimine barreiras entre departamentos; 
10. Elimine slogans, exortações e alvos; 
11. Elimine padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas, sem 
fornecer os métodos adequados para tal; 
12. Remova barreiras que impedem o sentimento de orgulho; 
13. Institua um amplo programa de educação e treinamento; 
14. Crie uma estrutura para garantir os 13 pontos anteriores 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
171 
 
MONTEIRO (1991) sugere a utilização dos 14 pontos de Deming para 
os serviços públicos. ROSANDER (1991) relata experiência da aplicação 
da abordagem Deming a empresas de serviços, com forte ênfase no 
controle estatístico de processos. 
 
 A abordagem de Feigenbaum 
Para FEIGENBAUM (1986) a importância da qualidade de serviços 
deriva do crescimento rápido do número de serviços como educação 
especializada, transporte de encomendas, fast-food, serviços de lazer, 
etc. Para o autor princípios, abordagem e tecnologias do Sistema de 
Qualidade Total são perfeitamente aplicáveis, e estão sendo aplicados 
a várias áreas de serviços. Há que se ter o cuidado de estabelecer 
padrões para a prestação de serviços., Por exemplo, alimentos podem 
ser comprados segundo padrões, preparados segundoesquemas e 
sequenciamento organizados, balconistas e gerentes podem ter 
atenção voltada para satisfazer plenamente o cliente, e os clientes 
podem ser regularmente inquiridos sobre a qualidade dos serviços que 
estão recebendo. 
A qualidade dos serviços passa por características importantes como 
confiabilidade e garantia. Existe uma pressão para que os fabricantes e 
prestadores de serviços forneçam garantias explícitas, claras, 
objectivas e precisas dos serviços fornecidos. 
A grande ênfase da abordagem do autor prende-se às fases de 
estabelecimento de padrões, avaliação da conformidade com os 
padrões, estabelecimento de acções correctivas e melhoria dos 
padrões, de forma documentada. O autor define o Sistema de 
Qualidade Total como uma estrutura operacional de trabalho 
acordada em toda a companhia, documentada em procedimentos 
técnicos e gerenciais, para conduzir acções coordenadas de pessoal, 
equipamentos, e informação, da forma mais prática e melhor para 
garantir a satisfação do consumidor e baixos custos de qualidade. Ele 
interliga os aspectos de tecnologia da qualidade aos requisitos de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
172 
 
qualidade através da engenharia de sistemas da qualidade, 
considerando aspectos humanos, informações e equipamentos 
necessários para os procedimentos e controles. 
A engenharia de sistemas de qualidade e a gerência provêm o controlo 
contínuo do sistema. O serviço de qualidade pós-produção deve se 
encarregar de atender o cliente. 
Há procedimentos para tratar das queixas e reclamações, e uma 
ênfase em serviços internos através de procedimentos. 
 
 A abordagem de Crosby 
CROSBY (1985) tem uma abordagem fortemente baseada em aspectos 
motivacionais, com um sistema de comunicação e liderança da alta 
administração. A abordagem do autor fundamenta-se na identificação 
de não-conformidades, quantificadas financeiramente. O processo de 
melhoria da qualidade está calcado na identificação dos PNCs (preço 
do não cumprimento), sendo estes não cumprimentos tudo aquilo que 
não acarretaria custo de perda se fosse feito certo da primeira vez. 
São recomendados 14 passos para a implantação da abordagem por 
toda a empresa: 
1. Comprometimento da gerência; 
2. Equipe de melhoria da qualidade; 
3. Cálculo da qualidade; 
4. Avaliação do custo da qualidade; 
5. Conscientização - partilhar custos; 
6. Acção correctiva postura; 
7. Comité para o dia Zero Defeitos; 
8. Treinamento de supervisores; 
9. Dia Zero Defeitos; 
10. Estabelecimento de meta; 
11. Remoção de causa de erros; 
12. Reconhecimento; 
13. Conselhos da Qualidade; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
173 
 
14. Fazer tudo novamente. 
 
Os tópicos principais da abordagem CROSBY são: baseada na 
prevenção de falhas, os aspectos de constituição de equipas para 
melhoria da qualidade, o acompanhamento dos projectos através de 
um forte esquema de comunicação via cálculo do custo da falta de 
qualidade, e o conceito do zero defeito. 
A única diferença, entre a aplicação desta abordagem para 
manufactura ou para serviços, que CROSBY (1994) identifica na 
qualidade de serviços é o contacto com o cliente. 
 
 A abordagem de Ishikawa 
A abordagem de ISHIKAWA( 1985) tem como cerne a garantia da 
qualidade, cuja evolução passa pelos estágios: 
1. A Garantia da Qualidade centrada na inspecção; 
2. A Garantia da Qualidade centrada no controle do processo; 
3. A Garantia da Qualidade centrada no desenvolvimento de novos 
produtos. 
A abordagem de ISHIKAWA (1985) tendo como foco a garantia da 
qualidade, fundamenta-se numa forte mudança de postura das 
pessoas e das empresas. Como Ishikawa costumava colocar, o 
Controle da Qualidade Total é uma revolução na mentalidade 
gerencial. Há um conjunto de princípios que resume razoavelmente a 
abordagem sugerida pelo autor: 
1. Qualidade em primeiro lugar; 
2. Orientação voltada para o consumidor; 
3. O próximo processo é o cliente; 
4. Fatos e dados; 
5. Respeito à natureza humana; 
6. Interfuncionalidade; 
7. Controle de qualidade integrado. 
Para isto, ISHIKAWA apoia-se em mecanismos de valorização das 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
174 
 
pessoas, administração participativa, metodologias de solução de 
problemas, planeamento da qualidade e padronização. O autor 
propõe fortemente a padronização para se praticar o controlo da 
qualidade. 
Em relação às actividades de serviços a abordagem de Ishikawa não 
faz grandes distinções. Para o autor, serviços, considerados sinónimos 
de indústria terciária, são todas aquelas indústrias que possuem em 
comum a venda de serviços soft (ainda que algumas possam vender 
mercadorias hard). Como exemplo temos governo, transporte, 
finanças e sistema bancário, fornecedores de energia, saúde e bem-
estar, manutenção de bens, indústrias de lazer, etc. Ishikawa defende 
a participação dos intermediários na garantia da qualidade, 
envolvendo assim pessoal da área comercial nas fases de 
desenvolvimento de novos projectos, controle de qualidade durante e 
após vendas. Para o autor os conceitos de TQC se aplicam de maneira 
análoga a todos os segmentos de mercado. Desde que haja 
transacção, fornecendo uma mercadoria ou prestando um serviço, não 
há diferença a ser considerada em relação ao TQC. 
ISHIKAWA defende forte ênfase na educação e treinamento das 
pessoas de contacto com o público, para o engajamento no processo 
de controlo total da qualidade. Uma pequena diferença seria a maior 
adequação das ferramentas de gestão da qualidade para utilização em 
serviços do que as sete ferramentas básicas do controle da qualidade. 
 
7.1.6. ELEMENTOS DA GESTÃO DE SERVIÇOS 
 
7.1.6.1. Estratégia de serviço 
 
O assunto não é, em absoluto, novo em sua totalidade. Estratégia, 
planeamento estratégico, administração estratégica, etc. Têm sua 
relevância reconhecida e comprovada. A questão que pretendemos 
discutir aqui é sobre a composição de uma estratégia de serviço, 
assunto repetidamente citado na literatura sobre gerência de serviços. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
175 
 
Há necessidade de se discutir a adopção e formulação de uma 
estratégia de serviço, seja para empresas prestadoras de serviço, seja 
para empresas manufactureiras. 
Para Kotler (2001) as empresas, de qualquer natureza, devem ter um 
enfoque gerencial moderno para serviços. Uma forte justificativa para 
tal reside no fato da crescente necessidade de as empresas elegerem 
serviços ou elementos de serviços como diferencial competitivo - 
empresas manufactureiras agregam serviços associados aos bens 
comercializados, enquanto empresas prestadoras de serviço passam a 
comercializar ou dedicar maior atenção a serviços auxiliares, outrora 
ignorados ou minorados. 
Existem diferentes correntes de pensamento sobre o que seja uma 
estratégia de serviço. Discorremos em seguida sobre o ponto de vista 
de alguns autores, relacionando alguns elementos considerados 
imprescindíveis para a formulação e prática de uma estratégia de 
serviço. 
Kotler (2001), argumenta que a missão da empresa é o fundamento da 
formulação da estratégia, e que uma estratégia de serviços requer que 
conceitos de serviços relacionados à missão e à estratégia do negócio 
sejam definidos. O autor estabelece que o conceito de serviço declara 
o que deverá ser feito, para quem e como, e com quais recursos, e que 
benefícios devem ser oferecidos aos clientes. 
Kotler (2001) sugere alguns benefícios proporcionados por uma 
estratégia de serviço: identifica quais elementos do mix de serviço 
proporcionam vantagem competitiva; fornece uma abordagem 
coerente à atribuição de serviços - tomada de decisões; permite 
resposta rápida às necessidadese percepções do mercado em 
mutação. 
Os autores sugerem, então que o fornecedor de serviço procure 
identificar tanto as necessidades quanto as expectativas dos clientes; 
o sistema de operações deve, no curto prazo, atender às expectativas; 
o sistema de operações deve, no longo prazo, buscar satisfazer as reais 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
176 
 
necessidades dos clientes; o fornecedor deve então, procurar 
influenciar as expectativas dos clientes, visando ajustar as suas 
necessidades às suas expectativas. 
Outra linha para tratamento da questão estratégia é sugerida por 
GIANESI e CORRÊA (1994), que tratam do desdobramento da 
estratégia corporativa em estratégia competitiva a consequente 
formulação de uma estratégia de operações. Os autores sugerem que 
se encare a estratégia de operações como a criação, desenvolvimento, 
implantação e manutenção de um padrão coerente de decisões, e que 
a definição desta estabeleça meios para que todos na organização 
tenham perfeita compreensão de quais os aspectos em que a 
organização pretende ser excelente, quais as alternativas de decisão, 
impactos das alternativas de decisão sobre critérios de desempenho 
da organização, e regras de decisão adoptadas para garantir coerência 
com os objectivos estratégicos. Os autores definem estratégia de 
operações como uma ferramenta cujo objectivo principal é o aumento 
da competitividade da organização e, para tal, buscar organizar os 
recursos da empresa para que eles possam prover um composto 
adequado de características de desempenho que possibilite à 
organização competir eficazmente no mercado. 
Os autores sugerem, para a formulação da estratégia de operações, 
dois grandes conjuntos de acções: definição da missão e conceito do 
serviço; e definição de planos de acção para alcançar os resultados 
desejados de acordo com os critérios considerados na missão do 
serviço. 
Segundo os autores, o foco pode criar vantagens competitivas, seja 
pela oferta de uma ampla gama de serviços voltado a um grupo 
limitado de cientes, seja pela oferta de um cardápio limitado e 
focalizado de serviços numa ampla faixa de consumidores, também 
pela oferta de uma gama estreita de serviços voltados a um conjunto 
específico de consumidores, ou a quarta alternativa, que consiste de 
um conceito amplo de serviços voltados para um mercado amplo. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
177 
 
 
7.1.6.2. Planeamento da qualidade em serviços 
 
Um aspecto crítico no desenvolvimento de produtos é a identificação 
das necessidades do cliente. A estruturação da qualidade do serviço 
em critérios que possam ser utilizados para o estabelecimento de 
especificações nos parece de importância primordial, inclusive porque 
isto permitirá a definição de indicadores para a avaliação da satisfação 
do cliente. A sistemática proposta pelo Desdobramento da Função 
Qualidade pressupõe que se identifique estas necessidades e, através 
de uns processos sistemáticos, faça o desdobramento destas em 
requisitos técnicos, de modo a se planejar a operação integrada aos 
requisitos do cliente. 
O desdobramento da função qualidade, que constitui-se de 
desenvolver o plano da qualidade e o projecto da qualidade, projecto 
detalhado e pré-produção, e o desenvolvimento do processo. 
Toda a sistemática apresentada nos dois passos básicos acima prevê a 
utilização de técnicas e metodologias de planeamento e projecto, cujo 
conhecimento é mais usual em empresas produtoras de bens, 
habituadas ao processo de projecto de produtos com sistemas bem 
elaborados para tal fim. 
 
7.1.6.3. Sistema de Garantia da Qualidade 
Dentre os autores mencionados, o que trabalha mais próximo da ideia 
de Sistemas de Garantia da Qualidade. O mesmo afirma serem os 
princípios, abordagem e tecnologias do Sistema de Qualidade Total 
perfeitamente aplicáveis, e estão sendo aplicados a várias áreas de 
serviços. O autor chama atenção para o cuidado no estabelecimento 
de padrões para a prestação de serviços. 
A participação dos intermediários na garantia da qualidade, 
envolvendo assim pessoal da área comercial nas fases de 
desenvolvimento de novos projectos, 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
178 
 
controle de qualidade durante e após vendas. 
Em defesa dos Sistemas de Garantia da Qualidade para o sector de 
serviços, devemos citar o fato de as normas ISO série 9000, terem sido 
acrescidas, após seu lançamento de uma versão adicional voltada para 
o sector de serviços - norma ISO 9004-2. Carece-se, entretanto, de 
alterações para melhor proveito na utilização das normas. 
 Isto entretanto, não tem sido impedimento para empresas de serviços 
implantarem sistemas da qualidade baseados nas normas ISSO 
9001,9002 ou 9003, e obterem, além dos resultados de um sistema da 
qualidade, a certificação. Outros autores referenciam a aplicabilidade 
da abordagem de sistemas de garantia a qualidade para empresas de 
serviços. 
 
7.1.6.4. Padronização em serviços 
Um dos assuntos críticos no controle de qualidade em serviços é a 
questão da padronização. Alguns questionamentos argumentam que a 
heterogeneidade presente na prestação de um serviço torna 
complexa, quando não impraticável. O estabelecimento de padrões 
em operações não repetitivas é mais difícil. Não podemos esquecer, 
entretanto que a essência da actividade de controlo de qualidade 
inicia com o estabelecimento de um padrão (ou meta a ser alcançada), 
e a consequente verificação dos resultados alcançados na operação de 
um processo qualquer, seja esta de alto ou baixo nível de 
repetitividade, para fins de comparação com o padrão desejado. Não 
se pode controlar a qualidade de qualquer processo quando não se 
tem padrões estabelecidos. 
A padronização representa etapa imprescindível para a obtenção da 
adequação ao uso. O autor sugere que padrões de serviços devem 
abordar critérios de pontualidade, integridade (conclusão do serviço), 
previsibilidade e satisfação do cliente. 
O autor levanta dificuldades para o estabelecimento de padrões, tais 
como: consideração somente pelo departamento de C.Q., não 
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179 
 
comunicação adequada, interpretação errada, aprovação informal de 
desvios, padrões não realista, especificações tratadas como leis, e que 
correcções de desvios exigem mudança de comportamento. Por outro 
lado especificações flexíveis podem levar a: falta de uniformidade e 
consistência do serviço, perda de controlo e disciplina, procedimento e 
resultados não documentados, deterioração da capacidade de julgar 
quais especificações são realistas. O autor ainda propõe uma estrutura 
de auditorias da qualidade semelhante à manufactura para o 
acompanhamento e melhoria contínua da qualidade dos sistemas 
levar este comentário para auditoria. DEMING (1982) afirma que a 
ausência de procedimentos é relacionada como factor de grande 
importância para a geração de desvios e defeitos em geral. 
Ele afirma ainda que os padrões devem ser definidos em termos de 
resultados para os clientes – o cliente terá. O cliente espera..., o 
cliente deseja... . A partir daí são determinadas as tarefas: o pessoal de 
atendimento deve..., a recepcionista fará..., o técnico de consertos 
procederá... Só então é que se deve estabelecer os métodos de 
funcionamento. 
 Alguns exemplos de padrões podem ser: sorrir, comunicação verbal, 
comunicação gestual, comunicação visual, comunicação escrita, 
competência de quem atende, materialidade do atendimento, 
continuidade do atendimento. Segundo o autor, o processo de 
padronização passa pelo estabelecimento das várias etapas do 
processo, e da identificação das variáveis para garantir a promessa em 
cada umadas fases, com os recursos necessários. 
 
7.1.7. Cliente e a Qualidade total 
 
É necessário enxergar o cliente como um consultor que fornece um 
precioso feedback; isto é, oferece retorno dos atendimentos, indica 
pontos para melhorias, dá opiniões e sugere novos produtos e 
serviços. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
180 
 
Ao saber exactamente o que o cliente quer e o que não quer, do que 
precisa e do que não precisa, os esforços dos empresários passam a 
ser direccionados de uma maneira mais produtiva e mais eficiente. As 
oportunidades de errar, ao desenvolver um projecto, lançar um 
produto ou fixar um preço, por exemplo, diminuem. 
Segundo Kotler (1998), o serviço ao cliente deve ser um 
relacionamento e não uma transacção comercial; só se recebem 
ensinamentos úteis de seus clientes se eles sentirem, da sua parte, um 
real interesse em criar uma parceria. Todo e qualquer problema 
ocorrido com um cliente é uma oportunidade de aprender coisas 
importantes, é uma oportunidade também, de iniciar um 
relacionamento: afinal, o melhor serviço que se pode prestar ao 
cliente, é resolver o seu problema, resolver direito, com rapidez e 
eficiência. 
Ouvir o cliente pode ser muito difícil, porque os valores e as ideias que 
eles mencionam são, muitas vezes, coisas que os profissionais nunca 
consideram. É muito mais cómodo ater-se a números e estatística. 
É muito mais fácil perguntar aos clientes, apenas o que se entende 
como importante, sem levar em consideração o que dizem e não 
observar seu comportamento. Praticamente, não existe um processo 
contínuo e sistemático válido para medir a satisfação do cliente. O 
resultado disso é uma defasagem entre o que os clientes esperam e o 
que a gerência supõe que eles esperam. A única maneira de saber, 
com certeza, como a empresa é vista pelos clientes, é perguntando 
directamente e avaliando seus níveis de satisfação e percepções, 
mesmo que isso permita aflorar alguns pontos que devam ser 
repensados e revistos (WALKER, 1991). 
Sumário 
 Ao tratar-se de serviços, deve-se levar em consideração algumas 
diferenças fundamentais entre serviços, tais como: serviços 
intangíveis, serviços não podem ser 
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181 
 
armazenados, serviços não podem ser inspeccionados, serviços não 
têm tempo médio de vida, serviços envolvem relacionamentos entre 
pessoas. A qualidade de serviços é subjectiva e não objectiva. 
Da mesma forma, não se pode falar em serviços, sem se falar em 
clientes, pois toda organização tem clientes internos e externos. E 
como o cliente é, fundamentalmente, o ponto mais importante do 
negócio, a qualidade em seu atendimento é de suma importância para 
os destinos da organização. 
Ainda segundo o autor, a empresa deve se precaver, principalmente 
no que diz respeito ao atendimento de seus clientes, que tem reflexos 
directos na qualidade. Entretanto, o que pode ser um serviço de boa 
qualidade para um cliente, pode ser considerado como um serviço de 
má qualidade por outro. 
A moderna gestão da qualidade é mais voltada para a prevenção de 
erros do que para sua identificação depois da ocorrência. 
Actualmente, a comunidade empresarial demonstra um amplo 
interesse em melhorar a qualidade e competitividade. 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas fechadas 
1. O termo serviço é definido por Holanda apud Cobra como “o 
exercício de cargos ou funções obrigatórias; duração desse 
exercício; desempenho de qualquer trabalho; duração desse 
desempenho; produto da actividade humana que, sem assumir 
a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade.” 
a) V 
b) F 
2. Aponte as características da qualidade de serviços: 
a) Intangibilidade, heterogeneidade, presença do cliente, 
simultaneidade entre produção e consumo; 
b) Tangibilidade, heterogeneidade, presença do cliente, 
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182 
 
simultaneidade entre produção e consumo; 
c) Intangibilidade, heterogeneidade, ausência do cliente, 
simultaneidade entre produção e consumo; 
d) Todas as alternativas estão erradas. 
3. A principal dificuldade de avaliação de serviços é a 
característica objectiva presente nos serviços. 
a) V 
b) F 
4. Faça a correspondência entre os elementos da coluna A, e os 
da coluna B 
Coluna A Coluna B 
Abordagem de Juran A importância da qualidade de 
serviços deriva do crescimento 
rápido do número de serviços 
como educação especializada, 
transporte de encomendas, 
serviços de lazer, e.t.c. 
Abordagem de Deming Recorre à citação de 
actividades para ilustrar o que 
se considera como serviços 
relacionando serviços 
financeiros, de transporte, 
alimentícios, hoteleiros e 
sociais. 
Abordagem de Feigenbaum Utiliza, para conceituar 
serviços, uma classificação das 
empresas em manufactura e 
não manufactura. O autor 
define serviço como o 
trabalho realizado para 
alguém. 
 
 
Respostas: 
1. Rever Página 159 
2. Rever página 159 
3. Rever página 160 
4. Rever página 162 
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183 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixa descrita: 
1. Na conceptualização de serviço podemos notar a introdução de 
dois factores sobre: 
a) Serviço núcleo e Serviço periférico X 
b) Serviço Periférico e serviço de urgência 
c) Serviço núcleo e serviço de urgências 
 
2. São elementos de avaliação de qualidade de serviço: 
a) Pontualidade, atenção, gentileza, cortesia, concepção de 
honestidade, rapidez na resposta, consumos de utilidade, 
respeito ao cliente, serviços de marketing melhorado. 
b) Pontualidade, atenção, gentileza, cortesia, concepção de 
honestidade, rapidez na resposta, consumos de utilidade, 
respeito ao cliente, satisfação de cliente. X 
c) Pontualidade, atenção, gentileza, cortesia, concepção de 
honestidade, rapidez na resposta, consumos de utilidade, 
respeito ao cliente, melhoria na produção. 
3. Juran define a qualidade de serviço como: 
a) Satisfação garantida 
b) Produção em excesso 
c) Adequação ao uso 
d) Conhecimento do producto pelo cliente. 
 
4. Podemos vislumbrar as seguintes características na qualidade 
de serviço e seus níveis de satisfação: 
a) Genérico, esperado, aumentado, potencial. X 
b) Genérico, esperado, aumentado, Expositivo. 
c) Genérico, esperado, aumentado, Excelência. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
184 
 
5. A padronização de serviço apresenta alguns critérios que são: 
a) Pontualidade, integridade, previsibilidade, satisfação do cliente 
X 
b) Excessividade, integridade, previsibilidade, satisfação do 
cliente. 
c) Assiduidade, integridade, previsibilidade, satisfação do cliente 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
Perguntas de reflexão 
1. Defina qualidade de serviço tendo em conta os elementos de 
avaliação 
2. Enuncie as razões que explicam o não desenvolvimento do 
controle de qualidade de serviço na opinião de Juran. 
3. A uniformidade tem um papel preponderante no sistema de 
qualidade de serviço. Comente 
4. Discuta acerca de factores importantes ligados a qualidade de 
serviço: desempenho, atendimento, custo. 
5. Faca uma quadro ilustrativo e resumo das ideias principais dos 
especialistas de qualidade sobre a qualidade de serviço. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
1. COBRA, M.H.N.; RANGEL, A. (1992) Serviços ao cliente: uma 
estratégia competitiva. São Paulo, Marcos Cobra Editora. 
2. ZWARG, F.A. (1986) Marketing de serviços: conceitos e 
estratégias. São Paulo, McGraw-Hill. 
3. KOTLER,P. (2001) Administração de Marketing. São Paulo: 
Atlas. 
4. MAIN, J. (1994), Guerras pela qualidade: os sucessos e 
fracassos da revolução da qualidade. Trad. de Outras PalavrasConsultoria Linguística. Rio de Janeiro, Campus. 
 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
185 
 
TEMA – VIII: A Gestão de Inovação nos Produtos e Processo 
 
UNIDADE Temática 8.1. A Inovação nos Produtos 
Unidade Temática 8.2. A Inovação em Processos 
UNIDADE Temática 8.1. A Inovação nos Produtos 
Introdução 
 
No fim do século passado, diversos factores que se vinham a 
manifestar há algum tempo assumiram uma importância primordial no 
desenvolvimento das organizações. Entre eles destacam-se a 
globalização do mercado, a concorrência extremamente agressiva que 
se começou a registar a todos os níveis e uma maior exigência por 
parte dos consumidores. 
Como consequência, as organizações viram-se compelidas a adoptar 
estratégias competitivas que lhes permitissem adquirir uma grande 
flexibilidade e rapidez de resposta às solicitações emergentes. Entre 
tais estratégias, realçam-se a Gestão pela Qualidade Total e a 
Inovação. O conceito de Inovação esteve, durante muito tempo, 
associado apenas ao desenvolvimento tecnológico. Contudo, e tal 
como aconteceu com a Qualidade, também esse conceito tem 
evoluído ao longo do tempo, falando-se actualmente da Inovação a 
nível da estratégia e de processos operacionais e de gestão. Apesar de 
se verificar que começa a haver uma convergência entre os dois 
conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação sem 
Qualidade e a Qualidade sem Inovação, constata-se que tal ligação é 
ainda bastante incipiente. 
Parece portanto pertinente procurar aprofundar os aspectos comuns e 
ultrapassar as limitações que algumas normas e procedimentos da 
Qualidade podem colocar à actividade 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
186 
 
criativa. Apresentam-se assim alguns aspectos relacionados com o 
conceito de Inovação, focando-se em seguida os princípios, sistemas e 
técnicas da Gestão pela Qualidade Total (GQT). 
Exploram-se depois os contributos que a GQT poderá eventualmente 
dar à consecução de actividades inovadoras, delineando-se por fim 
algumas conclusões e perspectivas de desenvolvimento, 
designadamente no que se refere à aprendizagem organizacional e 
seus reflexos no aumento da competitividade das organizações. 
 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 Descrever o processo de inovação no desenvolvimento de 
um produto; 
 Saber buscar oportunidade para introdução de um 
produto; 
 Mostrar como introduzir um produto novo no mercado; 
 Conhecer o processo de gestão de inovação no produto. 
 
8.1.1. Conceituação 
 Inovação 
Existem várias definições de Inovação, muitas das quais relacionadas 
apenas com o desenvolvimento tecnológico. No entanto, tem sido 
notória a tendência de se falar em Inovação quer a nível da tecnologia 
e do desenvolvimento de novos produtos quer a nível da estratégia e 
da gestão de processos. 
A definição de Udwadia (1990) parece ser particularmente pertinente 
neste contexto: “Inovação é a criação, desenvolvimento e introdução 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
187 
 
no mercado, de novos produtos, processos ou serviços”. Nesta 
perspectiva, a Inovação diferencia-se da Invenção, dado que a 
primeira deve ser imediatamente concretizada, enquanto a segunda 
pode não ter implementação imediata. Sob a mesma óptica, a 
Inovação deve desempenhar um papel importante a diversos níveis: 
• Na introdução de mudanças a nível da estratégia das organizações e 
dos meios utilizados para concretizar tal estratégia; 
• Na renovação e/ou alargamento da gama de produtos, serviços e 
mercados; 
• No desenvolvimento de novos processos produtivos, na distribuição 
e em todos os processos operacionais que sejam críticos para a 
organização. 
Verifica-se que as organizações que têm obtido mais vantagens 
competitivas têm realmente apostado em actividades inovadoras, 
designadamente na introdução de novos produtos em novos 
segmentos de mercado e na modificação de produtos existentes. No 
entanto, para que tal seja concretizado eficazmente, há certas 
condições que têm de ser satisfeitas (Mosey et al., 2002): 
• Adopção de uma perspectiva multifuncional no que respeita à 
decisão de desenvolver novos produtos; 
• Comunicação eficaz deste tipo de decisão a toda a organização; 
• Conhecimento do mercado e da concorrência; 
• Desenvolvimento de planos estratégicos a longo prazo. 
Dois outros aspectos merecem, desde já, alguma reflexão. O primeiro 
é que a Inovação, no seu sentido mais abrangente e radical, exige um 
grande envolvimento da gestão de topo, sendo essencial que esta seja 
um factor impulsionador de todas as actividades e abordagens 
inovadoras. O segundo relaciona-se com o facto de a Inovação ser uma 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
188 
 
preocupação essencialmente a nível de grandes empresas, não 
estando ainda o conceito a ser suficientemente interiorizado pelas 
PME,s (Pequenas e Médias Empresas), o que, obviamente, pode 
limitar bastante a sua competitividade. 
Uma importante referência actual para a definição de inovação pode 
ser encontrada no Manual de Oslo. Em sua terceira edição, adopta a 
seguinte definição para a inovação: 
 A implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou 
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo 
método de marketing, ou um novo método organizacional nas 
práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou 
nas relações externas. (ORGANIZAÇÃO. 2006). 
Sabe-se que, para se obter sucesso por meio da inovação, uma 
complexa gama de actividades deve acontecer de forma coordenada e 
sincronizada. 
Esse entendimento de que a inovação não é um simples evento, mas 
sim um processo, exige que ela seja gerida como tal. Analisando sob 
essa óptica, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) defendem que o processo de 
gestão da inovação envolve: 
 A busca de uma abordagem estratégica para a inovação e para 
o desafio de sua gestão; 
 O desenvolvimento de mecanismos e estruturas de 
implementação efectivos; 
 O desenvolvimento de um contexto organizacional que suporte 
a inovação e a construção de interfaces externas efectivas. 
Fica evidente que o processo está relacionado à acção de gerir: acções 
direccionadas por estratégias claras, objectivos e visão, acção 
disciplinada pela colecta sistemática de informações e acção que 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
189 
 
eventualmente renova a organização pela mudança. Assim, apesar dos 
obstáculos técnicos inerentes ao processo de inovação, constata-se 
que boa parte dos insucessos se deve a fraquezas no modo como ele é 
gerido (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Inovar não é simplesmente introduzir algo novo. É preciso também 
que esse algo novo gere valor adicional. Assim, uma invenção não 
implica necessariamente inovação, somente o será se servir para 
alguma finalidade que crie ou acrescente valor. 
É claro que a questão da geração de valor é relativa, depende de quem 
a interprete. Uma novidade pode gerar valor adicional para certas 
aplicações (para as quais representará uma inovação) e não para 
outras, esta conceituação leva à consideração de que deve haver 
algum tipo de inovação tanto nas providências que resultaram em 
melhoria contínua quanto naquelas que produziram melhoria 
incremental. A diferença é que os efeitos das melhorias incrementais 
são mais fortes, mais visíveis, muito provavelmente devido à 
introdução de procedimentos diferenciados ou ao aporte de nova 
tecnologia (Costa Neto e Canuto, 2010). 
Entretanto, com a imensa capacidade de geração de novos produtos e 
soluções existente na actualidade, a questão da inovação tecnológica 
ganha especialimportância e deve ser permanentemente considerada 
como fonte para novas soluções que incrementam a competitividade 
das empresas. 
Segundo a Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica 2000, do IBGE, a 
inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos 
(bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou 
substancialmente aprimorados. A implementação da inovação ocorre 
quando o produto é introduzido no mercado ou o processo passa a ser 
operado pela empresa. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
190 
 
A inovação pode ser de produto (bens tangíveis ou serviços) ou de 
processo. Em geral, o desenvolvimento da primeira implica a 
necessidade da segunda, para atender às novas condições 
tecnológicas. Para maior esclarecimento sobre esta e outras questões 
ligadas à inovação, sugere-se Bastos Tigre (2006). 
 Inovação de produto: 
Consiste em modificações nos atributos do produto, com mudança na 
forma como ele é percebido pelos consumidores. 
Exemplo: automóvel com câmbio automático em comparação ao 
“convencional”. 
É a introdução no mercado de um produto novo ou a incorporação de 
melhoria significativa em produto existente, proporcionando valor ao 
cliente. Vale acrescentar novas funcionalidades, alterar componentes, 
modificar design e embalagem, agregar inteligência e acessórios, entre 
tantas possibilidades. 
A inovação de produto novo é aquela que tem características como 
especificações técnicas, componentes e materiais diferentes 
significativamente de todos os produtos anteriores. Já a inovação de 
produto progressiva é aquela que aperfeiçoa um produto existente 
através de um desempenho aprimorado. (IBGE, 2011) Em 
complemento, o Manual de Oslo (2004) destaca que a inovação 
tecnológica de produto é a implantação de um produto com 
características de desempenho aprimoradas que fornece serviços 
novos ou aprimorados para as pessoas. Uma inovação de processo 
tecnológico é a implantação de métodos de produção ou 
comercialização novos ou aprimorados (mudanças de equipamento, 
recursos humanos etc). A inovação tecnológica de produto exclui 
mudanças em produtos que só dão maior satisfação ao cliente, de 
forma subjectiva, com moda; mas como essas mudanças são 
importantes em certas indústrias, elas 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
191 
 
são identificadas com o título de “outras melhorias criativas de 
produtos”. A difusão é como as inovações se espalham, através de 
canais de mercado, a partir de sua primeira implantação mundial e 
para várias indústrias e mercados. Sem difusão, uma inovação não tem 
impacto económico. 
Com efeito, tem-se constatado que as PME,s se deparam com sérias 
dificuldades a nível da Inovação, no geral, e no desenvolvimento de 
novos produtos em particular, destacando-se, entre outras limitações: 
• A falta de liderança; 
• A ausência ou insuficiência de estruturas, procedimentos e métodos 
sistemáticos conducentes à Inovação; 
• A falta de procedimentos documentados na fase de 
desenvolvimento de novos produtos, incluindo a falta de recolha, 
tratamento e registo de dados relacionados com o processo de 
desenvolvimento; 
• O desconhecimento das práticas da concorrência; 
• Um envolvimento tardio, no processo de desenvolvimento de 
produtos, dos colaboradores ligados ao fabrico; 
• Grande receio de mudanças/inovações por parte dos colaboradores; 
• Conflitos entre indivíduos e/ou entre departamentos; 
• Formação/qualificação de recursos humanos insuficiente; 
• A falta de envolvimento dos clientes nos processos de inovação. 
Sendo a falta de recursos um dos maiores problemas com que as PMEs 
se defrontam, será de extrema importância, na procura e adopção de 
estratégias competitivas conducentes a um desenvolvimento 
económico-social sustentável, racionalizar os meios existentes. Como 
tal, e considerando que a Inovação é realmente estratégica, 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
192 
 
interessará cada vez mais aprofundar as sinergias entre a Inovação e 
outros conceitos e estilos de gestão, como a Gestão pela Qualidade 
Total, de forma a aumentar a capacidade competitiva das 
organizações, independentemente da sua localização, dimensão ou 
sector. 
8.1.2. Processos de gestão da inovação 
As abordagens modernas para a inovação reconhecem que ela não 
deve ser enxergada como um evento isolado, mas como um processo. 
Esse carácter processual explicita a necessidade de se concatenar de 
forma estruturada as várias actividades e áreas envolvidas nesse 
desafio. Além disso, reforça a importância de se mapear as relações 
entre as áreas e de se desenvolver um conjunto de práticas e rotinas 
que potencializem e acelerem a execução da actividade inovadora 
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
A seguir é caracterizado cada um dos processos de gestão da inovação. 
8.1.2.1. Prospecção 
Ao se introduzir um produto inovador no mercado, uma nova 
proposta de valor ao cliente/consumidor será entregue. Dessa forma, 
são partes fundamentais do processo inovador a colecta e a análise de 
informações sobre a existência de oportunidade de se colocar um 
elemento novo na arena competitiva. Denomina-se prospecção esse 
exercício de captação e entendimento das tendências de mudança do 
estado presente. 
Quando se aborda a inovação de produto, a possibilidade de 
introduzirem-se inovações pode partir de diversas dimensões: 
(1) Advento de novas tecnologias capazes de oferecer novas soluções 
e benefícios; 
(2) Mudanças no macro ambiente capazes de influenciar realidades 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
193 
 
sectoriais específicas; 
(3) Novas tendências de consumo e necessidades por parte de 
consumidores/clientes; e (4) movimentos da concorrência que 
alimentem novas estratégias de mercado. 
8.1.2.2. Idealização 
Boas ideias são a matéria-prima da inovação. O ineditismo necessário 
para haver inovação exige que, em algum momento, haja uma 
proposta diferente para resolver um problema ou aproveitar uma 
oportunidade. 
Na idealização se busca, pelos sinais colectados na análise prospectiva, 
a proposição de insights e pré-projetos em linha com as oportunidades 
identificadas. 
Essa fase é responsável por gerar propostas que rompam a fronteira 
entre o existente e o desejável. É momento de criação, mas não é 
composto apenas de inspiração. Trata-se de um trabalho intenso de 
análise de informações, cruzamento de sinais e tendências de 
diferentes áreas do conhecimento, junção de fragmentos, geração e 
avaliação de ideias. 
Apesar da dificuldade de se estruturar com precisão o trabalho de 
criação, ele pode ser minimamente disciplinado. Dentre as boas 
práticas desse desafio, destacam-se a captura de ideias já existentes; a 
manutenção de ideias vivas e a indução de suas evoluções; a 
imaginação de novos usos para velhas ideias; e o teste de conceitos 
promissores (HARGADON; SUTTON, 2000). 
Dentre as práticas mais comuns para a geração de ideias, certamente 
merece destaque a realização de sessões de brainstorming. Nelas, 
indivíduos de diversas áreas interagem propondo soluções para algum 
problema ou oportunidade. Assim, além de não ser absolutamente 
caótico, o trabalho de geração de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
194 
 
ideias não exercita apenas a capacidade criativa individual – ele é 
colaborativo. 
8.1.2.3. Construção da estratégia 
As acções prospectivas e de ideação trazem inúmeras possíveis 
respostas para a pergunta “o que pode ser feito?”. Vários caminhos 
podem ser vislumbrados e uma gama de possibilidades de próximos 
passos é aberta. O desafio, neste momento, é o de efectivamente 
construir uma estratégia de inovação para aorganização. Esse 
processo pode ser dividido em três partes: análise (entender 
profundamente as alternativas), escolha (seleccionar em quais opções 
colocar recursos) e planeamento (decidir como fazer a inovação 
acontecer) (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
A matéria-prima para o processo de análise estratégica é a 
informação. Nessa etapa, as ideias geradas devem ser avaliadas, 
categorizadas e comparadas. Para tanto, deve haver um contexto 
informacional que sirva de pano de fundo, formado pelo 
entendimento angariado nos processos prospectivos sobre as 
dimensões mercadológicas e tecnológicas. 
Assim, parte fundamental das decisões estratégicas a serem 
efectuadas reside na existência de um consenso mínimo a respeito de 
qual a imagem que a organização projecta para o futuro do sector em 
que actua. É neste ponto que se deve buscar a convergência efectiva 
da estratégia da corporação com as tendências identificadas. Uma 
ferramenta importante para essa concepção de um panorama 
evolutivo é a criação de roadmaps. Por meio deles, é possível se tentar 
mapear cadência e perspectivas de tempo para tecnologias e 
produtos. 
Os benefícios da criação de roadmaps vão além do roadmap criado. O 
processo é uma oportunidade de reunir pessoas de diferentes áreas 
para partilharem suas compreensões 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
195 
 
sobre oportunidades e a evolução do negócio de forma estruturada. 
Ele estimula a reflexão mais profunda da integração entre tecnologias, 
produtos e mercados. 
Na tentativa de capturar o maior número de oportunidades existentes 
em meio à complexidade mercadológica e tecnologicamente em que 
estão inseridas, as empresas empreendem vários esforços 
simultâneos. Essa gama de iniciativas, entretanto, faz uso da mesma 
base de recursos. Dessa forma, é latente a necessidade de 
efectuarem-se escolhas estratégicas. 
 Entretanto, considera que a efectiva adopção de uma nova ideia, 
mesmo quando esta apresenta vantagens óbvias, é, via de regra, 
difícil. Muitas inovações requerem um longo tempo para que sejam 
adoptadas. Quase sempre, muitos anos a partir da data em que foram 
concebidas. 
Esse autor define inovação como uma ideia prática ou um produto 
percebido como novo por um indivíduo, ou por qualquer outro 
receptor como, por exemplo, uma empresa. Afirma que a percepção 
dos receptores sobre as características de uma inovação (produto, 
processo ou serviço) está associada à sua taxa de adopção. Esta taxa 
de adopção é definida pela velocidade relativa com que a inovação é 
adoptada por determinado grupo social. Pode ser medida, por 
exemplo, pelo número de pessoas que passaram a utilizá-la no 
período de um ano. 
Segundo Kottler (2001), a vantagem relativa de uma inovação é a 
capacidade de superação da concorrência que ela proporciona. 
Expressa-se por características como rentabilidade económica, custos 
reduzidos, prestígio social do uso e outros benefícios, caracterizando o 
grau em que o produto parece ser superior aos de seus concorrentes 
no mercado. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
196 
 
Nesse contexto, a gestão do portfólio emerge como um processo 
decisório dinâmico por meio do qual uma gama de projectos é 
constantemente actualizada e priorizada. 
8.1.2.4. Mobilização de recursos 
Entre a construção da estratégia e a sua implementação há importante 
passo de definição de quais recursos serão responsáveis pela 
execução. 
Quando há actividade de desenvolvimento tecnológico envolvida, essa 
etapa corresponde ao processo decisório que leva ao outsourcing ou à 
internalização da P&D. 
Esse tipo de decisão tem como pano de fundo a estratégia de 
competências da organização, que deve se desdobrar num 
mapeamento de know-how interno e externo, bem como num plano 
para cobrir eventuais gaps e desenvolver futuras parcerias. 
A diversidade de conhecimentos necessários para inovar em indústrias 
de alta complexidade, a dificuldade de angariá-los internamente e a 
velocidade com que eles evoluem fazem da colaboração com atores 
externos um imperativo cada vez mais forte. 
8.1.2.5. Implementação 
A implementação é o coração do processo de inovação. Ela tem como 
inputs a estratégia, as ideias e os recursos mobilizados. Seus outputs 
são um produto desenvolvido e um mercado preparado para o 
lançamento (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 
Dela, espera-se que sejam atendidas as premissas estratégicas para o 
produto/mercado e que isso ocorra no menor tempo possível. 
Nessa etapa é requerida a maior parte do tempo e do custo. O 
processo é caracterizado por séries de loops de solução de problemas, 
tanto na dimensão técnica quanto mercadológica. Há envolvimento de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
197 
 
todas as dimensões da organização ligada ao produto (P&D, 
marketing, produção, assistência ao consumidor, suprimentos, vendas, 
qualidade). Dessa forma, demanda considerável esforço de 
coordenação multifuncional e capacidade de execução. 
O desafio de se transformar uma ideia num produto bem-sucedido 
pode ser visto sob a abordagem de um processo de redução gradual 
de incerteza por meio de actividades de busca, selecção, 
experimentação e solução de problemas. Essa visão do processo é 
bem representada pelo “funil de desenvolvimento”, inicialmente 
proposto por Wheelwright e Clark (1992). 
Dois processos principais guiam a implementação de inovações: o 
processo de desenvolvimento de produtos e o de desenvolvimento de 
tecnologias. A estruturação típica desses processos é baseada na 
metodologia de stage-gates. O método consiste na utilização de 
“portões” em estágios importantes do projecto e a revisão do mesmo 
com base em critérios definidos. 
Apenas em caso de aprovação do projecto ele estará autorizado a 
passar ao próximo estágio – caso contrário, deve ser abortado ou 
reorientado (Cooper, 2009). 
É possível encontrar avanços significativos nos últimos anos oriundos 
de trabalhos que abordam esses processos sob a óptica da inovação. 
Dentre esses progressos, destacam-se: um entendimento mais 
profundo do processo de desenvolvimento de tecnologia; o avanço de 
abordagens que promovem a integração entre as diferentes funções 
nas equipes de projecto; a intensificação do envolvimento antecipado 
de fornecedores no processo; o amadurecimento dos processos de 
tomada de decisão dos gates; e a caracterização desses processos de 
acordo com o grau de inovação (Cooper, 2009). 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
198 
 
8.1.2.6. Avaliação 
É fundamental que se monitore a performance inovativa a fim de gerir 
de forma eficaz. É pela análise de seus resultados e diagnóstico de 
avanços e deficiências que a organização poderá melhorar 
continuamente seu processo inovador. Esse processo de avaliação 
envolve duas dimensões principais: uma com ênfase nos projectos 
desenvolvidos, na avaliação de seus resultados e incorporação dos 
aprendizados obtidos ao corpo de conhecimento da organização; 
outra que monitora o funcionamento do sistema de gestão da 
inovação como um todo, buscando melhorias sistémicas para a 
performance inovativa. 
A primeira dimensão engloba práticas que prevêem estágio de revisão 
de projecto após seu lançamento. Essas práticas possibilitam que a 
organização aprenda com os erros, evite o “reinventar da roda” e 
acumule as experiências vivenciadas nos projectos. A segunda 
dimensão, relacionada à avaliação do sistema, possui como desafio a 
definição de métricas que possibilitem o monitoramento da 
performance inovativa. Cooper (2009) destaca a complexidade dessa 
actividade, visto que essa medição é fortemente dificultada pela 
presença de relações complexas entre trabalhos multifuncionais,cadência e percepção de valor. 
Cooper (2009) defendem a necessidade de se monitorar a inovação 
sob a óptica da gestão de processos, e não somente com métricas de 
seus resultados finais. Para identificarem-se os gargalos “ocultos” na 
complexa teia da inovação, é fundamental que se monitore a 
performance de toda a cadeia de valor da inovação da empresa. 
8.1.3. Contexto organizacional para a inovação 
Não bastam processos bem estruturados para que a inovação ocorra. 
A execução desses processos estará sempre a cargo de pessoas e é 
impossível ignorar a relevância de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
199 
 
factores ligados ao modo como essas pessoas se relacionam entre si, 
com os projecto e, com a organização, às configurações de poder que 
permeiam a empresa e às formas com que as diferentes funções 
interagem. É necessário um contexto que suporte e promova a 
actividade inovadora. 
Diversos autores já abordaram essa dimensão da inovação, munidos 
de diferentes enfoques. 
Cooper (2009) denomina esse conjunto de factores organizacionais de 
“condições corporativas” para a inovação. Tidd, Bessant e Pavitt 
(2008) usam o termo “factores contextuais”. Nonaka e Takeuchi 
(1997) defendem a necessidade de um “contexto capacitante” para o 
trabalho criativo. As próximas sessões percorrem a fundamentação 
teórica dos pilares dessa dimensão: a cultura de inovação; a estrutura 
e governança organizacionais e os relacionamentos externos. 
a) Cultura de inovação 
O desafio de inovar exige a criação de novas ideias, a superação de 
paradigmas tecnológicos e mercadológicos e um novo olhar sobre a 
realidade. 
Não se trata, pois, de um processo mecanicista com entradas e saídas 
padronizadas e repetitivas. Assim, é impossível minimizar a dimensão 
intrinsecamente humana do processo inovador: a criatividade para a 
geração de novas ideias, a experiência para a avaliação de propostas, a 
intuição para a tomada de decisões com risco, a persistência para 
novas tentativas após o fracasso. Este cenário faz com que o contexto 
social e cultural da organização desempenhe importante papel no 
processo de inovação. 
É possível identificar três eixos principais que participam da 
construção de um ambiente inovador: as práticas de gestão de 
pessoas, expressas pelas políticas de gestão de recursos humanos 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
200 
 
vigentes e do estilo de liderança de pessoas exercido pelos gestores de 
equipas; e a orientação estratégica à inovação. Essas dimensões são 
responsáveis pela criação de cultura propícia à inovação: flexível, 
diversificada, tolerante ao risco, à incerteza e ao erro, que conceda 
autonomia, que estimule a criatividade, que reconheça a busca pela 
inovação como valor organizacional. 
No campo da gestão de pessoas, destacam-se entre as políticas 
formais de gestão de recursos humanos aquelas ligadas ao 
recrutamento e à selecção de novos profissionais e às políticas de 
carreira e reconhecimento. As primeiras podem contribuir na busca 
por pessoas com habilidades criativas e que tragam diversificação às 
equipes. 
A diversidade de experiências é fundamental para se potencializar a 
performance criativa de grupos, principalmente durante as fases de 
divergência e expansão de ideias e propostas (LEONARD; SENSIPER, 
1998). O recrutamento que busca essa heterogeneidade pode 
colaborar trazendo pessoas que exercerão o papel de “dissidentes” de 
consensos estabelecidos. Elas são fundamentais para actividades 
colectivas: estimulam pensamentos mais complexos, melhoram o 
processo de resolução de problemas e incentivam a construção de 
novas abordagens. 
É amplamente reconhecida a importância da motivação para a 
inovação. É com base nessa premissa que deve ser enxergada a 
influência das políticas de carreira e reconhecimento na performance 
inovadora. Os resultados esperados desses factores na criação do 
contexto inovador podem ser divididos em três pilares principais: 
motivação para o trabalho criativo, para o trabalho colectivo e para a 
busca pelo próprio desenvolvimento do profissional. 
Para que se compreenda a dinâmica da motivação para a criatividade, 
faz-se necessário entender os fundamentos da motivação profissional. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
201 
 
Existem duas formas básicas de motivação: a extrínseca e a intrínseca. 
A primeira está relacionada aos estímulos externos que afectam a 
relação do indivíduo com o trabalho – por exemplo, a recompensa 
financeira. 
Mas é na motivação intrínseca, relacionada à ligação pessoal do 
indivíduo com o trabalho, que reside o verdadeiro potencial para a 
criatividade. É pela paixão pelo conteúdo intrínseco de suas 
actividades, por enxergar uma parcela de realização pessoal no seu 
dia-a-dia de trabalho, que os indivíduos exercitam na plenitude sua 
capacidade de romper a fronteira do que já existe. 
Além da contribuição dos indivíduos para a actividade criativa, deve-se 
fomentar motivação pelo trabalho colaborativo para a inovação. 
Defendem a importância do conhecimento tácito para a inovação e 
destacam a relevância do componente social para que ele possa ser 
canalizado para o desenvolvimento criativo. 
A busca do próprio desenvolvimento por parte dos colaboradores 
também é factor de influência da motivação profissional dos 
colaboradores. Assim, as políticas de capacitação e o teor da gestão de 
equipas inovadoras devem buscar proporcionar essa perspectiva de 
evolução. 
A dinâmica da criação de novos conhecimentos é composta por ritmos 
de busca e de selecção, fases de exploração e de síntese, ciclos de 
pensamentos divergentes seguidos por etapas de convergência. Essa 
complexidade e não linearidade do processo de criação de 
conhecimentos trazem dificuldades à gestão da inovação. Além de 
serem as principais responsáveis pela incerteza intrínseca à inovação, 
elas exigem dos gestores: (1) uma compreensão sobre o ambiente 
social de sua equipe; (2) uma leitura verossímil dos potenciais e dos 
perfis motivacionais de cada indivíduo; e (3) um entendimento sobre a 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
202 
 
natureza e das fontes do know-how incorporado aos seus produtos. 
Dessa forma, os gestores devem se enxergar como guardiões do 
suporte ao trabalho criativo dos times, garantindo a disponibilidade de 
recursos, a estabilidade das metas e prioridades e o envolvimento da 
gerência sénior sempre que necessário. Esse suporte provê autonomia 
e infra-estrutura organizacional para que os profissionais possam 
exercer plenamente sua actividade criativa. Há constante necessidade 
de se ajustar a tensão entre criatividade e disciplina no processo 
inovador. 
Dessa forma, um dos papéis fundamentais da gestão de pessoas neste 
processo é ditar o nível de controlo sobre as actuações individuais e as 
iniciativas. Há consenso de que certo grau de liberdade e flexibilidade 
é indispensável para a produtividade de times inovadores. 
Mas é igualmente verídico que alguma forma de controlo deve existir 
a fim de evitarem-se: (1) desvios para caminhos desalinhados com a 
estratégia; (2) que persigam opções de projectos que vão além das 
capacidades da organização; (3) que levem a debates improdutivos e 
intermináveis; ou (4) que sigam execução descontrolada, 
demasiadamente 468 Gestão da inovação de produto um modelo 
integrado. Numa dimensão mais estratégica deste suporte dos 
gestores, é igualmente importante que haja força sustentando a busca 
pela inovação como prioridade estratégica da alta direcção da 
organização. 
A organização deve apresentar uma base de poder explícita e 
abrangente voltada para a inovação do produto, ou não haverá força 
geradora e energia parao desenvolvimento contínuo de inovações. 
Para tanto, a alta direcção deve explicitar seu compromisso com a 
inovação pela sua presença, patrocínio e envolvimento nas iniciativas 
e fóruns de inovação. Somente dessa forma se instilará o 
reconhecimento da inovação como intenção estratégica e se 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
203 
 
sustentará uma cultura de incentivo à actividade inventiva e aos 
valores que permeiam o ambiente inovador. 
8.1.4. Gestão Pela Qualidade Total E Inovação 
Tradicionalmente, e na óptica de diversos autores, a GQT e a Inovação 
assume contornos distintos, alguns dos quais são evidenciados no 
Quadro 16. 
 Quadro 16 – Melhoria contínua versus Inovação 
 GQT/Melhoria contínua Inovação 
Objectivo Melhoria de produtos e 
processos existentes 
 
Desenvolvimento de 
novos produtos ou 
processos 
Atitude Geralmente reactiva Proactiva 
Acção Contínua Esporádica 
Tecnologia Geralmente, utilização da 
tecnologia existente 
Utilização de novas 
tecnologias 
 
Risco Baixo Elevado 
Actores 
principais 
 
Todos os colaboradores, 
equipas pluridisciplinares 
Gestão de topo, peritos 
em certos domínios 
 
Nesta perspectiva, torna-se claro que a GQT é associada apenas ao 
conceito de melhoria contínua, enquanto a Inovação apresenta um 
cariz mais radical e descontínuo. No entanto, esta visão parece ser 
algo simplista, na medida em que há relações que se podem 
facilmente estabelecer. Um dos aspectos que interessa desde já referir 
é que a maioria das inovações se tem baseado ou no efeito cumulativo 
de mudanças progressivas de produtos e processos existentes ou na 
combinação criativa de ideias, técnicas e métodos já existentes. 
(Kottler, 2001). Na sua globalidade, a GQT pode suportar os processos 
de Inovação a qualquer nível, a desejada Inovação Total, que não se 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
204 
 
deve confinar apenas aos aspectos tecnológicos. 
Efectivamente, na óptica de uma cultura GQT, a organização é 
constituída por uma rede de processos que devem ser continuamente 
melhorados de forma a aumentar o valor acrescentado para todas as 
partes interessadas. Esta perspectiva proporciona muitas 
oportunidades de inovação quer a nível tecnológico quer a nível 
organizacional. Por outro lado, se a organização verificar que as 
melhorias contínuas não são suficientemente inovadoras, pode 
sempre optar por mudanças radicais, embora devidamente 
ponderadas, tal como preconizado pela denominada Reengenharia de 
Processos. Num e noutro caso, vários dos princípios e técnicas da 
Qualidade podem ser facilmente relacionados com a Inovação, como 
ilustrado no Quadro 17. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
205 
 
Quadro 17 – Contributos da GQT para a Inovação 
Gestao Qualidade Total (GQT) INOVAÇÃO 
Cultura organizacional baseada na 
GQT 
 
 
Gestão por processos e modelos 
de autoavaliação 
Conhecimento das expectativas 
dos clientes 
Formação a todos os níveis 
 
 
Equipas pluridisciplinares 
autónomas 
 
Técnicas da Qualidade 
Colaboradores mais receptivos a 
alterações contínuas ou radicais 
Comunicação mais fácil 
Identificação de oportunidades de 
Inovação 
Bom estímulo para fomentar a 
Inovação 
Aumento de competências e do 
conhecimento sobre clientes, 
fornecedores, concorrência, 
mercados e técnicas 
Geração de ideias inovadoras 
 
Aplicação da AMFE, QFD, 
Desenho de Experiências, Taguchi 
e Fiabilidade no desenvolvimento 
de novos produtos e processos e 
na melhoria dos existentes 
Utilização do Benchmarking para 
o conhecimento 
e adopção das melhores práticas 
Implementações do Controlo 
Estatístico do Processo para 
decidir se são necessárias 
alterações radicais ou não 
 
Como se pode depreender pelo Quadro 17, várias são as sinergias que 
podem ser criadas numa organização que adoptou a GQT. Em primeiro 
lugar, a cultura prevalecente na organização ajudará, certamente, a 
atenuar ou mesmo eliminar a resistência, por parte dos colaboradores, 
às mudanças, organizacionais ou tecnológicas, radicais ou não. Por 
outro lado, as diversas parcerias estabelecidas, quer com clientes quer 
com fornecedores, contribuem, em larga medida, para estimular a 
Inovação. 
 Outro exemplo processa-se a nível do desenvolvimento de novos 
produtos e serviços que, mercê da concorrência agressiva instalada 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
206 
 
mundialmente, tem de ser cada vez mais rápido e inovador. 
 
8.1.5. Gestão da Inovação E Desenvolvimento de Produtos 
O desenvolvimento de produtos pode ser definido como o processo 
responsável pela transformação de informações de oportunidades de 
mercado e possibilidades técnicas em informações para a fabricação 
através de um sistema de acções e objectos relacionados à pesquisa e 
desenvolvimento, marketing e logística (Kottler, 2001). 
Desenvolver produtos mais rapidamente, com eficiência, menores 
custos e adequados às necessidades de clientes confere à organização 
vantagens competitivas importantes através de um conjunto de 
actividades que começa na percepção de uma necessidade de 
mercado e termina com a produção e venda de um produto que 
satisfaça essa necessidade. Trata-se de uma metodologia estruturada 
que deve ser seguida, para que todos os aspectos do projecto de um 
produto sejam tomados em consideração. 
Kottler (2001) define o desenvolvimento de um novo produto como 
uma forma de inovação, que pode propiciar novas oportunidades para 
uma empresa. O autor aborda os conceitos de inovação de produto e 
suas interligações com o ciclo de desenvolvimento e com o processo 
de fabricação. 
De acordo com sua interpretação, as empresas que prosperam 
desenvolvem um processo para gerir as mudanças introduzidas com a 
inovação, de modo a gerar novos produtos. De forma genérica, o 
processo de inovação do produto pode ser descrito em quatro etapas 
diferentes. 
A primeira é a etapa da busca, na qual as empresas inovadoras sabem 
onde buscar as idéias que podem ser convertidas em oportunidades 
para novos produtos, clientes e 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
207 
 
mercados. A segunda etapa é a avaliação, na qual as empresas avaliam 
as oportunidades em termos de seu potencial total. A terceira etapa é 
o desenvolvimento, na qual tais empresas podem antecipar os 
factores críticos que levarão ao sucesso ou fracasso de cada 
oportunidade. A quarta etapa é a perseguição. As empresas, nesta 
etapa, podem desenvolver um plano de estratégico que promova o 
sucesso e evite o fracasso do novo produto. 
No entanto, conforme assinala Mintzberg (1998) apud Kotler (2001), a 
maioria das inovações mais importantes ocorre em situações 
inesperadas e quando acontecem, as empresas geralmente reagem de 
forma inadequada e perdem posições no sector em que concorrem. 
Ao tratar da dinâmica da inovação, Utterback (1996) apud Kotler 
(2001) destaca que as inovações do produto passam a ser introduzidas 
quando a empresa está iniciando o ciclo desenvolvendo de seu novo 
produto. 
Como os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais reduzidos, o 
desenvolvimento de novos produtos e os investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento tem-se tornado elementos indispensáveis nas 
estratégias competitivas, uma vez que segundo Gruenwald (1993) 
Apud Kotler (2001), os produtos introduzidos nos últimos cinco anos 
são responsáveis pela maior parte das vendas e dos lucros de muitas 
empresas líderes em seus sectores. 
Na macro-fase do desenvolvimento do conceito a taxa de inovação do 
produto é a mais alta possível, pelo fato de ocorrer um enorme 
volume de experiências com o projecto do produto. Uma vez que as 
inovaçõesdo produto são desenvolvidas até chegar em um projecto 
dominante, seu ritmo diminui e o que passa a acontecer são inovações 
na maneira como o produto é produzido, que são as inovações do 
processo. Isso acontece quando as empresas entram na segunda 
macro-fase do ciclo, que é o desenvolvimento do produto em si, no 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
208 
 
qual os esforços se concentram em avanços no processo de fabricação 
do novo produto que está sendo desenvolvido. 
 
8.1.5.1. Busca da Oportunidade Avaliação da Oportunidade 
Desenvolvimento 
Segundo Rudder et al. apud Toledo (2003), os processos de 
desenvolvimento de produtos tendem a apresentar falhas, levando a 
baixas taxas de sucesso a níveis inferiores a 12%, o que requer a 
sistematização de estratégias contínuas e formais de gestão da 
inovação no ciclo de desenvolvimento dos produtos. 
A gestão da inovação eficaz da produção e lançamento de produtos 
novos e competitivos deve permitir que as empresas percebam 
rapidamente as tendências ditadas pelos consumidores, obtenham 
flexibilidade em tempos de crise, evitem a entrada de seus 
concorrentes em novos mercados, e explorem oportunidades de 
novos mercados (Mcllveen, 1994). Dentro desse quadro, existe um 
consenso relativamente alargado no que toca à crescente importância 
da gestão da inovação de concepção e desenvolvimento de novos 
produtos enquanto fonte vital de sucesso, competitividade e 
desenvolvimento económico. 
A gestão da inovação para o desenvolvimento de produtos é um 
processo gerido que combina arte e ciência, onde o sucesso dos 
produtos resultantes do processo científico final depende 
consideravelmente das ideias que vêm do processo mais criativo de 
interface com os diversos entes envolvidos. 
A gestão da inovação no processo de desenvolvimento de novos 
produtos envolve diversas frentes e atores, desde as interfaces 
preliminares de prospecção de mercado até o desenvolvimento de 
produtos, que são instrumentalizadas por uma micro gestão estão 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
209 
 
junto às empresas e uma macro gestão, que leva em consideração os 
agregados sectoriais ou industriais. 
 
8.1.5.2. Micro gestão Da Inovação e Desenvolvimento De 
Produtos Nas Empresas 
No processo de Desenvolvimento de Produtos, a gestão da inovação 
deve buscar criar um portfólio de opções às empresas, em termos da 
maximização de valor desses projectos, do alinhamento estratégico e 
dos tipos de projectos conduzidos; o que requer uma a análise 
metodológica e por etapas do conjunto em termos de dimensões 
mercadológicas, financeira e tecnológica, além da dimensão de 
recursos internos. 
A partir do modelo de gestão de inovação no processo de 
desenvolvimento de produtos de Polignano & Dumond (2001), é 
possível adoptar uma metodologia de uso genérico simples, mas 
global de três etapas sequenciais para uma micro gestão da inovação 
nos processos de desenvolvimento de produtos: 
- Numa primeira etapa deve ocorrer a Identificação de Oportunidades, 
em que as idéias são geradas, investigadas, comparadas e 
seleccionadas. 
- Na segunda etapa, as melhores idéias devem ser transformadas em 
conceitos de produtos, quando ocorre a Definição e Teste do Conceito, 
haja vista a necessidade de se escolher o conceito mais promissor, ter 
uma noção do impacto comercial do conceito, indicar quem está mais 
interessado no conceito e traçar caminhos para o trabalho de 
desenvolvimento. 
- Na terceira etapa, o conceito do produto a ser trabalhado, deve ser 
traduzido da linguagem de mercado para o ambiente tecnológico do 
projecto, para serem feitos 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
210 
 
desdobramentos de produtos nos processos até a produção industrial, 
através do detalhamento do projecto do produto, construção e teste 
de protótipo, especificação do processo, prototipagem-piloto e 
preparação para produção em larga escala. 
Sumário 
 Conclui-se, pelo exposto, que há realmente uma convergência entre 
os dois conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação sem 
Qualidade e a Qualidade sem Inovação. Um dos aspectos que não 
poderá ser, certamente, menosprezado é a flexibilidade que as 
normas e procedimentos da Qualidade deverão ter de forma a não 
dificultar ou mesmo impedir toda e qualquer actividade criativa. Nesta 
perspectiva, tem de haver o discernimento necessário por parte dos 
gestores da Qualidade e demais colaboradores de forma a encarar tais 
procedimentos como guiões válidos num determinado contexto e não 
como normas rígidas e imutáveis que não admitem qualquer 
interferência com carácter criativo. 
Os procedimentos devem constituir um mínimo daquilo que se espera 
dos colaboradores, os quais devem, a partir daí, melhorar as suas 
competências e capacidades usando a sua criatividade de forma 
inovadora (Kondo, 2000). 
Demonstrou-se que se torna realmente desejável a existência de uma 
simbiose entre a Gestão pela Qualidade Total e a Inovação, de forma a 
dotar as organizações de vantagens competitivas sustentáveis, 
essenciais para a sua sobrevivência num mercado cada vez mais global 
e exigente. Com efeito, várias das dimensões da GQT, como a 
focalização no cliente, a formação, o trabalho em equipa, a autonomia 
e responsabilização dos colaboradores, a gestão por processos, as 
parcerias e as técnicas, podem contribuir para que a organização 
desenvolva as suas actividades de forma realmente inovadora. No 
entanto, para que tal seja possível, é necessário que o conceito de 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
211 
 
GQT seja percebido por todos os colaboradores e, em particular, pelos 
gestores de topo. 
O ensino e a formação profissional devem desempenhar aqui um 
papel fundamental. Paralelamente, as empresas e outras instituições 
devem também fomentar uma cultura de aprendizagem 
organizacional e criar mecanismos que lhes permitam gerir com 
eficiência o conhecimento existente (quer o implícito quer o explícito). 
Efectivamente, o conhecimento organizacional é um património 
valioso que tem de ser preservado. 
 A sua gestão adequada estimula o desenvolvimento de actividades 
cada vez mais criativas, designadamente as relacionadas com a 
Qualidade, o que permitirá, certamente, a obtenção de níveis cada vez 
mais elevados de competitividade. Estas afirmações aplicam-se tanto 
às grandes empresas como às PMEs. No último caso, é também cada 
vez mais visível a tendência de formação de redes, quer sectoriais quer 
regionais, que facilitam a troca de experiências e, consequentemente, 
a aprendizagem colectiva, com evidentes benefícios para a Qualidade 
e Inovação. 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas Fechadas 
1. Para Udwadia (1990) “inovação é a criação, desenvolvimento e 
introdução no mercado, de novos produtos, processos ou 
serviços.” 
a) V 
b) F 
2. Inovar significa introduzir algo novo. 
a) V 
b) F 
3. Enuncie a importância de inovação tecnológica no 
desenvolvimento de um produto. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
212 
 
4. Faça a correspondência entre os elementos da coluna A, com 
os da coluna B 
Coluna A Coluna B 
Prospeção As acções prospectivas e a 
ideação trazem possíveis 
respostas para a pergunta “o 
que pode ser feito?” 
Idealização Boas ideias são a matéria-
prima da inovação. O 
ineditismo necessário para 
haver inovação exige que, em 
algum momento, haja uma 
proposta diferente para 
resolver um problema ou 
aproveitar uma oportunidade. 
Construção estratégica Ao se introduzir um produto 
inovador no mercado, uma 
nova proposta de valor ao 
cliente/consumidor será 
entregue. 
 
 
 
 
 
Respostas: 
1. ReverPágina 181 
2. Rever página 182 
3. Rever página 184 
4. Rever página 185 
 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixo descrita: 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
213 
 
1. A inovação tecnológica de produto exclui determinados 
factores que são: 
a) Mudança em produto X 
b) Significa apresentação de novas características no produto 
c) Nenhuma das alternativas anteriores 
2. Constitui uma das grandes dificuldades no processo de 
inovação para as pequenas e médias empresas a seguinte: 
a) Receio de mudanças por parte dos colaboradores X 
b) Receio de mudanças por parte dos gestores de linha 
c) Envolvimento dos clientes no processo de inovação 
3. São componentes da gestão de inovação as seguintes: 
a) Prospecção, idealização, construção estratégica, mobilização 
de recursos, implementação, produção. 
b) Prospecção, idealização, construção estratégica, mobilização 
de recursos, implementação, Feedback. 
c) Prospecção, idealização, construção estratégica, mobilização 
de recursos, implementação, avaliação. X 
4. Constitui um dos papéis fundamentais da gestão de pessoas a 
seguinte: 
a) Estancar a liberdade das pessoas no processo de inovação 
b) Ditar o nível de controlo sobre as actuações indivíduas e as 
iniciativas. X 
c) Controlar o grau de flexibilidade para garantir a produção. 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
Perguntas para reflexão 
1. Desenvolva o papel de inovação nos diversos níveis. 
2. Relacione vantagens competitivas e inovação 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
214 
 
3. Fale sobre a acção de inovar. 
4. Em que consiste inovação de producto 
5. Diferencie inovação em um producto novo da inovação de 
produto progressiva. 
6. Na avaliação de processo a que se considerar a importância de 
pessoas. Comente 
7. Por mais que exista liberdade no processo de inovação, é 
também necessário verificar a forma de controlo para não fugir 
do eixo. Desenvolva 
8. Debruça sobre o desenvolvimento de um producto. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
1. Bastos Tigre, P. – Gestão da Inovação – A economia da 
tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2006. 
2. Costa Neto, P. L. O. e Canuto, S. A. – Administração com 
Qualidade – Conhecimentos necessários para a gestão 
moderna. São Paulo: Blucher, 2010. 
3. KOTLER, P. – Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-
Hall, 2001. 10ª ed. 
4. MANUAL de Oslo. Diretrizes para a coleta e interpretação de 
dados sobre inovação. 3. Ed; S.l.: s.n., 2007. Disponível em: 
<www.finep.org.br>. Acesso em: 9 out. 2016. 
UNIDADE Temática 8.2. A Inovação nos Processos 
Introdução 
 
O conceito de Inovação esteve, durante muito tempo, associado 
apenas ao desenvolvimento tecnológico. Contudo, e tal como 
aconteceu com a Qualidade, também esse conceito tem evoluído ao 
longo do tempo, falando-se actualmente da Inovação a nível da 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
215 
 
estratégia e de processos operacionais e de gestão. 
 Inovação de processo é a adopção de métodos de produção novos ou 
significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega dos 
produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento 
ou na organização da produção, ou uma combinação dessas 
mudanças, e podem derivar do uso de novo conhecimento. Os 
métodos podem ter por objectivo produzir ou entregar produtos 
tecnologicamente novos ou aprimorados, que não possam ser 
produzidos ou entregues com os métodos convencionais de produção, 
ou pretender aumentar a produção ou eficiência na entrega de 
produtos existentes. 
Ao completar esta unidade, você deverá ser capaz de: 
 
Objectivos 
específicos 
 
 
 Desenvolver conceitos de gestão de processos; 
 Conceptualizar processos e inovação nos processos; 
 Caracterizar a inovação nos processos; 
 Mostrar a importância de inovação nos processos. 
 
8.2.1. Conceituação 
 Inovação 
Apresenta a inovação como “novas combinações”, isto é, fenómeno 
fundamental do desenvolvimento económico. Esse autor afirma que a 
combinação de recursos disponíveis pode resultar em algo diferente 
ou apenas modificar a forma como fazê-lo. Nesse sentido, observa-se 
a predominância de duas ênfases sobre inovação influenciadas por 
Bastos (2006): produto tecnológico e produção tecnológica, 
resultando nos termos inovação de produto e inovação de processo, 
respectivamente. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
216 
 
Como citado acima pelos autores, inovação é uma estratégia 
fundamental para o desenvolvimento das empresas onde inovar é 
símbolo de desenvolvimento e crescimento principalmente no 
mercado competitivo no qual as empresas têm vivido. Actualmente as 
empresas têm investido mais e mais em conhecimento e profissionais 
que têm o perfil inovador como um diferencial, segundo Olso (2004) 
Processos são as configurações das actividades usadas na condução 
das operações internas à empresa. A inovação, nesta dimensão, 
pressupõe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficiência, 
maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo de ciclo) menor. 
 A inovação de processos é importante para a empresa que deseja se 
diferenciar dos concorrentes, pois com ela a empresa ganha mais 
flexibilidade, qualidade, diminui o tempo de produção e obtém maior 
eficiência na sua produção, optimizando, assim, o tempo e lucrando 
mais. 
Por isso surge a necessidade de explorar a fundo esse tema e 
demonstrar os benefícios de se desenvolver uma inovação baseada 
nos processos, Costa (2010) 
Em relação à Inovação de Processo essa é considerada a partir da 
introdução de novos métodos de produção ou de entrega de produtos 
(ou métodos melhorados). Métodos de produção envolvem mudanças 
nas técnicas, máquinas, etc, usadas na fabricação de produtos; de 
serviços envolvem mudanças nos equipamentos, softwares, 
procedimentos ou técnicas que criam os serviços (Ibidem). 
A fase de definição de um novo produto, processo ou serviço é a parte 
mais importante do processo de inovação. Os objectivos centrais desta 
fase devem ser a identificação de uma oportunidade de negócio e a 
descrição de como, através do processo de inovação, é possível 
potenciar essa oportunidade. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
217 
 
 Inovação de processo 
Trata de mudanças no processo de produção do produto ou serviço. 
Não gera necessariamente impacto no produto final, mas produz 
benefícios no processo de produção, geralmente com aumentos de 
produtividade e redução de custos. 
Exemplo: automóvel produzido por robôs em comparação ao 
produzido por operários humanos. 
Em relação à Inovação de Processo essa é considerada a partir da 
introdução de novos métodos de produção ou de entrega de produtos 
(ou métodos melhorados). Métodos de produção envolvem mudanças 
nas técnicas, máquinas, etc, usadas na fabricação de produtos; de 
serviços envolvem mudanças nos equipamentos, softwares, 
procedimentos ou técnicas que criam os serviços. 
Processos são as configurações das actividades usadas na condução 
das operações internas à empresa. A inovação, nesta dimensão, 
pressupõe o reprojeto de seus processos para buscar maior eficiência, 
maior qualidade ou um tempo de resposta (tempo de ciclo) menor. 
 A inovação de processos é importante para a empresa que deseja se 
diferenciar dos concorrentes, pois com ela a empresa ganha mais 
flexibilidade, qualidade, diminui o tempo de produção e obtém maior 
eficiência na sua produção, optimizando, assim, o tempo e lucrando 
mais. 
Por isso surge a necessidade de explorar a fundo esse tema e 
demonstrar os benefícios de se desenvolver uma inovação baseada 
nos processos, Costa (2010).8.2.2. Os Objectivos do Design 
No final da fase de definição do processo de inovação, foram 
identificadas: 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
218 
 
 As vantagens competitivas da empresa; 
 Seleccionada uma oportunidade de inovação; 
 Por um lado, se revele adequada às necessidades do mercado; 
 Por outro se enquadre naquelas que são as suas competências 
centrais e onde dispõe de vantagens competitivas. 
Durante a fase de design será efectuada a pesquisa em torno da ideia 
seleccionada, de modo a desenvolver um esboço preliminar de um 
Plano de Inovação, com as especificações para o respectivo 
desenvolvimento. 
Nesta fase, é importante ter consciência das implicações que a própria 
inovação terá na realidade da empresa. Aspectos ligados à produção, 
ao marketing, à distribuição e à comercialização constituem muitas 
vezes elementos críticos no sucesso da inovação. Por este motivo, 
paralelamente ao desenvolvimento do Plano de Inovação, a empresa 
deverá ter a preocupação de começar a elaborar o Plano de Negócios 
respectivo. 
 
8.2.3. Os Objectivos do Desenvolvimento 
A fase de desenvolvimento tem como objectivo garantir que a ideia 
inovadora - formulada na fase de definição, e que o esboço do Plano 
de Inovação - desenvolvido na fase de design, podem ser realizados na 
prática de um modo economicamente viável. 
Na fase de desenvolvimento não são considerados exclusivamente o 
desenvolvimento de processos piloto e a produção e teste de 
protótipos, como igualmente um conjunto alargado de outros 
elementos que podem integrar o Plano de Inovação (e.g. formação, 
marketing, distribuição, instalação e teste nas condições do mercado). 
No final desta fase, os resultados dos testes são incorporados num 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
219 
 
plano de Inovação revisto. É com base neste documento que eventuais 
parceiros ou investidores poderão tomar uma decisão final 
relativamente ao seu envolvimento. 
a) Riscos de inovar 
O processo de inovação, como todas as actividades da empresa, tem 
dificuldades associadas, motivadas por causas internas ou por causas 
externas, nomeadamente o mercado e a concorrência. Os riscos de 
inovar resultam, na generalidade das situações, da combinação destes 
dois tipos de causas. 
Entre os principais, incluem-se os riscos de: 
 O produto não satisfazer as necessidades do cliente, não sendo 
por isso aceite pelo mercado ou sendo-o dificilmente; 
 A inovação implicar elevados investimentos que podem não ser 
rentabilizados ao longo do ciclo de vida do produto; 
 A concorrência aproveitar a inovação, fazendo benchmarking e 
desenvolvendo rapidamente uma imitação de uma forma mais 
eficiente ou que ultrapasse a inovação inicial pela incorporação 
de alguns elementos distintivos; 
 Existir escassez de meios financeiros para tornar efectiva a 
ideia inovadora; 
 Se verificar incapacidade para implantar a inovação; 
 Assumir um risco demasiado elevado que leve os financiadores 
do projecto a exigir uma remuneração superior, difícil de 
satisfazer; 
 Ser ultrapassado por parceiros quando a inovação é feita em 
parceria/risco de transferência de knowhow; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
220 
 
 A empresa se tornar dependente do novo produto; 
 Se criar uma concentração excessiva de recursos e atenções 
no novo produto em detrimento da qualidade e da 
comercialização dos produtos já existentes. 
b) Risco de não inovar 
 A obsolescência dos produtos/serviços, tornando-os 
desajustados do mercado; 
 A diminuição da rentabilidade, com a: redução do valor dos 
produtos/serviços e diminuição das receitas; 
 A perda de imagem da empresa e dos produtos; 
 A perda de competitividade (e.g. custos de produção superior); 
 A perda de posição e quota de mercado; 
 A perda de oportunidades de negócio; 
 Não acompanhamento dos padrões 
tecnológicos/equipamentos e tecnologias obsoletos; 
 A redução do ciclo de vida expectável para o produto. 
Não inovando, ao perder competitividade, rentabilidade, receitas e 
oportunidades de negócio, uma empresa está inevitavelmente a 
caminhar para a falência. O tempo para lá chegar dependerá apenas 
da velocidade a que ocorrer o seu desajustamento do mercado e do 
grau de solidez que possuir. Inovando, ao procurar reforçar a 
competitividade e assegurar a sobrevivência, uma empresa pode 
acelerar o processo de falência se a inovação for mal sucedida. Este é 
um risco de quem inova, mas só através de inovação contínua é que 
qualquer empresa pode assegurar a sua existência futura. 
A inovação deve ser, pois, uma preocupação permanente das 
empresas e um risco por elas 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
221 
 
assumido, inserido numa estratégia de sobrevivência e 
competitividade a médio e longo prazo. 
c) Inovação - Motivações 
Perante a análise dos riscos de não inovar, cada empresa pode 
identificar um conjunto de motivações próprias que a leve a investir 
em inovação. Entre estas motivações particulares, algumas das mais 
frequentes são: 
 O aumento dos lucros/margens; 
 A diversificação de produtos; 
 A diferenciação de produtos; 
 A satisfação das necessidades dos consumidores, 
nomeadamente as emergentes; 
 A fidelização do cliente; 
 A manutenção ou aumento da quota de mercado; 
 A manutenção de uma posição estratégica no mercado; 
 O aproveitamento de novas oportunidades de negócio; 
 A criação de mercados; 
 A personalização do serviço; 
 O reforço da capacidade competitiva no mercado (e.g. redução 
de custos de produção); 
 O aproveitamento de economias de escala; 
 O aproveitamento de sinergias (e.g. gama de produtos, 
tecnologias, estrutura comercial); 
 A melhoria da qualidade dos produtos; 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
222 
 
 A melhoria dos processos de fabrico; 
 A modernização tecnológica; 
 A minimização da erosão do negócio; 
 O reforço da imagem no mercado; 
 A protecção contra os ciclos económicos. 
Independentemente das motivações particulares subjacentes à opção 
de cada empresa pela inovação, podemos agrupá-las em três tipos 
básicos: 
 Inovar para sobreviver; 
 Inovar para competir; 
 Inovar como estratégia. 
8.2.4. A Gestão Da Inovação De Processos 
Falar sobre a inovação de processos, seguem alguns pontos que 
segundo o Manual de Oslo (2007), não se caracterizam como 
inovações de processos: A compra de equipamentos idênticos aos já 
instalados ou pequenas extensões e actualizações em equipamentos 
ou softwares existentes não são inovação de processo. Novos 
equipamentos ou extensões devem ser novidade para a empresa e 
envolver uma melhoria significativa em suas especificações. 
Mais alguns pontos que não se caracterizam como inovação de 
processo. A mudança de preço de um produto ou da produtividade de 
um processo resultante exclusivamente de alterações no preço dos 
factores de produção não é uma inovação. Por exemplo, não ocorre 
uma inovação quando um mesmo modelo de computador é produzido 
e vendido por um preço menor simplesmente porque reduziu o preço 
dos chips do computador (Ibid, 2010). 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
223 
 
Partindo dos conceitos citados acima, passa a existir a importância de 
esclarecer no presente estudo o conceito da inovação de processo e a 
sua importância como um diferencial competitivo nas empresas. 
A inovação de processos leva a empresa a estruturar suas actividades 
para que o gestor não precise monitorar simples actividades, 
concentrando seus esforços em outras áreas, dentre elas o 
planeamento e desenvolvimento. 
Gestão de Processosé um conjunto de metodologias e ferramentas 
que objectivam avaliar, aperfeiçoar e monitorar os processos 
empresariais, visando a sua integração, melhoria contínua e, 
consequentemente, a eficiência e eficácia de custos e a satisfação dos 
seus clientes. 
O autor retrata justamente a importância da gestão de processos e os 
seus benefícios visando sempre trabalhar com eficiência e eficácia. 
A gestão de inovação em processos simplifica as actividades da 
empresa e com isso surge a necessidade desse repasse das 
responsabilidades e tarefas fazendo com que tarefas, antes complexas 
para empresa passem a ser mais simples, tudo isso torna a empresa 
mais independente não precisando assim, o dono intervir sempre em 
seus processos. Ainda segundo Kotler (2001). 
O processo não é composto somente das actividades; quando 
identificamos um processo é fundamental que tenhamos o controle 
também de medidas e tempos, observando sempre se eles são ou não 
fundamentais para que se atinja o resultado esperado. 
O empresário deve actuar estrategicamente visando sempre melhorias 
em seus processos, que realmente agreguem algum valor ao produto 
ou serviço buscando sempre trabalhar com mais eficiência e eficácia; 
para que esse consiga enxergar novas formas de fazer melhor, mais 
rápido e mais barato, ele necessita olhar sua empresa com um olhar 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
224 
 
diferente daquele da rotina diária, o empresário deve ter um olhar 
sistemático para conseguir enxergar tudo que ocorre no cenário 
interno e externo da empresa, e é nesse momento que surgem as 
oportunidades de novos produtos, mercados ou até mesmo de 
solucionar uma fraqueza que antes não era notada na empresa. A 
citação acima retrata a questão do controle do tempo que deve ser 
um aliado do empresário para atingir os resultados esperados. 
Experimentar o novo pode ser arriscado e isso é algo que um 
empresário não pode temer ao decidir implantar uma cultura 
inovadora na empresa, esse convívio com novas experiências, 
resultados, propostas, produtos, formas de fazer serão actividades do 
quotidiano de uma empresa que almeja implantar um ambiente 
favorável à inovação, à informação e à comunicação deverão ser 
tratadas como aliados na empreitada rumo à inovação e à mudança; 
para isso, surge a necessidade de um líder que esteja à frente das 
informações que virão junto com as ideias e mudanças, a citação 
abaixo expressa bem a discussão levantada a respeito de implantar 
uma cultura inovadora na empresa. 
Inovar é apostar em algo novo, ou seja, existe a possibilidade do 
resultado ser obtido ou não. Sendo assim, as empresas precisam estar 
preparadas para ambas as situações. Caso o objectivo seja alcançado, 
é importante que o fato, o criador da proposta e todos os envolvidos 
ganhem destaque, seja ele financeiro ou não. Assim, outros 
colaboradores irão se motivar a fazer igual. 
O posicionamento de uma empresa pode ser elevado em relação aos 
concorrentes quando os processos são trabalhados da forma 
adequada, mas para isso deve existir planeamento e disciplina para 
que a inovação de processos seja um sucesso. 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
225 
 
8.2.5. A Inovação De Processos e a Sua Importância Na Empresa 
A inovação é um instrumento poderoso que, utilizado 
estrategicamente, abre caminhos em mercados e torna a empresa 
mais competitiva. 
No cenário competitivo actual, é importante desenvolver produtos e 
prestar serviços com qualidade, sem retrabalho e de maneira 
inovadora. Ou seja, é fundamental aliar método, ferramentas de 
qualidade, criatividade e inovação para se diferenciar no mercado. 
Grande parte das empresas já passara pela fase da motivação e da 
garantia da qualidade, onde as certificações e a padronização dos 
processos auxiliaram na gestão das organizações. Hoje, além dessas 
necessidades, o alto desempenho e a inovação são os diferenciais 
competitivos. 
Analisando o conceito acima, pode-se dizer que a inovação é uma 
ferramenta capaz de diminuir tempo, recurso, matéria-prima, insumos 
e mão-de-obra agregando valor aos produtos e tornando, assim, a 
empresa mais competitiva, comparada ao concorrente. Tudo citado 
anteriormente está interligado à gestão de processos e essa segundo 
Kotler (2001) “é uma sequência de actividades que recebe entradas, 
agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fins bem 
determinados, numa sucessão clara e lógica de acções 
interdependentes que geram resultados”. 
Portanto, a inovação de processos é uma sequência de actividades que 
tem por objectivo gerar resultados através dos processos do dia-a-dia 
das empresas. 
A inovação deve ser levada em consideração como um conjunto 
interligado de desenvolvimento de procedimentos, ferramentas, 
tecnologias e dispositivos, tudo na medida exacta para alcançar os fins 
traçados. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
226 
 
A inovação visa melhorar o desempenho de uma empresa com o 
ganho de uma vantagem competitiva (ou simplesmente a manutenção 
da competitividade) por meio da mudança da curva de demanda de 
seus produtos (por exemplo, aumentando a qualidade dos produtos, 
oferecendo novos produtos ou conquistando novos mercados ou 
grupos de consumidores), ou de sua curva de custos (por exemplo, 
reduzindo custos unitários de produção, compras, distribuição ou 
transacção), ou pelo aprimoramento da capacidade de inovação da 
empresa (por exemplo, aumentando sua capacidade para desenvolver 
novos produtos ou processos ou para ganhar e criar novos 
conhecimentos). Oslo (2007) 
Independente do negócio ou do segmento, muitas empresas crescem 
mais e mais a cada dia demonstrando um potencial muito grande de 
acordo com o negócio que actuam, e para controlar esse crescimento 
é necessário planeamento para estabelecer um alicerce concreto 
rumo ao cenário que a empresa almeja no futuro. Para que esses 
objectivos sejam alcançados é necessário que a empresa tenha seus 
processos bem estruturados e competências bem desenhadas 
referentes ao processo de inovação no ambiente interno da empresa. 
Ainda segundo o Manual de Oslo (2007) 
Inovação de processo é a adopção de métodos de produção novos ou 
significativamente melhorados, incluindo métodos de entrega dos 
produtos. Tais métodos podem envolver mudanças no equipamento 
ou na organização da produção, ou uma combinação dessas 
mudanças, e podem derivar do uso de novo conhecimento. Os 
métodos podem ter por objectivo produzir ou entregar produtos 
tecnologicamente novos ou aprimorados, que não possam ser 
produzidos ou entregues com os métodos convencionais de produção, 
ou pretender aumentar a produção ou eficiência na entrega de 
produtos existentes. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
227 
 
O manual retrata a importância da adopção de novas formas de fazer 
um produto ou entregar uma encomenda, tendo sempre como 
objectivo o melhoramento continuativo dos processos, sejam internos 
ou não à empresa. 
8.2.6. A Importância das pessoas na inovação de processos 
Quando a empresa planeia desenvolver uma cultura de inovação de 
processos, surge a necessidade de conscientizar os colaboradores, que 
são o caminho para que a cultura seja implantada com sucesso na 
empresa. 
A partir do momento que existe a intenção de implantar uma cultura 
de inovação de processos, existe a necessidade de conscientizar os 
colaboradores sobre a importância das mudanças que ocorrerão com 
o processo de inovação, e isso podem ser feito através de 
treinamentos e capacitações para aqueles que vão lidar directamente 
com o processo de inovação na empresa. 
Com a inovação surgirão tarefas e responsabilidades para os 
colaboradores ecom essas vem o treinamento direccionado para cada 
processo produtivo da empresa, portanto, esse é o momento de a 
empresa delegar à pessoa certa a tarefa correcta para determinar o 
direcionamento correcto para cada colaborador, afirmando a 
discussão. 
Cabe observar que o sucesso da implementação da inovação de 
processos está intimamente ligado à estratégia empresarial e as 
directrizes estabelecidas pela organização. Para obter diferencial 
competitivo, é necessário que todos estejam comprometidos com as 
actividades, com o desempenho e com o resultado esperado na 
implementação desta técnica, para atingir os objectivos almejados 
pela organização. 
Para estabelecer o rumo correcto das responsabilidades devem ser 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
228 
 
elaboradas rotinas padronizadas e documentadas detalhadamente 
assegurando cada função de todos os colaboradores da equipe e cada 
procedimento detalhado de cada processo produtivo da empresa. 
As empresas estão investindo em processos formais que estimulem a 
geração de ideias tendo como objectivo criar um cenário propício à 
inovação, e para que isso aconteça estão reconhecendo os 
funcionários que surgem com novas propostas e trabalham para 
torná-las concretas dentro do cenário da empresa. Diante do exposto, 
vê-se que, com a criação de uma cultura de compartilhamento de 
informações, a empresa torna-se mais competitiva e inovadora frente 
aos concorrentes. 
Sumário 
 Conclui-se que Inovar é apostar em algo novo, ou seja, existe a 
possibilidade do resultado ser obtido ou não. Sendo assim, as 
empresas precisam estar preparadas para ambas as situações. Caso o 
objectivo seja alcançado, é importante que o fato, o criador da 
proposta e todos os envolvidos ganhem destaque, seja ele financeiro 
ou não. 
 Inovação de processos está intimamente ligada à estratégia 
empresarial e as directrizes estabelecidas pela organização. Para obter 
diferencial competitivo, é necessário que todos estejam 
comprometidos com as actividades, com o desempenho e com o 
resultado esperado na implementação desta técnica, para atingir os 
objectivos almejados pela organização. 
Para estabelecer o rumo correcto das responsabilidades devem ser 
elaboradas rotinas padronizadas e documentadas detalhadamente 
assegurando cada função de todos os colaboradores da equipe e cada 
procedimento detalhado de cada processo produtivo da empresa. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
229 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
GRUPO-1: Perguntas fechadas 
 
1. “A inovação nos processos é a adopção de métodos de 
produção novos ou significativamente melhorados, incluindo 
métodos de entrega dos produtos.” 
a) V 
b) F 
2. Qual é a fase mais importante do processo de inovação? 
a) A fase da definição de um novo produto, processo ou 
serviço; 
b) A fase da aquisição de um novo produto; 
c) A fase da conquista do cliente; 
d) Todas as alternativas estão correctas. 
3. Segundo Oslo (2004) “actualmente as empresas têm investido 
mais e mais em conhecimento e profissionais que têm o perfil 
inovador.” 
a) V 
b) F 
4. Dentre as opções abaixo, escolha a que mais caracteriza os 
objectivos do desenvolvimento: 
a) A fase de desenvolvimento tem como objectivo garantir 
que a ideia inovadora-formulada na fase de definição, e 
que o esboço do plano de inovação-desenvolvido na 
fase de design, podems ser realizados na prática de um 
modo economicamente viável; 
b) Tem como objectivo garantir o desenvolvimento de 
processos piloto e a produção de protótipo; 
c) Tem como objectivo i ncorporar um plano de inovação 
revisto. 
d) Nenhuma alternativa está correcta. 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
230 
 
 
Respostas: 
1. Rever Página 211 
2. Rever página 212 
3. Rever página 212 
4. Rever página 213 
 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
GRUPO-2 Marque a alternativa certa em cada questão abaixa descrita: 
1. Constitui umas das motivações para o processo de inovar a 
seguinte: 
a) Mercado e Concorrência X 
b) Cliente e Concorrência 
c) Mercado e Cliente 
d) Concorrência e mercado 
2. A empresa ao optar por não inovar corre o risco de: 
a) Manter o lucro 
b) Observar a obsolência dos productos e serviços X 
c) Aumentar a produção/ lucro. 
d) Todas as alternativas estão correctas. 
3. Existem vários métodos para garantir a efectivação de 
mudanças, um desses métodos pode ser: 
a) Criação de grupos para desenvolver uma tarefa 
b) Treinamentos e capacitações para aqueles que lidam com o 
processo de inovação X 
c) Responsabilidade dos colaboradores no desenvolvimento da 
inovação. 
 
 
 
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231 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
Perguntas de reflexão 
1. Apresente o conceito de processo 
2. O que seria inovação nos processos 
3. Fale da fase de design. 
4. Enuncie 6 riscos de não inovar de acordo com os autores. 
5. Independente de qualquer motivação para inovação podem 
agrupa-las em 3 grupos. Enuncie-as 
6. Apresente alguns pontos que não se caracterizam como 
inovação de processos 
7. Fale da importância de gestão de processos. 
 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
1. Bastos Tigre, P. – Gestão da Inovação – A economia da 
tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2006. 
2. Costa Neto, P. L. O. e Canuto, S. A. – Administração com 
Qualidade – Conhecimentos necessários para a gestão 
moderna. São Paulo: Blucher, 2010. 
3. KOTLER, P. – Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-
Hall, 2001. 10ª ed. 
4. MANUAL de Oslo. Diretrizes para a coleta e interpretação de 
dados sobre inovação. 3. Ed; S.l.: s.n., 2007. Disponível em: 
<www.finep.org.br>. Acesso em: 9 out. 2016. 
 
TEMA – IX: EXERCÍCIOS DE AVALIAÇÃO 
 
Exercícios de AVALIAÇÃO 
 
1. Em relação a abordagem construtivismo social desenvolva o 
pensamento tendo como base “a construção da qualidade 
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232 
 
baseada em relatos feitos por agentes poderosos.” 
2. Fale do papel do Slogan ligado a qualidade. 
3. A relação entre qualidade e custo é contudo complexa: 
desenvolva a abordagem do valor 
4. Descreva 5 entraves na implementação do SGQ. 
5. Sintetize os factores apresentados nos estudos de empresas 
Grega nos obstáculos na implementação do SGQ. 
6. Desenvolva: "a resistência a mudança também pode ser uma 
fonte de conflitos funcional”. 
7. Apresente o mapa do planeamento da qualidade segundo 
Juran. 
8. Apresente a tripologia de Juran. 
9. Apresente os 4 passos de controlo de qualidade segundo 
Feigenbaun. 
10. Desenvolva a importância de relações humanas e a 
participação dos empregados no processo de qualidade 
11. Apresente o ciclo para a solução de problema de qualidade 
segundo Deming. 
12. Como Deming define a qualidade. 
13. Diferencie inovação em um producto novo da inovação de 
produto progressiva. 
14. Na avaliação de processo a que se considerar a importância de 
pessoas. Comente 
15. Enuncie 6 riscos de não inovar de acordo com os autores. 
16. Independente de qualquer motivação para inovação podem 
agrupa-las em 3 grupos. Enuncie-as 
17. Apresente alguns pontos que não se caracterizam como 
inovação de processos. 
 
 
 
 
 ISCED CURSO: ; 30 Ano Disciplina/Módulo : Inovação e gestão de Qualidade 
233 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
1. António, Nelson Santos; Teixeira, António (2009), Gestão de 
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2. Bastos Tigre, P. – Gestão da Inovação – A economia da 
tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2006. 
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mudanças estão mexendo com as empresas. 
4. COBRA, M.H.N.; RANGEL, A.(1992) Serviços ao cliente: uma 
estratégia competitiva. São Paulo, Marcos Cobra Editora. 
5. Costa Neto, P. L. O. e Canuto, S. A. – Administração com 
Qualidade – Conhecimentos necessários para a gestão 
moderna. São Paulo: Blucher, 2010. 
6. KOTLER, P. – Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-
Hall, 2001. 10ª ed. 
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9. MAIN, J. (1994), Guerras pela qualidade: os sucessos e 
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Consultoria Linguística. Rio de Janeiro, Campus. 
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13. Sharma, Devis, (2005) Iso 9000 Certificate analise e financial 
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14. Tidd, Bassant (2008) Marketing de serviços: conceitos e 
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