As Revoluções da Via Varejo

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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
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REVISTA EXAME (/REVISTA-EXAME)
As duas revoluções da Via Varejo
A pandemia trouxe a urgência da transformação digital e pegou a companhia no meio de uma
transformação interna
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Por Graziella Valenti (https://exame.com/autor/graziella-valenti)
Publicado em: 16/07/2020 às 05h00
Alterado em: 17/07/2020 às 15h32
Tempo de leitura: 16 min
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
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 (Leandro Fonseca/Exame)
“Não houve um dia normal desde que chegamos. Quando veio a pandemia, já estávamos em
clima de guerra e com a faca nos dentes.” É assim que o presidente da Via Varejo, Roberto
Fulcherberguer, explica seus mais que intensos 12 meses à frente da varejista dona das marcas
Casas Bahia, Ponto Frio e Extra.com. A chegada do novo coronavírus acentuou a urgência de
uma reestruturação que já estava revirando as entranhas da empresa que fatura 30 bilhões de
reais por ano. Fulcherberguer, ex-vice-presidentee ex-conselheiro da companhia, está no cargo
desde que o antigo dono, o Grupo Pão de Açúcar, vendeu as ações na bolsa e a família Klein,
fundadora da Casas Bahia, reassumiu as rédeas como principal acionista. Se as varejistas
brasileiras viveram meses de alta octanagem desde março, a Via Varejo somou uma revolução
à outra e se dedica a fazer em semanas um trabalho que não foi feito em uma década. A faca
nos dentes vai ser su�ciente? É o que o executivo tenta mostrar a 85 milhões de clientes,
348.000 acionistas, 43.300 funcionários e centenas de fornecedores.
O primeiro momento foi de pânico. Os diretores passaram duas tensas e longas horas reunidos
após a decisão de fechar todas as 1.073 lojas no meio do sábado 21 de março. Situação para
lá de inédita. A direção estava especialmente preocupada com o baque nas �nanças. A Via
Varejo estava muito atrasada em relação às suas rivais na frente digital e na integração
logística das lojas. No primeiro trimestre, as vendas totais de 7,8 bilhões de reais foram
praticamente iguais às do Magazine Luiza. Só que a concorrente originou o dobro nos canais
online: 53% do total vendido ante 27%. Com as lojas fechadas, acelerar o digital virou prioridade
total. Com quase 20.000 vendedores em casa, veio em abril a solução que virou caso de estudo
do Facebook e passou a ser copiada varejo afora: o botão “Me chama no zap”. Um clique
conecta o consumidor ao vendedor da loja mais próxima, que dá uma consultoria sobre o
produto e até auxilia na transação. Ou o caminho inverso: o vendedor procura o cliente no
WhatsApp e oferece um desconto no produto que foi pesquisado recentemente. O resultado:
80% das vendas assistidas são concluídas e o tíquete de compra é de 30% a 50% maior do que
numa venda online tradicional.
No mês de março isolado, o e-commerce representava 34% das vendas da Via Varejo e pulou
para 80% na pandemia. Na média, durante a crise, somente 20% das lojas conseguiram se
manter abertas na maior parte do tempo. Houve uma expansão do faturamento total a partir de
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https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 3/22
maio na comparação com o ano passado, e não queda, como seria de esperar, segundo
Fulcherberguer (leia a entrevista abaixo). O número de usuários dos aplicativos das marcas
dobrou durante a pandemia, de 8 milhões para 15,5 milhões. Mesmo com 26 centros de
distribuição, a empresa tinha um novo desa�o em larga escala para conseguir entregar os
produtos comprados online: integrar as lojas físicas espalhadas pelo Brasil. Até a Amazon,
quando comprou o Whole Foods, aterrissou da nuvem para o mundo físico. No varejo, essa é
uma nova regra de ouro, que �cou por anos em segundo plano na Via Varejo: além de ser um
ponto para o cliente retirar a encomenda online, a loja agora é também um local para os
entregadores se abastecerem. No �m de 2019, o grupo tinha 60 lojas-estoques e o objetivo era
dobrar esse número até o �m do ano. Mas em junho já eram 180 unidades integradas e em
dezembro serão mais de 300 — 30% do total. A concorrente Magazine Luiza já tem mais de 600
lojas integradas nesse sistema, 60% de seus pontos de venda. Frederico Trajano, presidente e
herdeiro da companhia, é visto como um dos pioneiros dessa integração no Brasil. Para
completar o esforço, a Via Varejo comprou a Asap Log no começo da crise. A startup é
especializada na chamada “última milha da entrega” e suas soluções usam o que estiver
disponível: motoboys, motoristas de aplicativo e uma rede de entregadores cadastrados. A
tacada, de valor não revelado, economizou um ano de desenvolvimento de uma solução
interna.
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 4/22
 (Exame/Exame)
Os resultados declarados pela Via Varejo na pandemia animaram o mercado — embora muitos
só vão crer quando virem os números cravados no balanço do segundo trimestre. “Se o
mercado está curioso para ver, imagine quanto nós estamos loucos para mostrar”, diz
Fulcherberguer. A ansiedade de todos vai durar até 12 de agosto, conforme o calendário de
balanços da empresa. O valor da companhia na B3 era de 18 bilhões de reais ao �m de
fevereiro, despencou para 6,8 bilhões no fechamento de março e está agora acima de 28
bilhões de reais. No ano, a alta é de quase 60% (semelhante à do Magalu). Entre os que
acreditam no potencial da Via Varejo há milhares de pequenos investidores. A base de
acionistas de pessoas físicas deu um salto de 185% desde setembro de 2019. Não é só o
investidor novato que a empresa precisa conquistar com resultados. Os novos consumidores
também. A companhia conseguiu aumentar sua interação nas redes sociais, porém 68% dos
comentários ainda foramnegativos em 2019, de acordo com um levantamento do Itaú BBA.
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 5/22
 (Exame/Exame)
O quinteto fantástico
O tom de brincadeira de Fulcherberguer com os números da empresa denota a tranquilidade de
quem levantou 4,5 bilhões de reais em uma oferta de ações na bolsa em junho. Mas também é
parte do clima que impera na nova direção. “Fulcha”, como é conhecido dentro da companhia,
lidera um time de velhos conhecidos. O grupo trabalha junto em uma sala única e aberta,
decorada sem luxo, em São Caetano do Sul, berço da Casas Bahia. Na maioria dos dias da
pandemia, os diretores estiveram reunidos presencialmente decidindo tudo em conjunto.
Desde que uniu a Casas Bahia ao Ponto Frio em 2009, a família Klein se manteve acionista no
negócio, que passou a ser controlado pelo Grupo Pão de Açúcar (GPA). Em 2012, o varejista
francês Casino assumiu o comando do GPA e de suas controladas. Como minoritário relevante,
Michael Klein pôde manter Fulcherberguer, cuja experiência no varejo começou na extinta
Arapuã e inclui 16 anos na própria Casas Bahia e na Via Varejo, como conselheiro. Em junho do
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 6/22
ano passado, Klein voltou ao comando da varejista. Sem �nanciamento, não conseguiu se
tornar controlador majoritário, mas passou a ser o acionista de referência, depois de o GPA
pulverizar as ações da empresa em leilão na bolsa. Na operação, que avaliou a empresa em 6,5
bilhões de reais, a família consolidou-se como a maior acionista — atualmente, 22,75% do
capital. O plano de Klein, que concedeu entrevista por e-mail, é elevar, se possível, sua
participação, mas sem se tornar controlador. Para topar assumir a presidência, Fulcherberguer
teve de ser convencido por Abel Ornelas, hoje vice-presidente comercial e de operações e o
primeiro a embarcar no projeto. A dupla se conhecia da própria empresa. Ambos saíram em
janeiro de 2013, logo após o Casino assumir.
Michael Klein, �lho do fundador, Samuel: oportunidade e desejo de “salvar o legado da família”, que
soma 22,75% do capital da companhia (Leandro Fonseca/Exame)
Uma vez juntos, convidaram Orivaldo Padilha para ser vice-presidente �nanceiro e de relações
com investidores — o terceiro de volta ao posto que teve até 2013. O próximo eleito foi Sérgio
Leme, ex-presidente da Whirlpool no México e conhecido pelas duras negociações para a linha
branca. Quando o convite chegou, ele estava na Pátria Investimentos. “Eu sabia do potencial
porque estive do outro lado do balcão”, diz. Helisson Lemos, diretor de inovação digital e
recursos humanos, foi o quinto. Levou um mês para embarcar. Precisou fazer a transição da
Movile, holding de startups que inclui iFood e Zoop, onde estava havia apenas dois anos, após
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 7/22
17 anos de Mercado Livre. É o nome recorrentemente citado por investidores como o “santo
milagreiro” da difícil transição para a cultura digital. Desde que chegou, a equipe de tecnologia
cresceu mais de 30%, de 900 para 1.200 pessoas. É peça fundamental para pensar e coordenar
projetos e atrair talentos.
O alinhamento dos executivos é também �nanceiro. Quando assumiram, fazia anos que a Via
Varejo vinha perdendo participação de mercado para o Magalu e só dava prejuízos. A operação
digital tinha de ser revolucionada, porque até 2017 �cava apartada em outra empresa,
controlada pelo Casino. Para engajar o time, o pacote de remuneração inclui um generoso
plano de opção que lhes dará uma fatia de nada menos do que 4% do negócio ao �m de cinco
anos — se fosse hoje, seria o equivalente a 1,1 bilhão de reais.
Frederico Trajano, �lho de Luiza Helena Trajano: pioneiro na integração de varejo físico e online no Brasil,
assumiu a presidência do Magazine Luiza em 2015 (Germano Lüders/Exame)
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https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 8/22
A valorização da empresa desde a largada da nova gestão é de 22 bilhões de reais. Mas esse
número �ca pequeno quando comparado aos parâmetros do mercado. Com quase as mesmas
vendas e igual quantidade de lojas, o Magalu vale 130 bilhões de reais. A empresa forjada por
Luiza Helena Trajano, com um laboratório de inovação dentro de casa, é vista hoje como uma
aproximação das puras techs internacionais. O Mercado Livre está avaliado em nada menos do
que o equivalente a 270 bilhões de reais, com alta de 75% desde o �m de 2019. Nos Estados
Unidos, a referência do varejo online Amazon teve a mesma escalada: a ação teve um ganho de
73% em 2020 e já vale 8 trilhões de reais. Na opinião de dois grandes investidores, o valor atual
da Via Varejo re�ete a correção dos problemas do varejo físico e as indicações de que está no
caminho certo para o digital. E mais nada. Enquanto o valor de empresa da Via Varejo equivale
a 11 vezes o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) estimado para
este ano, essa relação é de 162 vezes no Magazine Luiza, segundo cálculos do BTG Pactual. O
Magalu tem hoje a segunda maior penetração de aplicativos de varejo, com 18,6% em maio. Só
perde para os 32% do Mercado Livre. A Via Varejo tem 8,2%, conforme dados do Itaú BBA, atrás
dos 9,5% da Amazon.
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 9/22
 (Exame/Exame)
O caos
Não foram poucas as tentativas do Casino de dar rumo ao negócio. A Via Varejo teve sete
presidentes em oito anos e meio. Não faltou dinheiro, faltou gestão. “Eles compraram e
investiram em tudo que existia de melhor em sistemas e tecnologia. Só que nada se
conversava”, diz Helisson Lemos, vice-presidente de inovação. “Havia mais de 2.000 projetos
simultâneos em andamento. Passei os primeiros meses só limpando isso. Cada presidente que
passava queria deixar sua marca.” A bagunça era tanta que, num primeiro momento, a
companhia teve de tirar do ar a plataforma online. “Quando chegamos aqui, encontramos logo
de cara 40.000 clientes da Black Friday de 2018 tentando reaver seu dinheiro. A era ótima em
dar explicações para suas falhas”, resume o vice-presidente �nanceiro Orivaldo Padilha. Os
prazos de entrega anunciados aos clientes eram diferentes dos prazos internos da logística.
Todos �caram de cabelo em pé quando descobriram que a área funcionava apenas com dois
turnos. Pedidos após as 18 horas só eram processados no dia seguinte.
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 10/22
De cara, a nova gestão trocou nada menos do que 40 diretores. No primeiro sábado, foram
todos da nova equipe para Osasco visitar as lojas. O cenário era de horror: unidades
malcuidadas (não havia nem cadeiras para os clientes) e vendedores desmotivados. Nos
primeiros três meses, a companhia trocou 7.000 computadores, limpou e renovou a fachada de
mais de 200 unidades e climatizou 600. Outro problema que começou a ser arrumado foi a
relação com fornecedores. A principal fortaleza da Casas Bahia, a margem obtida em duras
negociações, foi abandonada, e os contratos eram de abastecimento, como são os de
supermercados. Fulcherberguer e Ornelas foram até a Ásia negociar diretamente com as
matrizes de vários fornecedores. Não bastasse ter de corrigir as operações, quatro meses
depois de assumirem e às vésperas da Black Friday, chegou à direção uma denúncia de fraude
na contabilidade. Após cinco meses de investigação, um rombo de 1,2 bilhão de reais por
manipulação nas provisões para processos trabalhistas foi encontrado. O efeito dessa limpeza
ocultou um marco interno, o lucro líquido de 78 milhões de reais no quarto trimestre — o
primeiro desde o começo de 2017. A margem da geração de caixa naquele trimestre dobrou em
relação a 2018, de 4% para 8% — agora, com a pandemia, o resultado �nanceiro das mudanças
�cará mais para a frente. O momento da virada na visão da gestão foi a Black Friday de 2019,
quando venderam o recorde de 1,1 bilhão de reais em 24 horas sem interrupção de sistema e
com 95% das entregas em uma semana. Era uma mostra, para a nova gestão, de que dava para
jogar na primeira divisão.
Capitalizada, a Via Varejo vai investir 1,5 bilhão de reais em tecnologia. O plano inclui atualizar
os aplicativos e colocar um caminhão de recursos em sistemas internos. A companhia quer
tirar mais um atraso da frente: a plataforma de marketplace, a revenda online, que gera
sortimento e recorrência. A Via Varejo já opera assim com 5.000 outros varejos, mas não tem
condições tecnológicas de ampliar essa base, enquanto a concorrência tem 26.000. A
expectativa é resolver a questão nos próximos meses. Os planos estão na direção correta, na
visão de Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese. Contudo, o desa�o de virar uma
cultura de décadas calcada em lojas físicas para o digital não é trivial. “O futuro hoje nem está
mais na Amazon ou no Mercado Livre. Está na China. Lá a integração dos varejos físico e digital
está muito mais avançada. As companhias nem se preocupam onde a compra foi feita, se no
computador, no celular ou na loja. É tudo misturadoa serviço do cliente. Essa é a orientação
desa�adora: a comodidade do consumidor”, diz.
Em 2019, o comércio eletrônico no Brasil teve crescimento de 16%, movimentando um total de
quase 62 bilhões de reais, de acordo com dados da consultoria eBit, da Nielsen. A expansão
veio toda do chamado mobile-commerce: celulares e tablets. Em novembro, um marco sem
volta: o número de vendas por aparelhos móveis superou pela primeira vez o total do
faturamento vindo de computadores. A mesma consultoria calculou o que a pandemia pode
fazer com os números de 2020. De fevereiro a 16 de março deste ano, as vendas eletrônicas
foram de 7,4 bilhões de reais — sem coronavírus no varejo. Após o fechamento do comércio, de
17 de março a 26 de abril, a soma subiu 14%, para 8,4 bilhões. O especialista do Itaú BBA
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
https://exame.com/revista-exame/as-duas-revolucoes-da-via-varejo/ 11/22
Thiago Macruz, que acompanha até as curtidas de cada uma das empresas, diz que, embora
também analise os resultados �nanceiros da Via Varejo, está mais preocupado agora em
veri�car o comportamento no universo digital. O número de downloads da companhia alcançou
4,2 milhões em abril, ante 6,4 milhões do Magalu. Em março de 2019, era menos da metade da
competidora. “Eles estão no começo de um processo. O mais importante agora é a direção”,
diz. O quinteto da Via Varejo conseguiu ser ouvido, mas ainda tem muito para provar.
____________________________________________________________________________
O JOGO COMEÇA AGORA
O maior risco para a reestruturação é a nova gestão não ter sucesso na execução  
Reservado no conselho da Via Varejo por seis anos por Michael Klein, Fulcherberguer teve de trocar
viagens e passeios de moto pela volta ao batente pesado (Exame/Exame)
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03/12/2020 As duas revoluções da Via Varejo | Exame
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Roberto Fulcherberguer acredita que o tamanho do Brasil seja sua maior vantagem competitiva.
Para ele, a baixíssima penetração do comércio online sobre o valor faturado no varejo — as
estimativas vão de 3,5% a 7% do total, dependendo das categorias que são consolidadas —
signi�ca que a briga no digital ainda está no início.
Como a Via Varejo espera crescer?
Com a força de minha logística e de minhas lojas. A rede de lojas é antiga e bem consolidada.
Hoje, o e-commerce está na classe A e B. Na Faria Lima e no Leblon. À medida que vai
avançando no Brasil, fazer logística é muito difícil. Eu sei fazer. Já faço na periferia e tenho
mais de 1.000 lojas pelo país para suportar isso, em média com 900 metros quadrados de área,
o que é 40% mais do que minha competidora direta. E nós vamos colocar tudo isso a serviço de
nosso marketplace. Nossa plataforma estará pronta para crescer nos próximos meses. Só que
não vou precisar ter 30.000 varejos cadastrados. Eu quero os melhores 10.000. Porque se o
vendedor for ruim, a experiência negativa do cliente prejudica minha imagem. A loja hoje é
ponto de venda, de retirada e de estoque. E eu vou poder oferecer espaço para minha revenda,
junto com minha base de 85 milhões de clientes cadastrados, para quem quiser aderir à minha
plataforma. A beleza do mundo de hoje é que o físico puxa o online, e vice-versa. Antes da
pandemia, tínhamos anunciado um plano de expansão, focando o Norte e o Nordeste. Vamos
manter esse objetivo, mas sempre pensando na loja com essa nova função.
A reestruturação exigiu muito investimento até agora?
Praticamente não houve gasto extra. O que �zemos até agora foi dar liderança e direção para
aproveitar os ativos que já estavam aqui dentro. Agora, com a capitalização, vamos acelerar o
investimento em tecnologia e sistemas. Houve muita coisa feita na força bruta até agora, ou
seja, manualmente, usando muita gente, e agora vamos colocar os sistemas por trás e
aumentar a e�ciência.
Qual é o maior desa�o dessa reestruturação?
Ouvi muito essa pergunta nas reuniões com investidores para a oferta de ações. Foi, é e vai
continuar sendo execução.
O que vai buscar oferecer na plataforma?
Tudo o que não tenho, como higiene e limpeza, farmácia, pneus, itens gerais de carros, artigos
de pet shop e o que mais �zer sentido para completar meu sortimento.
Depois da pandemia, qual fatia deve ter o comércio eletrônico em sua venda?
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