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AS CADÊNCIAS DO KANBAN 
Ciclos de feedback 
 
Sumário 
Ciclos de Feedback – As cadências do Kanban .........................................................................2 
As Cadências .........................................................................................................................2 
As cadências do Downstream ..................................................................................................4 
Cadência de Reabastecimento (Replenishment Meeting) ....................................................4 
Cadência Diária (Kanban Meeting ) ......................................................................................5 
Cadência de Planejamento de Entrega (Delivery Planning Meeting) ...................................6 
Cadência de Retrospectiva (Retrospective Meeting)............................................................7 
As cadências do Upstream .......................................................................................................9 
Cadência de Revisão da Estratégia (Strategy Review) ..........................................................9 
Cadência de Revisão de Operações (Operations Review) ..................................................10 
Cadência de Revisão de Entrega de Serviço (Service Delivery Review) ..............................11 
Cadência de Análise de Risco (Risk Review) .......................................................................12 
Concluindo .............................................................................................................................13 
 
 
 
Ciclos de Feedback – As cadências do Kanban 
 
O método Kanban é frequentemente considerado o menos prescritivo e perturbador das 
metodologias Agile, porque sua implementação começa com a forma como seu processo 
atualmente funciona. E, embora não existam reuniões obrigatórias, David Anderson, o criador 
do método Kanban, recomenda que as seguintes reuniões ocorram: 
• Kanban Meeting ou Daily Kanban (também conhecido como Standup ou Daily Flow 
Planning) 
• Delivery Planning (Planejamento de entrega) 
• Operations Review (Revisão de Operações) 
• Replenishment (Reabastecimento) 
• Risk Review (Análise de Risco) 
• Service-Delivery Review (Revisão de entrega de serviço) 
• Strategy Review (Revisão da Estratégia) 
 
 
Para quem conhece o Scrum, deve estar percebendo que tais cadências são similares às 
cerimônias ou eventos prescritos no Scrum, certo? Mas veja que David Anderson enfatiza que 
essas reuniões só precisam ocorrer se e quando agregam valor, em vez de serem prescritas da 
mesma maneira que as reuniões ocorrem com um processo Scrum. 
Ou seja, não saia feito uma Kombi desgovernada criando reuniões sem saber ao certo se elas 
são realmente necessárias. 
As Cadências 
As cadências estão divididas em dois blocos, as do bloco da parte inferior são focadas na 
operação e nas entregas de serviços, ou seja, no Downstream. E essas cadências são: 
(Replenishment meeting, Kanban meeting, Delivery planning meeting e Retrospective). 
E as cadências da parte superior são focadas na estratégia e coordenação como um todo, ou 
seja, no Upstream. E as cadências que fazem parte do Upstream são: (Strategy review meeting, 
Operations review meeting, Service-Delivery meeting review e Risk review meeting). 
 
Os insights gerados pelas cadências do Kanban te ajudarão a identificar e tratar os pontos de 
dores do seu fluxo de trabalho, como baixa previsibilidade, sobrecarga, dependências, 
mudanças de prioridades e problemas de qualidade. Use as cadências do Kanban, elas vão te 
ajudar a otimizar o seu fluxo de trabalho, permitindo o equilíbrio e maior qualidade em suas 
entregas. 
Obs: O método Kanban sugere as sete cadências que já citamos, mas podemos acrescentar mais 
uma a Cadência de retrospectiva - Retrospective meeting, visto que é de extrema importância, 
por impulsionar uma cultura de melhoria contínua. 
 
As cadências do Downstream 
 
Cadência de Reabastecimento (Replenishment Meeting) 
 
 
A cadência de reabastecimento (Replenishment meeting) tem como propósito reabastecer o 
sistema com novas atividades, decidir quais atividades do backlog serão trabalhadas, 
comprometer-se com a próxima entrega e para repor o buffer de entrada para o fluxo de 
trabalho, mantendo um fluxo constante de atividades no quadro kanban. 
O Kanban sugere uma abordagem de gerenciamento de backlog que elimina a necessidade de 
reordenação manual do backlog. 
A cadência de reabastecimento (Replenishment meeting) tem uma frequência, variando de 
acordo com as necessidades do time. Um fluxo de trabalho acelerado com diversas atividades 
pequenas pode exigir cadências semanais de reabastecimento, enquanto um fluxo de trabalho 
mais lento com atividades grandes pode precisar de um reabastecimento com espaçamento 
maior, quinzenal ou mensalmente. 
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de 
reabastecimento são: 
• Verificar o que há de novo desde o último encontro; 
• Inspecionar todas as atividades do backlog; 
• Certificar de que as atividades que estão disponíveis para seleção estejam priorizadas 
corretamente, quanto ao risco e se as classes de serviço estão apropriadas; 
• Verificar quantas atividades o fluxo (sistema kanban) comporta para o reabastecimento 
e de que tipo de classe de serviço; 
• Filtrar as atividades disponíveis por tipo e classe de serviço para obter a lista inicial com 
as atividades candidatas para seleção e priorização; 
• Pedir ao responsável pelo negócio para selecionar uma pequena lista de atividades 
candidatas com base na filtragem inicial; 
• Junto com o time, selecionar as atividades priorizadas que irão ser trabalhadas, 
conforme a capacidade do fluxo (sistema kanban). 
Frequência sugerida: Semanal ou por necessidade de demanda. 
Duração sugerida: 30 minutos. 
Sugestão de participantes: Service Delivery Manager (SDM) ou a pessoa responsável por 
facilitar a cadência de reabastecimento (Replenishment meeting), juntamente com o restante 
do time, podendo avaliar o risco técnico, dependência, sequenciamento e lote das atividades. 
Cadência Diária (Kanban Meeting ) 
 
 
A cadência diária (Kanban Meeting) tem como propósito observar e rastrear o status do trabalho 
(não os trabalhadores). São rápidas, eficientes e tradicionalmente são mantidos em pé, para que 
ninguém fique confortável demais. Uma boa prática é a realização no mesmo horário e local 
todos os dias para obter consistência. 
Esta cadência não é o lugar para discussões estratégicas sobre o cenário geral. Prestar atenção 
especial aos itens de trabalho bloqueados, gargalos potenciais e membros da equipe sem nada 
para fazer, possibilitando manter o fluxo de trabalho eficiente. 
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências diárias são: 
• O time deve visualizar as atividades em andamento e verificar se há alguma em espera 
por muito tempo ou se está bloqueada; 
• O Service Delivery Manager (SDM) irá percorrer o quadro kanban, junto com o time da 
direita (mais perto da conclusão) para a esquerda (mais recentemente iniciado); 
• O Service Delivery Manager (SDM) pode solicitar uma atualização de status de uma 
atividade ou simplesmente perguntar se há alguma informação adicional que o time não 
tem conhecimento; 
• As atividades bloqueadas ou atrasadas deverão receber maior atenção. O time deverá 
discutir brevemente quem está trabalhando no problema e quando será resolvido. 
Haverá também uma chamada para qualquer outro problema de bloqueio que não são 
de conhecimento do time. É o momento para quem precisa de ajuda, pedir; 
• Times mais maduros devem somente discutir atividades bloqueadas e não havendo a 
necessidade de discutir cada atividade presente no quadro; 
• O Service Delivery Manager (SDM) deve assumir a responsabilidade por resolução de 
problemas de bloqueio que estejamfora da alçada do time. 
• Imediatamente após a cadência diária (Kanban Meeting), os integrantes do time podem 
se reunir novamente para resolver qualquer questão ou problema observado durante a 
cadência diária. Seu objetivo é discutir e buscar uma solução. 
Frequência sugerida: Diariamente. 
Duração sugerida: 10 a 20 minutos. 
Sugestão de participantes: O time que desenvolve o trabalho. Facilitado pelo Service Delivery 
Manager (SDM). 
Cadência de Planejamento de Entrega (Delivery Planning Meeting) 
 
 
A cadência de planejamento de entrega (Delivery planning meeting) tem como propósito 
planejar a entrega do resultado do Downstream, o final do fluxo de trabalho. 
Nem sempre o trabalho pode ser entregue aos clientes no dia em que termina e muitas vezes 
algumas datas de lançamento são inevitavelmente fixadas. Em uma cadência de planejamento 
de entrega, o time pode prever o que precisa estar pronto para a liberação e quais outros itens 
de trabalho devem ser concluídos. O gráfico de dispersão do lead time e o diagrama de fluxo 
cumulativo podem ser usados para tomar decisões orientadas por dados. 
Essa cadência deve levar em consideração qualquer requisito de transferência ou atividades de 
treinamento necessárias para o cliente. Garantir transferências tranquilas de trabalho ajudam 
bastante a eliminar ineficiências e manter a satisfação do cliente. 
Frequência sugerida: Varia de acordo com a cadência de entrega. 
Duração sugerida: 1-2 horas. 
Sugestão de participantes: Facilitado pela pessoa que desempenha o papel de Service Delivery 
Manager (SDM). Qualquer outra parte interessada deve ser convidada, incluindo quem recebe 
e aceita a entrega, e qualquer pessoa envolvida na logística de entrega. Especialistas deverão 
estar presentes por seu conhecimento técnico e capacidades de avaliação de risco, e os líderes 
deverão estar presentes para que possíveis decisões sejam tomadas. 
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de planejamento 
de entregas são: 
• Quais itens do sistema estão (ou estarão) prontos para serem lançados? 
• O que é necessário para realmente liberar cada item em produção? 
• Quais testes serão necessários após a liberação para validar a integridade dos sistemas 
em produção? 
• Quais riscos estão envolvidos? 
• Como esses riscos estão sendo mitigados? 
• Quais planos de contingência são necessários? 
• Quem precisa estar envolvido no lançamento e presente durante o deploy em 
produção? 
• Quanto tempo vai demorar a release? 
Cadência de Retrospectiva (Retrospective Meeting) 
 
 
A cadência de retrospectiva (Retrospective meeting) tem como propósito promover a melhoria 
contínua, identificando o que funcionou bem, o que pode ser melhorado no ciclo de trabalho e 
quais ações serão tomadas para melhoria. 
Uma boa prática é a realização da retrospectiva baseada em dados, onde o time analisa o que 
foi planejado versus o que foi entregue. Para isso, o time pode analisar o gráfico de dispersão 
do lead time e o diagrama de fluxo cumulativo, identificando as atividades “outliers” e 
aprendendo com os casos extremos. 
Com algumas informações coletadas, como a data de chegada, data de início, data de conclusão 
e quantidade de itens em progresso, o time consegue analisar e acompanhar as métricas como 
o Lead Time, Cycle Time e Throughput, que trazem ricos insumos para a tomada de decisão com 
base em dados. 
Frequência sugerida: Semanal ou por necessidade de demanda. 
Duração sugerida: 1-2 horas. 
Sugestão de participantes: O time que desenvolve o trabalho. Facilitado pelo Service Delivery 
Manager (SDM). 
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de retrospectivas 
baseadas em dados são: 
• O que temos pronto para entregar para o cliente? 
• O que planejamos e o que entregamos? 
• Qual tem sido a cadência de entrega do time? 
• O time tem um fluxo equilibrado? 
• Qual o nosso nível de previsibilidade? 
• Quais itens demoram além do esperado? 
• O tamanho do lote está adequado? 
• Identificamos alguma dependência? 
• O que precisamos fazer para reduzir a variabilidade das entregas? 
 
As cadências do Upstream 
 
Cadência de Revisão da Estratégia (Strategy Review) 
 
 
A cadência de revisão da estratégia (Strategy review) tem como propósito revisar a estratégia 
de negócios, focando tanto em produto quanto no operacional. 
Validar se o negócio está onde deveria estar e se tem a capacidade de estar nesse negócio. 
Verificar se o produto e entrega estão de acordo com os valores esperados pelo seu negócio e 
certificar se as metas são atingíveis. As metas e orientações estratégicas mais amplas podem ser 
usadas para definir um roteiro de Kanban. 
Frequência sugerida: Trimestral. 
Duração sugerida: 4 horas 
Sugestão de participantes: Equipe voltada para o cliente, líderes seniores, gerente de produto 
e de portfólio. 
 
Cadência de Revisão de Operações (Operations Review) 
 
 
A cadência de revisão de operações (Operations review) tem como propósito revisar o sistema 
de forma global, ou seja, revisão do nível “Sistemas de Sistemas” ou “Fluxo de Fluxo”. trazendo 
uma visão holística de todos os times e sistemas internos. 
Revisar a demanda e capacidade de cada sistema kanban com foco particular em gargalos, 
dependências e efeitos dependentes. Mesmo que os times individuais tenham alta eficiência, 
toda a organização pode ser impedida por uma parte que funcione incorretamente. 
Frequência sugerida: Mensal. 
Duração sugerida: 2 horas. 
Sugestão de participantes: Service Delivery Manager (SDM) e Service Request Manager (SRM) 
para cada sistema kanban e gerentes de diferentes divisões, departamentos e sistemas, 
procurando maneiras de melhorar a eficiência do todo. 
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de revisão de 
operações são: 
• Observar o desempenho, a capacidade e as dependências entre vários sistemas kanban 
que podem ter um efeito cascata nos prazos gerais de entrega; 
• Expor as dependências e interdependências entendidas; 
• Identificar áreas de capacidade subutilizada em toda a organização que podem ser 
usadas para reduzir os prazos de entrega; 
• Sugerir eventos Kaizen. 
 
Cadência de Revisão de Entrega de Serviço (Service Delivery Review) 
 
 
A cadência de revisão de entrega de serviço (Service delivery review) tem como 
propósito verificar se estão entregando as demandas de acordo com as expectativas dos 
usuários finais (clientes) e o quão bem eles estão sendo atendidos. Um benefício adicional desta 
cadência é cultivar confiança com seu cliente, agindo de forma transparente e engajando-se 
diretamente com suas preocupações. É o momento de revisar a parte do sistema responsável 
pela entrega do cliente e verificar as métricas que ele produziu e tomar decisões de melhorias, 
porém, sem causar mudanças drásticas ou disruptivas. 
O Kanban é um método orientado a dados que se baseiam em métricas, deve-se considerar 
como os critérios de satisfação do cliente podem ser avaliados objetivamente. Algumas metas 
que podem ser definidas incluem a duração desejada do lead time e taxas gerais de entrega. 
Frequência sugerida: Quinzenal. 
Duração sugerida: 30 minutos. 
Sugestão de participantes: Conduzidos pelo Service Delivery Manager (SDM) e frequentemente 
inclui o Service Request Manager (SRM), clientes (ou seus representantes) juntamente com os 
representantes do time de entrega. 
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de revisão de 
entregas de serviços são: 
• Alinhar a capacidade do sistema; 
• Revisar as métricas; 
• Discutir as deficiências em relação às expectativas do cliente; 
• Discutir opções para mitigação e redução de riscos do projeto para melhorar a 
capacidade observada em relação às expectativas; 
• Quais serviços são fornecidos atualmente? Quais solicitações de serviço/ tipos de 
atividades de trabalho estão sendo aceitas? 
• Quais são as expectativas de nível de serviço de cada tipo de item de trabalho? 
Cadência de Análise de Risco (Risk Review) 
 
 
A cadência de análise de risco (Risk review) tem como propósito revisar os riscos dos sistemas 
kanban, focando nos problemas que colocam a capacidade de entrega em risco. Buscar maneiras 
de se tornar cada vez mais antifrágil. 
Nesta cadência, itens bloqueadores devem ser examinados para prever riscos futuros para a 
entrega. As causas de falhas passadas devem ser avaliadas e suas causas mitigadas ou resolvidas. 
Qualquer pessoa familiarizada com os bloqueadores atuais e recentes deve participar, os itens 
bloqueadores podem mudar com frequência, tornando essa cadência com a maior variação de 
participantes. 
Frequência sugerida: Mensal. 
Duração sugerida: 1-2 horas. 
Sugestão de participantes: Facilitado por um Service Delivery Manager (SDM) ou por um coach 
em Kanban. Qualquer pessoa com informação ou experiência com atividades bloqueadas 
recentemente, gerente de projetos e de programa. Os gerentes voltados para o cliente são 
opcionais. 
As principais atividades a serem executadas e lembradas durante as cadências de análise de 
risco são: 
• Selecionar as atividades bloqueadas no último mês; 
• Analisar a probabilidade e impacto das atividades bloqueadas; 
• Identificar os riscos que mais afetam a cauda da distribuição do lead time e focar neles; 
• Revisar as políticas de gerenciamento de risco; 
• Identificar a probabilidade e impacto; 
• Analisar a causa raiz; 
• Como queremos tratar o risco? 
• Temos o quadro de avaliação de risco correto? 
• Identificamos corretamente os riscos? 
• As classificações de riscos fornecem informações suficientes? Elas precisam ser 
modificadas? 
• Quais os riscos que queremos cobrir? Como devemos alocar nosso portfólio ou mix de 
produtos através desses riscos? 
Revisar as classes de serviço: 
• Ainda são apropriadas? 
• Elas estão sendo usadas? 
• Alguma exceção foi feita? 
• Precisa de uma nova classe de serviço? 
Concluindo 
Antes de mais nada, não entre em pânico. Você não deve implementar todas as cadências de 
uma só vez. Aliás, só adote cadências se elas fizerem sentido para o seu processo. Essas são 
sugestões, e sendo assim, escolha as que melhor se adaptem à sua realidade. 
Quer começar por alguma? Comece pela Kanban Meeting, que é uma ótima oportunidade de 
checar como vai o andamento do trabalho diário. Depois passe para a Replenishment e então 
Delivery planning. 
Lembre-se, o método Kanban é uma abordagem evolucionária e incremental de mudança de 
processos para organizações, sendo assim, uma maneira de organizar e gerenciar o fluxo de 
trabalho. Então mude aos poucos, um passo de cada vez.