MAPEAMENTO DE STAKEHOLDERS

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AULA 1 
MAPEAMENTO 
DE STAKEHOLDERS 
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
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TEMA 1 – CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA 
Observamos que, diariamente, lidamos com muitas áreas de negócios. 
Temos que conhecer quais são as partes interessadas (stakeholders) que estão 
nestas áreas, pois cada uma delas tem a sua influência nas outras de forma 
diferente, mas deve ser pontuada como uma estrutura estratégica para o seu 
negócio alcançar os objetivos e o sucesso. 
Esse conhecimento será por meio do mapeamento de stakeholders. De 
acordo com Carneiro (2010), o processo “visa definir as partes interessadas e os 
seus interesses, áreas de influência e segmentos de atuação, para então 
desenvolver uma estratégia de gerenciamento dos stakeholders”. 
As partes interessadas que mais impactam nos negócios abrangem os 
seguintes grupos: clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, entre outros, 
como observa-se na Figura 1. Muitos empresários de sucesso adotam estratégias 
exigentes para compreender os seus stakeholders; devido ao esforço que eles 
investem na construção de melhores relacionamentos em uma base do ganha-
ganha oferecendo alavancagem para ambas as partes. 
Figura 1 – Partes interessadas que impactam nos negócios 
 
Fonte: Adaptado de Rocha, 2010. 
Muitas corporações reconhecem que para cada stakeholder existe um grau 
de influência e poder, ou seja, direito de deliberar e agir, conforme hierarquia 
política e financeira. Para outras, os stakeholders são identificados como 
involuntários (passivos), que têm direito sobre a corporação e cuidam para que os 
STAKEHOLDERS
Públicos de interesse, grupos 
ou indivíduos que afetam e são 
afetados pelas atividades da 
organização
ACIONISTAS
CLIENTES
FORNECEDORES
COLABORADORES
DISTRIBUIDORES
IMPRENSA
GOVERNO
COMUNIDADE
 
 
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planos sejam respeitados; e os voluntários (ativos) que atuam diretamente na 
corporação através de uma relação mútua (Pereira, 2017). 
Para Pereira (2017), o grande desafio das corporações é satisfazer as 
expectativas dos seus stakeholders. O autor exemplifica os passivos e os ativos: 
[...] exemplo de passivos os acionistas e investidores, as comunidades 
com as quais as empresas lidam, as associações empresariais, os 
profissionais e sindicatos, as instâncias do governo, as organizações 
não governamentais (ONGs) e a imprensa. Os ativos, por sua vez, são 
os proprietários, empregados, consumidores, fornecedores e 
concorrentes. (Pereira, 2017, p. 106) 
As corporações buscam as melhores táticas para atender às necessidades 
de cada grupo de stakeholders, sempre agindo com conduta ética. Seguem 
alguns pontos a considerar em seus planos estratégicos: 
• Clientes: atualmente, as corporações do universo B2B (business-to-
business), ou seja, que fazem negócio como cliente e fornecedor (duas 
empresas). Isso pode não agradar alguns clientes, já que eles não querem 
mais fazer negócios com “empresas”, mas com “pessoas”. Neste caso, as 
corporações podem estabelecer relacionamentos baseados em integridade 
e confiança. Isso será fundamental para ouvir os clientes e ajudá-los a 
alcançarem seus sonhos ou evitarem seus medos. O retorno disso será o 
resultado de clientes parceiros a ponto de divulgar a marca da empresa; 
• Funcionários: são a base e força vital de qualquer negócio, principalmente, 
se a corporação criar um envolvimento, saber capacitá-los e recompensá-
los. O mais importante é explicar de forma clara os principais objetivos da 
corporação (missão). Uma maneira simples é fornecer a eles os objetivos 
do trabalho em equipe, e instrui-los sobre como atingir e conquistar esses 
objetivos dentro da missão da empresa, procurando avaliá-los e remunerá-
los com base na entrega dessas metas, na retenção de talentos existentes 
e na atração de novos talentos que surgirão; 
• Acionistas: é importante que a atenção do acionista seja de maneira 
compreensível ao receber a avaliação do negócio, pois perguntas serão 
feitas e feedbacks serão fornecidos (incorporar às estratégias). É 
interessante ser oportuno e generoso no gerenciamento de relatórios e 
compartilhamento de informações, mesmo sendo um trabalhador 
operacional ou o dono do negócio. Sendo o acionista, pense objetivamente 
sobre o negócio como um investidor e faça perguntas sobre questões 
comerciais, risco, lucratividade e ROI. Mantenha o foco na transparência, 
 
 
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na objetividade e na comercialidade (capitalizar forças positivas e 
oportunas); 
• Fornecedores: este stakeholder deve ser visto como um relacionamento 
inverso com o cliente, ou seja, uma corporação é o cliente para o seu 
fornecedor. Qualquer corporação quer compromisso absoluto de seus 
fornecedores, certo? Então, uma corporação quer garantir o fornecimento 
dos melhores produtos e serviços ao melhor preço e nas melhores 
condições. Elas querem fornecedores que possam lhes trazer vantagem 
competitiva e ajudar a agregar valor ao seu relacionamento. 
Estes pontos estratégicos de ação para cada stakeholder somente terão 
resultados no engajamento e na definição contextual se as variáveis 
comportamentais e estruturais mantiverem o alinhamento com as expectativas 
apresentadas pelas corporações. 
Figura 2 – Influência das partes interessadas 
 
Fonte: Adaptado de Harrison, 2005. 
Para Rocha (2010), “os stakeholders influenciam e são influenciados pela 
organização”, como demonstrado na Figura 2. Com isso, temos a visão na gestão 
dos stakeholders como uma vantagem competitiva para termos desempenho ante 
à concorrência, na busca das novas formas de criar e entregar maior valor. 
 
 
5 
Figura 3 – Gestão dos stakeholders em uma organização bancária 
 
Fonte: Adaptado de Rocha, 2010. 
Para tanto, o relacionamento e a comunicação devem estar refletidos no 
modelo de negócios da corporação, levantando ideias de valor para novos 
produtos e serviços, buscando um equilíbrio na gestão dos stakeholders. Veja um 
exemplo na Figura 3. 
Saiba mais 
Não deixe de verificar, no artigo a seguir, o desafio de uma corporação em 
sua capacidade industrial de alavancar estratégias locais em conjunto com todas 
as partes interessadas para incrementar uma capacidade industrial de maneira 
sustentável. Sabemos que, com a necessidade de desenvolver parcerias com 
stakeholders externos, temos que atender a requisitos regulatórios rigorosos para 
aumentar o crescimento sustentável e a vantagem competitiva por meio do 
desenvolvimento local. Disponível em: <http://www.dupont.com.br/produtos-e-
servicos/consulting-services-process-technologies/artigos/aumentando-o-
crescimento-sustentavel-e-a-vantagem-competitiva-at.html>. Acesso em: 21 jan. 
2020. 
TEMA 2 – ORGANIZANDO OS STAKEHOLDERS 
Quando uma corporação já se encontra estruturada, ela precisará se 
preocupar com todos os seus stakeholders e, principalmente, fortalecer a 
vantagem competitiva por meio da confiança e de acordos. 
Melhores produtos e serviços para os clientes
Aumentar a confiança dos stakeholders pelo engajamento dos
funcionários
Parceria com os fornecedores
Respeito ao meio ambiente e envolvimento com a sociedade
Gerar satisfação para os clientes
Resultado para os acionistas
 
 
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É necessário considerar as partes interessadas com interesses diretos ou 
indiretos, relacionados ao negócio da corporação, que podem influenciar ou ser 
afetados pelo resultado do gerenciamento e quem seria envolvido num processo 
de tomada de decisão. 
Saiba mais 
Você sabia que o termo stakeholder foi criado por Robert Edward Freeman, 
em 1963? Ele queria associar a definição de “grupos que sem seu apoio a 
organização deixaria de existir”. Aqui no Brasil, são públicos de interesse. 
Muitas vezes, para manter o desempenho da corporação, os stakeholders 
estão diretamente envolvidos no desenvolvimento e no processo, mas apenas 
algumas das autoridades ou partes responsáveis são necessárias para uma boa 
tomada de decisão.Sabemos que, à medida que um negócio cresce, o número 
de pessoas envolvidas também cresce. 
Por exemplo, desde o dia em que um empreendedor começa um novo 
empreendimento, há pelo menos uma pessoa interessada e investida no sucesso 
dessa empresa. Certamente, o número aumentará à medida que trabalhadores, 
parceiros, acionistas e outros interessados estiverem engajados. 
2.1 Então, qual é o significado de ter os principais interessados? 
Um stakeholder terá interesse ou participação no sucesso ou fracasso de 
uma empresa. Imagine se uma empresa fechar no dia seguinte. As partes 
interessadas seriam afetadas de alguma forma, mesmo que estes stakeholders 
não se limitem àqueles que trabalham diretamente para ou com a empresa. 
Por exemplo, a influência de uma empresa pode passar por vários níveis, 
afetando funcionários de fornecedores ou outras empresas da mesma planta de 
negócios. Quando alguém é considerado como um dos principais interessados, 
significa simplesmente que essa pessoa é uma das principais partes interessadas 
nos negócios e em seus projetos. 
Determinar quais são as partes interessadas e fundamentais ao seu 
negócio pode ser complicado, uma vez que uma empresa pode sentir que todos 
os envolvidos em seus acontecimentos são críticos para seu sucesso, como 
aqueles que estão diretamente ligados às atividades econômicas da empresa e 
capazes de mobilizar até a opinião pública. 
 
 
 
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Figura 4 – Stakeholders secundários 
 
Fonte: Adaptado de Camargo, 2019. 
As partes interessadas podem variar de uma situação para outra, portanto, 
não pense que suas escolhas estão imutáveis, como é o exemplo da Figura 4. 
Você pode determinar as principais partes interessadas para algo tão simples 
quanto uma reunião de projeto e incluir apenas aquelas que têm interesse num 
tópico em questão? Você evita convidar pessoas que não poderão contribuir com 
nada para a reunião, certo? 
2.2 Dica para uma corporação alcançar seus propósitos 
De acordo com Marques (2010), um conjunto de tarefas e técnicas 
conhecida como análise de negócios pode funcionar como facilitador/interlocutor 
entre os diversos stakeholders de forma a entender o modus operandi, através de 
algumas alternativas de solução: entender como a organização funciona; definir 
as capacidades que a organização necessita; determinar o plano de ação; 
identificar como diversas unidades de negócio interagem; e como os diversos 
stakeholders interagem. 
Continuando organizando os stakeholders e para fins de documentação, 
você precisará identificar estes principais interessados ao criar um plano de 
negócios e apresentar aos investidores. É claro que na sua lista de stakeholders 
estarão aqueles que tem uma participação geral na empresa, pois essas são as 
pessoas que se envolverão nas discussões de um novo projeto e acompanhar seu 
progresso. A seguir, vejamos o exemplo de Rocha (2010). 
No Grupo Santander, o mapa de stakeholders criado apresenta uma lista 
dos principais públicos com os quais a empresa se relaciona, pois a participação 
de representantes de diversas áreas do banco na construção do mapa garantiu 
representatividade, levando em conta diversos pontos de vista e canais de 
relacionamento com os stakeholders. Eles determinaram de acordo com seu 
principal papel no processo de construção de valor para o banco: 
GOVERNO IMPRENSA ONGs
 
 
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• Constroem: públicos envolvidos na operação do banco, participando mais 
diretamente da construção de valor; 
• Regulam: públicos que regulamentam e/ou supervisionam o processo de 
construção de valor; 
• Representam interesses: públicos que possuem interesses no processo de 
construção de valor. 
2.3 Stakeholders internos versus stakeholders externos 
Um ponto importante que auxilia neste processo de organizar seus 
stakeholders é verificar sua equipe de liderança (gestores), colaboradores, 
membros do conselho e investidores, com interesses no negócio interno. O 
negócio de uma corporação tem uma responsabilidade para com seus 
stakeholders internos, já que eles têm um interesse na questão financeira e 
pessoal no alcance do sucesso sem cometer falhas. 
Na parte dos interessados externos, que não estão ativamente envolvidos 
nas atividades da corporação e sofrem impacto indireto do negócio, temos os 
stakeholders externos, como clientes, fornecedores e credores. 
Faça perguntas que orientem na organização dos stakeholders. Por 
exemplo, qual o efeito que essa pessoa interessada tem na corporação? Se o seu 
apoio num novo negócio fosse retirado, a corporação seria capaz de avançar? 
Sabemos que um stakeholder importante não apenas influencia o sucesso 
ou o fracasso de uma corporação, mas a sua aprovação é vital para o sucesso do 
negócio. 
TEMA 3 – MAXIMIZANDO O VALOR PARA O STAKEHOLDER 
O valor para as partes interessadas envolve a criação de um nível ótimo de 
retorno para todos os stakeholders em uma organização. Trata-se de um conceito 
mais amplo do que apenas maximizar os lucros líquidos ou fluxos de caixa. 
De acordo com Abreu (2015), “o lucro é a parte mais importante de uma 
organização e ao mesmo tempo a mais sensível do ponto de vista dos 
stakeholders, por isso exige cuidado no momento do planejamento para sua 
obtenção”. 
O conceito de valor para o stakeholder tem ênfase nos lucros líquidos ou 
fluxos de caixa, mas incorpora as necessidades de outras partes interessadas, 
como funcionários, comunidade local, governos, clientes e fornecedores. Assim, 
 
 
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podemos incluir as contribuições, financiamentos, reduzir recursos ou reforçar 
benefícios, entre outros pontos. 
O conceito de stakeholder tende a resultar em lucros líquidos mais baixos, 
a menos que as vendas da empresa realmente aumentem. Porém, um diretor- 
executivo deve estar preparado para defender estas ações junto ao conselho 
administrativo quanto aos gastos em áreas com maior probabilidade de beneficiar 
as partes interessadas. Por isso, é importante conhecer seu stakeholder e suas 
influências estratégicas. 
O conceito de valor para as partes interessadas tem mérito ao definir a 
estratégia corporativa em longo prazo. Por exemplo, uma vez que cria suporte 
entre um grande grupo que pode estar disposto a ajudar uma corporação durante 
os períodos em que sua situação financeira declina; ou pode levar a uma 
legislação favorável que dê à organização uma melhor postura competitiva com 
resultado positivo para a marca corporativa. 
Para Rocha (2010), “é fundamental que as empresas descubram o que 
seus stakeholders valorizam, e desenhar um processo de SDV – Stakeholders 
Value Determination ou determinar o que é valor para o stakeholder”, aplicando 
as seguintes etapas: 
• determinar o que os stakeholders selecionados valorizam (entrevistas); 
• determinar o que os stakeholders selecionados desejam em termos de 
dimensões (conjoint analysis ou ranking scales); 
• avaliar como está sendo a entrega do que os stakeholders selecionados 
valorizam (pesquisa de satisfação); 
• descobrir os motivos que fazem a empresa ser bem-sucedida ou não 
(técnicas qualitativas ou focus group); 
• determinar o que os stakeholders selecionados valorizam no futuro 
(processo de aprendizado dinâmico). 
 
 
 
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Figura 5 – Relação de interação entre os stakeholders 
 
As corporações devem buscar como determinar a criação de valor para os 
stakeholders e manter a conexão da ética com os negócios. Dessa maneira, a 
relação de interação entre os grupos interessados (Figura 5) criará a questão do 
valor, cabendo a cada corporação saber mensurá-lo. Ao realizar esse processo, 
a corporação deve tentar buscar na introdução do negócio os questionamentos 
referentes ao que quer realizar, pois os interesses dos stakeholders 
(necessidades, solicitações, reinvindicações e desejos) podem afetar a viabilidade 
do negócio. 
Pensar no ponto do plano econômico ou social é reconhecer o critério ou afunção objetiva a ser maximizada pelas corporações, ou seja, como avaliar e 
equilibrar as reinvindicações dos importantes stakeholders para a corporação. 
Considerando que os gerentes devem tomar decisões de modo a levar em conta 
todos os interesses de todos os interessados na corporação (poder, legitimidade 
e urgência). 
Toda estratégia organizacional, após reformulada, deve ter uma revisão na 
sua modelagem dos negócios; e compreensão das interrelações funcionais entre 
os ativos e os recursos de uma corporação, para articular o valor na ótica dos 
stakeholders. Compreender as fontes de criação de valor é entender a razão da 
existência da corporação, da sua base econômica e o que gera de benefícios aos 
seus consumidores. Considerando, assim, o desenvolvimento ou criação de 
novos métodos, tecnologias, formas e práticas de inovação. 
Uma corporação não pode maximizar o valor se ignorar os interesses de 
seus stakeholders. Dessa maneira, uma soma das interpretações tanto da 
maximização do valor quanto dos stakeholders é necessária para possibilitar um 
critério para reconhecer que a comunicação e a motivação dos gerentes, 
funcionários e parceiros de uma organização são extremamente difícil. 
 
 
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3.1 Como é na prática? 
É dar aos stakeholders uma estrutura suficiente para entender o que 
significa maximizar o valor de tal forma que eles possam ser guiados por ele e 
terem a chance de realmente alcançá-lo. Os stakeholders devem ser ligados pela 
visão ou pela estratégia, no sentido de que ela explora um profundo desejo de 
construir o melhor produto do mundo. 
A maximização de valor informa às partes interessadas de uma corporação 
como elas avaliarão seu sucesso na obtenção de uma visão ou na implementação 
de uma estratégia. Da mesma forma, nada diz aos funcionários ou gerentes sobre 
como encontrar ou estabelecer iniciativas ou empreendimentos que criem valor. 
Então, como definimos maximização de valor? Para Silva (2013, p. 184), 
“as organizações empresariais têm como último propósito a maximização do seu 
valor, a fim de criar riqueza para os seus acionistas ou sócios. Esta maximização 
deverá ter em conta dois aspectos essenciais”. Vejamos: 
• Relação entre rendibilidade (rentabilidade) e risco: maximização da 
rendibilidade para um certo nível de risco, ou a minimização do risco para 
um dado nível de rendibilidade; 
• Capacidade de gerar fluxos de caixa futuros, ou seja, receber dados 
financeiros de todas as áreas da empresa (vendas, compras, recebíveis, 
aplicações, receitas, despesas e previsões) e poder prever se terá dinheiro 
sobrando ou faltando. 
Vamos pensar no seguinte ponto: definir o que significa marcar um gol no 
futebol, por exemplo, não diz aos jogadores nada sobre como ganhar o jogo, mas 
diz a eles como a pontuação será mantida. E na vida corporativa? Este é o papel 
da maximização de valor: ela não nos diz como ter defesa ou ataque, ou que tipo 
de ações criar ou praticar. Apenas sabemos que isso faz parte da estratégia 
competitiva de qualquer corporação. 
Saiba mais 
Não deixe de verificar, no artigo a seguir, como as empresas podem adotar 
diversas práticas para valorizar pessoas que detêm ativos, com reflexos positivos 
para suas operações. Disponível em: <https://www.infomoney.com.br/onde-
investir/noticia/2276339/como-companhias-podem-agregar-valor-aos-seus-
acionistas>. Acesso em: 21 jan. 2020. 
 
 
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TEMA 4 – ESTRATÉGIA NA GESTÃO DOS STAKEHOLDERS 
A gestão dos stakeholders é essencial para concluir qualquer estratégia e 
alcançar os objetivos com sucesso, pois se os interessados não estiverem 
satisfeitos, nenhum dos requisitos apresentados terá êxito. Com os recursos e 
tempo limitados num ambiente de trabalho dinâmico, a identificação das partes 
interessadas de alta prioridade e segregadas para o gerenciamento é importante 
para pensar num modelo de classificação de stakeholders, uma ferramenta útil. 
A primeira etapa é identificar quais partes interessadas são importantes e 
quais não são. A etapa seguinte é gerenciar as partes interessadas de acordo 
com seu poder, requisitos e interesse na corporação. É procurar questionar pontos 
importantes aos stakeholders, como: 
• Qual é o poder dos stakeholders? 
• Quanta influência eles têm na corporação? 
• Qual é o nível de interesse dos stakeholders? 
• Quanto eles desejam se envolver com a corporação? 
Depois de obter as respostas para essas perguntas, seguimos para a 
classificação das partes interessadas. Desta maneira, alguns modelos podem 
ajudar, como: 
• Poder e interesse; 
• Poder e influência; 
• Influência e impacto; 
• Poder, urgência e legitimidade. 
Num modelo de poder e interesse, a classificação é agrupar as partes 
interessadas de acordo com seu poder e nível de interesse na corporação ou em 
seu resultado, podendo atribuir características da seguinte maneira: alto poder ou 
baixo poder; alto interesse ou baixo interesse. 
Num modelo de poder e influência, a classificação é agrupar as partes 
interessadas de acordo com seu poder e nível de influência na corporação ou em 
seu resultado, podendo atribuir características da seguinte maneira: alto poder ou 
baixo poder; alta influência ou baixa influência. 
Num modelo de influência e impacto, a classificação é agrupar as partes 
interessadas de acordo com sua influência e nível de impacto na corporação ou 
 
 
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em seu resultado, podendo atribuir características da seguinte maneira: alta 
influência ou baixa influência; alto impacto ou baixo impacto. 
Num modelo de poder, urgência e legitimidade, a classificação é agrupar 
as partes interessadas de acordo com estes três parâmetros, atribuindo às partes 
interessadas pontos importantes: essencial, dominante, risco, dependente, 
arbitrário e exigente. 
Assim, com a classificação realizada, podemos desenvolver a estratégia 
para se concentrar nas partes interessadas com mais poder e influência. Com 
suporte robusto estando alinhado, poderá economizar menos energia 
concentrando-se nas partes interessadas de baixa influência. 
4.1 Gestão de Stakeholders 
O modelo de poder e interesse é o mais conhecido para representarmos a 
estratégia de gestão de stakeholders. 
Figura 6 – Modelo de poder e interesse 
 
As estratégias para gerenciar esses stakeholders são as seguintes: 
• Os interessados com alto poder e alto interesse devem ser gerenciados 
com o máximo cuidado; 
• As partes interessadas com alto poder e baixo interesse devem ser 
mantidas satisfeitas; 
• As partes interessadas com baixo poder e alto interesse devem ser 
mantidas informadas; 
• As partes interessadas com baixo poder e baixo interesse exigem menos 
esforço do que o restante; elas só devem ser monitoradas. 
 
 
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Cada responsável deve continuar checando cada parte interessada e seus 
requisitos, pois nunca sabemos quando uma parte interessada de baixo poder se 
tornará alguém de alto poder e influência. O contrário poderá ocorrer se um 
stakeholder de alto poder se tornar menos poderoso e influente. 
O objetivo de uma estratégia de gestão de stakeholders é aumentar o apoio 
e minimizar os impactos negativos das partes interessadas. Desta maneira, uma 
estratégia bem-sucedida na gestão de stakeholders pode garantir um final positivo 
para os negócios corporativos, se planejada com cuidado e estando de acordo 
estratégia. 
Por exemplo, há alguns anos, uma empresa automobilística tentou abrir 
uma fábrica em determinado país. Os stakeholders colaboraram com o governo 
do estado e compraram a terra para construir a fábrica. A construção da fábrica 
estava quase completa. Então, os moradores da localidade, dos quais a terra foi 
adquirida, ficaram agitados e começaram a fazer exigências. A aflição se espalhou 
por todo o estado e a empresa teve que construir a fábrica em outro estado. Isso 
causou uma perda maciça para a corporação e constrangimento para o governo 
do estado. A razãopara essa perda foi que a corporação não ganhou a confiança 
das partes interessadas locais no início do negócio. Se eles os tivessem envolvido 
no processo de tomada de decisão, a situação teria sido diferente. 
A estratégia na gestão de stakeholders aplicada desde o início dos 
negócios ajuda no atendimento das necessidades, sem haver problemas e 
mantendo a qualidade. As partes interessadas estarão ativamente fornecendo 
recursos, garantindo uma comunicação regular e construindo uma confiança 
positiva. 
Saiba mais 
Leia o artigo O que são stakeholders e sua importância. Disponível em: 
<https://robsoncamargo.com.br/blog/O-que-sao-stakeholders-Saiba-tudo-sobre-
eles-e-sua-importancia>. Acesso em: 21 jan. 2020. 
TEMA 5 – STAKEHOLDERS NA PRÁTICA 
Conhecer as melhores práticas para envolverem os stakeholders nos 
negócios corporativos é procurar entender que, na visão baseada na gestão 
superior dos stakeholders, a corporação é “o centro de uma rede de públicos 
interessados” (Rocha, 2010). 
 
 
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Com o entendimento nesta visão de gestão e após uma análise das partes 
interessas, citado por Rocha (2010) e adaptado de Harrison (2005), poderemos 
identificar uma administração estratégica de recursos e relacionamentos em 
quatro pontos: 
• Origem: ética empresarial e responsabilidade social; 
• Visão da empresa: uma rede de relações entre a empresa e seus 
stakeholders; 
• Método de formulação da estratégia: análise do interesse e do poder de 
influência dos vários stakeholders; 
• Fonte de vantagem competitiva: ligação superior com os stakeholders, 
gerando confiança e boa vontade, reduzindo a incerteza, melhorando os 
acordos comerciais, bem como o desempenho da corporação. 
Sabemos que, numa análise dos públicos de interesse, classificamos os 
stakeholders por interesse e poder. Para Harrison (2005), existem três tipos de 
interesse: 
• Interesse de propriedade: os ganhos do stakeholders dependem do valor 
da corporação e de suas atividades; 
• Interesse econômico: que o stakeholder possui uma relação econômica 
com a corporação; 
• Interesse social: quando o stakeholder não está diretamente associado à 
corporação, mas se interessa para garantir que ela siga socialmente 
responsável. 
Relacionado à influência, Rocha (2010) expõe que os stakeholders podem 
ter três tipos poder: 
• Poder formal: quando o stakeholder tem o direito legal ou contratual de 
tomar decisões em nome da corporação. Por exemplo, quando o dono do 
negócio e seus diretores tomam decisões, ou das agências reguladoras 
para as fiscalizações; 
• Poder econômico: quando o stakeholder detém algo de valor (serviços, 
produtos, capital, matéria-prima e mão de obra). Por exemplo, funcionários 
versus capacidade de trabalho; clientes versus capital; fornecedores versus 
matéria-prima; distribuidores versus centros de distribuição; 
 
 
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• Poder político: capacidade de persuadir legisladores, sociedade ou 
agências reguladoras. Por exemplo, notícias divulgadas que podem 
prejudicar ou beneficiar a corporação na sociedade. 
Em determinados projetos, os donos do negócio não interagem diretamente 
com demais pessoas envolvidas nas atividades. Não estão numa das equipes e 
nem na comunicação entre elas, pois acionistas e proprietários têm muitas outras 
responsabilidades. Eles não têm o tempo para dedicação, pois devem atender aos 
diversos conjuntos de recursos e capacidades que sua corporação possui. 
Todo relacionamento com stakeholders começa em manter um 
desempenho positivo, evitando ter outras pessoas representando o papel deles e 
que resultaria em confusão para todos, pois a insatisfação pode prejudicar a 
imagem e reputação da corporação. 
5.1 Práticas para engajamento de stakeholders 
Muitas práticas compartilhadas em novos modelos de negócios e projetos 
podem conferir um melhor engajamento dos stakeholders. Para tanto, é preciso 
saber o que os stakeholders valorizam, tornando isso uma vantagem competitiva 
para a corporação. Seguem algumas práticas: 
• Tratar as partes interessadas como parceiros: esta prática resultará 
positivamente melhor se trabalharem juntas e cooperarem como parceiros. 
Esse esforço colaborativo funciona quando todas as partes interessadas 
sabem o que é necessário para ter sucesso, quando entendem e respeitam 
o que os colaboradores precisam; 
• Requerimentos: esta prática envolve as responsabilidades dos 
stakeholders, sendo importante para o entendimento de todos que as 
partes interessadas participam ativamente no negócio. Por isso, as partes 
interessadas precisam participar como parceiras, coletando informações 
básicas, documentando as regras do negócio, entre outros; 
• Manter um diálogo contínuo entre todos: nesta prática, é melhor trabalhar 
com as partes interessadas na identificação do que elas querem, obter 
feedback das partes interessadas e atualizar a solução. Por isso, todos os 
envolvidos precisam trabalhar de maneira evolutiva e colaborativa com os 
stakeholders; 
 
 
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• Manter os stakeholders envolvidos em todo o ciclo do novo projeto de 
negócio: esta prática envolve diálogo e participação pontual com os 
stakeholders, pois é importante estarem envolvidos e participarem de 
determinadas atividades, como: rever documentos; participar de 
demonstrações do projeto; participar das lições aprendidas; fornecer 
informações adicionais; construir cenários; realizar testes de aceitação; 
aprovar e definir mudanças nas especificações de requisitos; preparar a 
corporação para mudanças; 
• Garantir que todas as partes interessadas sejam identificadas: esta prática 
é importante para reconhecer a importância de identificar as partes 
interessadas para um novo processo, pois colherá aqueles que são 
afetados de alguma forma ou que podem influenciar no projeto; 
• Tornar as informações do novo projeto mais transparente para os 
stakeholders: esta prática refere-se a apresentar para as partes 
interessadas uma cópia do raciocínio para iniciar um projeto (documento 
estruturado), com a visão e os objetivos do projeto (melhorando a 
produtividade e a responsabilidade); 
• Usar tecnologia colaborativa: nesta prática, as partes interessadas devem 
poder revisar os requisitos à medida que são desenvolvidos e fazer 
comentários quando sentirem que os requisitos não atendem às suas 
necessidades. Uma boa dica é usar uma ferramenta colaborativa; 
• Monitorar o envolvimento das partes interessadas: nesta prática, os 
responsáveis pelo novo projeto ou negócio devem monitorar o 
engajamento das partes interessadas e tomar ações corretivas. É rastrear 
a atividade do stakeholder. 
Saiba mais 
Leia o artigo O que são e como usar ferramentas colaborativas, que oferece 
soluções que superam as barreiras geográficas e temporais entre pessoas, 
proporcionando economia financeira e aumento da competitividade entre 
empresas. Disponível em: <https://www.wetalkit.com.br/ferramentas-
colaborativas/>. Acesso em: 21 jan. 2020. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABREU, J. C. Administração Financeira I: finanças para empreendedores e 
iniciantes. Rio de Janeiro: FGV, 2015. 
CARNEIRO, M. F. S. Gestão Pública: o papel do planejamento estratégico, 
gerenciamento de portfólio, programas e projetos e dos escritórios de projetos na 
modernização da gestão pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. 
HARRISON, J. S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. 
Porto Alegre: Bookman, 2005. 
MARQUES, E. CBAP®PREP: um curso em um livro. AllPrint, 2010. 
PEREIRA, C. Planejamento de comunicação: conceitos, práticas e 
perspectivas. Curitiba: InterSaberes, 2017. 
PORTAL ROBSON CAMARGO. O que são stakeholders? Saiba tudo sobre eles 
e sua importância. 2019. Disponível em: < https://robsoncamargo.com.br/blog/O-
que-sao-stakeholders-Saiba-tudo-sobre-eles-e-sua-importancia>. Acesso em: 3 
mar. 2019. 
PORTAL WETALKIT. O que são e como usar ferramentas colaborativas. 2019. 
Disponívelem: <https://www.wetalkit.com.br/ferramentas-colaborativas/>. Acesso 
em: 3 mar. 2019. 
ROCHA, T. [Org.]. Gestão dos stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2010. 
SILVA, E. S. Dicionário de gestão. Porto: Vida Económica, 2013. 
AULA 2 
MAPEAMENTO 
DE STAKEHOLDERS 
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
2 
TEMA 1 – OS MOTIVOS DA PARTICIPAÇÃO 
Para uma corporação ser bem-sucedida, ela vai precisar do amparo de 
todos os stakeholders nos planos de negócio para incentivarem os trabalhos das 
equipes de forma ativa para atingir todos objetivos. 
Sabemos que as pessoas não são muito boas em definir detalhes e o que 
elas querem. Entretanto, elas são muito boas em indicar o que pensam que 
querem, o que gostam e o que não gostam. Por isso, precisamos trabalhar com 
nossos stakeholders para identificar o que eles acham que querem. 
Neste processo, poderá haver várias implicações. Para atingir os objetivos 
na estratégia de trabalhar com eles, seguem algumas considerações: 
• Decisões oportunas: as partes interessadas devem estar preparadas para 
compartilhar o conhecimento do negócio com a equipe e tomar decisões 
pertinentes e oportunas sobre o planejamento e suas prioridades de 
requisito; 
• Adotando técnicas: as partes interessadas precisam aprender e adotar 
princípios baseados em técnicas de conceito participativo, garantir que 
sejam envolvidos; 
• Gestão com habilidade e conhecimento: para a alta administração ter apoio 
efetivamente num planejamento, seus stakeholders precisam entender as 
tecnologias e técnicas que as equipes estarão usando, por que a equipe os 
está usando e as implicações de usá-los. Com o conhecimento, todos os 
esforços dentro da corporação serão eficazes nos momentos certos; 
• Equipe envolvida desde o início: as partes interessadas reconhecem que 
as operações devem investir os recursos necessários em todo sistema de 
negócio e nas tecnologias aplicadas. As equipes devem dedicar um tempo 
para o aprendizado (treinamento); 
• Ter visão corporativa: toda equipe comprometida com um novo 
planejamento precisa integrar-se a todo sistema corporativo. A integração 
é difícil — se não impossível — sem a participação ativa dos stakeholders. 
Imagine como seria difícil acessar informações de um banco de dados se 
os proprietários (partes interessadas) desse banco de dados se 
recusassem a fornecer qualquer informação. 
As considerações acima são estratégias para trabalhar com os reais 
interessados, ou seja, é importante ter acesso regular e direto a eles ou seus 
 
 
3 
representantes, pois todo novo projeto numa corporação — seja no setor 
financeiro (incluindo corretagem), varejo, telecomunicações, e-commerce, 
produtos de software, governo e outros — precisam dos stakeholders 
participando. 
O envolvimento ativo das partes interessadas é importante, pois em muitas 
corporações, o suporte delas auxiliam no entendimento e na educação corporativa 
(gestão), tanto na tomada de decisão (entender as alternativas e os trade-offs) 
quanto na flexibilidade de acesso a elas de forma contínua. 
Algumas vezes, temos que trabalhar com os representantes dos 
stakeholders, mas a participação ativa das partes interessadas é crucial para o 
sucesso de qualquer projeto. Para tanto, mantenha um fluxo regular de 
comunicação com as partes interessadas, reforçando um feedback positivo pela 
participação deles. 
Assim, uma corporação só alcança seus objetivos num negócio com o 
apoio direto e envolvimento dos stakeholders, por exemplo, numa fusão de 
empresas e integração de novas pessoas, no lançamento de um novo produto, no 
aumento da produtividade, numa atuação de responsabilidade social, na melhoria 
do atendimento, na expansão com novas filiais e na adequação de novas normas 
e regulamentações (Rocha, 2010). 
É importante que a corporação comunique seus stakeholders para 
seguirem uma abordagem inicial conhecendo e concordando com os requisitos do 
novo plano de um projeto. Procre manter estes stakeholders atualizados 
periodicamente de como o projeto está indo e ter a aceitação deles para a 
continuidade, ou seja, com períodos definidos para o envolvimento deles numa 
abordagem ágil e necessária. 
1.1 E quais fatores poderiam afetar a participação dos stakeholders? 
Podemos citar alguns fatores que impactam potencialmente na falta da 
participação ou com participação dos stakeholders, como: 
• estilo de participação (reativo – retardar ou proativo – promover); 
• relação (negativo – menos frequência ou positivo mais frequência); 
• canal de comunicação (formal – documentação com sobrecarga 
burocrática ou informal – face a face para reduzir a complexidade e os 
custos); 
 
 
4 
• disponibilidade (irregular – construção errada ou contínuo – chances de 
sucesso do projeto); 
• interação (facilitado – riscos de falhas com uso de intermediários ou ativo); 
• localização (co-localizada – interação mais ativa ou global – 
mínimaschance de sucesso). 
Outro ponto importante é deixar claro para os stakeholders os direitos e 
responsabilidades deles no planejamento de num novo negócio. Alguns direitos e 
obrigações para com seus stakeholders são: 
• Tratar com respeito; 
• Produzir e receber trabalho de qualidade em todos os momentos com base 
nos padrões e princípios acordados; 
• Estimar as atividades com as quais estão ativamente envolvidos; 
• Receber recursos adequados (por exemplo, tempo e dinheiro) para o que 
lhe foi pedido; 
• Determinar como os recursos serão investidos (tendo financiamento ou 
como os fundos serão gastos); 
• Obter o conhecimento pertinente para tornar o projeto um sucesso 
(aprender sobre as tecnologias e técnicas do negócio); 
• Tomar decisões em tempo hábil; 
• Receber informações em tempo hábil (comerciais e técnicas); 
• Possuir nos processos as tecnologias específicas para melhorar 
ativamente o exercício da atividade econômica da corporação quando 
necessário. 
São algumas das responsabilidades para com seus stakeholders: 
• Produzir um sistema que melhor atenda às necessidades da corporação 
dentro dos recursos que os stakeholders estão dispostos a investir; 
• Estar disposto a trabalhar com os outros, particularmente aqueles que 
estão fora de suas especialidades escolhidas; 
• Compartilhar todas as informações, incluindo "trabalho em andamento"; 
• Expandir ativamente o conhecimento e as habilidades. 
 
 
 
5 
TEMA 2 – OS DIFERENTES NÍVEIS DE STAKEHOLDERS 
Para muitas corporações, identificar as partes interessadas não é suficiente 
para garantir que elas atendam ao processo de planejamento de recursos 
necessários. Sabemos que a participação dos stakeholders significa uma 
atividade importante para a gestão de recursos e resultados esperados. 
A participação é uma habilidade de aprendizado por parte dos membros 
interessados e depende de uma capacidade corporativa articular confiança entre 
os stakeholders para assumirem um papel ativo no planejamento de um novo 
projeto. Os diferentes níveis de stakeholders depende da capacidade de 
negociação com estes interessados (alavancar ou declinar os resultados), que 
envolve a questão política ou econômica. Então, é preciso determinar a influência 
de cada um dos stakeholders. 
Precisamos entender o quanto ou pouco uma decisão de negócio afeta 
uma das partes interessadas, ou um departamento, ou a corporação que depende 
de seus objetivos, perspectivas e de seus stakeholders. Quando analisamos as 
partes interessadas, verificamos que nem todos têm as mesmas expectativas. 
É importante distinguir, para os diferentes níveis de stakeholders, a 
identificação e o gerenciamento de expectativas. Neste processo, são 
documentadas as necessidades e avaliado o nível de interesse ou influência de 
cada parte interessada. Com essas informações, é classificado cada tipo de 
stakeholder como principal, secundário ou terciário. 
Saiba mais 
No Portal Voitto, Thiago Coutinho descreveque o sucesso de qualquer 
empreendimento depende da participação de suas partes interessadas. Por isso, 
é necessário fazer um gerenciamento pautado na constante análise de 
stakeholders. Dessa forma, a empresa se assegurará de que as expectativas e 
interesses de cada parte sejam conhecidos e considerados pelos gestores em 
cada decisão a ser tomada. De modo geral, essas expectativas envolvem 
satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. 
Cada interveniente ou grupo de intervenientes representam um determinado tipo 
de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não 
maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças, 
promover um bom relacionamento e minimizar riscos e impactos negativos na 
execução desse processo. Disponível em: 
 
 
6 
<https://www.voitto.com.br/blog/artigo/gestao-de-stakeholders>. Acesso em: 21 
jan. 2020. 
2.1 Os stakeholders principais 
Um stakeholder principal pode ser o beneficiário ou o alvo. Por exemplo, 
para as partes interessadas principais, um novo projeto poderia trazer benefícios 
individuais e práticos. Na reformulação de um processo de negócios, auxiliaria um 
departamento específico. Independentemente disso, as necessidades e 
expectativas dos stakeholders principais detêm a maior importância. 
2.2 Os stakeholders secundários 
Em muitos projetos ou decisões, sempre afetarão pessoas ou grupos 
identificados como stakeholders secundários e seus efeitos podem ser positivos 
ou negativos, de forma sempre indireta. Por exemplo, um programa de segurança 
ocupacional voltado para reduzir lesões no local de trabalho pode diminuir o tempo 
de mão de obra gasto, criando relatórios de lesões, além de aumentar a 
produtividade e desempenho do processo. 
Neste ponto, as necessidades e expectativas das partes interessadas 
secundárias não são tão importantes quanto as partes interessadas primárias, 
pelo motivo da influência. 
2.3 Os stakeholders terciários 
Este nível inclui as partes interessadas afetadas de forma mais indireta do 
que os stakeholders secundários, pois esse grupo inclui o proprietário da 
corporação, as agências públicas (federais e estaduais). Nesta etapa, é 
importante envolver as partes interessadas, pois suas opiniões e percepções 
podem determinar se um projeto será bem-sucedido ou não. 
Por exemplo, é vital obter o apoio de um grande patrocinador, como a de 
um proprietário de negócio, para um projeto que apresenta uma missão crítica ou 
uma importante decisão para os negócios. Outro ponto é o público apoiar ou se 
opor a uma tomada de decisão de negócios que envolve a mudança da 
corporação para uma determinada área, baseado nos benefícios ou riscos 
percebidos pela comunidade. 
 
 
 
7 
2.4 Tipos de stakeholders 
Não esqueçamos de que as partes interessadas são os indivíduos ou 
corporações que se interessam e participam ativamente num novo projeto de 
forma positiva ou negativa. Para Daychouw (2007), os tipos podem ser 
classificados como: 
• Campeões ou patrocinadores: acionistas, investidores, financiadores, 
parceiros, fontes externas de capitais, supervisores da alta gerência, 
diretores, dirigentes; 
• Internos: gerente de projeto, equipe do projeto, executivos, funcionários da 
organização, subcontratados, terceirizados, colaboradores, 
departamentos, fundos de serviços internos; 
• Externos: órgãos governamentais, fiscalização, agências reguladoras, 
sindicatos, ambientalistas, líderes de comunidade, comunidade, sociedade, 
mídia, grupos comunitários, familiares dos integrantes dos projetos, 
vizinhança; 
• Mercado do produto ou serviço: clientes (internos e externos), usuários, 
concorrentes, canais de distribuição, atacadistas, varejistas; 
• Mercado de fornecedores: fornecedores de matérias-primas, fornecedores 
de serviços, fornecedores de tecnologia. 
TEMA 3 – O PROCESSO PARA PARTICIPAR 
Todo processo participativo numa corporação requer o envolvimento de 
seus stakeholders. Claro que isso inclui a identificação das preocupações e 
valores públicos, tendo o desenvolvimento de um amplo consenso sobre as 
iniciativas nos negócios. É importante a utilização da quantidade de informação e 
conhecimento que os stakeholders detêm para encontrar as soluções viáveis, 
eficientes e sustentáveis. Na análise dos stakeholders, a corporação saberá o 
quanto terá de participação. Para isso, é necessário saber: 
• como identificar seus stakeholders; 
• qual a importância e influência deles; 
• os interesses deles; 
• o plano de estratégia deles. 
 
 
8 
Após a identificação, é analisada a importância de certos stakeholders 
envolvidos, o grau de influência e poder que uma parte interessada tem para afetar 
o resultado de sua participação. A participação dos stakeholders fornece uma 
compreensão de como: 
• associar-se a eles; 
• saber evitar possíveis conflitos; 
• ter uma visão geral sobre a importância dos stakeholders; 
• lidar com possíveis problemas; 
• facilitar o planejamento da interação dos stakeholders na corporação. 
A participação dos stakeholders nos negócios da corporação significa 
compartilhar um entendimento e envolvimento comum no processo de tomada de 
decisão, ou seja, uma decisão conjunta entre todos. Esse processo: 
• garante que as atividades dos stakeholders tenham reflexo nas reais 
necessidades e prioridades da corporação; 
• desenvolve um ambiente de confiança, permitindo que as informações dos 
stakeholders sejam ouvidas e seus possíveis problemas sejam conhecidos; 
• torna uma responsabilidade das partes interessadas; 
• permite aumentar o nível de confiança nas relações entre a corporação e 
seus stakeholders; 
• promove a transparência das ações; 
• garante que os stakeholders tenham responsabilidade por suas ações; 
• aumenta o interesse dos stakeholders, levando em conta suas opiniões e 
motivações. 
A participação dos stakeholders é uma estratégia fundamental para obter 
seu apoio ao negócio, seu comprometimento e aumentar as chances de 
sustentabilidade futura. Por exemplo, a elaboração de uma matriz de interesses e 
envolvimentos pode auxiliar a corporação a entender o nível de participação dos 
stakeholders. Podemos classificar as partes interessadas em primárias, 
secundárias e terciárias, separadas ainda por interesses, seu impacto potencial 
num negócio e sua prioridade. 
 
 
 
9 
Quadro 1 – Classificação das partes interessadas 
PARTES 
INTERESSADAS 
INTERESSES 
IMPACTO 
POTENCIAL 
PRIORIDADES 
PRIMÁRIOS 
SECUNDÁRIOS 
TERCIÁRIOS 
Claro que precisamos levar em consideração os recursos dos stakeholders 
no processo de sua participação, considerando seus recursos materiais e seus 
recursos imateriais, ou seja, seus conhecimentos, suas expertises e suas 
habilidades de liderança. 
Podemos, por exemplo, listar todos os stakeholders; separar por seus 
níveis de conhecimento e ação (pontuando sua contribuição de 0 a 3). Em 
seguida, aplicamos a mesma ideia de pontuar de 0 a 3 seus interesses e impactos, 
visando os objetivos da corporação e dos negócios. Depois, analisamos a 
legitimidade do stakeholder na sua participação e potencialidade com a mesma 
pontuação de 0 a 3. Assim, temos que identificar os seus recursos, inserindo 
também a pontuação de 0 a 3. Finalmente, somamos para obter a pontuação e 
concluímos por uma classificação o potencial de participação de cada stakeholder. 
Quadro 2 – Pontuação das partes interessadas 
PARTES 
INTERESSADAS 
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PRIMÁRIOS 1 2 3 3 0 1 10 
SECUNDÁRIOS 
TERCIÁRIOS 
Este é apenas um exemplo. Cada corporação pode fazer mais matrizes e 
cruzar informaçõesque asseguram a harmonia na participação de seus 
stakeholders. Todo planejamento, com o apoio dos stakeholders, aumenta o 
engajamento dos interessados de forma geral, estruturado numa orientação de 
disseminar informações para facilitar as oportunidades e manter os recursos a 
serem financiados. 
 
 
10 
A estratégia da participação das partes interessadas está ligada à tomada 
de decisão. Diferencia-se para cada corporação, levando em conta o cenário em 
que se encontra, como as condições sociais, econômicas e políticas, pois teremos 
diferentes métodos de participação dos stakeholders, com uma abordagem e 
filosofia diferenciada. 
Lembre-se de envolver publicamente a parte interessada por meio de 
fóruns; elabore comitês consultivos para articular os interesses; reunir as partes 
interessadas para diálogos formais para aumentar a compreensão de um 
problema ou questão; fazer pesquisas para gerar informações relacionadas aos 
planos de negócio; montar grupos focais para concentrar assuntos específicos. 
Todo processo de participação será eficaz se integrar todos estes pontos 
que permitirá um papel importante no desempenho dos stakeholders. 
Saiba mais 
Leia o artigo A participação de stakeholders no planeamento e gestão do 
turismo e da recreação em áreas protegidas: fundamentos sobre o processo 
participativo. Disponível em: 
<http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2182-
84582016000200011>. Acesso em: 21 jan. 2020. 
TEMA 4 – STAKEHOLDERS E O RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 
Uns dos principais objetivos de uma corporação é compreender se as 
melhores práticas entre seus parceiros e ação no mercado de negócios adotam 
as diretrizes certas nos seus relatórios de sustentabilidade, e se os stakeholders 
são significativamente consultados e envolvidos, por serem provedores de 
garantia durante os processos. É importante verificar se a prática, conhecida como 
garantia dos stakeholders, é de fato observado nos relatórios de sustentabilidade 
(integrando indicadores de sustentabilidade para dentro da contabilidade), 
assegurando que a corporação atende às características de qualquer garantia das 
partes interessadas. 
A pressão das partes interessadas obriga qualquer corporação a 
comprovar a eficácia, a responsabilidade e a transparência da governança por 
meio da divulgação da sustentabilidade corporativa. Então, é recomendado 
atender às necessidades das diversas partes interessadas e alcançar a melhoria 
contínua, pois as corporações devem se envolver com seus stakeholders e 
obtenham um feedback significativo sobre seus processos de desempenho e 
 
 
11 
relatórios de sustentabilidade, o que ajuda a atender às demandas das partes 
interessadas e melhora a agenda futura de sustentabilidade da corporação. 
Toda corporação define seus stakeholders como indivíduos e organizações 
que afetam ou são afetados pelos negócios da empresa. Uma corporação deve 
abordar uma gestão que visa alinhar as atividades corporativas com as 
necessidades da sociedade. Deve concentrar-se em coletar feedback das partes 
interessadas e construir relações de confiança, refletindo desde o início do 
processo de suas operações. Também deve estar atenta às visões da sociedade, 
identificar as oportunidades, os riscos em suas operações iniciais e oferecer uma 
variedade de oportunidades para o diálogo com seus stakeholders. 
Devemos considerar que, os acionistas e investidores de uma corporação 
são parceiros na criação de uma sociedade mais sustentável, visando uma 
compreensão mais profunda do negócio. Desta maneira, a corporação deve 
implantar um programa ativo que forneça informações de forma rápida e 
transparente, que apresente oportunidades para divulgar suas informações sobre 
sua visão de longo prazo para estratégias de gestão, inovações que está 
adotando com foco em aumentar sua competitividade e ações para atender às 
últimas tendências do mercado. 
Uma das etapas para se comunicar com acionistas e investidores é ter uma 
equipe interna que realize briefings de resultados (trimestral, semestral etc.). Por 
exemplo, a equipe de uma corporação que se reúne frequentemente com 
investidores e analistas sell-side (serviços financeiros: mercado de ações, 
obrigações e câmbio) para responder a consultas em tempo hábil. Esta 
corporação divulga proativamente suas informações sobre operações por meio de 
briefings de negócios e participação em conferências organizadas por partes 
interessadas. 
Toda corporação deve realizar eventos para apresentar suas atividades de 
negócios aos seus stakeholders, concentrando-se em temas mais relevantes para 
eles e disponibilizando as informações necessárias, aumentando assim a 
compreensão de seus negócios. Nesta etapa, a corporação tem a oportunidade 
de envolver sua equipe executiva e os proprietários na comunicação direta com 
seus stakeholders, promovendo nas reuniões o desenvolvimento de uma 
confiança em formas de interação, escutando opiniões e oferecendo as 
explicações necessárias. 
A sustentabilidade corporativa é importante de ser compreendida no 
quesito de análise de resultados de medidas sustentáveis e no impacto social e 
 
 
12 
ambiental das operações de uma corporação. O relatório é importante para 
determinar as decisões e avaliar futuros investimentos, como também 
acompanhar o aumento de consumidores e investidores mais conscientes com o 
meio ambiente. 
Muitos estudos comprovam que as corporações em determinados países 
com economias variadas, que adotam práticas ambientalmente sustentáveis 
enfrentam menos barreiras financeiras e alcançam alta lucratividade. 
É recomendável que as diferentes corporações com intensivas linhas em 
termos ambientais conheçam as regulamentações e mercados diferentes, pois o 
impacto das práticas ambientalmente sustentáveis pode variar em diferentes 
situações. Uma corporação deve visar ser mais amiga do meio ambiente para se 
beneficiar financeiramente. 
O que toda corporação espera é ter o foco dos seus stakeholders — 
investidores, governo, público e demais interessados. Todos eles querem saber 
que não só a corporação está fazendo lucro, mas também está contribuindo para 
uma sociedade economicamente positiva. Por exemplo, uma das principais 
maneiras pelas quais as corporações se tornaram mais lucrativas por meio de 
práticas ambientais aprimoradas foi reduzindo o consumo de recursos. 
Determinadas corporações se situam em setores intensamente poluentes 
ou em economias com padrões regulatórios rígidos. Suas práticas ambientais e 
uso de relatórios de sustentabilidade se encontram em condições operacionais 
mais favoráveis e bem vistas pelos seus stakeholders. 
Um exemplo de desempenho melhorado é com a aplicação das práticas de 
determinados fatores, como risco mitigatório, lucro mais alto, retorno sobre ativos, 
vendas médias, crescimento e menor custo de capital. Sempre com a influência 
das seguintes categorias: redução de emissões, inovação de produto e redução 
de recursos. Dessa maneira, toda corporação poderá ter mudanças positivas, num 
ambiente mais limpo, melhorando os negócios, pois ao elaborar relatórios de 
sustentabilidade, tornamos público a visão, o desafio social e ambiental, e os 
resultados econômico-financeiros. 
Saiba mais 
Leia o artigo da Griscom, que trata sobre relatórios de sustentabilidade. 
Disponível: <https://griscom.com.br/2018/09/25/relatorios-de-sustentabilidade/>. 
Acesso em: 21 jan. 2020. 
 
 
 
13 
TEMA 5 – MODELO DE GRI NA PRÁTICA 
As corporações implantam práticas de negócios sustentáveis, que são 
impulsionados pelo desejo de contribuir e impactar positivamente no 
desenvolvimento das comunidades que elas operam e da sociedade como um 
todo, visando os benefícios potenciais para a organização. Nesta visão de ter 
transparência corporativa, os relatórios empresariais são muitos importantes, não 
só em relação a indicadores financeiros,mas em relação à sustentabilidade. 
Neste ponto, para Gonzalez (2012), o Global Reporting Initiative (GRI), que 
são padrões de conformidade internacional com um conjunto de normas 
específicas, integra indicadores de sustentabilidade para dentro da contabilidade, 
com as seguintes linhas: 
• Tradição em relatórios exclusivamente financeiros: as empresas vêm 
percebendo que, ao elaborar relatórios de sustentabilidade, encontram um 
caminho para refletir e internalizar o tema, além de tornar públicos sua 
própria visão, desafios e resultados econômico-financeiros, sociais e 
ambientais com uma plataforma de comunicação e diálogo com seus 
stakeholders; 
• É uma organização multistakeholder, sem fins lucrativos, que desenvolve 
uma estrutura de relatórios de sustentabilidade; 
• A visão da GRI é manter rotineiro os relatórios de sustentabilidade, de 
desempenho econômico, ambiental e social. 
Também segundo Gonzalez (2012), as diretrizes da GRI: 
• apresentam dez princípios específicos que auxiliam na elaboração de 
relatórios; 
• ajudam as organizações a apresentarem uma visão equilibrada de seus 
desempenhos econômicos, ambiental e social; 
• facilitam a comparabilidade de relatórios, levando em conta os aspectos 
práticos da divulgação de informações por parte de organizações dos mais 
variados tipos. 
Para muitas corporações, a sustentabilidade era considerada um assunto 
nos negócios como discussão na redução do consumo de energia, em iniciativas 
de reciclagem, de arborização e de ação coletiva na comunidade. Atualmente, 
com as mudanças no cenário corporativo, temos a integração da sustentabilidade 
 
 
14 
como o núcleo das operações de negócios e na avaliação das capacidades de 
liderança. As corporações vêm desenvolvendo estratégias de negócios e culturas 
corporativas que incorporam a sustentabilidade como ponto principal na 
modelagem de seus negócios, no crescimento e gerenciamento de riscos. 
Quando uma corporação publica um relatório, ela assume a 
responsabilidade da transparência e verdade na informação, pressupostos 
básicos para os stakeholders. São quatro princípios, segundo Gonzalez (2012): 
1. Relevância: as informações no relatório devem cobrir temas e indicadores 
que reflitam o impacto econômico, social e ambiental da organização e que 
possam influenciar os stakeholders; 
2. Inclusão de stakeholders: a organização deve identificar seus stakeholders 
e explicar no relatório que medidas foram tomadas em respostas a seus 
interesses; 
3. Contexto de sustentabilidade: o relatório deverá apresentar o desempenho 
da organização no contexto mais amplo da sustentabilidade; 
4. Abrangência: a cobertura dos temas e indicadores deve cobrir toda a gama 
de impactos da organização. 
Surgiram novos princípios corporativos, como a economia circular, em que 
as preocupações ambientais e a eficiência operacional estão alinhadas, medindo 
o impacto em termos econômicos, ambientais, sociais e financeiros. Assim como 
investidores e financiadores colocam uma maior ponderação sobre fatores 
ambientais, sociais e de governança na avaliação do risco de crédito e opções de 
investimento. Com isso, a sustentabilidade tornou-se mais tangível e visível. 
Os relatórios descrevem esforços de sustentabilidade de uma corporação, 
estruturados em torno de pilares de sustentabilidade, como sustentabilidade 
institucional, cultural, operacional, ambiental, financeira, econômica e social, entre 
outras. Para promover mais o desempenho e a geração de relatórios ambientais, 
sociais e de governança corporativa. É importante destacar a importância de 
práticas comerciais sustentáveis na entrega de valor para seus stakeholders e 
demais públicos investidores e interessados. 
Exemplos de como promover uma economia circular: 
• Ser um investidor fundador para incubar e financiar empresas e 
infraestrutura que evitam o desperdício no meio ambiente; 
• Participar como parceiro em ações globais do Fórum Econômico Mundial, 
destinado a reunir empresas, a sociedade civil, governos locais e nacionais, 
 
 
15 
grupos comunitários e especialistas de classe mundial para colaborar na 
solução da poluição em geral; 
• Investir em soluções de reciclagem e gerenciamento de resíduos, 
desenvolvendo novos modelos de negócios para reciclagem comercial e 
estratégias de crescimento que monetizam os fluxos de reciclagem de 
resíduos pelo mundo; 
• Trabalhar em colaboração com as organizações não-governamentais 
(ONGs), incluindo doações financeiras e apoiar as soluções ambientais. 
Toda corporação que promover divulgações transparentes sobre questões 
ambientais, sociais e de governança pode ajudar outras a acessar o capital 
sustentável em longo prazo que as ajudará a contribuir com seu papel de 
corporações com objetivos de desenvolvimento sustentável. Com isso, poderá 
impulsionar a conformidade regulatória, o gerenciamento proativo de riscos e a 
construção de confiança e boa vontade dos stakeholders. 
Uma corporação deve ter na visão inicial do seu negócio a criação de valor 
para todas os seus stakeholders e impactar positivamente em transformar as 
economias onde a corporação opera. 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
DAYCHOUW, M. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. São Paulo: 
Brasport, 2007. 
FORTES, W. G.; SILVA, M. B. R. Eventos: estratégias de planejamento e 
execução. São Paulo: Summus, 2011. 
GONZALEZ, R. S. Governança corporativa: o poder de transformação das 
empresas. São Paulo: Trevisan, 2012. 
ROCHA, T. [Org.]. Gestão dos stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2010. 
AULA 3 
MAPEAMENTO 
DE STAKEHOLDERS 
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
2 
TEMA 1 – ENTENDENDO A GOVERNANÇA CORPORATIVA 
Governança corporativa é o sistema de regras, práticas e processos pelos 
quais uma empresa é dirigida e controlada. Envolve, essencialmente, equilibrar 
os interesses das diversas partes interessadas de uma empresa (como acionistas, 
executivos da alta administração, clientes, fornecedores, financiadores, governo 
e comunidade). “Trata da justiça, da transparência e da responsabilidade das 
empresas no trato de questões que envolvem os interesses do negócio e os da 
sociedade como um todo” (Gonzalez, 2012). 
A governança corporativa fornece a estrutura para alcançar os objetivos da 
empresa, abrangendo praticamente todos os aspectos da administração, desde 
planos de ação e controles internos até a mensuração do desempenho e 
divulgação. “São padrões de comportamento que conduzem à eficiência, ao 
crescimento e ao tratamento dados aos acionistas e a outros públicos 
estratégicos, tendo por base princípios definidos pela ética” (Gonzalez, 2012). 
Saiba mais 
Como podemos buscar soluções e melhorar as rotinas de governança 
corporativa? A Even Construtora e Incorporadora apostou na tecnologia para 
organizar as reuniões de seu conselho e seus comitês, que antes eram feitas de 
maneira manual. No final de 2017, a empresa de capital aberto, que atua no 
segmento de empreendimentos residenciais e comerciais há mais de 40 anos, 
implementou a plataforma Atlas Governance, que tem como objetivo automatizar 
as rotinas de governança corporativa de empresas, associações, cooperativas e 
outras entidades que possuam processos de governança. Para a Even, o principal 
ganho com a ferramenta foi na gestão do tempo (estimativas de mercado indicam 
que conselheiros desperdiçam até três horas por mês acessando materiais), já 
que a solução ajuda na organização da reunião, compartilhamento e proteção de 
materiais, e acompanhamento da implementação das decisões tomadas. Para 
atender a este público, a Atlas Governance investiu em uma aplicação ágil e 
extremamente simples. Com uma simples autenticação por reconhecimento facial 
ou impressão digital, o conselheiro já tem acesso aos materiais do Conselho ou 
comitê do qual participa (Portal Inforchannel, 2019). 
 
 
 
3 
1.1 Noções básicas de governançacorporativa 
Podemos dizer que governança se refere especificamente ao conjunto de 
regras, controles, políticas e resoluções postas em prática para ditar o 
comportamento corporativo. Os acionistas são partes interessadas importantes 
que afetam a governança, e “as boas práticas de governança corporativa visam 
alinhar os interesses dos stakeholders com a finalidade de preservar e otimizar o 
valor da organização” (Ruzzarin e Simionovschi, 2016). A palavra vem de um 
vocábulo grego que significa direção, ou seja, ato ou efeito de governar. “É a 
maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e 
econômicos de um país visando o desenvolvimento” (Banco Mundial, 1992). 
A comunicação da governança corporativa é um componente essencial 
voltado para a comunidade e para as relações com investidores. Para Gonzalez 
(2012), a governança tem um foco maior em proprietários e seu retorno, pois é 
estratégico ter relações claras e transparentes com determinados públicos para 
atingir o retorno dos investimentos dos acionistas. 
A maioria das corporações se esforça para ter um alto nível de governança 
corporativa. Um ponto interessante é que, para muitos acionistas, não basta que 
uma corporação seja meramente lucrativa, ela precisa demonstrar boa cidadania 
corporativa por meio da conscientização ambiental, comportamento ético e 
práticas sólidas de governança corporativa. 
Figura 1 – Características de uma boa governança corporativa 
 
A governança corporativa é a estrutura de regras, práticas e processos 
usados para dirigir e administrar uma empresa. Seu objetivo é estreitar os 
relacionamentos e controles sobre os executivos, acionistas controladores e não 
controladores (Gonzalez, 2012). 
Não podemos esquecer que o conselho de administração de uma 
corporação é a principal força que influencia a governança corporativa. A má 
governança corporativa pode lançar dúvidas sobre a confiabilidade, integridade e 
BOA 
GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
CONJUNTO DE 
REGRAS E 
CONTROLES
INCENTIVOS:
Acionistas
Conselheiros
Diretores 
 
 
4 
transparência de uma corporação, afetando sua saúde financeira e a preocupação 
pública e governamental sobre governança corporativa. 
Sabemos que revelações divulgadas sobre a má conduta corporativa 
reavivam o interesse neste assunto. Por exemplo, a governança corporativa 
tornou-se uma questão considerável em alguns países na virada do século 21 
após as práticas fraudulentas e falências de corporações de alto nível. Isso 
resultou na aprovação nos Estados Unidos, em 2002, da Lei Sarbanes-Oxley, que 
obriga exigências mais rígidas de manutenção de registros, além de duras 
penalidades criminais por violações e outras leis de valores mobiliários, visando 
restaurar a confiança do público. 
1.2 Conhecendo o Conselho de Administração 
Os conselheiros são eleitos pelos acionistas ou indicados por outros 
conselheiros que representam os acionistas da corporação. São encarregados de 
tomar decisões importantes, como nomeação de executivos, remuneração de 
executivos e política de dividendos. Suas obrigações estendem-se além da 
otimização financeira, como resoluções que exigem determinadas questões 
sociais ou ambientais para serem priorizadas. 
A governança corporativa é a “representação das práticas e dos 
relacionamentos entre os acionistas/sócios, conselho de administração, diretoria, 
auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o 
desempenho das organizações e facilitar o seu acesso ao capital (Carver e Oliver, 
2003). 
Saiba mais 
Leia os artigos da Money Times que tratam sobre governança corporativa. 
Disponível em: <https://moneytimes.com.br/governanca-corporativa/>. Acesso 
em: 21 jan. 2020. 
TEMA 2 – CRIANDO COMUNICAÇÃO EXTERNA 
Para manter e melhorar as relações com todos os interessados, ou seja, os 
stakeholders, é importante estabelecer e manter uma comunicação e um 
intercâmbio com essas partes interessadas. Desta maneira, os laços são 
fortalecidos à medida que a confiança é estabelecida, com base nas informações 
comunicadas, na abertura e transparência mostradas pela corporação. 
 
 
5 
A menos que exista um mecanismo claro e preciso para transmitir estas 
informações, existe o risco de omitir certos elementos que podem prejudicar a 
credibilidade da corporação e dar lugar a rumores e especulações. Em algumas 
situações, é necessário ter um plano de comunicação que procure definir os 
objetivos de comunicação de forma clara e precisa, além de definir a “mensagem” 
que a corporação queira transmitir. 
Figura 2 – Etapas do plano de comunicação externa 
 
 
A intenção do plano de comunicação é destacar o lugar da corporação no 
mercado e a natureza de sua contribuição e compromisso. Uma corporação deve 
construir ações que influenciam as melhores práticas para encontrar uma solução, 
reforçando que as relações com as partes interessadas sejam boas. 
Podemos afirmar que, quanto mais conciso o relacionamento entre uma 
corporação e seus stakeholders, mais o vínculo e o tipo de informação transmitida 
se aperfeiçoarão. Desta maneira, à medida que as partes interessadas e a 
corporação aprendem a se conhecer, informações mais específicas serão 
comunicadas. 
Nesse ponto, a corporação deve estar preparada para começar a criar a 
estrutura para sua definição de comunicação externa. Se realizada corretamente, 
pode ter um impacto significativo no crescimento de seu negócio. Os stakeholders 
não apenas ajudam a gerar o interesse e a atenção de que a corporação precisa, 
mas também dão a oportunidade de criar relacionamentos poderosos e positivos 
em longo prazo. 
2.1 Como aproveitar estrategicamente a comunicação externa? 
Primeiramente, é preciso conhecer o público de interesse e saber a 
linguagem para decidir como será construída a comunicação, pois é necessário 
saber quem a receberá. Por exemplo: 
• Investidores e acionistas: são as pessoas de fora da corporação que 
ajudam ela a continuar crescendo; 
 
 
6 
• Influenciadores e parceiros: são as partes interessadas para ajudar a 
corporação em trabalhos que desenvolvam a marca; 
• Clientes e consumidores: são as pessoas que compram os produtos ou 
investem em seus serviços; 
• E todos aqueles que estão ao redor da corporação. 
Para Mendes (2017), as técnicas de diálogo com os stakeholders formulam 
estrategicamente a capacidade de uma corporação expressar seu compromisso 
com o ambiente externo, com os objetivos de: 
• manter todos os stakeholders da área de influência do empreendimento 
permanentemente informados a respeito das operações em curso; 
• criar um canal de comunicação permanentemente entre a corporação e 
seus stakeholders, construindo um ambiente de confiança entre eles; 
• desenvolver mecanismos que ajudem a promover a coexistência social 
pacífica e colaborativa entre a equipe de trabalhadores e funcionários da 
corporação e os habitantes das regiões em que atuam; 
• identificar os focos potenciais de conflito para apoiar uma ação estratégica 
futura; 
• buscar o consenso em torno de questões polêmicas surgidas ao longo do 
processo de diálogo. 
Os melhores resultados aparecem em cada parte da comunicação externa 
que possa agregar valor a cada uma das partes interessadas. Um ponto 
importante é pensar no que seus investidores precisam saber quanto aos valores 
da corporação. Atingir uma comunicação externa eficaz é essencial no 
aprimoramento da imagem corporativa criada e manter o relacionamento com os 
clientes. 
Para a maioria das corporações, o caminho para o sucesso é estruturado 
com análises, pois quanto mais se aprende sobre os stakeholders com os quais a 
corporação está se comunicando, mais aprimorada será a comunicação. Ao 
projetar as estratégias de comunicação externa, uma corporação deve avaliar e 
pensar nas diferentes preferências que cada parte interessada tem, ou seja, olhar 
para osacionistas, parceiros, consumidores, entre outros e encontrar os pontos 
que possam estimulá-los. 
 
 
 
7 
2.2 Vantagens das comunicações externas 
Para manter a eficiência e eficácia, a corporação deve estar organizada 
para entregar seus produtos e serviços aos seus clientes, deixando claro qual é o 
seu papel e sua responsabilidade na definição dos seus negócios, sabendo: 
• instruir clientes, acionistas e outras partes interessadas sobre o que a 
corporação representa, o que vende e para onde está indo; 
• sustentar as comunicações externas para manter relacionamentos 
duradouros com seus stakeholders e manter o interesse nos negócios por 
mais tempo; 
• envolver uma estratégia de comunicação externa para manter os diálogos 
com clientes, parceiros e outras partes interessadas; 
• mostrar aos seus stakeholders o que torna seu produto ou serviço tão 
valioso e convencer os investidores; 
• alimentar consistentemente que os negócios da corporação podem obter 
mais vantagem com novas conexões e relacionamentos. 
Construir uma estratégia de comunicação externa não é fácil, pois exige 
muita atenção da corporação tomar cuidado em traduzir a sua mensagem para 
vários públicos diferentes, ou seja, as partes interessadas. A vantagem é que, ao 
ser usada corretamente, as comunicações externas também ajudarão a alcançar 
muitos objetivos importantes para a corporação. 
O mais importante na comunicação externa é sobre ter discussões valiosas 
e reais com os stakeholders. Através dessas discussões, a corporação poderá 
desenvolver insights úteis sobre como tornar seu negócio mais lucrativo. 
Saiba mais 
Leia o artigo da EOS Consultores que trata sobre a comunicação 
corporativa. Disponível em: <https://www.eosconsultores.com.br/comunicacao-
corporativa/>. Acesso em: 21 jan. 2020. 
TEMA 3 – APLICANDO AUDITORIA 
Com a contribuição das auditorias, os stakeholders podem conhecer como 
é a realidade de um componente do processo de desenvolvimento estratégico em 
andamento. Ou seja, a corporação pode ter vantagens com as auditorias, de 
maneira que possa revisar e avaliar seus controles internos, pois são um 
 
 
8 
componente imperativo de um programa de gerenciamento de problemas, que faz 
parte e é integrante da boa governança corporativa, essencial para contínua 
colaboração dos stakeholders. 
A análise feita pelas partes interessadas deve ser realizada como parte do 
comitê administrativo, em que determinadas atividades devem ser reportadas e 
ser de conhecimento de todos. Essa análise desempenha um papel importante na 
execução da estratégia, à medida que é alinhado com os stakeholders à sua 
estratégia. Mesmo com adoção de uma abordagem de “gerenciamento de 
stakeholders”, nos pontos a serem observados, uma mentalidade diferente é 
sugerida para a execução da estratégia, e o objetivo é adotar uma abordagem 
colaborativa com as partes interessadas, ou seja, um relacionamento recíproco 
mutuamente definido (ideia de troca ou permuta) deve ser reforçado. 
Os pontos observados, tendo de um lado os stakeholders e de outro o 
comitê administrativo da corporação. Eles correspondem às principais políticas 
contábeis, deficiências e falhas nos controles internos, relatórios financeiros, 
avaliação de riscos e possibilidades de fraudes. Estes devem ser divulgados aos 
stakeholders, pois à medida que os auditores iniciam os procedimentos de 
auditoria, muitas considerações podem aparecer, como mudanças impostas aos 
clientes internos pelo pessoal da contabilidade; mudanças nos sistemas contábeis 
e modelos de relatórios; mudanças nos processos de negócios; mudanças com 
fornecedores e terceiros; mudanças nas partes interessadas; entre outras. 
Na auditoria não pode haver dúvidas. Todo negócio de uma corporação 
deve estar alinhado à legislação e aos princípios contábeis, de acordo com os 
critérios e conformidade ao regime de competências. Toda auditoria num 
determinado processo da corporação e de interesse aos stakeholders deve iniciar 
e terminar dentro de uma conduta sem haver conflito que comprometa os 
administradores e funcionários. 
Quando falamos de conduta, toda corporação tem seu código que define 
responsabilidades sociais e ambientais, reflete a cultura corporativa e enuncia 
seus princípios fundamentados. Isso deve manter um relacionamento de ordem 
ética com seus stakeholders. Toda mudança cria riscos para uma auditoria e 
compromete a merecida confiança dos stakeholders. O lucro do engajamento 
diminui com esses fatores imprevistos, que leva os auditores a terem mais tempo 
no processo, custando mais do que o planejado. As partes interessadas mais 
poderosas e influentes podem conflitar com o mau uso dos ativos e nos abusos 
das novas transações entre eles. 
 
 
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3.1 Como mitigar esses possíveis riscos e não comprometer uma auditoria? 
É importante obter informações estratégicas exatas com todos os 
envolvidos na corporação e partes interessadas, focando num esforço de auditoria 
que atestará no final a sustentabilidade do negócio, dentre elas: 
• realizar uma análise dos stakeholders (um planejamento prévio adequado 
evitará um desempenho ruim); 
• definir seus stakeholders em indivíduos, grupos ou organizações que 
possam afetar ou serem afetados por uma decisão, por atividade ou por 
resultado (qualquer um que impacta positivamente ou negativamente é um 
stakeholder). 
Toda corporação deve criar um sistema de auditoria que contenha os 
critérios que suportam suas diretrizes de maneira adequada, e que apresentam 
periodicidade e profundidade na sua realização, conforme os objetivos 
corporativos. Toda auditoria garante a qualidade do produto ou serviço e é uma 
importante ferramenta para manter a confiança dos stakeholders. As partes 
interessadas típicas numa auditoria podem incluir: 
• CFO – Chief Financial Officer (Gerente de Controladoria); 
• CEO – Chief Executive Officer (autoridade máxima na corporação); 
• Clientes (parte interessada mais importante); 
• Acionistas (poder de decisão sobre os rumos que a corporação vai tomar); 
• Governo (interfere diretamente no contexto externo); 
• Órgãos reguladores (produtos devem atender requisitos estatutários); 
• Colaboradores (executam os processos); 
• Fornecedores (entrega de matéria-prima não conforme pode afetar a 
qualidade). 
Sabemos que as influências dos stakeholders podem configurar uma 
importante avaliação na questão de afetar ou ser afetados, principalmente, os que 
estão envolvidos na alocação de recursos, no recebimento da entrega e na 
conclusão do projeto. O objetivo é que identifiquem quais são seus stakeholders 
em diferentes níveis da corporação, analisando os seguintes pontos: 
• Quem será afetado pela auditoria? 
• Quais são os interesses, necessidades e expectativas? 
• Quais são as preocupações, fatores limitantes e restrições? 
 
 
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• Qual é o nível de poder e influência? 
Lembre-se de investir um pouco de tempo no início da auditoria e 
periodicamente identificar os stakeholders. Desta maneira, será determinado com 
antecedência como será o envolvimento das partes interessadas de alto poder e 
de alta influência. Assegurando, assim, a qualidade dos processos e cumprindo 
com os padrões estabelecidos pela corporação dentro das exigências legais. 
Saiba mais 
Leia o artigo Stakeholders têm a última palavra sobre se a auditoria interna 
agrega valor. Disponível em: <https://global.theiia.org/knowledge/chambers-
portuguese/Pages/Stakeholders-tem-a-Ultima-Palavra-Sobre-se-a-Auditoria-
Interna-Agrega-Valor.aspx>. Acesso em: 21 jan. 2020. 
TEMA 4 – CÓDIGO DE CONDUTA E SEUS STAKEHOLDERS 
Sabemos que os stakeholders são indivíduos ou grupos que se beneficiam 
com a transparência e valores éticos e morais de uma corporação que está 
comprometida com seus negócios através de uma conduta interna profissional 
que visa a conformidade dos seus processos de trabalho, a padronização e o