Fundamentos da Gestão

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos de gestão. 
Ela está dividida em cinco temas principais: 1. Introdução à gestão de 
organizações; 2. Organização de trabalho não profissional; 3. A lógica da gestão 
profissional; 4. Organizações, processos, sistemas e pessoas; e 5. Caos e 
complexidade organizacional. 
O objetivo principal desta aula é fazer uma introdução à gestão de 
organizações e, para isso, definiremos o que é gestão e o que são organizações. 
Discutiremos inicialmente as organizações de trabalho não profissional para 
entendermos a lógica do trabalho e da gestão profissional. 
Por fim, refletiremos a respeito das organizações sob o ponto de vista dos 
processos, sistemas e pessoas. Chegaremos ao ponto de compreender que as 
organizações têm sempre algum nível de caos e de complexidade, ou seja, 
organizações são fenômenos complexos cujas variáveis nem sempre são 
plenamente conhecidas. Por essa razão, a gestão organizacional é tão 
necessária. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para contextualizar, vamos refletir sobre coisas limitadas em nossas 
vidas: dinheiro para comprarmos coisas, tempo para nos dedicarmos a uma 
determinada atividade, roupas para estarmos sempre na moda, espaço para 
guardarmos bugigangas, quartos para recebermos visitas, atenção para nos 
concentrarmos em problemas complexos etc. Muitas coisas de nosso dia a dia 
são limitadas, de modo que somos obrigados a otimizar sua utilização. Isso é, 
em certa medida, fazer gestão. 
Toda vez que nos preocupamos com a utilização de um recurso limitado, 
estamos fazendo a gestão desse recurso. Conseguimos aproveitar melhor o 
nosso tempo quando planejamos sua utilização de forma que haja tempo para 
que possamos fazer tudo o que precisamos. Quando chegamos a uma situação 
em que vemos que não teremos tempo hábil para fazer tudo o que devemos, 
podemos, por exemplo, utilizar critérios para definir o que fazer primeiro. Isso é 
fazer gestão de seu tempo. Da mesma forma, mesmo sem saber, fazemos a 
gestão de uma série de outras coisas. Porém, quando falamos de gestão 
 
 
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profissional, as coisas são ainda mais sérias e, para isso, contamos com muitas 
ferramentas e metodologias que podem nos auxiliar. 
O gestor é o indivíduo que faz a gestão. Ele pode ser um administrador 
com formação na área (que é o ideal), ou não (que é o mais comum). Muitos 
profissionais atualmente se dedicam à gestão sem serem administradores. 
Engenheiros muitas vezes criam suas próprias empresas de engenharia, 
médicos e dentistas, suas clínicas de saúde, advogados, seus escritórios de 
advocacia etc. Quando isso acontece, eles passam a desempenhar menos 
funções técnicas de sua área de formação e mais atividades de gestão de suas 
equipes. Da mesma forma, muitas outras pessoas criam seus próprios negócios 
e passam a fazer gestão. Algumas vezes por necessidade, outras vezes por 
terem espírito empreendedor. Todas essas pessoas e profissionais precisam 
compreender as ferramentas básicas de gestão para que tenham maior chance 
de sucesso em suas atividades. Por isso, tem sido cada vez mais comum que 
esses profissionais procurem uma formação em gestão. 
TEMA 1 — INTRODUÇÃO À GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES 
Antes de nos aprofundarmos no conceito de gestão, precisamos 
esclarecer o termo organização, que é muito comum para nós, administradores 
e gestores; nós o usamos para designar empresas, corporações, firmas, 
associações e outros tipos de entidades estruturadas racionalmente para 
determinados fins. 
Na maioria das vezes poderíamos substituir o termo “organização” por 
“empresa”, mas não o fazemos porque “organização” é um conceito bem mais 
abrangente e nos ajuda a dizer que um gestor profissional é tanto capaz de gerir 
uma empresa, quanto um sindicato, ou uma organização não governamental 
(ONG). Ou seja, a gestão de organizações envolve diversos tipos de 
organizações, não apenas aquelas formalmente constituídas ou cuja finalidade 
é a obtenção de retorno econômico-financeiro. 
Podemos, portanto, definir uma organização como sendo duas ou mais 
pessoas trabalhando de forma coordenada e racional para atingir um ou mais 
objetivos comuns. Nesse contexto, a gestão organizacional tem por objetivo 
auxiliar na estruturação e coordenação organizacional, tendo em vista os seus 
objetivos. 
 
 
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A gestão de organizações está diretamente relacionada ao processo de 
planejamento, organização, liderança e controle em uma organização. Nesse 
sentido, o foco da gestão organizacional recai sobre recursos, processos, 
sistemas, pessoas e tudo mais que possa ocorrer no âmbito organizacional. 
Entretanto a gestão tem amplitude definida, pois podemos tanto fazer a gestão 
de toda uma organização se formos proprietários, por exemplo, como fazer a 
gestão de um setor ou departamento. Desse modo, a amplitude da gestão será 
dada pela posição hierárquica que o gestor ocupar nessa organização. Em geral, 
o termo gestor designa o administrador que atua em cargos de gerência nos 
níveis intermediários das organizações. Esse nível também é chamado de nível 
tático das organizações. 
Figura 1 – Estrutura hierárquica das organizações 
 
 
Em uma organização convencional, as decisões estratégicas são 
formuladas no nível mais alto, pelos administradores de topo. Essas decisões e 
estratégias devem chegar ao nível operacional para que sejam levadas a efeito, 
e isso é feito pelos administradores de nível intermediário ou gestores. Dessa 
forma, os gestores desse nível têm um papel fundamental: fazer com que 
estratégias complexas e com metas sejam comunicadas de forma objetiva aos 
níveis organizacionais ligados à execução das tarefas. Nesse caso usamos o 
termo organização convencional porque a forma como as organizações 
elaboram e executam suas estratégias tem evoluído e, embora a área de 
estratégia organizacional seja uma das mais estudadas na área de 
administração, a cada dia as organizações encontram novas formas de gerar 
Nível tático: 
 Implantação das estratégias e 
planejamento de médio prazo; 
 Escopo limitado à área ou função 
organizacional. 
Nível operacional: 
 Ações de curto prazo; 
 Escopo limitado à área ou 
função organizacional. 
Nível tático: administradores/ 
gestores que atuam sobre áreas 
da organização e podem ou não 
gerenciar outros gestores. 
 
Nível operacional: 
gestores que atuam 
sobre áreas da 
organização liderando 
equipes. 
Nível estratégico: 
 Estratégias de longo prazo; 
 Escopo institucional. 
Nível estratégico: 
administradores que atuam 
sobre toda a organização e 
gerenciam outros 
administradores. 
 
 
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diferenciais competitivos. Nesse sentido, muitas vezes o modo convencional de 
se fazer estratégia dá lugar a novos modos inovadores. 
O processo de gestão organizacional está assentado sobre quatro pilares: 
o planejamento, a direção, a organização e o controle (PDOC). Juntos eles 
formam o processo administrativo em organizações e, por isso, vamos detalhar 
cada um deles a seguir. Observe que, embora os apresentemos separadamente, 
na prática, eles acontecem de forma simultânea e complementar e são parte de 
um processo maior, que é a própria gestão organizacional como um todo. 
 Planejamento – Uma boa gestão se inicia com planejamento. Esse é o 
primeiro passo da gestão eficaz, pois é por meio dele que se decidem 
objetivos, metas e formas de atingi-los. Planejar é decidir 
antecipadamente todos os passos importantes de uma organização para 
que as decisões possam ser bem pensadas, e não – como se faz muitas 
vezes – tomadas em momentos de crise, sem tempo para analisar os 
problemas e as possíveis alternativas. Quando não planejamos nossas 
ações em geral, temos de lidar com situações de improviso, com a falta 
de alternativas,ou mesmo ficamos impossibilitados de aproveitar alguma 
oportunidade. 
O planejamento organizacional pode ser de longo, médio ou curto prazo. 
Os planos de longo prazo são associados às questões estratégicas que 
englobam as organizações como um todo, os planos de médio prazo 
devem estar associados aos de longo prazo e atingem principalmente as 
áreas funcionais das organizações, marketing, gestão de pessoas, 
produção etc. Os planos de curto prazo derivam dos planos de médio 
prazo e estão associados às atividades mais operacionais das 
organizações, as chamadas atividades-fim. 
 Organização – Até então, temos usado o termo “organização” para 
designar uma pessoa jurídica, como uma empresa. Todavia a palavra 
também pode ser usada para o processo de organizar. Nesse sentido, 
organização refere-se ao processo de estruturação organizacional e de 
alocação de recursos. Em um processo de organização, define-se, por 
exemplo, a estrutura organizacional. Dito de outra forma, é estabelecido 
como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e 
coordenadas. 
 
 
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A estruturação de uma organização demanda uma série de subprocessos 
e, dentre eles, são importantes a divisão de trabalho, a 
departamentalização e o estabelecimento de políticas de coordenação. 
Todas essas questões estão ligadas à estrutura formal da organização 
que é aquela que podemos ver normalmente representada em 
organogramas. 
Quadro 1 – Como se estrutura uma organização 
 Estrutura organizacional: a forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas. 
 Divisão de trabalho: a decomposição de uma tarefa complexa em componentes, de modo 
que os indivíduos sejam responsáveis por um conjunto limitado de atividades e não pela 
tarefa como um todo. 
 Departamentalização: agrupamento em departamentos de atividades de trabalho que 
sejam semelhantes ou logicamente conectadas. 
 Coordenação: integração das atividades realizadas pelas partes separadas de uma 
organização para alcançar objetivos organizacionais. 
Fonte: Stoner; Freemann, 1994. 
 Direção – A gestão organizacional é feita por pessoas, para pessoas e 
por meio de pessoas. Já a direção refere-se aos aspectos humanos 
ligados à gestão, e tem como temas importantes relacionados a ela a 
liderança, a comunicação, a motivação e a coordenação. 
A liderança é dada pela relação entre líderes e liderados, com os primeiros 
influenciando as ações dos segundos. É o processo de dirigir e influenciar 
as atividades relacionas às tarefas dos membros de um grupo (Stoner; 
Freemann, 1994). Bons líderes são capazes de fazer com que as pessoas 
desenvolvam melhor seus trabalhos individualmente e em equipes. A 
liderança pode ser baseada na autoridade, no carisma ou na tradição, mas 
atualmente é consenso de que a liderança mais efetiva é a situacional na 
qual a forma de liderar se adapta ao contexto e às pessoas. 
 Controle – Refere-se ao processo de verificação sobre o que foi 
planejado e os resultados. O controle é a atividade de conferência de 
resultados, mas não é realizado apenas ao final de um processo: ele pode 
e deve estar presente em todas as etapas intermediárias, a fim de que se 
possa saber antecipadamente se o planejamento realizado está ou não 
sendo efetivo. Controlar significa usar dados e informações para saber do 
 
 
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que ocorre na organização e, para isso, os gestores precisam de bons 
sistemas de informações gerencias que permitam a tomada de decisões 
com base em dados reais e relevantes. Stoner e Freeman (1999) dividem 
a função de controle em quatro elementos: (i) estabelecer padrões de 
desempenho; (ii) medir o desempenho atual; (iii) comparar esse 
desempenho com os padrões estabelecidos; e (iv) caso sejam detectados 
desvios, executar ações corretivas. Cada uma dessas etapas demandará 
um processo de reflexão para adequação ao contexto de cada 
organização e situação específica. 
Figura 2 – Fluxo de controle de uma atividade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Stonner e Freeman, 1999. 
TEMA 2 — COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Para Katz (1955), há três tipos de habilidades importantes para os 
administradores: as técnicas, as humanas e as conceituais. 
Habilidades técnicas seriam aquelas ligadas ao fazer, à atividade 
operacional propriamente dita. Em uma padaria, por exemplo, seria literalmente 
saber misturar os ingredientes e “colocar a mão na massa” para fazer pães. 
As habilidades humanas referem-se ao relacionamento interpessoal. Ao 
trabalhar em equipe essas habilidades permitem que haja sinergia e contribuem 
para uma boa qualidade de vida no trabalho e melhores resultados em termos 
de resultados. Esse tipo de habilidade é necessário a todos, mas absolutamente 
essencial a gestores e quaisquer indivíduos em posição de liderança. 
Por fim, as habilidades conceituais dizem respeito a conhecimentos, 
teorias etc. São muito necessárias para lidar com conceitos abstratos 
Estabelecer padrões 
e métodos para 
medir o 
desempenho 
Medir o 
desempenho 
O 
desempenho 
está ok? 
Iniciar ações 
corretivas 
Não fazer nada 
 
 
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Habilidades 
humanas 
complexos. Das três habilidades, é a mais dependente de nossa capacidade de 
acessar, manter e relacionar conceitos racionalmente. 
Conforme o estudo de Hersey e Blanchard (1976, citado por Stoner; 
Freeman, 1994), à medida que os administradores sobem na hierarquia 
organizacional, precisam de menos habilidades técnicas e mais habilidades 
conceituais. A ideia é que, quanto mais próximos da alta direção, menos os 
administradores precisam se envolver com questões técnicas ou operacionais. 
Essas atividades, então, passam a ser delegadas para outras pessoas. Observe 
essa relação na Figura 3: note que as habilidades humanas são necessárias em 
todos os níveis organizacionais, porém sobretudo no nível intermediário – 
justamente o nível mais associado às atividades de gestão. O gestor médio 
precisa ter desenvolvidos todos os três tipos de habilidades, mas especialmente 
precisa ter habilidade humana, pois sua principal atividade está ligada à 
coordenação de equipes. 
Figura 3 – Habilidades dos gestores de acordo com a hierarquia da organização 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000. 
Para além do conceito de habilidade, está o de competência, sobre o qual 
psicólogos e administradores debatem desde a década de 1970. Embora haja 
ainda hoje propostas diversas, parece que há consenso em torno de Fleury e 
Fleury (2001) que definem competência como: “um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos 
e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo”. Os autores apontam para a convergência das várias definições para 
três vertentes que se dirigem para a formação de competência: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. Talvez seja essa a noção mais conhecida e disseminada 
de competência: o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes 
de gerar valor na execução de uma tarefa. 
Nível 
institucional 
Nível 
intermediário 
Nível 
operacional 
Alta direção 
Gerência 
Supervisão 
Habilidades 
conceituais 
Habilidades 
técnicas 
 
 
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Do ponto de vista da gestão, a competência gerencial é aquela por meio 
da qual o gestor faz com que suas equipes obtenham resultados melhores, com 
menos esforço, maior qualidade e menor uso de recursos, considerando os 
objetivos estratégicos organizacionais. 
Dessa forma: 
Conhecimento → saber 
Habilidades → saber fazer 
Atitudes → como e por que fazer 
Considerando essas vertentes, podemos dizer que: 
 Aquele que sabe, mas não sabe fazer, é um indivíduo teórico; 
 Aquele que sabe fazer, mas não entende como fazer, é um indivíduo 
prático; 
 Aquele que sabe, sabe fazer, como e por que fazer é um indivíduo 
competente. 
Devemos aindarefletir sobre um aspecto muito interessante da 
competência gerencial: por muito tempo, conhecimentos e habilidades foram as 
únicas coisas valorizadas para efeito de gestão organizacional, pelo simples fato 
de que, para muitas organizações, não importava como atingir suas metas desde 
que elas fossem atingidas. Essa forma de pensar se aproxima do pensamento 
de Maquiavel (2011), segundo o qual os fins justificam os meios. 
Atualmente a forma como os gestores atuam tem sido tão (ou mais) 
importante quanto os conhecimentos e as habilidades envolvidos nessa atuação. 
Em outras palavras, a maneira pela qual administradores e gestores têm 
tomado decisões e conduzido processos organizacionais tem sido cada vez mais 
valorizada pelas organizações e pela própria sociedade. Não basta atingir as 
metas, é preciso que as ações sejam éticas, moralmente corretas, socialmente 
justas e ambientalmente sustentáveis. 
TEMA 3 – A LÓGICA DA GESTÃO PROFISSIONAL 
No final do século XIX discutia-se a importância da gestão no âmbito das 
indústrias. Engenheiros realizavam estudos e propunham teorias para a 
elevação da eficiência e da produtividade industrial e, nesse processo, houve 
dois que ficaram marcados na história como os principais precursores da 
administração. 
 
 
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Um deles era o francês Henry Fayol (1989), que defendeu, no início do 
século passado, a ideia de que as organizações precisavam ser agrupadas em 
funções que seriam comuns a todas elas: 
 Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços 
da empresa; 
 Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e trocas; 
 Funções financeiras, relacionadas com a captação de recursos; 
 Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos 
bens e das pessoas; 
 Funções contábeis, relacionadas com custos, registros, balanços, 
inventários e estatísticas; 
 Funções administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco 
funções. 
Para Fayol, a função administrativa é a responsável pela coordenação de 
esforços e pela harmonia dos atos das demais. O autor defendia, ainda, a 
formação de administradores para o exercício da função administrativa, além da 
existência de uma doutrina administrativa, ou seja, o início da administração 
como uma área de estudo e uma ação profissional. Seus estudos ficaram 
registrados como sendo os da Administração Clássica. 
O outro precursor famoso foi Frederick Taylor, que também defendia a 
ideia de que a administração deveria ser executada por pessoas preparadas 
para a função. Além disso, postulava que deveria haver estudos científicos que 
substituíssem improvisos e métodos irracionais na condução das ações das 
empresas. Assim, sua proposta era o desenvolvimento da Administração 
Científica, pautada em princípios gerais e em conhecimentos comprovados por 
estudos científicos. Em sua obra, Taylor (1990) salienta que a adoção da 
Administração Científica poderia trazer os seguintes benefícios: 
 Ciência, em lugar de empirismo; 
 Harmonia, em vez de discórdia; 
 Cooperação, não individualismo; 
 Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida; 
 Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior eficiência 
e prosperidade. 
 
 
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Fayol fez proposições sobre a estruturação das empresas, focou na 
formação de uma estrutura hierárquica que facilitasse a coordenação e o 
comando. De certa forma, propunha a unificação da empresa em torno de um só 
objetivo e um só comando. Já Taylor preocupava-se mais com a racionalização 
das tarefas executadas pelos operários. Sua meta era a realização de uma 
organização racional do trabalho (ORT). Ambos, portanto, propunham a 
racionalidade na gestão. 
Racionalidade diz respeito ao uso da razão para resolver problemas. Em 
outras palavras: o uso de métodos, metodologias, ferramentas e outras formas 
de melhorar a previsão e o controle de processos, bem como o estabelecimento 
das diferenças entre fatos reais e suposições. 
A lógica da gestão profissional está ligada, desta maneira, a uma ação 
racional no âmbito organizacional. A racionalidade administrativa faz 
alinhamento entre resultados e ações, de modo que as ações são pensadas 
tendo em vista os resultados desejados. Nesse sentido, a gestão tende a ser 
pragmática, ou seja, só interessa aquilo que leva ao resultado esperado. O 
pragmatismo é uma corrente filosófica do final do século XIX e, assim, os 
primeiros estudos sobre gestão foram muito influenciados por ela. 
Além de racional, a gestão profissional é prática. Teorias ainda nos 
servem como apoio para decisões, no entanto o efeito é sempre medido pelo 
resultado prático. Podemos dizer que há um cálculo utilitário de consequência 
na ação e, dessa forma, os gestores pautam suas ações baseados no retorno 
que poderão ou não obter. 
Essa forma de compreensão da ação administrativa derivou correntes de 
pensamento, como a escola da Administração por Objetivos (APO) na década 
de 1960, metodologias como o Objective and Key Results (OKRs), e métodos 
como Getting Things Done (GTD), que serão estudados oportunamente. 
Das reflexões que propusemos até agora, resta a conclusão de que a 
lógica da gestão profissional, ou da administração, está pautada em uma 
racionalidade prática com cálculo utilitário de consequências. Isso explica por 
que conceitos como eficiência, eficácia, efetividade e retorno sobre o 
investimento (ROI) são tão importantes no contexto da gestão profissional. 
Contudo, aqui cabe uma importante reflexão: os fins sempre justificam os meios? 
Essa tem sido uma questão central nas discussões envolvendo 
responsabilidade e ética empresarial, bem como nas questões sobre 
 
 
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sustentabilidade. A legitimidade das ações organizacionais pode ser tão ou mais 
importante que os aspectos técnicos. Em outras palavras, mesmo que uma 
organização dê lucro, se não tiver legitimidade, pode se tonar inviável. Uma 
profunda reflexão sobre legitimidade organizacional pode ser apreciada no 
trabalho de Rossoni (2016), no entanto, como exemplo didático, podemos citar 
a indústria do cigarro, que nas últimas décadas tem tido cada vez menos 
consumidores. Como descrevem Portes e Machado (2018), sucessivas 
campanhas e regulamentações têm mudado a opinião pública em relação ao 
fumo. Assim, ainda que o negócio seja lucrativo, a queda sucessiva de 
legitimidade transformou uma grande indústria de marcas famosas em um mau 
negócio (veja mais em <https://exame.abril.com.br/blog/branding-consumo-
negocios/o-ultimo-suspiro-da-industria-do-tabaco/>). 
Portanto, embora a lógica administrativa tenha um viés que considera as 
questões técnicas envolvendo a racionalidade prática com cálculo utilitário de 
consequências, outras questões também devem ser aventadas como a relação 
da organização com seu contexto social. 
É interessante observar que tanto Fayol quanto Taylor foram muito 
criticados por terem focado demasiadamente na questão da eficiência 
organizacional. Contudo, em sua obra Princípios de administração científica, 
Taylor (1990) deixa claro que o “princípio da administração deve ser o de 
assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo 
de prosperidade ao empregado”. Dessa forma, na visão de Taylor, a 
administração deveria gerar prosperidade tanto para as organizações quanto 
para as pessoas que nela trabalham. 
Taylor, Fayol e outros de sua época procuravam criar diretrizes que, ao 
serem seguidas, proporcionariam melhores resultados para as indústrias e, por 
isso, suas teorias são classificadas como prescritivas. Um outro tipo de teoria 
possível é a descritiva, que é aquela que procura descrever uma determinada 
situação ou um fenômeno para facilitar sua compreensão. É o caso das teorias 
propostas por Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão que estudou, entre 
outras coisas, os fenômenos organizacionais. Weber (1947) descreve o 
funcionamentode uma organização ideal em seu modelo burocrático: neste 
estão presentes aspectos da lógica organizacional que, em grande medida, 
permanecem nas organizações contemporâneas: hierarquia estritamente bem-
definida, normatização por regulamentos e linhas de autoridade claras. Para 
 
 
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Weber, a organização ideal teria os objetivos pensados de forma racional e a 
divisão de trabalho seria declarada explicitamente. Além disso, ele enfatiza a 
competência técnica (profissional) e avaliações de desempenho pelo mérito 
(Stoner; Freemann, 1994). 
TEMA 4 — ORGANIZAÇÕES, RACIONALIDADES, CAOS E COMPLEXIDADE 
4.1 As organizações na sociedade 
As organizações servem à sociedade à medida que proporcionam a 
satisfação de necessidades e desejos, funcionando, ainda, como instituições 
capazes de regular a vida social. Na sociedade moderna, dependemos de 
hospitais, escolas, governos, indústrias, delegacias de polícia, sindicatos, órgãos 
de classe e muitas outras organizações que sustentam a vida civilizada. 
É também importante ter a noção de que as organizações existem para 
realizar ações que pessoas isoladas não seriam capazes de fazer. Uma boa 
explicação para isso pode partir das coisas que existem à sua volta. Peguemos 
como exemplo uma simples caneta: quantas pessoas trabalharam para que essa 
caneta existisse? Temos a indústria do petróleo na produção do plástico ou do 
acrílico, a indústria siderúrgica na produção das partes metálicas, a indústria 
química que produziu a tinta; houve um trabalho de design para dar forma à 
caneta, um trabalho de engenharia para fazê-la funcionar, uma equipe de 
marketing para divulgar o produto, contadores, vendedores, distribuidores. 
Muitas pessoas são conectadas para a produção das coisas mais simples. 
A preservação do conhecimento é outra responsabilidade que as 
organizações detêm. Quando ainda predominava, na sociedade, o trabalho 
artesanal, antes da Revolução Industrial no século XVIII, o conhecimento e a 
técnica pertenciam apenas ao artesão, que os transmitia aos seus aprendizes. 
Uma das consequências da Revolução Industrial foi a transferência desse tipo 
de saber para as organizações, as quais geram, armazenam e disseminam 
conhecimentos de acordo com seu contexto. Algumas organizações são 
especialmente estruturadas para isso, como universidades e centros de 
pesquisa; outras o fazem de forma indireta, como empresas privadas comerciais. 
As organizações proporcionam ainda a existência de carreiras. Embora 
cada um de nós possa realizar seu próprio trabalho e sua geração de renda, 
temos a possiblidade de trabalhar em organizações corporativas em associação 
 
 
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com outras pessoas. Ainda que indústria e comércio sejam as áreas mais 
lembradas nesse contexto, podemos citar também igrejas, repartições públicas, 
escolas, hospitais, ONGs e muitas outras organizações nas quais podemos 
trabalhar. 
É preciso, portanto, dada a infinidade de organizações que existem em 
nossa sociedade, distingui-las, para que possamos compreender melhor os 
elementos que orientam suas ações. 
4.2 Instituições, organizações e empresas 
Quando usamos os termos “instituições”, “organizações” e “empresas” 
podemos estar nos referindo a um mesmo objeto. No entanto, por definição, são 
conceitos distintos, e esse é o primeiro passo da diferenciação que temos de 
fazer quando abordamos o tema organizações. 
Ao nos referimos ao termo “instituição”, na sociologia distinguimos as 
práticas sociais que se reproduzem entre gerações e em diversas sociedades. 
Assim como a prática de empréstimo bancário se tornou uma prática social 
desde a Idade Média na Europa, os empreendimentos bancários são 
considerados instituições, pois carregam consigo uma prática social recorrente. 
O mesmo podemos afirmar da prática do casamento, reconhecido como uma 
instituição social, visto que representa uma prática social percebida nas diversas 
sociedades e que sela um contrato de união entre dois indivíduos. Portanto, 
quando falamos de instituições, podemos estar nos referindo a práticas sociais, 
e também a práticas realizadas no contexto de organizações específicas – como 
os bancos – e nesse ponto é que podem coincidir os conceitos. 
O emprego do termo “organização” refere-se a um ordenamento social 
constituído essencialmente por pessoas que se associam a fim de atingir 
objetivos específicos (Blau; Scott, 1979), os quais podem estar associados a 
finalidades diversas, desde a defesa de ideias, princípios e valores, como no 
caso de entidades religiosas e ONGs ambientais, passando pela defesa de 
interesses públicos, como ocorre com as organizações de Estado, até a geração 
de renda e produção de bens para comercialização, como acontece com as 
cooperativas agrícolas ou grandes indústrias, por exemplo. E é aqui que 
podemos distinguir uma organização social de uma organização empresarial ou 
simplesmente de uma empresa. Nem toda organização social constitui uma 
empresa, visto que esta última está essencialmente associada à produção de 
 
 
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bens e serviços voltados para coletividades. As empresas podem estar 
vinculadas ao Estado e, portanto, ter caráter público, como podem ser privadas, 
e tal condição também determinará diferentes lógicas de atuação. 
4.3 Racionalidade e organizações 
Quando reconhecemos que os fatores que motivam a ação entre os 
diversos tipos de organizações e empresas podem ser diferenciados, podemos 
afirmar que diferentes racionalidades orientam o comportamento e as decisões 
de indivíduos e grupos sociais que as compõem. Vamos exemplificar: quando 
analisamos um órgão de Estado, como uma secretaria municipal de saúde, 
entendemos que os dirigentes adotam como princípios (ao menos em teoria) o 
atendimento eficiente aos cidadãos que pagam os impostos e que sustentam a 
manutenção deste e de outros órgãos municipais. Portanto, os profissionais 
adotam não apenas regras, mas princípios que orientarão as decisões na gestão 
pública. 
Já em um empreendimento familiar em que os membros do grupo social, 
envolvendo um casal e filhos, que administram uma propriedade rural, por 
exemplo, estão preocupados com a geração de renda cujo objetivo é o de 
garantir o sustento das necessidades familiares e, ao mesmo tempo, a 
preservação do patrimônio da propriedade rural em benefício dos filhos que 
futuramente devem herdá-la. A racionalidade envolvida nas decisões do grupo 
familiar envolve, portanto, não apenas o cálculo utilitário visando à geração de 
riquezas e à busca pela eficiência de um negócio, mas as decisões são tomadas 
para conciliar as relações familiares entre seus membros com a manutenção de 
uma atividade produtiva. 
Por fim, em uma empresa privada, responsável pela contratação formal 
de empregados e que atue na produção e comercialização de bens, a lógica que 
governa as decisões dos seus executivos está fortemente vinculada à 
capacidade de geração de riquezas, geralmente sob uma condição mais 
impessoal do que no exemplo da organização familiar citado anteriormente. Se 
houver falta de demanda ou ineficiência na gestão de custos, possivelmente 
haverá demissões ou reordenamentos da capacidade produtiva. Assim, é 
preciso compreender que cada tipo de organização é regida por diferentes 
racionalidades e ou lógicas de ação e que as empresas dos setores público e 
privado são apenas alguns exemplos de organizações possíveis. Este 
 
 
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entendimento é fundamental para compreender que nem sempre os princípios 
que regem a gestão eficiente em uma empresa podem se aplicar a outros tipos 
de organização que sigam lógicas de ação diversas. 
Este panorama é complementado ainda por outra variável à qual 
denominamos de complexidade. 
4.4 Caos e complexidade 
De acordo com Maximiano (2002), o termo “complexidade” representa o 
“grande número de problemas e variáveis em uma situação [...], quanto maior o 
número de problemas e variáveis,mais complexa é considerada a situação”. 
O termo “caos”, por outro lado, significa desordem e aparentemente uma 
situação complexa que pode ser interpretada como desordenada e caótica. No 
entanto, as organizações contemporâneas, e principalmente as empresas, 
convivem em contextos inter-relacionados considerados complexos, assim como 
podem ser considerados complexos os desafios enfrentados por elas para se 
manterem vivas e competitivas. Lidar com situações complexas, portanto, 
passou a ser uma necessidade e, desta maneira, tornou-se o alvo de estudos de 
diversos pesquisadores e administradores. 
No próximo tema, trataremos de alguns aspectos relacionados à 
abordagem sistêmica, que busca lidar justamente com a compreensão de 
situações complexas em diversas áreas do conhecimento – entre elas a gestão 
de empresas e de organizações em geral. 
TEMA 5 — ABORDAGEM SISTÊMICA E PROCESSOS 
Enquanto algumas abordagens de investigação das organizações e da 
administração de empresas ao longo do século XX deram ênfase à gestão 
eficiente de seu ambiente interno, como é o caso da administração científica de 
Taylor e do modelo japonês de produção, segundo Maximiano (2002), havia uma 
lacuna que considerasse as variáveis do ambiente externo da organização como 
fatores de influência sobre as organizações. 
Portanto, a abordagem sistêmica desenvolvida na segunda metade do 
século XX por intelectuais e investigadores de diversas áreas tem influenciado a 
forma como enxergamos os problemas que envolvem as organizações. Com 
base em estudos nas mais diversas áreas do conhecimento, como biologia 
 
 
17 
(realizados pelo biólogo austríaco Von Bertalanffy) e sociologia (pelo alemão 
Niklas Luhmann e pelo estadunidense Talcott Parsons, sociólogos), a 
abordagem sistêmica pressupõe que contextos com alta complexidade devem 
ser compreendidos como sistemas que recebem influência de diversas variáveis. 
5.1 A ideia de sistema 
A ideia de sistema, segundo Maximiano (2002), pressupõe um todo que 
pode ser decomposto em partes ou subsistemas. De acordo com o autor, assim 
como em organismos vivos, as organizações podem ser compreendidas como 
sistemas que podem ser divididas em ao menos dois subsistemas: o técnico e o 
social. 
O sistema técnico compreende os recursos físicos e abstratos que 
independem do ser humano, como a definição da missão e dos objetivos da 
organização, a divisão do trabalho, as instalações, as tecnologias e os processos 
de trabalho. 
Já o sistema social compreende os indivíduos, os grupos, as relações 
sociais, o clima organizacional, as motivações, as atitudes e a cultura 
organizacional. 
A noção de sistema pressupõe também uma estrutura representada por 
uma dinâmica que permite simplificar o conjunto de sistemas que envolvem uma 
estrutura complexa como a organização. Assim como em estruturas biológicas 
vivas, compreende-se que a organização recebe entradas (inputs) que sofrem a 
ação de um processo específico, entregando, ao ambiente onde há outros 
sistemas inter-relacionados, saídas ou resultados decorrentes do 
processamento das entradas. Para exemplificar, podemos descrever a matéria-
prima como input em uma unidade fabril de uma indústria. As saídas 
representam o produto final processado na unidade de fabricação e que vão 
alimentar outros sistemas, como uma rede de lojas comerciais. Essas lojas 
constituem unidades de processamento que têm como saída a comercialização 
para clientes externos. 
É nas operações de um sistema que ficam delimitados os processos que 
produzem os resultados esperados. Os processos geralmente compreendem 
períodos específicos para a operação de resultados, e esses períodos servem 
de referência para o bom desempenho da organização. Portanto, os processos 
que envolvem a transformação de insumos, em uma loja de sanduíches, por 
 
 
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exemplo, devem manter padrões de tempo de produção e de qualidade 
específicos a fim de atender às necessidades dos clientes. Isso significa dizer 
que deve haver controles de qualidade, de tempo de produção e de atendimento 
para que as entradas se revertam nas saídas esperadas. 
A compreensão da dimensão complexa da organização como sistema 
pressupõe ainda que o controle sobre o processo produtivo não seja a única 
preocupação do gestor do empreendimento, que tem outros sistemas a serem 
considerados, como o sistema que gerencia e mantém o quadro de empregados, 
o sistema que gerencia a área contábil e financeira, o sistema que acompanha 
e gerencia a imagem da organização perante a comunidade. Todos esses 
sistemas pressupõem, dessa forma, variáveis que, ao serem processadas, 
entregam algum tipo de resultado inter-relacionado. 
Outro conceito embutido na perspectiva sistêmica é a retroalimentação ou 
feedback. A retroalimentação representa os sinais de desempenho identificados 
nas saídas do sistema com base na análise dos resultados dos processos 
envolvidos nele. Significa, ainda, que a avaliação do desempenho do sistema 
servirá de subsídio para o aperfeiçoamento do seu desempenho. 
Quando uma organização apresenta resultados de venda baixos, essa 
informação pode ser avaliada e estudada, uma vez que tais resultados podem 
estar associados à redução da qualidade dos produtos, constituindo uma causa 
interna ou devido à baixa demanda externa em função de uma crise econômica, 
por exemplo. Identificada a real causa do desempenho, o gestor poderá tomar 
decisões adequadas para reverter o desempenho ou rever estratégias. A 
compreensão sistêmica da organização pressupõe, assim, lidar com os 
chamados indicadores. Esses indicadores podem avaliar tanto os resultados ou 
as saídas quanto as operações envolvidas no próprio processo de transformação 
de entradas em saídas. 
Figura 4 – Exemplificação de um sistema 
 
 
 
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A compreensão de que os processos representam a forma de ação das 
organizações, e de que as várias partes que a compõem podem ser 
compreendidos como sistemas complementares com processos interligados, 
representa também um modo de análise do funcionamento de sistemas 
organizacionais. A gestão por processos representaria então um modo de 
analisar e decidir com base no que se denomina de mapeamento de processos. 
O gestor, com base no mapeamento das atividades pricipais do negócio, das 
atividades meio e das atividades de apoio, pode estabelecer modos de atuação 
mediante uma visão sistêmica de encadeamento entre os diversos processos 
que compõem as operações da empresa. 
Existem diversas metodologias de diagnóstico organizacional e gestão 
baseadas na visão por processos, mas, nesse momento, o importante é que 
você tenha em mente que as diversas atividades desempenhadas em uma 
organização empresarial podem ser compreendidas como um encadeamento de 
processos, cada um com suas entradas e saídas que irão alimentar outros 
processos complementares. 
TROCANDO IDEIAS 
Imagine que você acabou de se formar na faculdade e prestou um 
concurso público para uma empresa estatal, assumindo um cargo na área 
administrativa. Quais seriam as principais diferenças e similaridades que 
caracterizam a sua atuação no âmbito da área administrativa em uma empresa 
pública em relação ao setor privado? 
NA PRÁTICA 
Você agora integra uma equipe multidisciplinar responsável por avaliar e 
melhorar o desempenho de uma linha de produção de uma fábrica de móveis, 
desde a aquisição de insumos até o serviço de pós-venda. 
Se você adotar uma perspectiva sistêmica de diagnóstico e análise da 
organização, terá de dividir as diversas etapas da atividade produtiva em 
sistemas com processos envolvendo entradas e saídas. 
Sabe-se que o primeiro sistema consiste na aquisição de matéria-prima: 
madeira em estado bruto, como entrada, e que após seu processamento o 
resultado compreende tábuas retas para beneficiamento e manufatura. 
 
 
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Quatro sistemas produtivos ou etapas com entradase saídas são 
identificados entre o primeiro sistema identificado na etapa anterior e o último 
sistema, compreendendo o resultado final em produto comercial. 
Busque avaliar e justificar quais medidas deverão ser tomadas nos 
diferentes processos dos sistemas subsequentes ao primeiro sistema de 
beneficiamento de madeira bruta caso o gestor aperfeiçoe esse processo com a 
aquisição de maquinário novo para melhorar seu depempenho em termos de 
quantidade produzida por minuto. 
Explicação: caso haja essa melhora no desempenho do sistema que 
processa o beneficiamento da madeira bruta, haverá a necessidade de que toda 
a cadeia de processamentos subsequentes tenha sua velocidade e sua 
capacidade aumentadas. Caso contrário, a produção de tábuas irá se acumular 
causando aumento de gastos com estoque. 
FINALIZANDO 
Até aqui você travou contato com um conteúdo introdutório a respeito das 
noções de gestão e organizações. Conceitos como direção e controle e a 
distinção entre instituições, organizações e empresas constituem elementos 
fundamentais para que sigamos adiante nesta jornada. 
Ainda que elementos relativos à gestão de organizações possam ser 
evidenciados ao longo de diversos períodos históricos, foi ao longo do século XX 
que elas assumiram as características dos dias atuais. A complexidade e inter-
relação que as organizações mantêm em um ambiente interconectado torna a 
gestão das organizações um desafio imenso. 
As práticas gerenciais e o modo como enxergamos as atividades de uma 
organização constituem, portanto, habilidades que exigem não apenas 
capacitação, mas boa dose de experiência prática, pois cada realidade é única 
em suas características. O gestor de uma organização que tem um perfil 
generalista vai lidar com uma infinidade de variáveis técnicas, humanas, sociais 
e econômicas – inclusive ainda mais diversas do que em outras profissões 
especialistas que se atêm essencialmente a atividades técnicas, por exemplo. 
 
 
 
21 
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