Artigo - Análise do processo de consultoria organizacional

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26/04/2021 Revista ESPACIOS | Vol. 36 (Nº 09) Año 2015
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Análise do processo de consultoria organizacional
Analysis of organizational consulting process
Paula Barragana ALVES 1; Carlos Fernando JUNG 2
Recibido: 09/01/2015 • Aprobado: 16/02/2015
Contenido
1. Introdução
2. Procedimentos metodológicos
3. Resultados
4. Análise dos estudos científicos
5. Considerações finais
Referencias
RESUMO:
 Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que
teve por finalidade analisar as contribuições científicas
publicadas sobre o processo de consultoria e evidenciar
os problemas que consultores encontram nas
organizações, a partir de uma revisão sistemática de
publicações realizadas no período de 2001 a 2013. Para
isso foram selecionadas 42 publicações nas plataformas
de busca de periódicos Capes, Redalyc e The Free
Library. Como resultados o estudo apresenta uma
síntese evidenciando os autores relacionados ao ano e
área de estudo das publicações, número de publicações
em função do ano, país, continente, área de atuação das
empresas, classificação das empresas baseadas na
CNAE e por fim, a nacionalidades das empresas. Este
trabalho apresenta, em especial, uma análise do
processo, problemas que afetam os consultores e que
podem ser encontrados dentro de uma organização e
quais as soluções que melhor se adequam as
organizações. 
 PALAVRAS-CHAVE: processo, consultoria, consultor,
empresa, organização.
ABSTRACT:
 This paper presents the results of a survey that aimed to
analyze the scientific contributions published on the
consultation process and highlight the problems that
consultants are in organizations, from a systematic
review of publications from 2001 to 2013 For this 42
publications were selected in the search journals
platform Capes, Redalyc and The Free Library. As a
result the study gives an overview highlighting the
authors related field of study and year of publication,
number of publications under the year, country,
continent, area of operation of companies, ranking of
companies based on CNAE and finally the nationalities
businesses. This paper presents, in particular, an
analysis of the process, issues affecting advisors and
that can be found within an organization and what
solutions best fit the organizations. 
 KEYWORDS: process, consulting, consultant,
company, organization.
1. Introdução
As organizações utilizam o processo de consultoria como uma atividade que auxilia os gestores nas tomadas
de decisões, esse auxilio acaba se caracterizando como um serviço de aconselhamento de pessoas que atuam
nestas funções, esta ajuda muitas vezes pode ser considerada como uma vantagem competitiva para a
organização. (Lombardi e Brito, 2010). Corroborando, Zapata, Rivillas e Cardona (2010) referem que esse
processo oportuniza a empresa ter uma orientação de um especialista familiarizado com diversas
experiências e com uma perspectiva independente.
Quando uma empresa opta pelo processo de consultoria torna-se necessário a interatividade da equipe da
organização com os consultores e isto deve ocorrer por meio de um processo colaborativo entre trabalhadores
que atuam na área de gestão estratégica da organização. Esta interatividade é indispensável para o sucesso do
processo de aprendizagem entre as partes. (Torres, 2007; Freitaq, 2012).
Quando ocorre esta relação de colaboração entre a organização e consultores é possível perceber as
mudanças na organização, com isso ocorre o crescimento do espaço da consultoria dentro da organização e
isso faz com que abra-se espaço para iniciar o processo de mudança organizacional pelos quais as empresas
acabam passando no decorrer do processo de consultoria. (Carvalho, Jamil, Giuli, Souza e Carvalho, 2009,
 Donadone, 2010).
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As dificuldades que os consultores podem encontrar acabam muitas vezes afetando a relação no processo de
consultoria pelo fato que na maioria das vezes a organização sabe que algo está errado, mas não sabe como
solucionar o problema. O consultor é contratado para fazer o levantamento das informações sobre a
organização e auxiliar durante o processo da solução das informações levantadas. Além de outras
dificuldades levantadas, uma vez que reforça a interação do cliente, que transfere para o consultor a
responsabilidade pelo diagnóstico e pelo tratamento. (Petry e Nascimento, 2009).
No entanto, durante o processo de consultoria existem fatores que podem causar dificuldades no
relacionamento ou na implantação de melhorias da organização. As dificuldades não ocorrem sempre, mas
quando ocorrem, acabam causando frustação, e isso acaba implicando em uma dificuldade no relacionamento
entre consultor e cliente o que pode dificultar ou até mesmo inviabilizar o processo de consultoria na
organização. (Lombardi e Brito, 2010).
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade analisar as contribuições
científicas publicadas sobre o processo de consultoria e evidenciar os problemas que consultores encontram
nas organizações. O método utilizado consiste em uma revisão sistemática de literatura. O restante deste
artigo está organizado conforme segue: a seção 2 apresenta os procedimentos metodológicos, a seção 3 os
resultados, a seção 4 a análise dos estudos científicos e a seção 5 traz as conclusões.
2. Procedimentos metodológicos
Este artigo de revisão sistemática reúne contribuições sobre o processo de consultoria que auxiliam as
empresas e organizações, desta forma Jung (2013) refere que este tipo de pesquisa deve identificar,
descrever, analisar e discutir os conhecimentos científicos ou tecnológicos já publicados. Já Hinggins e
Green (2010) afirmam que é importante definir uma estratégia para selecionar os artigos a serem estudados,
estabelecendo-se critérios.
Neste processo de pesquisa foram utilizados três critérios de seleção, sendo que para o artigo integrar esta
revisão foi necessário: (i) conter a expressão "processo de consultoria" no título; (ii) pesquisa revisada por
pares; e (iii) ter sido publicado em inglês, português ou espanhol. Está pesquisa não ofereceu restrições
quanto ao ano da publicação dos artigos e forma de publicação dos textos que abordavam este primeiro
processo de seleção. Em uma segunda etapa os critérios de inclusão foram aplicados sobre as seguintes bases
de dados: (i) Portal de Periódicos Capes, (ii) Scielo Brasil, (iii) Redalyc, e (iv) Thefreelibrary.
Essa seleção permitiu a obtenção de 240 artigos que satisfizeram os critérios de busca. Durante o processo de
leitura dos textos os mesmos foram novamente selecionados, descartando os trabalhos que não apresentaram
conteúdos referentes a assuntos que abordavam o processo de consultoria em micro, pequena, média e grande
empresa, desta forma, foram identificados 198 artigos que não atendiam esse critério, restando assim, 42
artigos para a realização deste estudo, os 42 artigos utilizados na revisão da literatura encontra-se no Quadro
1. 
A partir da realização da primeira leitura dos textos selecionados foi construída uma planilha eletrônica que
facilitou a organização das seguintes informações: (i) título, (ii) nome do arquivo, (iii) autores, (iv) palavras-
chaves, (v) número de páginas; (v) ano de publicação; (vi) idioma do trabalho (vii) essência do artigo; (viii)
área de atuação dos artigos, (ix) problemas relatados frente ao processo de consultoria, (x) solução relatadasfrente ao processo de consultoria, e (xi) modelo de processo de consultoria.
Ao realizar as análises dos artigos, houve a possibilidade de classificar as empresas e organizações em três
categorias estabelecida pelo autor, sendo elas: (i) área de atuação das empresas; (ii) porte das empresas; e (iii)
nacionalidade das empresas e organizações nas quais foram abordadas nos artigos selecionados para a
pesquisa. 
A primeira classificação na qual foi estabelecida no referente trabalho, foi estabelecer qual a área de atuação
das empresas/organizações, estas classificações foram baseadas na Classificação Nacional de Atividades
Econômicas – CNAE.
A CNAE é considerada um instrumento que padroniza em todo o território nacional os códigos de atividades
econômicas e dos critérios de enquadramento utilizados pelo órgão pelos órgãos federais, estaduais e
municipais gestores de registros administrativos e demais instituições do Brasil. As empresas públicas e
privadas utilizam-se dessa classificação, principalmente na área tributária, para auxiliar na contribuição da
qualidade do sistema de informação que auxilia as ações do Estado. (Brasil, 2014).
O segundo item estabelece a classificação das publicações selecionadas frente a área de atuação/modelo de
empresa, foi feita uma pesquisa embasada na LEI No 10.406, de 10 de janeiro de 2002, que classifica as
naturezas jurídicas nas quais são: sociedade em nome coletivo, sociedade em comandita simples, sociedade
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limitada, sociedade em comandita por ações; sociedade anônima e pôr fim a modalidade EIRELI. A pesar da
legislação no Brasil trazer os modelos de 6 de empresas, na prática apenas duas são utilizadas: a primeira é a
empresa na modalidade sociedade limitada e a segunda é a empresa de sociedade anônima. (Brasil, 2014).
Neste trabalho iremos abordar a ideia de Lima (2001) que dividi as empresas pelas seguintes modalidades: as
empresas nas modalidades de pequena, média e grande empresa.
A lei N◦ 9.841 de 05 de outubro de 1999 no qual foi revogada para a nova Lei 9.841/1999 e a Lei 9.317/1996
vigoraram até 30/06/2007. O novo regime de tributação das microempresas e empresas de pequeno porte, a
que se refere a Leu Complementar 123/2006, entrou em vigor em 01/07/2007, a lei do novo Estatuto das
Micro e Pequenas Empresas, no qual define que uma empresa se enquadra como microempresa como a
empresa cujo faturamento anual é de até R$ 120 mil, já a pequena empresa como aquela cujo faturamento
anual é superior a R$ 120 mil e igual ou inferior a R$ 720 mil. Lima (2001), esclarece que a empresa que se
enquadra na modalidade de média acaba existindo uma particularidade na classificação, ainda de acordo com
o autor. Já a Lei N◦11.638, de 28 de dezembro de 2007, e estende às sociedades de grande porte disposições
relativas à elaboração e divulgação de demonstrações financeiras. (Brasil, 2014).
E por fim a terceira classificação estabelece se a organização/empresa se caracterizada como
organizações/empresas nacional ou multinacional.
As organizações/empresas nacionais são constituídas sobre as leis brasileiras e tenham sua sede
administrativa localizada no Brasil. Para as empresas serem enquadradas nesta modalidade as empresas
devem ser de capital nacional, e o seu controle efetivo deve estar em caráter permanente sob a titularidade
direta ou indireta de pessoas físicas que residem no País ou entidades de direito público interno, no qual as
entidades tenham total controle da empresa da maioria de seu capital voltado aos exercícios, de fato de
direito, do poder decisório para gerir suas atividades. (Requião, Simon e Buarque, 2014).
Cunha (2010) descreve que o processo de internacionalização de uma empresa pode ser entendido como um
processo de desenvolvimento operacional ou também o autor acaba definindo como um processo em que a
empresa atua no mercado de outros países. 
As empresas acabam escolhendo pela internacionalização para obterem um melhor ativo de produção, a
localização, a minimização dos custos de produção, diminuir o custo de mão - de – obra, custo de transporte,
a diminuição das barreiras tarifarias e não tarifarias e por fim as vantagens de políticas governamentais, esses
fatores levam a indústria a escolher o melhor local para se instalarem e assim elevando os investindo em
produção, ira escolher o local que minimiza o custo total determinado pela distribuição da demanda do
mercado. (CUNHA, 2010).
Por fim, para facilitar a análise dos resultados foram criados gráfico nos quais demonstram a origem das
publicações, o ano em que a pesquisa foi publicada, ver Gráfico 1, o número de publicações realizadas nos
países, ver Gráfico 2, o Gráfico 3 evidencia o numero de publicação por continente, o Gráfico 4 demonstra
qual a Área de atuação/modelo da empresa, o Gráfico 5 porte das organizações/empresas, o Gráfico 5
demonstra a classificação das e empresas/organizações conforme a classificação da CNAE e por fim pode-se
demonstrar no Gráfico 6 o número de empresas nacionais e multinacionais no qual contaram nos artigos
selecionados.
3. Resultados
Nesta seção é apresentada uma síntese dos estudos científicos publicados acerca do processo de consultoria.
O Quadro 1 apresenta uma síntese das publicações, ordenada em ordem cronológica, utilizada durante a
revisão da literatura. O Quadro1 tem por função de vincular as publicações aos anos e países em que foram
realizadas as pesquisas e as áreas de atuação/setor no qual a pesquisa se enquadra.
Quadro 1- Síntese das publicações no período de 2001 a 2013
 
Ano
 
Autor
 
País
 
Área de atuação
2001 BAHIA, L. Brasil Saúde humana e serviços
sociais
2007 ARAUJO, G. C; MENDONÇA, P. S. M. Brasil Agricultura, pecuária,
produção florestal, pesca
e agricultura
2007 MANFREDI, D. A; OLIVEIRA, V. B. Colômbia Saúde humana e serviços
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sociais
2007 TORRES, I. C. Brasil Indústrias de
transformação
2008 HOMEM, I. D; TOLFO, S. R. Brasil Indústrias de
transformação
2008 NETO, C. F. R. Brasil Informação e
comunicação
2008 MOURA, G. L, CARMO, M; CALIA, R. G;
FAÇANHA, S. L.
Brasil Indústrias de
transformação
2008 PAULA, A. P. P; JUNIOR, T. W. Brasil Atividades profissionais,
científicas e técnicas
2008 SALAMACHA, L. M; TAÑSKI, N. C. Espanha Indústrias de
transformação
2009 BURKOWSKI, E; PEROBELLI, F. F;
ZANINI, A.
Brasil Outras
2009 CARVALHO, R. B; JAMIL, L. G; GIULI, A.
C; SOUZA, C. A; CARVALHO, J. A. B
Brasil Indústrias de
transformação
2009 JUNIOR, V. A. M. CAVAZZOTTE, F. S. C. N;
FARIAS, E.
Brasil Informação e
comunicação
2009 LAVARDA, C. E. F; FELIU, V. M. R;
PALANCA, M. C.
Brasil Outros
2009 GALLON, A. V; ENSSLIN, S. R; SILVEIRA,
A.
Brasil Informação e
comunicação
2009 MOURA, A. L. N; FEITOSA, M. G. G;
SOUZA, B. C.
Brasil Indústrias de
transformação
2009 MOREIRA, R. M; ANTONELLO, I. T. Brasil Outras
2010 CALDEIRA, A; GODOY, A. S. Brasil Indústrias extrativas
2010 DONADONE, J. C. Brasil Outras
2010 DUARTE, F. D; OLIVEIRA, L. R. Brasil Outras
2010 FILARDI, F; ANGELONI, M. T; COZZATTI,
F. A.
Brasil Alojamento e
alimentação
2010 FILGUEIRAS, A. A; BARROS, L. P. S;
GOMES, J. S.
Brasil Indústrias extrativas
2010 JUNIOR, C. H. M; LIMA E. Brasil Informação e
comunicação
2010 LIMA, M. B; BRAGA, B. M. Brasil Outras
2010 LOMBARDI, M. F. S; BRITO, E. P. Z. Brasil Informação e
comunicação
2010 MIGUEL, L. A. P; BRUNSTEIN, J. Brasil Outras
2010 ZAPATA, E. L; RIVILLAS, C. I. S;
CARDONA, H. A.
Colômbia Outras
2011 TEIXEIRA, R. M; DUCCI, C. P. N;
SARRASSINI, S. N; MUNHÊ, V. P. C;
DUCCI, L. Z.
Brasil Outras
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2011 COSTA, D. D; NASCIMENTO, P. T. S Brasil Construção
2011 COSTA, P. R; PORTO, G. S. Brasil Outras
2011 MALAQUIAS, R. F; ALBERTIN, A. L. Brasil Informaçãoe
comunicação
2011 MOREIRA, R. M; ANTONELLO, I. T. Brasil Outras
2011 SCHMITT, V. G. H; NETO, L. M. Brasil Indústrias de
transformação
2011 SOUZA, C. M. L. Brasil Construção
2011 STEFANO, N. M. Brasil Informação e
comunicação
2012 FREITAG, M. S. B. Brasil Indústrias extrativas
2012 LARENTIS, F; MILAN, G. S; TONI, G. S. Brasil Comércio
2012 PEDRON, C. D; MONTEIRO, P; MARQUES,
T.
Brasil Indústrias de
transformação
2012 RUIZ, A. J. H; ARANGO, A. M. A. Colômbia Outros 
2012 XENA L. B. Venezuela Educação
2013 ALMEIDA, C. C. R; CARIO, S. A. F. Brasil Indústrias de
transformação
2013 DIAS, A. A; PORTO, G. S. Brasil Informação e
comunicação
2013 PETRY, L. I; NASCIMENTO, A. M. Brasil Outras
Fonte: Elaborado pelo autor
Nos anos de 2009 a 2011 ocorreu um maior número de publicações de artigos sobre o processo de
consultoria atingindo 64,28% de publicações selecionadas, ver Gráfico 1.
Gráfico 1 - Número de publicações por ano
Fonte: Elaborado pelo autor
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A concentração maior de artigos publicados que se referem a consultoria ocorre no Brasil, que detém cerca
de 85,17% das publicações selecionadas, ver Gráfico 2.
A Colômbia é o segundo país que tem mais publicações sobre o assunto pesquisado sendo seu total de
publicação de 7,14%, esses dois países detêm cerca de 89,31% dos artigos publicados referente ao assunto
processo de consultoria.
Gráfico 2 - Número de publicações por país
Fonte: Elaborado pelo autor
Na pesquisa realizada foi verificado que o continente Americano é o que mais produz artigos referentes a
consultoria ou processo de consultoria, cerca de 97,61% dos artigos produzidos, o segundo continente a
realizar artigos nesta área de pesquisa é o continente Europeu é de 2,38%. Já os continentes como a Ásia e a
Oceania não foram encontrados pesquisas nesta linha de assunto, ver Gráfico 3.
Gráfico 3 - Número de publicações por continente
Fonte: Elaborado pelo autor
Na seleção dos 42 artigos, pode-se observar que 71,42% não esclareciam em seus textos qual porte das suas
empresas, já 21,42% dos artigos as suas empresas se enquadravam na modalidade de micro e pequena
empresa e por fim 7,42 % das empresas que foram citadas nos artigos, as mesmas classificavam na
modalidade de empresa de grande porte, ver Gráfico 4. 
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Gráfico 4 - Número de publicação por área de atuação
Fonte: Elaborado pelo autor
Na pesquisa pode-se observar que as áreas de atuação das indústrias que foram observadas no artigo foram
bem variadas. As indústrias que tiveram maior relevância foram, as do ramo de transformação com cerca de
21,46%, já as indústrias que atuam na área da informação e comunicação foram cerca de 19,04% e 30,95%,
são empresas que em seus artigos não estabeleciam o seu ramo de atividade, ver Gráfico 5.
Gráfico 5 - Número de classificação das indústrias
Fonte: Elaborado pelo autor
Pode-se observar durante a pesquisa que as empresas que são consideradas como empresas de nacionalidade
nacionais são cerca de 92,85%, já as empresas que nos artigos selecionados se originavam como empresas
multinacionais foram cerca de 7,14%, ver Gráfico 6.
Gráfico 6 - Nacionalidade das empresas
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Fonte: Elaborado pelo autor
4. Análise dos estudos científicos
Homem e Tolfo (2008) afirmam que o efeito do aumento da disputa por mercados consumidores pela
abertura das fronteiras resultou no crescimento dos negócios internacionais rapidamente nos últimos anos.
Este fato possibilitou o estabelecimento de vários negócios, nos quais essa expansão tem feito as companhias
ampliar operações e buscar novas forças de trabalho pelo fato de haver a necessidade buscar vantagens
competitivas por meio das competências individuais e da organização. (Neto, 2008; Xena, 2012).
As organizações estão inseridas em um cenário no qual a competitividade esta tanto no meio industrial como
na economia, no meio econômico as organizações acabam sendo conhecidas como a economia do
conhecimento, o que acaba impondo as organizações uma pressão que gera uma combinação de
complexidade, velocidade e escassez de recursos no qual transforma os paradigmas através das relações que
surgem com a economia ao seu redor. (Filardi, Angeloni e Cozzatti, 2010, Zapata, Rivillas e Cardona, 2010).
Paula e Junior (2008) relatam que as empresas de consultoria sofrem fortes pressões por resultados e acabam
por seguir as tendências mundiais em relação a temas e abordagens de trabalho, assumindo uma postura de
padronização das soluções. (Salamacha e Tañski, 2008).
No entanto, a interação com o contexto local e a competição do ambiente de negócio, acaba gerando críticas
nas quais geram tensões que faz com que essas empresas também procurem trabalhar segundo uma
abordagem de customização, procurando construir soluções individualizadas. (Paula e Junior, 2008).
A crise de legitimidade das consultorias vem exigido um elevado grau de profissionalização e capacitação
dos gestores, os quais são responsáveis por decisões que podem rapidamente influenciar nos resultados de
suas empresas e com isso abrindo espaço para um novo olhar para a atuação dos consultores. (Burkowski,
Perobelli e Zanini, 2008; Duarte e Oliveira, 2010).
Em função disto, as organizações acabam necessitando adquirir diversas ferramentas para acompanhar a
evolução do mercado no qual estão inseridos no intuito de resolver os problemas, a organização acaba
optando pelo processo de consultoria. (Gallon, Ensslin e Silveira, 2009; Filardi, Angeloni e Cozzatti, 2010).
Uma dessas ferramentas que pode ser utilizada pela organização é a contratação de um consultor, que
auxiliará e orientará a organização a conseguir realizar o processo de analise dentro da sua organização.
(Moura, Carmo, Calia e Façanha, 2008).
O consultor acaba utilizando do processo de consultoria acaba utilizando – se de uma sequência que o
auxiliará durante esse processo. Moura, Feitosa e Souza (2008), acabam demostrando uma ideia de processo
de consultoria no qual auxiliará o consultor, o autor acaba dividindo esse processo em 6 fases sendo elas: (i)
fase 1 - Entrada - É a fase mais tranquila e exige do consultor a observação; (ii) fase 2 – Contratação -
Elaboração de um contrato formal, em que ficam resguardados os direitos e os deveres do consultor e cliente;
(iii) fase 3 – Diagnostico - O consultor entra em contato diretamente com os membros da organização, (iv)
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fase 4 – Intervenção - Só inicia no momento em que o consultor identificar no cliente a possibilidade
informar as observações percebidas, ou seja só se o consultor verificar que a organização está aberta para
iniciar uma nova aprendizagem, (v) fase 5 – Avaliação - Ocorre durante todo o processo de análise, de forma
que acertos sejam possíveis durante o processo, e ao final do processo serve como pontos de analises para
verificar se houve ou não mudanças; e (vi) fase 6 – Saída - Verificar e apresentar a organização as diferenças
ocorridas durante o processo e se no caso a consultoria for bem sucedida, a equipe desenvolve competência
que lhes permitirá prosseguir com o trabalho sem a presença do consultor. (Moura, Feitosa e Souza, 2008;
Dias e Porto, 2013).
Moura, Feitosa e Souza (2008) demostram, neste processo citado acima, que o consultor acaba realizando a
análise desde a sua entrada na organização, no qual o consultor analise os colaboradores e todo o
funcionamento da organização, verifica como ocorre o processo de aquisição de matéria-prima,
equipamentos e infraestrutura, na logística de produtos, bem como nos sistemas de gestão e comercialização.
(Schimitt e Neto, 2011, Araujo e Mendonça; 2009 Schimitt e Neto,2011). Pelo fato do processo de
consultoria analisar estes aspectos dentro da organização Larentis e Milan (2012) afirmam que a consultoria
se tornou um dos trabalhos mais requisitados no mercado de serviço. Este processo possibilita para a
organização a vantagem de se tornar mais dinâmica do meio empresarial. (Donadone, 2010).
Esse processo de análise no qual possibilita um novo processo dinâmico dentro da organização, possibilita as
organizações solucionem os problemas sem ter que criar assessorias internas permanentes em cada unidade
de trabalho. Com as informações levantadas durante o processo de consultoria, o consultor acaba atuando
como uma pessoa influente que acaba tendo como um dos seus objetivos aconselhar pessoas e em
determinados casos auxiliar a realizarem as tarefas de forma diferente e, também, estimular a identificar
possibilidades de mudanças. (Moura, Feitosa e Souza, 2008).
Já Moura, Feitosa e Souza (2008) observam que as organizações em algum momento passam pelo processo
de consultoria por que gestores da organização passam por diferentes momentos nos quais geram um dos
motivos que impulsiona o aumento da demanda por ideias, por esse motivo o processo de consultoria acaba
surgindo a partir as necessidade da resolução dos problemas organizacionais pelo fato que elas necessitam
manter-se em um processo permanente de renovação e vem se destacando pelo o papel fundamental nos
processos de mudança organizacional. (Almeida e Cario, 2013).
Freitag (2011) aborda de outra forma o processo de consultoria. Para o autor, o consultor que participa do
processo de consultoria, tem uma função bem ampla desde da criação de analises simbólicos que apresentam
alguns formatos na prática, a saber: (i) são responsáveis pela identificação e solução de problemas; (ii)
trabalham tipicamente em equipes e compartilham dos problemas; (iii) aprendem na prática o trabalho; (iv)
simplificam a realidade por meio da construção de imagens abstratas que podem ser arranjadas; (v)
socializam com outros consultores sobre das melhorias encontradas na organização; e (vi) e aprendem novos
processos em torno dos diversos problemas encontrados.
Com essas trocas de experiência, em muitos casos, fica mais claro para o consultor junto com o gestor da
organização identificar as mudanças necessárias para poder agir e com isso aproveitar novas oportunidades.
(Caldeira e Godoy, 2011; Ruiz e Arango, 2012).
Uma das formas que os consultores encontraram para tentar resolver seus problemas, é a aplicação do
conhecimento que adquiriram com a experiência nas organizações, pelo fato que as organizações estão em
processos de readaptação aos novos ambientes que estão inseridos. (Caldeira e Godoy, 201; Souza, 2011).
Segundo Freitag (2011) os consultores acabam sendo o profissional no qual se interagem a um contexto
dentro de uma determinada organização, no qual acaba tendo como função o de unir um determinado grupo
para auxiliar este grupo no qual desempenha um papel de destaque dentro da organização. Esta equipe acaba
atuando junto com o consultor em funções de mediadores contemplando, de um lado, as orientações
estratégicas e, de outro, a realidade. (Pedron, Monteiro e Marques, 2012).
Esses novos contextos nos quais as organizações acabam sendo inseridas, durante o processo de consultoria
podem vir causar problemas na organização. Os gestores acabam atribuindo responsabilidade dos erros que
ocorrem dentro da organização na cultura organizacional, já que a complexidade da organização torna cada
vez mais difícil encontrar respostas para inúmeros problemas. Isso inclui os processos de formação das
estratégias dentro das organizações. (Larentis e Milan, 2012).
Dessa forma, Larentis e Milan (2012) abordam que o consultor deve interferir na cultura organizacional, na
qual abarca a solução para todos as doenças que possa existir dentro de uma organização. (Junior e Lima,
2010).
A cultura organizacional acaba levando a culpa pelo fato de ser complexo a tentativa de mudar um conjunto
de crenças, valores e princípios, impregnados nos colaboradores, que depende da interpretação dos
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indivíduos e é influenciado por outras perspectivas e sistemas culturais internos e externos à organização.
(Larentis e Milan, 2012).
A organização ao tentar encontrar uma solução para seus problemas, acabam gerando indisposição entre
muitos gestores e funcionários fazendo com que ocorra um aumento na competição interna, o que, muitas
vezes, leva os ocupantes de tais posições a buscar, novos métodos com base nas ideias de autores como
consultores, gurus e livros, novas formas de gestão que possibilitem auxilia-los nas chances de troca de
cargos dentro da organização. (Donadone, 2010; Moreira e Antonello, 2011).
Mas não é só a cultura organizacional que pode ser considerado um problema, Lombardi e Brito (2010)
esclarecem que a incerteza que ronda as organizações acabam gerando problemas nos quais não se consegue
visualizar ou estimar o que está ocorrendo, o que acontece é algo mais de sentimento ou percepção do
objetivo, isso pode afetar o consultor de tal forma que ele pode ser responsabilizado por erros referentes a
falta de alinhamento entre as necessidade estratégicas e suas políticas e sistemas de gestão de pessoas nos
quais podem afetar sua competitividade, por este motivo, o consultor acaba optando pela importância da
criação de um mapeamento de cenários feito com cautela, sempre colocando em foco as necessidades de
resolução de problemas da organização. (Junior, Cavazotte e Farias, 2009; Lima e Braga, 2010).
Malaquias e Albertin (2010) trazem outra ideia de problema que surge dentro da organização, a demora da
organização em investir em tecnologia, a organização acaba relacionado a crença de que não existiam
conflitos em níveis gerenciais, por diferenças de interesses. (Carvalho, Jamil, Giuli, Souza e carvalho, 2009).
Moura, Feitosa e Souza (2008) propõem que gestores e funcionário devem realizar pesquisas para resultar em
soluções que possam contribuir para que a organização supere os conflitos próprios da atividade e tenha uma
ação mais eficaz junto aos clientes. No entanto, a internalização de novas práticas pelos colaboradores deve
ser de tal forma que possibilite as ações sejam contrárias às práticas legitimadas, causando uma mudança ou,
pelo menos, disposição à mudança. Nesse processo também pode ocorrer mudanças de estruturas seja pela
criação e adoção de novas práticas ou pela aplicação de novas lógicas. (Malaquias e Albertin, 2011;Souza,
2011).
Uma das práticas que poderia ser adotada seria a realização de práticas nas quais atuam na observação da
comunicação entre gerentes e colaboradores, porque pode vir a gerar mudanças comportamentais positivas,
quando não, ao se efetivar uma intervenção, buscar melhorar a comunicação no grupo, fazendo com que o
ambiente de trabalho melhore significativamente em termos de produtividade e de interações pessoais.
(Manfredi e Oliveira, 2007).
Esta prática, pode ter um papel fundamental na empresa, por que este dialogo pode resolver os problemas em
seus departamentos sem ter que criar assessorias prementes em cada unidade de trabalho, o consultor atua
como uma pessoa influente que e aconselhar pessoas, e em alguns casos persuadi-las a auxiliar as pessoas a
fazer as coisas de forma diferente para ter um meio de identificas as possibilidades de mudanças. (Moura,
Feitosa e Souza, 2009).
Experiências proporcionam a aprendizagem, a descoberta de novos conhecimentos e novas abordagens,
conduzindo a um aumento de saberes para o enfrentamento de problemas cada vez mais complexos. (Costa e
Nascimento, 2011; Freitag, 2011).
Na visão de Caldeira e Godoy (2011) a aprendizagem que o consultor aprende dentro da organização acaba
se tornando um conhecimento que auxilia na tomada de decisão, a escolher o melhor procedimento e quais as
rotinas que mais se adaptam aos desafios do ambiente externo e internos para melhorse adaptar. Ainda na
visão dos autores, esse conhecimento deve ser sempre revisto e adequado conforme a organização, porque
esse aprendizado acaba sendo obtido com as experiências anteriores de outras empresas, por que a
aprendizagem acaba significando tanto um produto quanto um processo responsável pela aquisição,
processamento e armazenamento da informação que se transforma em conhecimento. (Teixeira, Ducci,
Sarrassini, Nhnhê e Ducci, 2011).
As decisões acabam sendo embasadas nos planejamentos desenvolvidos que acabam respondendo em muitos
casos as modificações e informações que auxiliam o consultor a tomar a decisão, otimizando o processo de
produção da organização e com isso trazendo benefícios nos processos de gestão. (Duarte e Oliveira, 2010,
Araujo e Mendonça, 2009, Schmitt e Neto, 2011).
O processo de gestão planejado pelo consultor acaba cada vez mais ganhando importância dentro das
organizações e para a economia. Normalmente as empresas trabalham com ênfase na produção e não na
gestão, as organizações ou empresas atuam com a ideia de produzir e implantar algo que foi descoberto.
(Moura, Feitosa e Souza, 2009; Stefano, 2011).
Essa personalização do trabalho em que pessoas ou grupos de pessoas são os criadores, gestores e
implementadores, parece ser uma característica do nascimento da grande maioria das empresas, juntamente
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com a existência de um nicho do mercado em que os seus propulsores estimam não estar sendo atendido ou
atendido de maneira insatisfatória. (Stefano, 2011).
O planejamento auxilia o processo de consultoria no desenvolvimento de projetos de gestão que acaba
auxiliando suas redes de serviços e reconhecem a mercadológico da organização, como a sua capacidade,
qualidade, custo e prazo em seus processos e serviços. (Bahia, 2001, Schmitt e Neto, 2008, Filgueiras, Barros
e Gomes, 2010).
Os negócios são oriundos de negociação direta com os clientes e são executados através de projetos que
auxiliam na modernização do processo, além disso, permitindo introduzir produtos e serviços inovadores
desejados por segmentos de clientes visados e produzir produtos e serviços sob encomenda, a baixo custo,
alta qualidade e com curtos prazos de atendimento. (Schmitt e Neto, 2008, Filgueiras, Barros e Gomes,
2010).
Carvalho, Jamil, Giuli e Souza (2009) afirmam que apesar das dificuldades encontradas é necessário levar
em consideração os pontos das implementações que foram bem sucedidas em um determinado aspecto. Os
autores que apesar das dificuldades, se as implementações forem bem gerenciadas é possível a obtenção de
benefícios reais por meio dos processos utilizados.
A consultoria deve ser desenvolvida por pesquisadores e consultores pelo fato que eles aplicam análises e
realizam testes nos serviços de criação de novos projetos e estabelecem contratos de pesquisa conjuntas com
outras empresas ou instituições de ensino. (Costa e Porto, 2011).
Paula e Junior (2008), Miguel e Brunstein (2010) determinam que os pontos que são essenciais devem ser
bem gerenciados pelos consultores pois atuam com métodos como: (i) definir as metas que foram percebidas
e analisadas durante a investigação do consultor; (ii) interação dos gestores no processos de persuasão e
criação de significados para outros agentes organizacionais, em vez de tentarem gerenciar pela distribuição
de comandos; (iii) não existem receitas para a realização do trabalho gerencial, pois os gestores devem
escolher por si mesmos, de acordo com contextos organizacionais, culturais e locais específicos, os
procedimentos mais efetivos; e (iv) o sucesso depende dessa visão geral da realidade e não de um modelo
pronto que pode-se aplicar planos já existentes sendo os mesmo aplicados com uma verdade absoluta que os
membros da organização se submeterão ao conhecimento do sistemas e que tentam buscar o consenso e
cooperação de todos dentro da organização.
Lombardi e Brito (2010) esclarecem que a visão dos pontos de analises, dá uma segurança ao consultor para
poder decidir junto com o seu cliente quais os melhores pontos que podem ser abordados primeiro. Lombardi
e Brito (2010) comparam que um consultor é um excelente jogador de xadrez, acaba sendo um estrategista,
porque baseando seus vários movimentos a partir da visão total do tabuleiro, porque o consultor tem um
elevado conhecimento de experiências já vividas, e implantadas em outras organizações.
Esta visão do consultor acaba conseguindo integrar, todos os colaboradores fazendo com que eles sejam
responsáveis pelo processo produtivo, de forma que todos podem dar sugestões de melhorias para que
aumente a eficiência de seus trabalhos. (Moreira e Antonello, 2013).
Essa integração acaba expondo que a experiência do consultor durante o processo de consultoria faz com que
a crença de que o sucesso em mudanças de gestão só pode ser alcançado quando esta é realizada por pessoal
familiarizado com o práticas, estilo e cultura da empresa; e os custos de serviços de consultoria. (Lavarda,
Feliu e Palanca, 2009).
5. Considerações finais
Este artigo apresentou os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade realizar uma revisão sistemática
sobre as contribuições científicas sobre o processo de consultoria, problemas que os consultores podem
encontrar dentro de uma organização e propostas de soluções dos mesmos.
A pesquisa identificou 240 artigos que satisfizeram os critérios de busca. Após o processo de leitura dos
textos os mesmos foram novamente selecionados, descartando-se os trabalhos que não apresentaram
conteúdos referentes a assuntos que abordavam o processo de consultoria em micro, pequena, média, e
grande empresa, e a classificação das industrias nacionais baseadas na CNAE e desta forma, foram
identificados 198 artigos que não atendiam esse critério, restando assim, 42 artigos para a realização deste
estudo.
O estudo evidenciou que 85,17% das publicações estão concentradas nos Brasil e 11,90% estão divididos em
outros três países: Colômbia, Espanha e Venezuela. Desta forma, observou-se que existe uma concentração
de artigos que abordam o assunto processo de consultoria ou consultoria publicados no Brasil.
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Foi possível constatar que em 71,42% das publicações o porte das empresas em que os estudos foram
realizados não é referido. Em apenas 21,46 % dos artigos revisados foi observada a indicação de que foram
realizados em micro e pequenas empresas e 7,42% de grande porte.
Foi constatado que o número de publicações por continente, o Americano é o que mais produz artigos
referentes a consultoria ou processo de consultoria com 97,61% dos artigos produzidos, o segundo continente
a produzir artigos nesta área de pesquisa é o continente Europeu com 2,38%. Já nos continentes como a Ásia
e a Oceania não foram encontradas publicações.
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