TG SARAH E JEMIMA

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FACULDADE DE TECNOLOGIA PROF. WALDOMIRO MAY. 
 
 
 
 
 
O PAPEL DO LÍDER COMO INTEGRADOR DE GERAÇÕES NAS 
EMPRESAS 
 
Jemima Fonseca Passos 
Sarah de Oliveira Dias 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso a ser apresentado 
à Faculdade de Tecnologia Prof. Waldomiro May 
como parte dos requisitos para a obtenção do Certi-
ficado de Conclusão de Curso da Graduação em 
Tecnologia em Gestão Empresarial – Processos 
Gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
Cruzeiro - SP 
2013 
2 
 
 
 
FACULDADE DE TECNOLOGIA PROF. WALDOMIRO MAY. 
 
 
 
 
 
O PAPEL DO LÍDER COMO INTEGRADOR DE GERAÇÕES NAS 
EMPRESAS 
Jemima Fonseca Passos 
Sarah de Oliveira Dias 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso a ser apresentado 
à Faculdade de Tecnologia Prof. Waldomiro May 
como parte dos requisitos para a obtenção do Certi-
ficado de Conclusão de Curso da Graduação em 
Tecnologia em Gestão Empresarial – Processos 
Gerenciais. 
Área de Concentração: Tecnologia em Gestão 
Empresarial – Processos Gerenciais. 
Linha de Estudo: Gestão de Pessoas. 
Orientador: Prof.ª Especialista Márcia Cristina 
Ananias da Silva Rubez de Castro. 
 
 
 
Cruzeiro – SP 
2013 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FACULDADE DE TECNOLOGIA PROF. WALDOMIRO MAY 
FATEC CRUZEIRO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P289p Passos, Jemima Fonseca. 
O papel do líder como integrador de gerações nas em-
presas / Jemima Fonseca Passos, Sarah de Oliveira Dias; 
orientação de Márcia Cristina Ananias da Silva Rubez de 
Castro. – 2013. 
 60 f. 
 Trabalho de Graduação (Curso Superior de Tecnologia 
em Gestão Empresarial) – Faculdade de Tecnologia Prof. 
Waldomiro May, Cruzeiro, SP, 2013. 
Referências: f. 47-49 
 1. Liderança. 2. Gerações nas empresas. 3. Motiva-
ção. I. Título. 
CDU - 658 
 
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JEMIMA FONSECA PASSOS 
SARAH DE OLIVEIRA DIAS 
 
O PAPEL DO LÍDER COMO INTEGRADOR DE GERAÇÕES NAS 
EMPRESAS 
 
Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia 
Prof. Waldomiro May para conclusão da graduação 
no Curso Superior de Tecnologia em Gestão Em-
presarial – Processos Gerenciais. 
Área de Concentração: Tecnologia em Gestão 
Empresarial – Processos Gerenciais. 
 
Linha de Estudo: Gestão de Pessoas 
 
______________________________________________________________ 
Orientador (a): Prof.ª Especialista Márcia Cristina Ananias da Silva Rubez de Castro. 
______________________________________________________________ 
1° Examinador: 
 
______________________________________________________________ 
2° Examinador: 
 
Aprovado em: ___/___/2013. NOTA:_____________ 
 
Cruzeiro - SP 
2013
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“Mas, sejam fortes e não desanimem, pois o trabalho de vocês será recompensado.” 
(2 Crônicas 15,7)
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AGRADECIMENTOS 
 
 
Agradeço a Deus por tudo que tem feito na minha vida e por mais esta conquis-
ta. 
Agradeço também toda a minha família em especial meu pai (Jose Antônio) e 
minha mãe (Mirian), também meus avôs (Mirtes, Hélia e Manoel), pelo grande apoio e 
incentivo e por acreditarem em mim. 
 Também agradeço à minha amiga e parceira de TG Sarah pelo companheiris-
mo e ajuda ao concluir mais esta conquista juntas. Agradeço às minhas amigas Kezia, 
Maysa, Thalita por incentivar e acreditar em mim. 
E também à minha orientadora, Professora Marcia Rubez, pela orientação e 
ajuda e por fazer parte de mais esta conquista junto conosco. 
 
 
Jemima Fonseca Passos
7 
 
 
 
 
Agradeço, primeiramente a Deus, por esta conquista, pela força que foi me da-
da em todos os momentos difíceis, me guiando e capacitando quando eu não me sen-
tia capacitada. 
Agradeço à minha mãe (Terezinha), por ter me impulsionado a não desistir, por 
ter me motivado e dito, de que, tudo daria certo; ao meu irmão (Natã) e meu pai (Wal-
dir), por todo apoio. 
Ao meu namorado (Pedro Henrique), pela colaboração, apoio e compreensão 
para que este trabalho acontecesse. 
Agradeço a Jemima, parceira deste trabalho e grande amiga, por juntas termos 
terminado uma das etapas de nossas vidas. 
 A todos os professores, pela atenção e todo o conhecimento que foi transmitido 
para a minha formação, e principalmente, dedico à Professora Márcia Rubez, orienta-
dora deste trabalho, que nos guiou quando estávamos perdidas, e pela paciência e 
dedicação. 
 À Kezia, grande amiga, pela ajuda e incentivo a esse trabalho. 
 A todos os amigos da faculdade que me acompanharam nessa longa caminha-
da. 
 
Sarah de Oliveira Dias 
 
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PASSOS, J. F.; DIAS, S de O. O Papel do Líder Como Integrador de Gerações nas 
Empresas. [Trabalho de Conclusão de Curso] Faculdade de Tecnologia Prof. Waldo-
miro May, Cruzeiro – 2013. 
RESUMO 
A integração é uma maneira de proporcionar crescimento e melhoria para a empresa, 
para os líderes e para os colaboradores. Por esse motivo, as organizações que priori-
zam o bom relacionamento entre os colaboradores devem obter uma forma adequada 
para integrá-los. Uma dessas formas é a utilização de ferramentas motivacionais e 
mecanismos de integração que auxiliam no convívio entre elas, evitando possíveis 
conflitos e melhorando o desempenho nas funções exercidas. A partir da análise dos 
benefícios que esses recursos trazem para as empresas, foi realizada uma pesquisa 
do cenário presente para ver a atuação dos líderes como integradores das gerações 
na cidade de Cruzeiro – SP. Ao constatar a importância desses recursos, foi elaborado 
um estudo de caso com a utilização de questionários mistos para uma das organiza-
ções que aceitaram colaborar com a pesquisa. O objetivo foi verificar possíveis confli-
tos entre gerações quando não há integração entre colaboradores, analisar ferramen-
tas motivacionais e destacar o papel do gestor no ambiente empresarial, no convívio 
com as diversas gerações. 
 
Palavras-chave: liderança; conflitos; gerações; integração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ABSTRACT 
Integration is a way to provide growth and improvement to the company, for leaders 
and for employees. Therefore, organizations that prioritize good relationships among 
employees must obtain an appropriate way to integrate them. One of those ways is to 
use motivational tools and mechanisms of integration that assist the interaction, avoid-
ing possible conflicts and improving performance in their duties. From the analysis of 
the benefits that these features bring to businesses, a survey was conducted to verify 
in this scenario the role of leaders as an integrator of generations in Cruzeiro - SP. Not-
ing the importance of these resources has produced a case study using questionnaires 
mixed for one of the organizations that accept ram to collaborate with research. The 
aim was to investigate possible conflicts between generations when there is no integra-
tion among employees, analyse motivational tools and highlight the role of the manager 
in the business environment in contact with the various generations. 
Keywords: leadership; conflict; generations; integration. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMÉ 
La integración en la empresa es una forma de proporcionarel crecimiento y la mejora 
de los dirigentes y empleados de la compañía. Por lo tanto, las organizaciones que 
priorizan buena relación con los empleados deben obtener una forma adecuada para 
integrarlos. Y una de esas formas es usar herramientas de motivación y los mecanis-
mos de integración que ayuda a la interacción entre ellos, evitando los posibles conflic-
tos y mejorar el desempeño en sus funciones. A partir del análisis de los beneficios 
que estas características aportan a las empresas, se realizó una encuesta de este 
escenario para ver el papel de los líderes como integrador de las generaciones en 
Cruzeiro - SP. Tomando nota de la importancia de estos recursos se ha producido un 
caso de estudio mediante cuestionarios mixtos para una de las organizaciones que 
aceptaran a colaborar con la investigación. El objetivo fue investigar los posibles con-
flictos entre generaciones cuando no hay integración entre los empleados, herramien-
tas de motivación para analizar y poner de relieve el papel del gerente en el entorno 
empresarial en contacto con las diversas generaciones. 
 
Palabras clave: liderazgo, el conflicto y la integración generaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
 
Lista de Figura 
 
Figura 1: Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade. ..... 18 
 
Figura 2: Etapas do ciclo motivacional resultando em insatisfação ou compensação da 
necessidade. .............................................................................................................. 18 
 
Figura 3: Característica da Motivação ......................................................................... 19 
 
Figura 4: Pirâmide de Frederick Herzberg .................................................................. 22 
 
Figura 5: Tipos de exemplos de mecanismo de integração. ........................................ 36 
 
Figura 6: Organograma da Empresa ........................................................................... 41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1: Década de nascimento. .............................................................................. 42 
 
Gráfico 2: Quantidade de colaboradores orientados. .................................................. 43 
 
Gráfico 3: Aprendem coisas novas no trabalho. .......................................................... 44 
 
Gráfico 4: Quantidade de colaboradores motivados a contribuir com a empresa. ....... 44 
 
Gráfico 5: Perspectiva de carreira dentro da empresa. ............................................... 45 
 
Gráfico 6: Tipos de Liderança percebido pelas gerações dentro da empresa. ............ 46 
 
Gráfico 7: Conflitos entre colaboradores em relação a objetivos individuais. .............. 47 
 
Gráfico 8: Conflitos entre as gerações do modo de ver a missão da empresa. ........... 48 
 
 
 
13 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 14 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................. 16 
1.1 Motivação ..................................................................................................... 16 
1.2 Motivação de acordo com a necessidade. .................................................... 17 
1.3 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow. ................................... 20 
1.4 Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) .............................................................. 21 
1.5 Gerações ...................................................................................................... 22 
1.5.1 Geração Baby Boomers ............................................................................ 22 
1.5.2 Geração X ................................................................................................. 23 
1.5.3 Geração Y ................................................................................................. 24 
1.6 Conflitos entre as Gerações e organizações. ................................................ 24 
1.7 Conceitos de liderança ................................................................................. 25 
1.7.1 Tipos de liderança ................................................................................. 26 
1.8 Ferramentas motivacionais como integração entre funcionários. ................ 28 
1.9 Integração do funcionário e empresa. ........................................................... 34 
1.9.1 Integração de equipes de trabalho ......................................................... 35 
1.9.2 Tipos de mecanismos de integração ..................................................... 35 
2 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 40 
2.1 Tipos de pesquisas realizadas ...................................................................... 40 
2.2 Histórico da empresa .................................................................................... 40 
2.3 População de estudo .................................................................................... 41 
ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................................... 42 
Analise do questionário dos colaboradores ............................................................. 42 
Análise do questionário dos líderes ......................................................................... 49 
CONSIDERAÇÕES FINAIS. ........................................................................................................... 51 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................ 53 
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO I ....................................................................................................... 57 
ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO II ...................................................................................................... 59 
 
 
14 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Antes do conceito de empresa física, existiam as chamadas produções artesa-
nais que eram desempenhadas dentro do ambiente domiciliar. Muitas pessoas traba-
lhavam com agricultura para ter seu próprio sustento, ou seja, trabalhavam por uma 
pequena quantia de dinheiro. Com o passar do tempo, no começo do século XIX, hou-
ve a Revolução Industrial quando foram criadas as indústrias. Isso trouxe uma inova-
ção, mudando o foco de produção artesanal para produção industrial com a utilização 
de maquinário. Chiavenato (2004, p. 33) assim diz: “A Revolução Industrial surgiu co-
mo uma bola de neve em aceleração crescente e alcançou todo seu ímpeto a partir do 
século XIX.” 
A partir desse século, as pessoas pensavam em vender e produzir sem se im-
portar com os funcionários e suas necessidades. Faziam os funcionários desempenhar 
tarefas repetitivas, não tinham contato com a equipe de trabalho, sendo os líderes 
pessoas rígidas. O filme “Tempos Modernos de Charlie Chaplin” é um exemplo da 
época da Revolução Industrial, mostrando em detalhes o manuseio das máquinas e o 
trabalho repetitivo do funcionário (CHAPLIN, 1936). 
Hoje, no século XXI, houve uma mudança no modo de pensar e agir das em-
presas e líderes; integrar e motivar as gerações e manter um bom relacionamento com 
os colaboradores (Baby Boomers, X e Y) é um dos principais fatores que as organiza-
ções têm se preocupado, além da produção. 
Muitos líderes perceberam a necessidade de integrar gerações , pois viram que 
os colaboradores têm muito a oferecer para a empresa, pelo contato maior com a pro-
dução e pela experiência que cada geração possui, o que pode agregar valor à orga-
nização, ajudando-a crescer. A partir disso, os líderes começaram a utilizaras chama-
das Ferramentas Motivacionais como forma de integrar as equipes de trabalho, e inte-
grá-los à empresa para poderem atingir os resultados pessoais e organizacionais. 
O problema de pesquisa no presente estudo buscou compreender como as 
empresas fazem para integrar e manter essas gerações, sem que haja conflitos entre 
elas e a empresa, mantendo uma relação saudável para conseguir atender os interes-
ses individuais e a atingir os planos organizacionais. 
Portanto, tratou-se de uma pesquisa de campo, com o objetivo de destacar a 
atuação do líder na empresa, utilizando as ferramentas motivacionais, aceitando o 
desafio de investir, integrar e reter seus colaboradores, além de verificar possíveis 
conflitos entre gerações quando não há integração entre eles. 
Na fundamentação teórica, será explicado cada sessão com base em autores 
conceituados e especializados na área. 
15 
 
 
 
No capítulo 2 serão abordados o tipo de metodologia utilizado para a realização 
deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
1.1 Motivação 
 
Motivação provém do latim “moveres” que consiste no comportamento de um 
indivíduo relacionado a uma determinada situação da disposição que ele tem de fazer 
alguma coisa com intuito de atingir uma necessidade. Gehringer (2011, p. 21) fala que 
a pessoa precisa fazer algo que seja necessário e que goste, para que faça bem feito 
“... dê-me um ótimo motivo para fazer alguma coisa, e serei entusiasmado, produtivo e 
cheio de energia.". Podemos defini-la como um sentimento que envolve aspectos físi-
cos, emocionais e psicológicos desenvolvendo a ação ou desempenho de uma ativi-
dade rumando para um resultado. Nem todos a possuem, pois dependerá de vários 
fatores que decidirão sua existência, determinando sua ação sobre uma atividade, 
assim diz Christy (2006, p. 4) “[...] a motivação está relacionada com objetivos futuros 
– é o motor que o move em direção do que você deseja.” 
De acordo com Macedo (2007, p. 91), a busca pela realização pessoal se ba-
seia na motivação: 
O termo motivação surgiu desde antiguidade, os filósofos gregos 
afirmavam que o comportamento humano baseava-se nos princípios 
do hedonismo: “minimizar a dor, o desconforto e, por outro lado ma-
ximizar o prazer”. Assim o estudo da motivação é muito complexo 
porque cada ser humano reage e deseja algo distinto, ou seja, nin-
guém é igual a ninguém. Quando adotamos o conceito e os princípios 
hedonistas segundo os quais o prazer individual e imediato é o único 
bem pessoal. Como o próprio termo sugere, motivação significa moti-
vo para a ação. Por sua vez, as palavras motivo e emoção comparti-
lham a mesma raiz do latim: movere, isto é, mover. (MACEDO, 2007, 
p. 91) 
 
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de deter-
minada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento particular, com 
isso, cada ser humano se motiva de acordo com sua necessidade e seus objetivos. 
Assim, é a motivação que desperta a pessoa a traçar suas metas e atingir seus 
objetivos e a cada meta alcançada consequentemente surgirá outra e assim sucessi-
vamente. Pois, alguém motivado não vê barreiras quando busca algo que almeja. 
Sendo assim, contribui para a realização individual e consequentemente as expectati-
vas da empresa. 
17 
 
 
 
De acordo com Targino e Ferreira (2010, p. 86) a definição de motivação en-
volve todo um processo de intensidade, direção e persistência. Sendo explicado cada 
um abaixo: 
Intensidade – A quantidade de esforço que uma pessoa depende para obter 
resultados, necessitando ser conduzida por uma direção. 
Direção – Se refere aos resultados favoráveis de uma intensidade. É preciso 
olhar para o alvo que se pretende chegar para ter a certeza do caminho ou metas que 
se pretende traçar. 
Persistência – A medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu 
esforço, lutando contra o tempo para conseguir vencer obstáculos e atingir seus obje-
tivos. 
 
1.2 Motivação de acordo com a necessidade. 
 
Para uma pessoa se sentir motivada, é necessário todo um processo, ou seja, 
tem toda uma combinação de necessidades pessoais com alvos e metas sociais. 
Quando elas se manifestam, geram tensões que são diferenciadas, depende da per-
sonalidade e das necessidades de cada individuo 
O primeiro passo é conhecer suas necessidades para descobrir qual a forma 
mais eficaz ou adequada de satisfaze-la. Porém, é preciso ter cuidado para que esse 
estímulo não seja insuficiente e acabe não conseguindo atingir os resultados previstos, 
gerando então, uma frustração, retornando ao processo do ciclo motivacional. Dessa 
forma, o indivíduo é levado a preencher uma necessidade através de uma outra que 
complemente. 
18 
 
 
 
 
 
Figura 1: Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade. 
Fonte: Chiavenato (2005, p. 119). 
 
 
Figura 2: Etapas do ciclo motivacional resultando em insatisfação ou compensação da 
necessidade. 
Fonte: Chiavenato (2005, p. 120). 
Acima, duas figuras que segundo Lewin (apud Chiavenato 2005, p. 119) mostra 
detalhadamente as etapas do ciclo motivacional composta primeiramente pela satisfa-
19 
 
 
 
ção da necessidade e depois pela insatisfação compensada. Na figura 1 podemos ver 
o ciclo motivacional que gera a satisfação, portanto, a primeira etapa do ciclo começa 
pelo equilíbrio psicológico de uma pessoa, que pode haver um desejo no qual pode-
mos chamar de estimulo, podendo se tornar uma necessidade, gerando assim, uma 
tensão que, de acordo com o Dicionário Aurélio (2001, p. 667) “3. Estado de grande 
concentração física e/ ou mental”, que vai fazer com que a pessoa possa ter um de-
terminado comportamento que a leve a satisfazer esse desejo, com isso ela volta a 
etapa inicial do ciclo até que venha um outro estimulo repetindo-o novamente. A figura 
2 tem seu início igual a figura 1, porém, no momento em que ela estiver na etapa do 
comportamento pode haver uma barreira que a impeça de satisfazer a necessidade, 
podendo gerar uma frustração. Essa frustração pode ou não ser compensada por uma 
necessidade complementar ou substitutiva, assim diz Chiavenato, (2005, p. 119). “As-
sim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz 
ou evita a frustração. Dessa forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, 
frustradas ou compensadas.” 
As necessidades são processos pessoais e internos, ou seja, cada pessoa 
possui um tipo de necessidade, geralmente subjetivas, que reflete no comportamento 
humano. Essas necessidades surgem em uma situação especifica, onde as pessoas 
buscam o melhor caminho ou praticam uma determinada ação para realizá-las, no 
ambiente externo. As variações que acontecem nas necessidades ocorrem de acordo 
com as experiências do indivíduo. E variam quanto ao tipo e a intensidade entre as 
pessoas, além de estarem sujeitas a mudanças dentro de si. A figura 3 traz as caracte-
rísticas da motivação. 
 
Figura 3: Característica da Motivação 
Fonte: Limongi (2006, p.24, Adaptação nossa). 
 
20 
 
 
 
1.3 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow. 
Essa teoria é considerada uma referência por explicar que a motivação nasce 
da busca da satisfação de necessidades. 
De acordo com Maslow (1943 apud TACHIZAWA; CRUZ JÚNIOR; ROCHA, 
2006, p. 81-82) existem cinco princípios que são necessários para o nosso comporta-
mento. Com isso criou uma escala hierárquica, no alicerce as necessidades básicas 
que são: segurança, associação, reconhecimento e terminando com a auto realização. 
Abaixo a explicação de cada necessidade: 
Básicas ou fisiológicas: que são as necessidades de alimentação, repouso e 
continuidade da espécie; expressam por meio da fome, sono e sexo. 
Segurança ou proteção: refere-se à proteção física ou mental, e ausênciade 
ameaça à integridade. Expressam-se mediante a habitação, a segurança e a proteção 
pessoal. 
Associação: o conjunto de relações nos mais variados grupos aos quais per-
tencemos. Expressam por meios de amigos, parceiros, semelhança ou complentarie-
dade de interesses. 
Reconhecimento ou estima: procura de prestigio ou valorização pessoal diante 
de outras pessoas, grupos ou culturas. Refletem a busca de poder, posse, qualificação 
pessoal e profissional. 
Auto realização: as ações que os realizam de forma pessoal e única. Atingindo 
um conjunto intrínsecos de vontades e/ou de crenças. Podendo ser percebidas na 
dedicação incondicional e na motivação consistente com hábitos e sentimentos de 
prazer. 
Maslow (1943 apud TACHIZAWA; CRUZ JÚNIOR; ROCHA, 2006, p. 82) per-
cebeu que todo ser humano possui esses cinco sistemas ou necessidades, que preci-
sam ser satisfeitos, porém o indivíduo só pode passar para o outro nível de necessi-
dade se a anterior for razoavelmente satisfeita, pelo contrário ele ficará “estacionado”, 
conforme ele vai satisfazendo as necessidades tornam se mais potentes como fontes 
motivadoras, impulsionando para o topo da pirâmide. 
Hoje, esse modelo é amplamente discutido na Teoria das organizações e nos 
modelos de incentivos das empresas. Outros pesquisadores, inspirados nesse modelo 
21 
 
 
 
de Maslow, propuseram novas abordagens e aprofundaram a análise, como Frederick 
Herzberg. 
 
1.4 Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) 
A teoria foi criada pelo psicólogo Frederick Herzberg (Herzberg 1966 apud 
Chiavenato, 2004, p. 333 -334), ele criou uma pirâmide separando dois fatores que 
seriam: intrínseco (motivadores) e extrínseco (manutenção). Os fatores intrínsecos 
como podemos ver na figura 4, é tudo que nos leva a estar motivado ou satisfeito (au-
to realização, estima, status); o outro fator, é tudo o que não nos motiva e não nos 
deixa satisfeito, mas, se faltar, pode ocorrer uma insatisfação (segurança, remunera-
ção, necessidades sociais), assim ressalta Pilatti (2012, p. 57) “Trata-se dos elemen-
tos fornecidos ao trabalhador para o desempenho de suas atividades como condições 
de trabalho, salário, segurança, contexto, benefícios, política institucional.”. As caracte-
rísticas que geram a insatisfação, como podemos ver na figura 4, são bem distintos 
daqueles que geram satisfação. Uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de 
seu trabalho, mas continuar achando aceitável devido ao fato de serem adequados à 
ele. Para Chiavenato, (2004, p.119), haverá sempre um empecilho para alcançar a 
satisfação total de uma pessoa: 
A satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. 
Pode existir uma barreira ou obstáculo que impeça a satisfação da 
necessidade. Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma barrei-
ra, ocorre frustração. A frustração impede que a tensão existente seja 
liberada e mantém o estado de desequilíbrio e tensão. (CHIAVENA-
TO, 2004, p. 119 
 
De acordo com Pilatti (2012), a teoria de dois fatores de Herzberg é questioná-
vel e a metodologia de pesquisa não leva em consideração o relacionamento entre 
satisfação e produtividade, ou seja, ele foca somente no fator satisfação, além de não 
ter sido comprovada empiricamente. 
22 
 
 
 
 
Figura 4: Pirâmide de Frederick Herzberg 
Fonte: Queiroz (1996) apud Pilatti (2012, p. 56) 
 
1.5 Gerações 
O termo Geração surgiu através de três momentos muito importantes no qual 
os países estavam em uma fase de mudanças sociológica e econômica. Cada período 
se dá com espaço de tempo de 25 anos para cada geração. (Ferreira 2011, p 377). O 
primeiro momento se encontra em guerras, no segundo momento se dá na época do 
protestos e o terceiro momento na era tecnológica. 
 
1.5.1 Geração Baby Boomers 
Com o crescimento populacional pós-guerra, surgia a geração intitulada baby 
boomers, que são as pessoas nascidas entre 1940 a 1960. De acordo com Silva e 
Trevisol (2011, p. 2) “Seus componentes foram educados em moldes rígidos, quan-
do a disciplina e obediência eram muito valorizadas, viveram a prosperidade do 
pós-guerra, são pouco contestadores e buscam a estabilidade no emprego.”. Essa 
época juvenil foi marcada pelas revoluções, guerras e pelo desenvolvimento industrial, 
além de, ainda serem grande parte da sociedade. 
Essa geração, segundo Silva e Trevisol (2011, p. 2) “[...] estão caminhando pa-
ra a aposentadoria, é fruto das relações familiares tradicionais.”. É uma geração disci-
plinada com profissionais que desejavam ter uma carreira solida. Foram criados dentro 
23 
 
 
 
de famílias rígidas, onde os pais não podiam ser contrariados, e quando eram, os fi-
lhos poderiam ser punidos pela desobediência. 
São muito fiéis ao seu trabalho, se preocupavam em ter uma estabilidade den-
tro da empresa, além de, prezar pela segurança, e foi de suma importância sua parti-
cipação, pois, trouxe para o século XXI a valorização da qualidade de vida, entre ou-
tros benefícios. 
Uma dos principais conflitos que ocorre dentro de uma organização entre essa 
geração e as demais (X e Y) é que aceitam ser submissos a gerações anteriores, pois 
o poder e a sabedoria são de grande valor para essa geração. 
Um ponto forte dessa geração, é que conseguem trabalhar com a X e Y. Gos-
tam de contribuir com a empresa com experiências que já tiveram, desde que respei-
tem os valores que lhe foram ensinados. (Silva e Trevisol, 2011). 
 
1.5.2 Geração X 
A geração X são as pessoas nascidas entre os anos de 1965 a 1980. Segundo 
Cerbasi e Barbosa (2009, p.24) “A Geração X compreende as pessoas nascidas basi-
camente entre 1965 e 1980, mas alguns especialistas consideram até 1977 e dizem 
que a Geração X teve início em 1978”. 
Essa geração crescia em meio à instabilidade dos empregos dos pais, e isso 
influenciou a procura de novas oportunidades no ambiente de trabalho instável. Essa 
geração viveu grandes transformações históricas como a chegada da tecnologia, a 
queda do Muro de Berlim e o início do microcomputador. 
Khoury (2010, p 124) aponta que com essas mudanças a geração X vê o mun-
do de uma forma totalmente diferente da geração anterior a ela. No Ambiente de tra-
balho essa geração trabalha melhor individualmente, não foca somente na vida profis-
sional, ela procura um equilíbrio entre vida pessoal e profissional, isso se tornou es-
sencial para sua carreira. 
Houve também, a chegada da internet no ambiente organizacional, com isso, a 
comunicação por e-mail no ambiente de trabalho fez com que os profissionais traba-
lhassem mais rápido. As mulheres tiveram mais espaço no ambiente corporativo e, 
também, conseguiram posições de destaque, que anteriormente somente homens 
ocupavam, com isso houve a quebra de preconceitos. 
24 
 
 
 
1.5.3 Geração Y 
O termo Geração Y, surgiu nos Estados Unidos para divulgar as características 
e hábitos dessa nova geração que nasceu nos anos de 1979 até o ano 2000 (BAR-
BOSA e Cerbasi, 2009). Portanto, são jovens entre 15 a 30 anos que estão entrando 
ou já estão no mercado de trabalho. Á geração Y se desenvolveu em uma época em 
que o reconhecimento profissional se tornou parte do futuro empresarial, em meio as 
nas tecnologias no mundo de múltiplas possibilidades. É a geração da inovação, que 
possui entusiasmo pelo que a tecnologia da informação oferece para a realização de 
suas atividades. Não gostam que avalie-os por causa da idade e sim pelo seu poten-
cial, julgam não serem muito respeitados no mercado de trabalho pelo simples fato de 
serem jovens e considerados inexperientes, apesar de terem destaque no mercado 
por conseguir acompanhar com facilidade o ritmo veloz da informação. Khoury (2009, 
p. 128) afirma “Lembre-se de que, nessa ‘geração autoestima’ muitos compartilham a 
ideia: ‘o que importa não é a minha idade, mas, sim, o que eu posso fazer.”. 
A geração y tem um perfil que exige muita atenção, que talvez não agrade todaempresa, querem ter crescimento profissional em curto prazo. Tem antipatia com as 
instituições tradicionais de poder; tem objetivo no sucesso pessoal, para eles o traba-
lho tem que ser fora de um lugar fechado, pois não gostam de se manter presos ao 
ambiente de trabalho. Atuam a qualquer hora e lugar, desde que, a tecnologia esteja à 
fácil acesso; gostam do trabalho em equipe, pois podem expor suas ideias e esperam 
colocá-las em prática; se importam com a liberdade e são otimistas, não veem limites 
entre a vida pessoal e a vida profissional e esperam resultados em sua carreira rapi-
damente. (Geração Y.., [200-?]) 
 
1.6 Conflitos entre as Gerações e organizações. 
Muitas vezes quando entramos em uma empresa, deparamos com vários con-
flitos entre funcionários, por conta de trabalharem com várias pessoas de gerações a 
qual já citamos. Os conflitos começam pela geração y, pelo convívio com gerações 
conservadoras, que seria as gerações Boomers (1946-1964) e X (1964-1980). 
As gerações conservadoras tendem a ficar durante anos no mesmo emprego, 
com isso, o conflito entra quando veem uma geração nova, em pouco tempo de traba-
lho, exigir tanto de uma organização ao qual a geração X esperam anos, para até en-
tão conseguir uma promoção ou crescimento profissional. Mas, as empresas tendem a 
ressaltar aspectos positivos e negativos para lidar com esse choque de gerações. 
25 
 
 
 
Uma postagem feita pelo site do Jornal O Globo deste ano fala de uma empresa que 
utiliza uma ferramenta motivacional, o Coach, para explicar aos seus funcionários co-
mo evitar conflitos nas diferentes gerações. Destacando vários pontos essenciais para 
uma convivência saudável entre eles e a empresa (CONFLITO..., 2013). 
De acordo com a revista Executive Digest (2008, p. 3), “Quando as gerações 
trabalham em conjunto, os conflitos são naturais, em certo sentido, podem até ser 
desejáveis, se as organizações utilizarem essa energia de forma positiva, promo-
vendo a convergência de pontos de vista, paixões e inspirações”. 
Quando a empresa obtém o controle entre as gerações, ela consegue absor-
ver experiências da geração baby boomers e x, e unir com o conhecimento tecnoló-
gico da geração y tornando uma ferramenta poderosa para o crescimento organiza-
cional. Porém, quando ela não consegue manter o controle de ambas as gerações 
podem ocorrer perdas significativas para a empresa e para os funcionários. 
Mas, esses conflitos não acontecem somente entre as gerações. Nas organi-
zações, quando o funcionário e a empresa não olham para o mesmo destino, pode 
ocorrer também esse choque. A empresa tem seus objetivos, metas, visões de futuro 
e o funcionário igualmente. Da mesma forma que a empresa espera de seu funcioná-
rio colaboração para atingir esse crescimento econômico e qualitativo, assim o pro-
fissional espera da empresa esse retorno. 
Segundo Chiavenato (2004, p 356) “Os objetivos organizacionais e os objet i-
vos individuais nem sempre se deram muito bem.”. 
O gestor da organização tem por obrigação informar os funcionários, desde o 
primeiro dia de trabalho aonde a empresa quer chegar com determinadas ações e 
saber quais são os objetivos individuais desses profissionais para haver então uma 
integração entre funcionário e empresa. 
 
1.7 Conceitos de liderança 
De acordo com o Mini Dicionário Aurélio (2001), liderar significa dirigir na con-
dição de líder, comandar, dar uma direção. 
Muitas vezes escutamos pessoas dizerem a seguinte frase “os funcionários são 
o que são por causa de quem lidera”, no próximo tópico abordaremos vários tipos de 
liderança e como elas podem colaborar quando bem lideradas para a integração entre 
26 
 
 
 
os funcionários e a empresa. Para Chiavenato (2004) a liderança é válida para todos 
os departamentos de uma empresa. 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, 
seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é 
essencial em todas as funções da Administração: o administrador 
precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, is-
to é, liderar. (CHIAVENATO, 2004, p. 122). 
 
Em uma empresa um dos principais papéis do gestor como líder é de dar essa di-
reção aos colaboradores da empresa, para que suas funções dentro do ambiente or-
ganizacional possam ser desempenhadas de acordo com a política empresarial que 
lhe foi apresentada, além de, ajudar os colaboradores no convívio em grupos. Assim 
diz Resende (2008, p. 25) “A liderança é uma função ou papel assumido por alguém, 
de forma organizada e oficial, ou de forma espontânea, para orientar e conduzir indiví-
duos ou grupos de pessoas, em diversas situações sociais [...]” 
 
1.7.1 Tipos de liderança 
Segundo Chiavenato (2004, p.159) “Estilos de liderança é o padrão recorrente 
de comportamento exibido pelo líder”. Ou seja, a liderança será de acordo com a per-
sonalidade de cada líder, como ele reage ao impor deveres e exigir metas dos funcio-
nários. Abaixo quatro teorias sobre os estilos de liderança (CHIAVENATO 2004): 
 
 
• Liderança Autocrática: 
Na Liderança Autocrática, o líder centraliza as decisões e exige um desempe-
nho do trabalho atribuído ao funcionário de forma agressiva, surgindo assim, uma bar-
reira entre o líder e o colaborador. Segundo o artigo publicado por Corrêa (2011), uma 
das características do líder é determinar as técnicas para a realização das tarefas, 
colocando de forma imprescindível para o grupo, além de, escolher com quem cada 
colaborador deve trabalhar. Nesta situação, a atuação do líder acaba afetando o com-
portamento dos colaboradores, pois ficam insatisfeitos, deixando muitas vezes de rea-
lizar suas tarefas dentro da organização, além de, dificultar a interação entre os gru-
pos dentro da empresa, assim diz Chiavenato (2004, p. 124) “O comportamento dos 
grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e, de outro, ne-
nhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade.”. 
 
27 
 
 
 
• Liderança Liberal: 
A liderança liberal, o líder delega as tarefas aos liderados e deixa-os a vontade 
para realizar e desempenhar cada serviço como desejarem. Para Corrêa (2011) “Há 
liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima 
do líder.”, porém, a desvantagens nesse estilo de liderança, que segundo Chiavenato 
(2004) pode acontecer, é da produção ficar lenta, haver discussões no trabalho e indi-
vidualização na realização das tarefas. O líder não consegue se impor neste caso, 
acaba sendo desrespeitado pelo seus liderados. Um outro ponto que Corrêa (2008) 
ressalta é a perca de controle sobre os colaboradores e a produção: “O líder não faz 
nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos.”. 
 
• Liderança Democrática 
Na liderança democrática, o líder de acordo com Chiavenato (2004, p.125) “[...] 
conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.”. Os 
colaboradores são estimulados a formarem grupos, contribuir com ideias e a participa-
rem de reuniões, onde o diálogo é aberto com o líder, no qual podem se expressar. 
Neste tipo de liderança, o líder é presente, mostrando todo apoio a equipe e é justo em 
suas decisões, assim diz Corrêa (2008): 
 
“O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o 
alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, 
passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo esco-
lher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates.”. (COR-
RÊA, 2008). 
 
 
O rendimento dos colaboradores, na liderança democrática, aumentam devido 
a sua participação, com isso o líder receberá informações sobre como melhorar o pro-
cesso da empresa, pois os colaboradores estão em contato maior com o que ocorre 
dentro da empresa. 
 
• Liderança Situacional 
Liderança Situacional segundo Marques ([200-?]) “[...]consiste na liderança que 
émoldada pela situação apresentada [...]”. Em determinadas circunstancias o líder 
deverá agir de acordo situação do momento, ele ter a habilidade de delegar e motivar 
seus colaboradores em qualquer situação numa forma que eles fiquem motivados a 
oferecer os melhores resultados. 
Segundo (OUIMET, 2002, p. 10) “[...] um líder deverá mostrar-se, por um lado, 
diretivo (liderança autocrática) para um empregado pouco competente e pouco moti-
28 
 
 
 
vado e, por outro, delegante (liderança de delegação) para um empregado competente 
e motivado.” 
Que a liderança situacional engloba todas as lideranças citadas acima porem utilizara 
cada uma será aplicada para cada tipo de funcionário. 
 
 
1.8 Ferramentas motivacionais como integração entre funcionários. 
Aurélio (2010, p. 346) define ferramenta como utensílio de trabalho de uma arte 
ou oficio. Houaiss e Villar (2009, p. 887) define ferramenta como qualquer instrumento 
necessário à prática profissional. 
As ferramentas motivacionais ou ferramentas de Recursos humanas têm por 
objetivo tornar a gestão de pessoas mais eficiente na empresa e harmonizar o conví-
vio entre as pessoas. Estas técnicas motivacionais aumentam o desempenho e a von-
tade de trabalhar no colaborador (FERRAMENTAS de recursos humanos, ano 
[2009?]) . 
O papel do gestor na aplicação das ferramentas é pensar no crescimento da 
empresa, manter uma harmonia entre os funcionários, tentando assim diminuir os 
choques entre as gerações. Segundo Cardoso e Rodrigues (2006, p 123) “A sua prin-
cipal tarefa como gestor é a de tornar as pessoas capazes de trabalhar em conjunto.”. 
Com isso o gestor deve ter certas habilidades como: iniciativa, liderança, determina-
ção, prol atividade, o hábito de saber ouvir e de estar aberto para sugestões. 
O gestor não deve ser o de impor autoridade mais sim conquista-la, não deve 
tratá-los apenas como simples funcionários mais sim como colaboradores que além de 
fazerem as tarefas destinadas, vão também colaborar com dicas e propostas para a 
melhoria da empresa e delegar algumas tarefas a eles. O gestor deve saber avaliar as 
qualidades e desempenho diário de seus funcionários, suas habilidades e reconhecer 
sua contribuição para a empresa. Para que isso aconteça é importante conhecer as 
ferramentas motivacionais para cada perfil de funcionário. 
 
• Treinamento motivacional 
Esse treinamento é feito através de reuniões ou palestras. O diferencial deste 
treino é que os participantes interagem com o instrutor. 
29 
 
 
 
De acordo com Marques ([200-?]), “Com o decorrer do tempo e muitos anos 
realizando a mesma função, os profissionais acabam engessando para novas pers-
pectivas e deixando de lado o aperfeiçoamento pessoal.” A importância deste treina-
mento se dá para os funcionários que a anos exercem a mesma função na empresa e 
estão sem expectativa de futuro dentro da organização ou sem nenhum outro aperfei-
çoamento na área que exerce. Esse treinamento faz com que os subordinados fiquem 
alerta sobre o que anda acontecendo ao redor do mundo também aumentando convi-
vência em grupo nas relações institucionais. 
O treinamento motivacional deve ser constante não ocorre apenas quando o 
colaborador ingressa na empresa. A empresa e o funcionário devem caminhar juntos 
para buscar constantemente o aperfeiçoamento através de um planejamento. 
A esses processos e dá o nome de Programa de Ativação Continua. De acordo 
Cavalcante (2012) “O colaborador precisa ser ativado sempre. No momento que ele 
chega com muito treinamento e no decorrer no tempo fazer sempre aquela ativação, 
aquela reativação, àquela reciclagem”. 
Dessa maneira se consegue manter o funcionário motivado na empresa. Ele 
estará sempre se preparando para o futuro com capacitações comportamentais, que 
geram resultado em curto, médio e longo prazo. 
 
• Empowerment 
 
Empowerment é delegar poderes aos colaboradores na organização. Assim a 
tomada de decisão não ficara só no topo da hierarquia ela será descentralizada. Al-
gumas decisões simples serão tomadas pelo grupo de funcionários que iram buscar a 
solução do problema sem precisar da ajuda do chefe. 
Segundo Martins (2007, p. 59), “O Empowerment não pode ser imposto, o fun-
cionário é que aceita uma responsabilidade maior por suas ações em troca da liberda-
de de decisão”. 
Portanto Empowerment é importante na organização porque terá uma partici-
pação maior dos funcionários havendo uma integração maior entre eles na hora de 
planejar e executar tais ações. 
30 
 
 
 
Quanto ao procedimento de implantar Empowerment, RODRIGUES e SANTOS 
(2001) ressaltam características relativas ao seu aprimoramento e à sua decadência, 
avalia-se primeiramente os resultados conseguidos a partir de cada uma das diferen-
tes etapas do Empowerment. Se o resultado da inovação for positivo na organização 
essa metodologia é alastrada e reforçada e irá crescer e se aperfeiçoar em outros se-
tores da organização. Se os resultados não forem atingindos, e motivar negativamen-
te, então o empowerment e eliminado da empresa. 
 
• Reconhecimento 
O ser humano precisa ser reconhecido pela contribuição e desempenho que 
faz para a empresa, se isso não ocorre surge a frustração e consequentemente a 
desmotivação. 
Tanto Armstrong (2008, p. 244), como também, Queiroz e Leite (2011, p.60), apon-
tam que o reconhecimento pode ser feito através de programas de recompensa e re-
conhecimento como: promoções, prêmios, viagem, participação nos lucros, cursos de 
aperfeiçoamento, novo cargo, um elogio privilegiado, nomear o funcionário do mês. É 
importante avaliar qual o melhor programa de reconhecimento para cada perfil de fun-
cionário. 
 
O reconhecimento profissional não depende apenas do colaborador em se auto 
conhecer, para ter valor o reconhecimento deve vim de outras pessoas e também da 
empresa. Segundo Padilha (2009, p.4) “O Reconhecimento é talvez o único dos fun-
damentos da Valorização Profissional que depende muito menos de nós e muito mais 
dos outros. É, com certeza, uma das coisas mais difíceis de ser obtida.” 
 O colaborador deverá ser reconhecido primeiramente pelos seus colegas de tra-
balho pelo reforço que seu trabalho tem empenhado na impressa, para depois ser re-
compensado pelo líder. Com esse reconhecimento o colaborador se sentira motivado 
a contribui e cada vez mais com seu trabalho e com novas ideias pois percebeu a im-
portância do seu trabalho na organização. E através disso perceberá o quão capaz ele 
pode ser, e descobrira novas capacidades e talentos nunca percebidos antes. 
 
 
http://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Michael+Armstrong%22
31 
 
 
 
• Coaching 
Coaching é um processo, onde duas ou mais pessoas se juntam para alcançar 
objetivos e metas, onde eles se disponibilizam a ouvir um ao outro na essência de 
cada um, e também de acompanhar, guiar, patrocinar e apoiar um ao outro, com isso 
obter uma cocriação e assim conseguir-se um resultado formidável num curto espaço 
de tempo. De acordo com Marques ([200-?]), define-se coaching, como “[...] um pro-
cesso que produz mudanças positivas e duradouras”. 
Essa metodologia é um processo. Duas pessoas se conectam, onde o melhor 
de um é o melhor do outro. Coaching é um processo de cocriar é uma conexão de 
você e o melhor de você. 
O coaching não é mais um treinamento que somente o treinador dá instruções 
e vai embora, e os funcionários ficam com atribuições a serem compridas. No coa-
ching não existe palestra ou treinamento, existe troca de informação dialogo. “O coach 
utiliza ferramentas para questionar e provocar a reflexão, levando o Coaching a chegar 
aos seus próprios resultados” (INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING, [2013?], 
p.13) 
Com isso o coaching contribui tanto para a vida profissional quanto para a vida 
pessoal. E tornando a convivência em trabalho harmoniosa. 
Para usar o coaching a organizaçãonão precisa estar com problemas. Muitas 
das organizações que utilizam coaching estão em ótimas condições financeiras e tam-
bém tem um bom relacionamento com seus colaboradores. As organizações utilização 
o coaching para potencializar suas conquistas. 
 
• Avaliação de desempenho 360 graus 
Avaliação de desempenho 360 graus é um feedback com múltiplas fontes ela é 
diferente da avaliação comum de desempenho, a avaliação 360 será mais profunda 
pois conseguira analisar o desempenho do colaborador em vários ângulos. O colabo-
rador seja ele do alto nível ou do nível baixo receberá feedback de várias pessoas 
como seus subordinados, superiores, clientes externos ou internos e por seus colegas 
de trabalho, ele próprio fará uma análise de si mesmo. (Rabaglio, 2008) 
A avaliação visa facilitar o alcance dos objetivos estratégicos de seus colabo-
radores, a fim de adequá-los as competências desejadas pela empresa. O colaborador 
32 
 
 
 
terá autoconhecimento de seus pontos fortes e fracos e com isso poderá melhorar seu 
desempenho. Essa avaliação é feita por meio de um questionário confidencial o cola-
borador não terá conhecimento de quem o avaliou, saberá apenas sobre o resultado 
final da avaliação. 
 Hoje em dia existem empresas de softwares que prestam serviços para fazer a 
avaliação de 360 graus via internet. São enviados questionários eletrônicos por e-mail 
para os avaliadores que podem responder a avaliação em qualquer tempo e lugar sem 
pressa. Esse processo via internet e mais rápido pelo fato que existe software que 
ajudam a colher e separar a informação e com isso tem um feedback mais rápido e 
eficiente em curto período de tempo. Um exemplo de empresa que presta esse serviço 
é a “software sob media” que além de usar programas possui também uma equipe de 
RH que ajuda neste processo. (AVALIAÇÃO, [200-?]). 
• Plano de carreira 
Um plano de carreira consiste no planejamento do crescimento do colaborador 
dentro da empresa. O plano de carreia busca integrar os objetivos individuais do em-
pregado em conjunto com os objetivos da empresa. O objetivo da empresa é estender 
seu mercado, multiplicar seu patrimônio físico e financeiro e ser uma referencial no 
mercado cada vez mais competitivo. O desejo do funcionario é crescer profissional-
mente, aumentar sua renda para poder pagar a educação para os filhos e adquirir 
imóveis, viajar e também continuar estudando. (Fernandes, 2012). 
Segundo Fernandes (2012, p. 2) “O objetivo do plano de carreiras é atrair, mo-
tivar, comprometer e reter talentos que sejam capazes de ampliar o volume e a quali-
dade dos negócios da empresa.”. 
Esse plano é essencial para descobrir novos talentos escondidos dentro da or-
ganização por isso é importante dentro da empresa para gerar competitividade e esti-
mulo no trabalho. Com o plano de carreira o profissional perceberá que a empresa se 
importa com suas metas e objetivos e não somente com a produtividade. E o colabo-
rador ira se descobrindo profissionalmente e perceba a sua vocação no ambiente de 
trabalho, e a sua importância como indivíduo dentro da sociedade. 
 
 
 
33 
 
 
 
• Endomarketing 
Endormarketing é voltado para o marketing interno faz com que o colaborador 
acredite na visão e missão da empresa. Utiliza-se ferramentas do marketing aplicadas 
aos colaboradores como campanhas promocionais para vender aos funcionários 
produtos como a própria imagem da empresa, programas de saúde e outras, ou 
seja, para o colaborador ficar motivado. Pois o colaborador motivado vende melhor o 
produto para o cliente do que um colaborador desmotivado. 
Segundo Barbosa e Salles (2006, p 3) “Empresas prestadoras de serviços são 
as que mais utilizam o Endomarketing onde o atendimento ao cliente é o principal item 
para a conquista de mercados.” 
Por isso é importante o colaborador primeiro estar motivado e acreditar naqui-
lo que vende ou produz para com isso conquistar e manter novos clientes satisfeitos 
assim como ele. 
O colaborador vestir a camisa da empresa, isso é muito importante, pois um 
colaborador motivado só trará benefícios para a empresa, pois ele sentira orgulho de 
trabalhar na empresa, com isso as pessoas de fora perceberão que o marketing da 
empresa é verdadeiro. 
• Software e colaborativas (ou groupware) 
Groupware é definido como uma ferramenta com um sistema aprimorado em 
computado que auxilia grupos de pessoas no trabalho com tarefas e objetivos comuns 
e que fornece interconexão para um ambiente compartilhado (Ellis e Wainer 1991), 
citado por (Zorzo, A; Moraes, p. 4). 
O Groupware utiliza-se de várias ferramentas como o e-mail, agenda corporati-
va, bate-papo softwares groupware que permitam que seja compartilhado, por exem-
plo, catálogo de endereços (address book) e calendário. Com isso, uma secretária 
pode agendar uma reunião do seu chefe, de forma que este possa visualizar essa in-
formação de qualquer lugar, seja de um cliente de e-mail, como Outlook, Thunderbird, 
etc., ou diretamente pelo Webmail. 
 Os softwares groupware têm uma infraestrutura que permite agrupar toda a in-
formação e conhecimento da organização de maneira a garantir o sucesso das neces-
sidades dos usuários quando necessitarem de tais dados. Esse tipo de agilidade ga-
34 
 
 
 
rante maior produtividade e integração dos usuários e se obter as informações dispo-
níveis nos lugares certos e na hora exata (Zorzo, A; Moraes, 2000). 
• Kaizen 
Segundo Ferreira (2009, p. 9) “A palavra kaizen, de origem japonesa, significa 
um contínuo melhoramento (Kai = Modificar e Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive 
gerentes e operários”. O kaizen aborda a melhoria contínua, ou seja, mudando sempre 
para o melhor não somente no trabalho mais também na vida em geral, seja ela pes-
soal, familiar e social. Essa filosofia tem os princípios socioculturais orientais e exige o 
comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente. 
Os benefícios para as empresas ocidentais utilizarem o kaizen são: aumento 
de produtividade sem investimentos significativos; reduções nos custos de produção; 
capacidade de realização às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores. 
A grande força do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto 
comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional 
em realizar os trabalhos. Essa ferramenta contribui para ampliar a motivação dos co-
laboradores, pois envolver motivacional os trabalhadores na solução de problemas 
concretos e muitas vezes transversais. O Kaizen permite que os programas de melho-
ria sejam executados pelos próprios funcionários, atuando em equipe, sem investimen-
tos e de forma simples e rápida (Ferreira, 2000). 
 
1.9 Integração do funcionário e empresa. 
A integração é utilizada desde o começo da contratação dos funcionários na 
empresa. “Para se ter um empregado motivado, comprometido com o trabalho e com o 
resultado da empresa, é necessário que ele seja bem recebido, acolhido, informado” 
(TOCCHIO, 2010). O funcionário deve ser bem recebido e as informações e duvidas 
devem ser esclarecidas sobre a empresa, isso necessita ser passado já na primeira 
semana de trabalho para que ele não se sinta isolado e confuso no ambiente organi-
zacional. Ele deve sentir que faz parte da empresa e que não foi somente colocado. 
Ás vezes é feita de maneira errada e o trabalhador aprende somente sobre a 
função na qual irá desempenhar, e acaba não conhecendo os direitos e responsabili-
dades que a empresa deve ter com ele, e dele com a empresa. Por causa desta falta 
de informação e comunicação o profissional acaba tendo uma visão distorcida da em-
35 
 
 
 
presa como se a mesma não ligasse para o crescimento profissional dele. E assim os 
funcionários ficam anos na mesma função sem saber as formas de crescer e aperfei-
çoarem-se dentro da organização. 
 
1.9.1 Integração de equipes de trabalhoAs formas como as pessoas no ambiente de trabalho se relacionam geralmente 
é de uma maneira formal, não acontecendo uma aproximação humana, cada funcioná-
rio acaba ficando isolado dos outros colegas de trabalho, assim; acabam não se co-
nhecendo tão bem como deveriam. De acordo com os autores Drummond e Souza 
(2008, p.41) “Os profissionais de uma empresa são indivíduos, e como tal funcionam 
segundo a natureza humana. Faz parte dessa natureza a necessidade de se relacio-
nar e de pertence a um grupo, fortalecendo o sentimento de ser aceito e amado”. 
É importante a pessoa fazer parte de um grupo para se sentir bem no trabalho , 
pois todo ser humano sente a necessidade de pertencer a algum grupo isso melhora o 
ambiente de trabalho e proporciona harmonia. 
Segundo Drummond e Souza (2008, p.41) “A integração dentro das organiza-
ções tem como objetivo articular a capacidade dos profissionais de integrar as ações 
para buscar um melhor desempenho.” Então os funcionários que trabalham em grupo 
geralmente têm melhor desempenho profissional, e se sentem fisicamente e emocio-
nalmente melhor no ambiente de trabalho por conta do companheirismo que tem com 
os colegas . 
O termo qualidade de vida é utilizado como representação social criada com 
apoio em parâmetros pessoais subjetivos (bem-estar, felicidade, amor, prazer, realiza-
ção pessoal) e objetivos (satisfação das necessidades básicas e das necessidades 
criadas pelo grau de desenvolvimento econômico e social de determinada sociedade) 
(Minayo 2000). Percebe-se que a qualidade de vida gera desempenho mais que o 
contrário não ocorre o desempenho não gera qualidade de vida. Por isso a integração 
e tão importante para os profissionais devolverem as relações e consequentemente 
gera bem estar no ambiente de trabalho. 
 
1.9.2 Tipos de mecanismos de integração 
36 
 
 
 
 Os gerentes podem usar varios mecanismo de integração para integrar a 
hierarquia da organização e aumentar a comunicação e a coordenação entre cargos e 
grupos .Segundo Jones e George (2008, p.361) o mecanismo de integração são “As 
ferramentas de organização que os gerentes podem usar para aumentar a 
comunicação e a coordenação entre funçõe e divisões”. Os gerentes devem usar os 
mecanismos de integração entre si para melhorar o ambiente empresarial na hora da 
tomada de decisões . 
Portanto quando os gerentes decidem adotar uma estrutura seja divisional , 
matricial ou de equipe de produto , eles devem entender os tipos de mecanismos de 
integração que devem ser usados para atingir os objetivos organizacionais.Quanto 
maior for a estrutura de uma organização , maior sera a necessidade de coordenar as 
pessoas, cargos e divisões para que a estrutura organizacional possa trabalhar de 
modo adequada e eficaz ( JONE;GEORGE 2008). 
Existe seis tipos de mecanismos de integração disponiveis aos lideres. Existem 
desde os mecanismos mais simples aos mais complexos abaixo as figuras. 
 
 
 
Figura 5: Tipos de exemplos de mecanismo de integração. 
Fonte: Jones e George (2012, p.230). 
 
• Contato Direto 
37 
 
 
 
Contato direto é quando líderes de diferentes funções e divisões criam um am-
biente em que podem trabalham juntos para resolver problemas mútuos. Pode haver 
problemas de contato entre os líderes, ou seja, várias visões sobre como atingir os 
objetivos organizacionais. Isso pode piorar se eles tiverem a mesma autoridade dentro 
da empresa, então para resolver o único gerente que lhes pode dizer o que fazer é o 
CEO. Quando não se consegue resolver os conflitos e as tomadas de decisões se 
atrasam. Para resolver isso é importante aumentar a coordenação entre funções e 
divisões e incorporar mecanismos de integração mais complexos para impedir que 
esses problemas surjam (JONE;GEORGE 2008). 
 
• Papeis de ligações 
O gestor tem a capacidade de aumentar a coordenação entre funções e divi-
sões colocando papéis de ligação. Quando o proporção de contatos entre funções 
aumenta , uma maneira de fazer avançar a coordenação é estabelecer a cada gestor 
da função ou divisão a responsabilidade pela coordenadação entre eles. Esses 
administradores deveriam se reunir todo dia, semanalmente ou mensalmente , ou 
conforme a necessidade . ( JONE;GEORGE 2012) 
Na figura 5 é ilustrado um papel de ligação: O circulo pequeno cheio 
representa a pessoa dentro de uma função que tem responsabilidade pela 
coordenação com a outra função. A coordenação faz parte do papel de ligação que é 
feito continuamente, é normal se criar dentro dos papeis de ligações relacionamentos 
informais entre as pessoas que fazem parte , diminuindo muito os conflitos entre as 
funções. 
Segundo Jone e George (2012, p.230) “[...]os papeis de ligação são uma maneira de 
transmitir informação por toda a organização , o que é extremamente importante em 
grandes organizações cujos funcionarios talves não conheçam ninguém fora de suas 
funções ou divisões imediatas.” 
 
• Forças Tarefas 
A Força tarefa é utilizada quando mais de duas funções ou divisões tem em 
comuns muitos problemas, o contato direto e os papéis de ligação não conseguem 
proporcionar coordenação suficiente. Nesses acontecimentos, talvez seja adequado 
38 
 
 
 
um mecanismo de integração mais complexo, ou seja, uma força-tarefa (ver figura 5). 
Cada função ou divisão separa um gestor responsável para a força- tarefa que se reú-
ne para resolver esse problema comum a todos dentro da empresa. Os gestores 
membros são responsáveis por apresentar a seus setores as questões tratadas e as 
soluções recomendadas ( JONE;GEORGE 2012). 
Segundo Jone e George (2012 ,p.230) “As forças tarefas são muitas vezes co-
nhecidas como Comitês ad hoc, pois são temporárias; elas podem se reunir regular-
mente ou então somente algumas vezes”. Quando por enfim o problema é soluciona-
do a força-tarefa não se faz mais necessária, os gestores voltam para as tarefas nor-
mais em seus setores ou então são nomeados para outras forças-tarefas. Esses ges-
tores também exercem várias de suas funções normalmente enquanto trabalham para 
a força-tarefa. 
 
• Equipes multifuncionais 
As questões em muitos casos, resolvida pela força-tarefa são problemas que 
procedem da necessidade de desenvolver novos produtos ou de obter novos clientes. 
Para resolver esses problemas de forma eficaz, os gestores estão usando mecanismo 
de integração instáveis que são as equipes multifuncionais (JONE;GEORGE 2012). 
Segundo Jone e George (2012 ,p.230) “Um exemplo de uma equipe multifunci-
onal é o comitê de desenvolvimento de produtos que é responsável pela escolha, pro-
jeto, produção e marketing de um novo produto”. Essa atividade exige uma grande 
porção de integração entre funções para que os novos produtos sejam introduzidos 
com sucesso no mercado isso ocorrera através de uma equipe multifuncional. 
Conforme foi dito em uma estrutura de equipe de produto, os recursos e as 
pessoas são incorporados em equipes multifuncionais instáveis para antecipar o lan-
çamento dos produtos no mercado. As equipes assumem responsabilidade de longo 
tempo em todos os aspectos do produto deste do desenvolvimento até a fabricação do 
produto (JONE;GEORGE 2008). 
 
• Papeis integrativos 
Segundo Jone e George (2012, p.231) “Papel integrativo é um papel cuja única 
função é aumentar a coordenação e a integração entre funções ou divisões para se 
39 
 
 
 
alcançar ganhos de desempenho a partir de sinergias”. Normalmente, os administra-
dores que exercem papéis integrativos são gerentes-gerais que tem bastante experi-
ência e profissionalismo de como usar os recursos das funções ou divisões para obter 
novas formas para atingir um determinado objetivo em sinergia. 
Um estudo averiguou sobre a Dupont grande indústria química, mostra que ela 
havia designado 160 papéis integrativos para promover a coordenação entre as dife-
rentes divisões da empresa e melhorar odesempenho corporativo. Quanto maior o 
número de divisões dentro de uma organização igualmente será importante os papeis 
integrativos (JONE; GEORGE 2012). 
• Estrutura matricial 
Quando os gestores precisam responder de forma rápida aos ambientes em 
geral e de tarefas, eles utilizam uma estrutura matricial. A utilização da Estrutura ma-
tricial e pelo fato de que ela contém e usa em conjunto os mecanismos de integração 
já visto anteriormente. Sendo assim um bom exemplo de estrutura matricial seria dos 
funcionários com os chefes fazem a integração das equipes de trabalho e das funções, 
e a matriz sendo construída em equipes ou forças-tarefas temporárias. Além disso 
cada membro da equipe desempenharia papel de ligação. A estrutura matricial é flexí-
vel justamente por ser desenvolvida e formada de mecanismos de integração comple-
xos (JONE;GEORGE 2012). 
 Segundo Jone e George (2012 ,p.230) “ Os administradores tem que decidir 
qual a melhor maneira de organizar suas estruturas para criar uma arquitetura 
organizacional que permita a eles empregar da melhor forma possível os recursos da 
organização ’’. Para que uma organização tenha a capacidade de permanecer estável 
e agir durante as mudanças sejam em seus ambientes gerais ou de tarefa. Com tempo 
a organização cresce e se torna cada vez mais complexa, e os administradores devem 
aumentar a coordenação entre funções e divisões por meio do emprego de complexos 
mecanismos de integração. 
 
 
 
 
 
40 
 
 
 
2 METODOLOGIA 
Nas próximas sessões serão abordados os tipos de instrumentos usados e 
pesquisa para a realização deste trabalho. 
 
2.1 Tipos de pesquisas realizadas 
 
Neste trabalho foi realizada uma pesquisa de campo e análise quantitativa e 
qualitativa que seriam a verificação dos números, coleta de dados e opiniões para dar 
embasamento ao trabalho feito, assim diz Richardson (1985, p. 29) referente a este 
método para a obtenção de respostas e analise dos resultados “[...] caracteriza-se pelo 
emprego da quantificação tanto na modalidade de coleta de informações, desde as 
mais simples como percentual, média, desvio padrão, às mais complexas [...]”. 
 
A pesquisa foi realizada através de entrevistas com os líderes e aplicado dois 
tipos de questionários, sendo ambos mistos. Foi feito o histórico da empresa para a 
melhor análise e visita semanal para observação do ambiente administrativo em um 
período de dois meses. 
 
2.2 Histórico da empresa 
A empresa analisada foi fundada em 1997 por dois ex-funcionários de uma 
Empresa X de Rodas e Chassis. Eles resolveram montar uma prestadora de serviços 
de usinagem em geral e caldeiraria. Um dos primeiros sócios veio a falecer no início, 
com isso foi integrado um novo sócio, porém, no decorrer dos anos houve mais duas 
trocas na empresa, sendo a última troca os atuais proprietários. Mesmo sendo empre-
sa de Pequeno Porte, presta serviços de usinagem e manutenção para empresas 
grandes que fabricam rodas e chassis para veículos comerciais e de vagões de carga 
e produtos ferroviários e também para empresas que fabricam produtos de engenharia 
(pintura em superfícies plásticas, metálicas e madeira). 
 
 
 
 
41 
 
 
 
2.3 População de estudo 
Hoje a empresa tem oito colaboradores de diferentes gerações, sendo dois lí-
deres. Os líderes são os que administram a empresa: um Líder na parte de relações 
humanas o outro Líder administrativo, sendo assim, um dos sócios trabalha diretamen-
te na produção auxiliando os colaboradores, e o outro no relacionamento com clientes. 
Abaixo o organograma da empresa especificando a hierarquia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6: Organograma da Empresa 
Fonte: Autores 
 
42 
 
 
 
ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
A análise dos dados obtidos com a entrevista e os questionários aplicados na 
empresa para os colaboradores e líderes, será apresentada abaixo através de gráfi-
cos. Os gráficos que pertencem aos questionários dos colaboradores serão separados 
por tipos de gerações, no questionário dos líderes pela suas funções dentro da empre-
sa. 
 
Analise do questionário dos colaboradores 
 
Na primeira pergunta relacionada ao ano de nascimento, foi feita para saber-
mos em qual geração se enquadram cada funcionário, para podermos dar sequência 
as outras perguntas. E de acordo com esse gráfico houve um equilíbrio entre as gera-
ções na empresa. 
 
 
Gráfico 1: Década de nascimento. 
Fonte: Pesquisa de campo. 
 
Na segunda pergunta foi feito um levantamento de quantos funcionários se 
sentiam instruídos para realizar suas funções na empresa. Para podermos analisar o 
tipo de liderança que é exercida na empresa. Se a liderança for participativa normal-
mente os funcionários serão bem orientados de uma forma que possam exercem bem 
suas funções. 
 
 
43 
 
 
 
 
Gráfico 2: Quantidade de colaboradores orientados. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
A terceira pergunta é sobre se o colaborador adquire novidade no ambiente de 
trabalho. Se realmente ele for bem orientado dentro da empresa então normalmente 
os colaboradores aprenderam coisas novos de seus líderes. 
 
44 
 
 
 
 
Gráfico 3: Aprendem coisas novas no trabalho. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
 
 Os colaboradores foram questionados no gráfico 4, se os lideres permitiam a 
participação deles para expor novas ideias, para contribuir com o ambiente em que 
trabalham, e assim gerando uma motivação para cada vez mais estarem interagindo 
com a empresa. Assim, é mostrado que os colaboradores se sentem participativos a 
colaborar com a empresa. 
 Foi observado que os colaboradores são bem instruídos e participativos e sen-
tem motivados a contribuir com novas ideias dentro da empresa isso afirma a conceito 
de Tocchio (2010) que “Para se ter um empregado motivado, comprometido com o 
trabalho e com o resultado da empresa, é necessário que ele seja bem recebido, aco-
lhido, informado”. 
0%
0%
50%
0%
50%
0%
4- Quantidade de colaboradores motivados 
a contribuir com a empresa.
Sim (Geração Baby Boomers) Não (Geração Baby Boomers)
Sim (Geração Y) Não (Geração Y)
Sim (Geração X) Não (Geração X)
 
Gráfico 4: Quantidade de colaboradores motivados a contribuir com a empresa. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 5 demonstra a perspectiva dos colaboradores de crescimento 
profissional dentro da empresa e de acordo com os dados levantados observa-se que 
45 
 
 
 
por ser uma empresam pequena não a divisões hierarquicas que diferencie funções, 
portanto nem todos os colaboradores se sentem com um futuro de carreira na 
empresa. 
Podemos verificar que os colaboradores que responderam os questionários 
são das gerações x e geração y. Um fator encontrados na pesquisa é que a grande 
maioria dos colaboradores não tem perspectiva de carreira, exceto um colaborador da 
geração y que respondeu que tem perspectiva dentro da empresa e outro colaborador 
da geração x que respondeu que não tem conhecimento sobre isso, conforme mostra 
o gráfico 5, isso se deve ao fato da empresa ser pequena pouco cargo. 
 
Gráfico 5: Perspectiva de carreira dentro da empresa. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
Também foram questionados os tipos de liderança que os colaboradores per-
ceberam dentro da empresa na gráfico 6 conseguimos analisar que a liderança mais 
exercida pelos líderes segundo os colaboradores são duas: a situacional e a democrá-
tica. Essas duas liderança ambas se ajusta uma na outra pois a liderança democrática 
se encaixa na situacional segundo (OUIMET, 2002, p. 10) “[...] um líder deverá mos-
trar-se, por um lado, diretivo (liderança autocrática) para um empregado pouco compe-
tente e pouco motivado e, por outro, delegante (liderança de delegação) para um em-
46 
 
 
 
pregado competente e motivado.”. A liderança situacional se adapta ao perfil de cada 
funcionário. 
 
 
Gráfico 6: Tipos de Liderança percebido pelasgerações dentro da empresa. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
No gráfico 7 foi levantado a questão de conflitos que poderia haver na empresa 
entre os colaboradores em relação a objetivos individuais. De acordo com os dados 
levantados a geração X e a Y, que estão presentes na empresa na parte industrial, 
responderam que não há conflitos entre eles. 
47 
 
 
 
 
Gráfico 7: Conflitos entre colaboradores em relação a objetivos individuais. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
 
Para podermos confirmar que não há conflitos entre eles perguntamos se exis-
tia algum conflito entre o modo de ver a missão da empresa. Conforme demonstra o 
gráfico abaixo ambas as gerações responderam que não. 
Na pesquisa foi observado que não há conflitos entre as gerações dentro da 
empresa isso afirma ideia da revista Executive Digest (2008, p. 3), “Quando as gera-
ções trabalham em conjunto, os conflitos são naturais, em certo sentido, podem até 
ser desejáveis, se as organizações utilizarem essa energia de forma positiva, pro-
movendo a convergência de pontos de vista, paixões e inspirações”. Quando a em-
presa consegue absorver experiências da geração baby boomers e x, e unir com o 
conhecimento tecnológico da geração y tornando uma ferramenta poderosa para o 
crescimento organizacional. 
48 
 
 
 
 
Gráfico 8: Conflitos entre as gerações do modo de ver a missão da empresa. 
Fonte: Pesquisa de Campo. 
 
A questão 9 foi em aberto, podendo eles se expressarem livremente de acordo 
com a percepção da importância que eles tem para a empresa, sendo que, são seis 
funcionários divididos por gerações; três geração X e três geração Y. A pergunta foi: 
“Qual a importância do seu trabalho dentro da empresa?”, o primeiro colaborador 
da geração X respondeu “Fazemos com limpeza e qualidade para manter nosso em-
prego.”. O outro colaborador da mesma geração colocou que “Faço todo o trabalho 
com rapidez e limpeza”. E o ultimo escreveu “Dar qualidade nos serviços executados.”. 
Já o primeiro da geração Y respondeu da seguinte forma “Manter a empresa limpa e 
ajudar meus companheiros.”; o segundo da mesma geração respondeu “Meu trabalho 
é feito com rapidez e qualidade.” O último dessa mesma geração colocou “Buscar qua-
lidade e rapidez”. 
Através da pesquisa foi constatado que as gerações pensam de formas dife-
rentes em relação ao trabalho executado, isso afirma a conceito de Khoury (2010, p 
124) de que a geração X vê o mundo de uma forma totalmente diferente da geração 
anterior a ela. Essa pesquisa também trouxe o resultado sobre o perfil profissional de 
cada geração : A geração y gosta de trabalhar em equipe e de ajudar os colegas de 
trabalho e busca a qualidade do serviço , já geração x trabalha para manter o empre-
go e manter a qualidade do serviço, com isso podemos afirmar o conceito de perfil das 
gerações x e y citado tanto por Barbosa e Cerbasi (2009 ) quando por Khoury (2010) 
49 
 
 
 
de que a geração x busca instabilidade de emprego e de que a geração y trabalha 
melhor em equipe . 
 
Análise do questionário dos líderes 
 
Em nosso trabalho também aplicamos questionários aos dois líderes responsá-
veis por administrar a empresa pesquisada. Essa análise foi feita em forma de entre-
vista, nós entrevistamos pessoalmente os dois líderes. Para melhor identificação dos 
líderes colocaremos líder 1 e líder 2 abaixo na descrição da análise. 
 
A primeira pergunta foi :Entre qual década você nasceu? 
O líder 1 respondeu: “entre 1946 a1964”. O líder 2 também disse que nasceu: “entre 
1946 a1964”. Ambos da geração Baby Boomers. 
 
A pergunta a seguir é: Qual é a sua função dentro da empresa? 
O líder 1 falou que a sua função é de gerente Administrativo. O líder 2 disse que o seu 
principal cargo é gerente de Recursos Humanos e a parte de contabilidade, mas, 
quando não há serviço em sua área, ele trabalho na parte industrial. 
 
A terceira pergunta se refere: Qual tipo de liderança é mais comum na empresa? 
Os líderes 1 e 2 responderam que a liderança que é percebida dentro da empresa é a 
situacional 
 
A quarta pergunta é sobre: Como ou de que maneira são realizadas as instruções 
de trabalho aos funcionários? 
O líder 1 disse que as instruções são realizadas através de ordens de serviço. O líder 
2 garantiu que eles são bens instruídos, e que a empresa está retornando ao ISO 
9000 e os colaboradores estão sendo instruídos através dessa política de qualidade. 
 
 
A quinta pergunta feita foi: No ambiente empresarial é possível perceber entre os 
funcionários das diferentes faixas etárias um comprometimento diversificado? 
Há conflitos entre os funcionários? 
O líder 1 afirmou que não existe nenhum conflitos, que há uma harmonia entre eles, os 
funcionários todos são participativos. O líder 2 também confirmou esse comportamen-
50 
 
 
 
to dizendo que independentemente da idade eles são participativos, não há conflitos 
entre eles. 
 
A sexta e última pergunta foi: Que tipo de ferramenta é utilizada para avaliar a mo-
tivação dos funcionários? 
O líder 1 alegou que não há coisa melhor para motivar o funcionário do que ele rece-
ber em dia o seu salário, é isso que é feito na empresa, além também da confiança 
que os lideres tem com os funcionários. O líder 2 respondeu que não tem ferramenta 
especifica, por ser pequena a empresa se conversa bastante entre eles. 
Analisando os dados coletados do questionário dos líderes, conseguimos per-
ceber que ambos são da geração Baby Boomers que são pessoas nascidas entre 
1940 e 1960. Mas, apesar dessa geração ser mais antiga, o convívio com as outras 
gerações dentro da empresa são muito boas, principalmente na parte de comunica-
ção, que é algo que prezam dentro da organização. Segundo Silva e Trevisol (2011) 
um ponto forte dessa geração, é que conseguem trabalhar com a X e Y. Gostam de 
contribuir com a empresa com experiências que já tiveram, desde que respeitem os 
valores que lhe foram ensinados. 
Uma das ferramentas motivacionais utilizada, sem a percepção dos líderes é o 
Reconhecimento, que segundo Armstrong (2008, p. 244), como também, Queiroz e 
Leite (2011, p.60), apontam que o reconhecimento pode ser feito através de progra-
mas de recompensa e reconhecimento como: promoções, prêmios, viagem, participa-
ção dos lucros, cursos de aperfeiçoamento, novo cargo, um elogio privilegiado, nome-
ar o funcionário do mês. E de acordo com a entrevista é possível perceber a utilização 
desta ferramenta, pois faze-os se sentirem motivados e importantes para a empresa. 
Segundo (TOCCHIO, 2010) “Para se ter um empregado motivado, comprome-
tido com o trabalho e com o resultado da empresa, é necessário que ele seja bem re-
cebido, acolhido, informado”. Para os líderes a empresa tem uma ótima relação com 
os colaboradores, e que há uma integração, pois, transmite uma confiança que deixa 
os funcionários abertos a conversas e para dar sugestões de melhoria, motivando-os a 
crescer junto com a empresa, que de acordo com Drummond e Souza (2008, p.41) “A 
integração dentro das organizações tem como objetivo articular a capacidade dos pro-
fissionais de integrar as ações para buscar um melhor desempenho.”. 
Além da integração que acontece na empresa, foi possível perceber também 
que os líderes são presentes e conhecem bem seus colaboradores, e de acordo com a 
resposta da terceira pergunta eles se encaixam ao tipo de liderança situacional, pois 
http://www.google.com.br/search?hl=pt-BR&tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Michael+Armstrong%22
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lideram de acordo com as situações que aparecem, assim diz Marques ([200-?]) que 
esse tipo de atuação “Consiste na liderança que é moldada pela situação apresentada 
[...]”. 
Sendo a empresa de porte pequeno com poucos funcionários, não foi possível 
atentar conflitos, pois, é mais simples de controlar, principalmente porque um dos só-
cios trabalham diretamente na linha de produção. Quanto maior for