Resenha - PMO e Gestão de Portfólio - Gestão de Projetos

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Murilo Metzger Denny 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina: PMO e gestão de programas e portfólio 
 Tutor: Sueli Moreira Marquet Silva 
 
 
 
Indaiatuba/SP 
2021 
 
http://portal.estacio.br/
 
 
 
2 
O PMO (ESCRITÓRIO DE GESTÃO DE PROJETOS) DA ATEKPC 
 
Referências: 
1. McFarlan, F. Warren; Hupp, John; Kell, Mark – Harvard Business School – 
313-P02 – Rev. de 11 de Outubro de 2007. Acessado em 27 de Abril de 2021. 
2. Site: https://escritoriodeprojetos.com.br/o-que-e-escritorio-de-projetos-pmo - 
Acessado em 02 de Maio de 2021. 
3. Site: https://www.projectbuilder.com.br/blog/project-management-office-tudo-
o-que-voce-precisa-saber/ - Acessado em 02 de Maio de 2021. 
 
Introdução 
 
Segundo o Guia PMBOK®, o Escritório de Projetos ou em inglês, PMO (Project 
Management Office) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de 
governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de 
recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. 
O setor de computadores pessoais (PC) estava enfrentando grande pressão dos 
custos e passava por um período de consolidação, as ameaças reportadas na análise 
eram mundiais e vinham de diversos fatores. Diante desse cenário, John Strider, CIO 
da AtekPC, pensando sobre os benefícios que um PMO poderia trazer para a 
organização. Mesmo ciente das dificuldades, deu início a chamada iniciativa PMO, 
pois acreditava que, se bem implementado, seria de grande ajuda à empresa. 
Sobre a empresa, a AtekPC, fundada em 1984 tornou-se um fabricante médio de PCs 
nos EUA, vendas de $1,9 bilhões (dados de 2006), empregava 2.100 trabalhadores 
em tempo integral e mais 200 em tempo parcial. A AtekPC, bem como outras 
empresas no setor PC lutavam para lidar com a transição de um setor de crescimento 
para um setor maduro. 
O artigo visa apresentar a importância e benefícios do PMO para as empresas e quais 
as dificuldades para implementação a partir da experiência de Strider e do PMO da 
AtekPC. 
 
Desenvolvimento 
https://escritoriodeprojetos.com.br/o-que-e-escritorio-de-projetos-pmo
https://www.projectbuilder.com.br/blog/project-management-office-tudo-o-que-voce-precisa-saber/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/project-management-office-tudo-o-que-voce-precisa-saber/
https://escritoriodeprojetos.com.br/metodologia-pmo
https://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-de-gerenciamento-de-projetos-gratuitas
 
 
 
3 
Em 2006, a AtekPC iniciava várias tentativas de posicionar a empresa para o futuro. 
Uma dessas iniciativas era implementação de PMO, focado em TI, que se tornaria um 
PMO corporativo. Era reconhecido que seria possível gerenciar projetos de maneira 
mais eficaz, caso houvesse sucesso na implementação. 
A AtekPC já havia desenvolvido um extenso portfólio de aplicativos, principalmente 
focados no nível operacional das funções de negócio, porém, os projetos eram 
gerenciados informalmente e sem práticas padronizadas. A ideia da introdução do 
PMO era padronizar a maneira como gerir esses projetos e promover melhorias. 
Em 2007, os projetos eram gerenciados através da adição de responsabilidade de GP 
a uma pessoa de desenvolvimento, na qual tinha a função de supervisionar o trabalho 
e eram responsáveis em atender os requerimentos específicos do projeto. A AtekPC 
via benefícios nesse modelo de trabalho, pois as entregas tendiam a ser rápidas, e por 
causa desse histórico, havia uma considerável confiança nessa abordagem de 
trabalho. Esta abordagem informal foi tradicionalmente a norma. 
O TI era visto como tomadora de pedidos e os projetos tornaram-se cada vez mais 
focados em operações e manutenção. O desenvolvimento de sistemas de integração 
multifuncional e o uso de tecnologias de internet passaram a ser uma das 
necessidades da empresa para se adaptar às mudanças do setor. Assim, os projetos 
requeridos eram maiores que os de anteriormente e as demandas desses novos 
projetos sobrecarregavam os métodos informais de gestão. A introdução do PMO 
tinha como função garantir práticas melhores e mais consistentes. 
Apesar de não existirem planos e documentação formal para o PMO, a meta inicial era 
estabelecer o escritório e provar seu valor. Outro ponto a ser mencionado aqui é que 
também não havia métricas para mensurar os benefícios da iniciativa, além disso, as 
responsabilidades do PMO não estavam tão claras. 
Então, o plano foi criar a aceitação do PMO por meio de consultoria e aconselhamento 
sobre os projetos individuais. Neste ponto, é possível notar para a cultura de gestão 
de projetos histórica na empresa era uma das principais dificuldades na 
implementação da iniciativa. 
Outra limitação era a escassez de pessoal especializado, a AtekPC não priorizava o 
desenvolvimento pessoal com postura empresarial para o PMO, o que dificultava 
 
 
 
4 
ainda mais a implementação, já que os colaboradores não estavam engajados 
totalmente em assumir a iniciativa. 
Uma das equipes passou a desenvolver serviços com foco corporativo, e esses foram 
bem aceitos, a empresa havia entendido que o PMO era capaz de padronizar as 
práticas de gestão. Porém, gestão de portfólio não estava sendo tratada no momento. 
Outra preocupação da iniciativa era com relação a autoridade. Strider sabia que para 
fiscalizar as novas práticas, era necessária uma autoridade formal, no entanto, nem 
todos os executivos seniores estavam engajados com a iniciativa. 
Passaram a considerar então, dois modelos organizacionais para o PMO, que foram 
denominados PMO-heavy e PMO-light. O primeiro compreendia uma equipe completa 
e passava por todas as novas práticas de trabalho. O segundo, era caracterizado por 
uma equipe mínima, liderada por um gerente de projeto. 
Havia discordância e faltava entendimento a respeito dos modelos e isso passou a 
gerar dúvida a respeito da capacidade das equipes em entregar os projetos nos 
prazos. Pois era entendido a necessidade de recurso para conseguir manter esse 
plano de trabalho, o que poderia significar sacrificar uma atividade para avançar em 
outra. No fim, a discussão entre PMO-heavy e PMO-light passou a gerar tensão entre 
os executivos que defendiam seus pontos a favor de um modelo ou outro. Era difícil 
reconhecer as diferenças entre os modelos, havia discussões sobre as estruturas 
organizacionais, mas os executivos não estavam preparados para assumir uma 
decisão. 
A equipe então percebeu o quão desafiador era implementar o PMO em um ambiente 
que não-GP, pois ia contra a cultura organizacional. Era necessário quebrar uma 
barreira muito grande, pois estavam tentando sair de uma empresa com nenhum 
gerenciamento de projetos formal para uma muito formal. E discussões sobre como 
mesclar a cultura com o método e os processos passaram a ser levantadas. 
Para tentar quebrar a resistência cultural, a equipe envolvida com o PMO passou a 
promover treinamentos, aconselhamentos e coaching. A respeito deste ponto, a 
primeira questão que Strider levantou foi quanto tempo levaria para que houvesse 
adesão e adaptação das áreas funcionais aos processos mais formais, para assim 
conseguir implementar alguma autoridade. 
 
 
 
5 
Algumas áreas passaram a aderir o PMO. Áreas como manufatura e vendas 
aceitaram o modelo, no entanto, em certos grupos não era tão bem recebido. Com 
apoio das áreas que aceitaram o modelo, a equipe continuou seus esforços para a 
implementação, porém, a equipe reconheceu a necessidade de uma equipe maior de 
especialistas para contribuir com os padrões e métodos, de maneira a acelerar a 
adesão de outros grupos. 
Não havia maneiras de medir o desempenho do PMO se não fosse na base das 
opiniões subjetivas dos envolvidos, e determinar esses parâmetros era um grande 
desafio. Uma das preocupações era a burocracia e quanto tempo seria perdido comisso. Além da dificuldade em medir o desempenho, havia também a preocupação em 
entender para quem o PMO responderia, o modelo era temporário e seria necessário 
planejar, dentro do plano de desenvolvimento da companhia, quem seriam os 
responsáveis. 
A implementação já havia apresentado vários problemas, e as resoluções iam 
acontecendo conforme as situações apareciam. Porém, todos estavam cientes da 
situação e dos riscos que estavam correndo, o que gerava muita preocupação na 
equipe. 
 
Conclusão 
 
Ficou evidente a dificuldade de implementação do PMO devida a cultura 
organizacional da empresa. A falta de entendimento entre os modelos e a escassez de 
especialistas nos processos voltados a GP foi outro ponto de dificuldade encontrado. 
Nem todos os que ocupavam cargos altos estavam engajados na implementação da 
iniciativa e isso só gerava mais dúvidas nas equipes, uma vez que nem as métricas 
para medir o desempenho do PMO eram bem estabelecidas. 
Apesar de ser claro o benefício que o PMO poderia promover a organização, a 
barreira da cultura organizacional se mostrou muito forte, esta é a principal lição que o 
artigo nos mostra. É necessário planejamento e recursos para uma implementação 
bem sucedida, e se isso ocorrer, os benefícios serão evidentes.