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SISTEMA DE ENSINO
GESTÃO DE 
PESSOAS
Grupos e Equipes
Livro Eletrônico
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
Sumário
Grupos e Equipes............................................................................................................................. 3
1. Distinções Básicas entre os Conceitos de Grupos e Equipes ............................................ 3
2. Grupos ........................................................................................................................................... 4
2.1. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos ......................................................................... 5
2.2. Estrutura dos Grupos ............................................................................................................. 6
2.2.2. Normas ................................................................................................................................... 7
2.2.3. Status ...................................................................................................................................... 7
2.2.4. Tamanho do Grupo ............................................................................................................... 8
2.2.5. Grau de Coesão ..................................................................................................................... 8
2.3. Tomada de Decisão em Grupo ............................................................................................... 9
3. Equipes ........................................................................................................................................ 10
3.1. Tipos de Equipes de Trabalho ............................................................................................... 11
3.2. Eficiência e Eficácia das Equipes ........................................................................................16
Resumo ............................................................................................................................................ 23
Mapa Mental .................................................................................................................................. 27
Questões Comentadas em Aula .................................................................................................28
Questões de Concursos ................................................................................................................31
Gabarito ........................................................................................................................................... 78
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
GRUPOS E EQUIPES
1. Distinções Básicas entre os conceitos De Grupos e equipes
Um grupo é a composição de pessoas que se reúnem, basicamente, para se ajudarem mu-
tuamente. O desempenho de um grupo é a soma das contribuições individuais de seus mem-
bros, ou seja, não há sinergia entre os membros. Assim, quando você opta por entrar em um 
grupo, a sua intenção é, primordialmente, satisfazer alguma deficiência ou carência da qual, 
sozinho, não poderia sanar.
Uma equipe é uma reunião de pessoas visando objetivos comuns, e não auxílio a objetivos 
específicos de cada membro. O desempenho de uma equipe, portanto, traz um resultado maior 
que a soma das contribuições individuais. Assim, quando você deseja participar de uma equi-
pe, seu objetivo é agregar um resultado positivo a um interesse maior, um interesse coletivo.
Em suma, temos as seguintes distinções:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – 
soma de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhada 
pelos resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
Essas distinções aqui tratadas devem ser consideradas quando a questão enfatizar conver-
gências e divergências entre os conceitos de grupos e equipes. Uma análise mais pormenori-
zada deverá ocorrer se a questão estiver a tratar ou só de grupos ou só de equipes, ok?
001. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2015) No que se refere ao trabalho em equipe, jul-
gue o item seguinte.
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por 
resultados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são carac-
terizadas por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade com-
partilhada pelos resultados.
É isso aí. Compare as características:
Grupos:
• Esforço individual (sinergia neutra) – soma de esforços;
• Responsabilidade por resultados individuais;
• Objetivo de trabalho individual;
• Independência;
• Habilidades aleatórias e variadas;
• Compartilhamento de informações.
Equipes:
• Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços;
• Responsabilidade compartilhada pelos resultados;
• Objetivos de trabalho compartilhados;
• Dependência mútua;
• Habilidades complementares;
• Processo interno de aprendizagem.
Certo.
2. Grupos
Segundo Robbins (2005)1, os grupos podem ser formais ou informais.
Grupos formais são aqueles definidos pela estrutura da organização, onde o comporta-
mento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacio nais. A tripulação 
de um voo comercial é um exemplo de grupo formal.
Grupos informais são alianças não estruturadas formalmente, nem determinadas pela or-
ganização. São formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à 
necessidade social. Ainda que chamados de “informais”, possuem impactos consideráveis na 
vida organizacional. Funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encon-
tram para almoçar juntos é um exemplo de grupo informal.
1 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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Grupos e Equipes
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002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 1ª REGIÃO/2011) Os grupos informais surgem da 
interação entre os membros da organização. A participação é voluntária e baseia-se com 
mais ênfase na
a) organização do trabalho.
b) projeção.
c) atração pessoal.
d) relativa identificação pessoal.
e) reação positiva dos participantes para eventos considerados conflitantes.
Os grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determina-
das pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, 
que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três funcionários de departamen-
tos diferentes que se encontram regularmente para almoçar juntos são um exemplo de gru-
po informal.
Letrac.
2.1. estáGios De Desenvolvimento Dos Grupos
A classificação apresentada por Robbins (2005)2 é a mais cobrada em provas de concur-
sos públicos. O autor nos apresenta um modelo de cinco estágios de desenvolvimento do 
grupo, com cinco etapas diferentes: (1) formação, (2) tormenta, (3) normalização, (4) desem-
penho e (5) interrupção.
• (1) Formação - caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do 
grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para 
descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Esse estágio termina quando 
os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.
• (2) Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a exis-
tência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua in-
dividualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando 
esse estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. 
Esse estágio não necessita, necessariamente, de intervenção externa; os estudos con-
cluem que a resolução se altera pela própria ação do grupo.
• (3) Normalização – estágio onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e 
o grupo passa a demonstrar coesão. Existe, agora, um forte sentido de identidade grupal 
2 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
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e de camaradagem. Esse estágio de normalização se completa quando a estrutura do 
grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser 
o comportamento correto de seus membros.
• (4) Desempenho – nesse estágio, a estrutura é totalmente funcional e aceita. É a con-
dição de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores. A energia 
do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de 
seus membros, para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos 
permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
• (5) Interrupção – esse estágio existe apenas para os grupos temporários - como co-
missões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a 
cumprir. Nessa etapa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já 
não é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das 
atividades. As reações dos membros variam: alguns se mostram otimistas, confiantes 
nas realizações do grupo; outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camarada-
gem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo.
003. (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELEBRAS/2013) Em re-
lação a grupos e equipes de trabalho, julgue o item a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no 
que se refere à sua composição.
Como vimos, a descrição se refere ao estágio de formação, e não tormenta.
Errado.
2.2. estrutura Dos Grupos
Destacados os estágios de evolução, vamos verificar, agora, como funciona a estrutura 
dos grupos.
Os grupos nos ambientes de trabalho não são e nem podem ser agrupamentos desorgani-
zados. Uma estrutura grupal serve para modelar o compor tamento de seus membros e tornar 
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possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005)3, os pa-
péis, as normas, o Status, o tamanho do grupo e o grau de coesão. Vejamos cada uma dessas 
variáveis da estrutura grupal.
2.2.1. Papéis
Os papéis significam um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a 
alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social. O autor especifica algu-
mas subdivisões dentro desse conceito:
• Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos consis-
tentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido. As pessoas 
são capazes de trocar rapidamente de papel quando percebem que uma situação e seus 
requisitos pedem ostensivamente grandes mudanças.
• Percepção do papel: é a visão que temos sobre como deve mos agir em uma determina-
da situação. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos com-
portar, assumimos certos tipos de comportamento.
• Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em deter-
minada situação. A forma como você se comporta é determinada, em grande parte, pelo 
papel definido no contexto em que você age. O papel de um juiz de direito é visto como 
cheio de dignidade e princípios enquanto o papel de um técnico de futebol é visto como 
agressivo, dinâmico e inspirador para seus jogadores.
• Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expectati-
vas associadas aos papéis que desempenha. Isso acontece quando a pessoa percebe 
que o compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em 
alguns casos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios.
2.2.2. normas
As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos 
os membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em deter-
minadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera 
que ela faça em certas situações. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as 
normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos com um mínimo de 
controle externo.
2.2.3. status
O Status - isto é, uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a 
membros de um grupo - permeia todas as sociedades. Mesmo os menores grupos têm papéis, 
3 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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direitos e rituais que diferenciam seus membros. O Status é um importante fator para a com-
preensão do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias con-
sequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o Status 
que acreditam possuir e aquele que realmente têm.
2.2.4. tamanho Do Grupo
O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no entanto, o efeito dessa afetação depende 
das variáveis a se considerar. As evidências indicam, por exemplo, que os grupos menores são 
mais rápidos na realização de tarefas. Con tudo, se a questão for a resolução de problemas, os 
grupos maiores conseguem melhores resultados.
2.2.5. Grau De coesão
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e moti vados a permanecer 
como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros pas-
sam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou por-
que o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entresi. A coesão é importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Se as normas relacionadas ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qua-
lidade de trabalho, cooperação com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais 
produtivo do que um menos coeso.
Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa. Já 
se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém 
menos do que na situação de alta coesão - altas normas.
Por fim, onde coesão e normas relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade 
tenderá a cair na faixa de baixa para moderada.
004. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/2020) Os grupos de trabalho possuem uma estru-
tura que tanto modela como explica e prevê comportamentos de seus membros. Sendo as-
sim, padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e 
que expressam o que eles devem, ou não, fazer em determinadas circunstâncias, refere-se à 
variável estrutural de grupo denominada
a) Coesão.
b) Status.
c) Conflito de papéis.
d) Normas.
e) Expectativa de papéis.
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As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os 
membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em determi-
nadas circunstâncias.
Sobre a letra A, coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a per-
manecer como grupo.
Sobre a letra B, Status é a posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a 
seus membros.
Sobre a letra C, conflito de papéis é a situação em que uma pessoa é confrontada por diferen-
tes expectativas associadas a seus papéis.
Sobre a letra E, expectativa de papéis é a visão que os outros têm de como devemos agir em 
determinada situação.
Letra d.
2.3. tomaDa De Decisão em Grupo
Como em qualquer organização humana, o momento da tomada de decisão é inevitável. 
Será que esse processo coletivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um úni-
co indivíduo? Por óbvio, a resposta a essa pergunta depende de uma série de fatores.
Os autores Sobral e Peci (2008)4 listam as vantagens e as desvantagens da tomada de 
decisão em grupo:
Vantagens:
• Maior qualidade e precisão da decisão;
• Maior partilha de informação entre os seus membros;
• Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
• Permitem a identificação de mais alternativas;
• Pessoas sentem-se mais motivadas;
• Maior aceitação e legitimidade da decisão;
• Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão.
Desvantagens:
• Processo mais demorado;
• Maior ineficiência (consome mais recursos);
• Possibilidade de gerar um impasse prolongado;
• Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo;
• Decisões menos criativas e ousadas;
• Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado - groupthinking;
4 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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• Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
Já o autor Robbins (2005)5 destaca as seguintes vantagens e desvantagens da tomada de 
decisão em grupo em relação à tomada de decisão individual:
Vantagens:
• Grupos geram informações mais completas e mais conhecimento - Como agregam os 
recursos de várias pessoas, grupos trazem mais dados e informações para o processo 
decisório.
• Oferecem maior diversidade de pontos de vista - Os grupos trazem mais diversidade de 
experiências e pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras de encarar 
o problema e novos métodos sejam levados em consideração na solução.
• Geram decisões de alta qualidade - Evidências apontam que os grupos quase sempre 
superarão os melhores indivíduos.
• Levam a uma maior aceitação das decisões - Muitas decisões geram problemas porque 
os membros não aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que participaram 
da escolha da decisão tenderão a aceitar a mesma e encorajar seus colegas a aceitar 
a decisão.
Desvantagens:
• Consomem mais tempo - Grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que 
as pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma decisão de consenso 
levam tempo.
• Pressão da conformidade em grupos - O desejo que as pessoas têm de serem aceitas 
no grupo pode levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e reduzir 
possibilidade de novas ideias.
• Grupos podem ser dominados por poucos membros - Se um grupo é dominado por 
pessoas com baixa habilidade e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair.
• Diluição da responsabilidade pelos resultados - Nas decisões individuais, fica claro 
quem é o responsável pela decisão. Já nas decisões em grupo, a responsabilidade de 
cada membro é diluída.
3. equipes
Ainda que já tenhamos apresentado um conceito para equipe, ela pode ser entendida 
como um conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidas 
umas com as outras e um plano de trabalho bem definido.
5 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades entre os 
membros, que se complementam e enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo, dessa 
maneira, para que a equipe tenha mais chances de atingir seu objetivo.
3.1. tipos De equipes De traBalho
Com o advento e progresso das organizações, encontramos uma vasta literatura a res-
peito de equipes e suas tipologias e modalidade. Apresentaremos aquelas mais recorrentes 
em provas.
3.1.1. Tipologia segundo Robbins
• Equipes de soluções de problemas: geralmente compostas por 5 a 12 funcionários do 
mesmo departamento, que se reúnem em alguns momentos para a discussão de formas 
para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No entanto, raramente 
essas equipes têm autoridade para implementar, de forma autônoma, suas sugestões.
• Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 
pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem 
muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normal-
mente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a dele gação de tarefas 
aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões ope-
racionais e a implementação de ações para solucionar os problemas.
• As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e 
avaliam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão 
perdem a sua importância e até podem ser eliminadas.
• Equipes multifuncionais: representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de 
diferentes áreas de uma organização (ou até de diferentesorganizações), mas de igual 
nível hierárquico, possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar 
problemas, bem como coordenar projetos complexos.
• Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de de-
senvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexi-
dade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que 
se desenvolva a confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com 
diferentes históricos, experiências e perspectivas.
• Equipes virtuais: usam a tecno logia da informática para reunir seus membros, fisica-
mente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que a 
pessoas colaborem on-line - utilizando meios de comunicação como redes inter nas e 
externas, videoconferência ou correio eletrônico - quando estão separadas apenas por 
uma parede ou em outro continente.
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• As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem - compartilhar 
informações, tomar deci sões, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mes-
ma organização ou fazer a ligação entre membros de uma organização e os de outras 
empresas (por exemplo, fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns dias para a 
solução de um problema, alguns meses para a conclusão de um projeto, ou permanen-
temente.
005. (CESPE/PROFESSOR DE NÍVEL SUPERIOR/PREFEITURA DE SÃO LUÍS/SUPORTE PEDA-
GÓGICO/2017) Acerca do gerenciamento de equipes nas organizações contemporâneas, as-
sinale a opção correta.
a) Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção de equi-
pes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
b) Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
c) Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
d) Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtividade em 
comparação aos modelos tradicionais.
e) Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo de tra-
balho ou de uma equipe nas organizações.
Como vimos, a liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evi-
dências indicam que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor 
desempenho do que aquelas que possuem líderes for malmente nomeados. Além disso, as 
lideranças podem prejudicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogeren-
ciadas. Nessas equipes, seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam 
a cargo dos executivos.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. A cultura, normalmente, considera um grupo ou equipe com a figura de um líder. Por 
isso é que as equipes autogerenciadas, comumente, sofrem resistência cultural. As equipes de 
trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho 
uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e 
até podem ser eliminadas.
b) Errada. A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distin-
tas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança). A influência formal é aquela 
conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão, 
enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades 
organizacionais.
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Assim, geralmente a chefia é atribuída à ideia de liderança formal, enquanto o líder é aquele 
que pode ser oriundo da liderança informal ou mesmo da formal, no entanto, conjugando as 
características de ambas.
c) Errada. A equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mútua. Logo, gerenciar 
uma equipe deve ser atribuição de todos os seus membros.
e) Errada. Como já afirmado, a equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mú-
tua. Logo, gerenciar uma equipe deve ser atribuição de todos os seus membros. Já nos grupos, 
mesmo com a presença de uma chefia, a responsabilidade é individual.
Letra d.
3.1.2. Tipologia de Acordo com o Estágio de Desempenho6
• Pseudoequipes: nesses grupos, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação 
com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
• Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham in-
formações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e ob-
jetivos. Não se produz desempenho coletivo.
• Equipes potenciais: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessitam as-
sumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finali-
dades, objetivos e abordagem de tarefa.
• Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se com-
plementam, comprometem-se umas com as outras, através da missão e objetivos co-
muns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do 
grupo, assumindo responsabilidade plena sobre o desempenho.
• Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprome-
tidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e 
dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Instalando equipes de 
elevado desempenho, tem-se:
− aumento na produtividade;
− melhora na qualidade;
− melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
− redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
− redução no nível de conflito;
− aumento na inovação;
− aumento na flexibilidade; e
− obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
6 MOSCOVICI, F. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996.
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GESTÃO DE PESSOAS
006. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRA-
TIVO/SEGURANÇA INSTITUCIONAL E TRANSPORTE/2015) Julgue o item a seguir, referente a 
trabalho em equipe.
Na pseudoequipe, prioriza-se a individualidade, já que nesse tipo de grupo não há preocupa-
ção com o desempenho coletivo apreciável.
Na pseudoequipe pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho 
coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Certo.
3.1.3. Outros Tipos de Equipes
• Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: são equipes multifuncionais com mem-
bros de diferentes setores funcionais da organização. Geralmente, esses membros exe-
cutam tarefas similares e complementares entre si.
• Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específi-
cos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
• Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um 
conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resul-
tado exclusivo e único (projeto).
• Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem por 
algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolu-
ção deproblemas. Elas fazem recomendações sobre como os processos da organiza-
ção podem ser melhorados.
• Equipes de riscos: criadas como estratégia para promover o espírito empreendedor, 
reunindo talentos especiais, que podem até vir a fazer parte da estrutura organizacio-
nal. Essas equipes, com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para 
administrar seu próprio orçamento e atingir seus objetivos.
007. (CESPE/ATIVIDADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL/MEC/ANALISTA DE 
PROCESSOS/2011) No que se refere a comportamento organizacional, julgue o item seguinte.
Considere que, na fase de planejamento de um projeto já aprovado pela alta direção de uma or-
ganização, seja identificada carência de recursos humanos adequados para que determinada 
equipe execute o projeto. Nessa situação, caso sejam selecionados profissionais de equipes 
diferentes para comporem a equipe que atuará na execução do referido projeto, essa nova 
equipe será exemplo de equipe funcional cruzada.
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Grupos e Equipes
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Profissionais de diversas origens, ou seja, uma equipe funcional cruzada, com membros de 
diferentes setores funcionais da organização.
Certo.
008. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/2020) O quadro abaixo apresenta algumas modali-
dades de equipes e suas principais características:
Coluna 
1
Modalidades de 
Equipes
Coluna 
2 Características
I Funcionais X Ampla autonomia nas decisões
II Riscos Y Execução de tarefas similares
III Autogerenciadas W Estimular o empreendedorismo
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
A relação entre as colunas 1 e 2 está expressa, correta e respectivamente, em:
a) I-Y; II-X; III-W; IV-Z.
b) I-Z; II-W; III-X; IV-Y.
c) I-Z; II-X; III-W; IV-Y.
d) I-W; II-Y; III-Z; IV-X.
e) I-Y; II-W; III-X; IV-Z.
Segundo Macêdo et al (2006)7, temos:
• Equipes funcionais: possuem integrantes de uma mesma unidade organizacional e co-
nhecimentos similares, o que pode facilitar a cooperação, mas que em contrapartida 
limita ganhos em produtividade.
• Equipes de riscos: agregam pessoas de talentos especiais, com grande autonomia para 
tomarem decisões referentes a objetivos e orçamentos, cuja finalidade se concentra na 
promoção do espírito empreendedor.
• Equipes autogerenciadas: autônomas o suficiente para tomar decisões que melhorem 
resultados, como contratações e utilização de recursos.
• Equipes multifuncionais: também conhecidas como equipes de projetos, por agregar 
especialistas de áreas diferentes para a execução de uma tarefa específica.
Logo, temos:
7 MACÊDO et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
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Grupos e Equipes
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Coluna 
1
Modalidades de 
Equipes
Coluna 
2 Características
I Funcionais Y Execução de tarefas similares
II Riscos W Estimular o empreendedorismo
III Autogerenciadas X Ampla autonomia nas decisões
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
Letra e.
3.2. eficiência e eficácia Das equipes
Inúmeras são as variáveis relacionadas à eficiência e à eficácia das equipes.
O autor Robbins (2005)8 dispõe essas variáveis em 4 componentes básicos: projeto de 
trabalho, composição da equipe, contexto e processo.
3.2.1. Projeto de Trabalho
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva 
pela realização de tare fas significantes. Precisam ser mais que “equipes só no nome”. Inclui 
variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades 
e talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou 
produto identificável (identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha 
um impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa).
As evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos membros 
e aumentam a eficácia da equipe. Tais características são motivadoras porque aumentam o 
senso de responsabilidade dos membros e sua percepção de autonomia no trabalho, tornan-
do sua realização mais inte ressante.
3.2.2. Composição da Equipe
Essa categoria inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Focalizam 
as capacidades dos membros da equipe, a personalidade, a alocação de papéis, a diversidade, 
o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
• Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos conhe-
cimentos, habili dades e capacidades de seus membros individuais. É verdade que, oca-
8 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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Grupos e Equipes
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sionalmente, tomamos conhecimento de equipes esportivas compostas por atletas me-
díocres, mas que - graças a um técnico excelente, determinação e união do grupo - são 
capazes de vencer grupos de atletas muito mais talentosos.
• Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacida-
des. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo pessoas 
com habilidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes 
de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas 
compe tentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem fee-
dback, solucionem conflitos e pos suam outras habilidades interpessoais.
• Personalidade: tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do 
funcionário. Isso pode ser estendido para o comportamento da equipe. Mais especifica-
mente, as equipes com níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência 
e estabilidade emocional costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
• É muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas ca-
racterísticas de persona lidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, 
por exemplo, embora seja desejável um nível médio elevado de consciência, misturar 
pessoas altamente conscientes com outras nem tão conscientes pode prejudicar o de-
sempenho da equipe.
• Alocação de papéis: as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem 
ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam pre-
enchidos. Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode 
trazer para a equipe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e 
distribuir as atribuições de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos 
pelos membros.
• Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habili-
dades e conhecimentos. Em vista disso, é razoável supor que equipes heterogêneas 
- compostas por pessoas diferentes entre si - têm maior probabilidade de contar com 
diversidade de habilidades e de informações, além de serem mais eficazes.
• Quando os membros são diferentes emtermos de personalidade, sexo, idade, educa-
ção, especialização funcio nal e experiência, existe uma maior probabilidade de que a 
equipe possua as características necessárias para rea lizar suas tarefas de forma efi-
caz. Essencialmente, a diversidade promove o con flito, que estimula a criatividade e 
conduz à melhoria do processo de tomada de decisão.
• Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas por 
grupos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas sugerem a utilização 
do menor número possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmente, 
existe uma tendência entre os executivos de compor equipes muito numerosas, embo-
ra quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades 
e pontos de vista.
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Grupos e Equipes
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• Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades de 
desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” so-
cial aumenta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
• Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem 
membros que podem completar as tarefas uns dos outros. Esse é um diferencial ob-
viamente positivo, já que aumenta enormemente sua adaptabilidade e deixa a equipe 
menos dependente de um único membro. A seleção de membros que valori zam a flexi-
bilidade e seu treinamento para que realizem as tarefas uns dos outros pode levar a um 
melhor desem penho da equipe com o passar do tempo.
• Preferências dos membros: nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. 
Se for dada a opção, muitos funcionários vão preferir ficar fora das equipes. Quando 
pessoas que preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há 
uma ameaça direta ao moral do grupo e à satisfação individual de seus membros. Isso 
sugere que, ao selecionar os membros da equipe, devem-se considerar as preferências 
individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e capacidades. As equi-
pes com excelente desempenho geral mente são compostas por pessoas que preferem 
trabalhar em grupo.
3.2.3. Contexto
São quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados 
ao desempenho das equipes: a presença de recursos adequados, uma liderança e estrutura 
eficazes, um clima de confiança e sistemas de avalia ção de desempenho e de recompensas 
que reflitam as contribuições da equipe.
• Recursos adequados: as equipes são parte de um sistema organizacional maior. Desta 
forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sus-
tentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de desempenhar o 
trabalho eficazmente. As equipes precisam receber o apoio necessário dos executivos e 
da organização como um todo para que possam atingir seus objetivos.
• Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divi-
são das tarefas e asse gurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além dis-
so, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades 
devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões 
serão tomadas ou modificadas. O acordo em relação às especificidades do trabalho e 
como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer lide-
rança e estrutura para a equipe. Isso pode ser proporcionado diretamente pelos executi-
vos ou pelos próprios membros da equipe.
• A liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indi-
cam que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desem-
penho do que aquelas que possuem líderes for malmente nomeados. Além disso, as 
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Grupos e Equipes
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lideranças podem prejudicar o bom desempenho quando interferem nas equipes auto-
gerenciadas. Nessas equipes, seus membros assumem muitas das funções que geral-
mente ficam a cargo dos executivos.
• Nas equipes administradas de maneira tradicional, encontramos dois fatores aparente-
mente importantes para o desempenho: as expectativas e o estado de espírito do líder. 
Os líderes que esperam grandes feitos de suas equipes geralmente os conseguem! Por 
exemplo, as tropas militares que têm líderes com altas expectativas nor malmente apre-
sentam um desempenho melhor do que aquelas com líderes apenas controladores. 
Além disso, estudos já demonstraram que os líderes que exibem um estado de espírito 
positivo conseguem um desempenho melhor de sua equipe e um índice de rotatividade 
menor.
• Clima de confiança: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros e tam-
bém demonstram confiança em seus líderes. A confiança interpessoal entre os mem-
bros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos com-
portamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas 
tentará tirar proveito da outra. Por exemplo, quando existe confiança, os membros da 
equipe apresentam mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade. 
Da mesma forma, a confiança é a base para a construção da liderança. A confiança é 
importante para a liderança no sentido em que torna a equipe disposta a aceitar e a se 
comprometer com as metas e as decisões de seu líder.
• Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: como conseguir que os mem-
bros de uma equipe sejam responsáveis, tanto individualmente como em grupo? O 
sistema tradicional de avaliação e de recompensas individuais precisa ser modificado 
para refletir o desempenho da equipe.
• As avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa, os incentivos individuais 
e outras práticas seme lhantes não são consistentes com o desenvolvimento de equi-
pes de alto desempenho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais 
pela contribuição de cada funcionário, os dirigentes devem considerar as avaliações 
em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos peque-
nos e outras modificações no sistema para reforçar o empenho e o comprometimento 
das equipes. Assim, conclui-se que as recompensas igualitárias para o grupo e propor-
cionais para os indivíduos geram melhor desempenho.
3.2.4. Processo
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo. 
Isso inclui o comprometi mento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento 
de metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a 
redução da “folga” social.
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• Propósito comum: as equipes eficazes têm um propósito comum e significativo, que 
oferece direção, o momento e comprometimento a seus membros. Esse propósito é 
uma visão e é mais amplo que os objetivos específicos.
• Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em me-
tas de desempenho específicas,mensu ráveis e realistas. As metas conduzem os indi-
víduos a um melhor desempenho e também energizam as equipes. Metas específicas 
ajudam a tornar a comu nicação mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu 
foco sobre a obtenção de resultados.
• Da mesma forma, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. Metas difí-
ceis mostraram elevar o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram esta-
belecidas. Dessa forma, metas para aumentar o volume de produção levam ao aumento 
da produção, metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, e assim por diante.
• Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam que 
alcançarão o sucesso. Chamamos isso de eficácia da equipe. Sucesso gera sucesso. 
As equipes bem-sucedidas aumentam sua convicção sobre seus sucessos futuros. 
Isso, por sua vez, motiva essas equipes a trabalhar mais arduamente.
• Duas opções possíveis para aumentar a eficácia das equipes são ajudar a equipe a 
conquistar pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Os peque-
nos sucessos constroem a confiança da equipe; à medida que ela aumenta seu histó-
rico de conquistas, também aumenta a con vicção coletiva de que os futuros esforços 
levarão ao sucesso. Ao lado disso, os executivos também podem ofere cer treinamen-
tos para aperfeiçoar as habilidades técnicas e interpessoais dos membros de suas 
equipes. Quanto melhores essas habilidades, mais a equipe tem condições de desen-
volver sua confiança e sua capacidade de contar com esta confiança para a obtenção 
de resultados.
• Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa 
negativa. As equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas 
e estagnadas. Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a eficácia das equipes. 
Mas isso não ocorre com todos os tipos de conflitos.
• Os conflitos de relacionamento - aqueles baseados em incompatibilidades interpes-
soais, tensões e animosidade entre as pessoas - quase sempre são disfuncionais 
(negativos). No desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os 
membros sobre o conteúdo da tarefa (chamado de conflito de tarefa) não é negativo. 
Na verdade, ele é frequentemente benéfico, pois reduz a probabilidade de ocorrência 
do pen samento grupal. O conflito de tarefa estimula a discussão, promove a avaliação 
crítica de problemas e opções e pode conduzir a melhores decisões da equipe. Dessa 
forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um nível adequado de conflitos.
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• Folga social: as pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à 
folga social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não 
podem ser identificadas. As equipes eficazes não correm esse risco porque seus mem-
bros se mantêm responsáveis, tanto no nível individual como no do grupo.
009. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/2013) Acerca do trabalho em equipe nas organiza-
ções, julgue o item a seguir.
O tamanho das equipes e os papéis realizados por seus membros exercem influência direta 
positiva sobre a eficácia do trabalho em equipe nas organizações.
A influência tende a ser positiva ou negativa, a depender do ponto de vista. Vejamos.
Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro 
categorias: projeto do trabalho, composição da equipe, recursos e outras influências contex-
tuais e variáveis do processo (ROBBINS, 20059).
Sobre o tamanho das equipes, o autor enfatiza que, de maneira geral, as equipes mais efica-
zes são compostas por grupos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas su-
gerem a utilização do menor número possível de membros para a realização de uma tarefa. 
Infelizmente, existe uma tendência entre os executivos de compor equipes muito numerosas, 
embora quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilida-
des e pontos de vista. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão 
dificuldades de desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a 
“folga” social aumenta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
Sobre a alocação de papéis, as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas de-
vem ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preen-
chidos. Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para 
a equipe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribui-
ções de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Errado.
010. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2014) No que se refere ao trabalho em 
equipe, julgue o item que se segue.
Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas 
para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um 
clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
9 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 
2005.
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Grupos e Equipes
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Dentro do conceito de folga social, as pessoas podem se esconder dentro de um grupo, já 
que as contribuições individuais não podem ser identificadas. As equipes eficazes não cor-
rem este risco porque seus membros se mantêm responsáveis, tanto no nível individual como 
no do grupo.
Assim, a folga social é justamente o inverso do proposto no item.
Errado.
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Grupos e Equipes
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RESUMO
• Principais distinções entre grupos e equipes:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia 
neutra) – soma de esforços
Esforço coletivo (sinergia positiva) – 
multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Responsabilidade compartilhada 
pelos resultados
Objetivo de trabalho individual
Objetivos de trabalho 
compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e 
variadas
Habilidades complementares
Compartilhamento de 
informações
Processo interno de aprendizagem
• Grupos:
− Grupos formais: aqueles definidos pela estrutura da organização.
− Grupos informais: não estruturados formalmente, nem determinados pela organização.
• Estágios de desenvolvimento dos grupos:
1. Formação
Estágio inicial
2. Tormenta
Fase de conflitos
3. Normalização
Criação de 
normas de 
convivência
4. Desempenho
Grupo maduro 
que superou as 
fases anteriores
5. Interrupção
Desmobilização 
e encerramento 
das atividades
• Estrutura dos grupos:
− Papéis: conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que 
ocupa uma determinada posição em uma unidade social.
 ◦ Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos 
consistentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido.
 ◦ Percepção do papel: é a visãoque temos sobre como deve mos agir em uma de-
terminada situação.
 ◦ Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em 
determinada situação.
 ◦ Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes ex-
pectativas associadas aos papéis que desempenha.
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Grupos e Equipes
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− Normas: padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos 
os membros do grupo.
− Status: posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros 
de um grupo.
− Tamanho do grupo: o efeito dessa afetação depende das variáveis a se considerar: 
grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas; grupos maiores conse-
guem melhores resultados na resolução de problemas.
− Grau de coesão: grau em que os membros são atraídos entre si e moti vados a per-
manecer como grupo.
• Tipos de equipes de trabalho:
− Equipes de soluções de problemas: formadas em alguns momentos para a discus-
são de formas para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
− Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários que realizam trabalhos 
muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades 
que antes eram de seus antigos supervisores.
− Equipes multifuncionais: permite que pessoas de diferentes áreas de uma organiza-
ção possam trocar informações.
− Equipes virtuais: usam a tecno logia da informática para reunir seus membros, fisi-
camente dispersos.
− Pseudoequipes: pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o de-
sempenho coletivo apreciável.
− Grupos de trabalho: partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma 
individual, as responsabilidades e objetivos.
− Equipes potenciais: quando existe intenção de produzir desempenho coletivo.
− Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se 
complementam, comprometem-se umas com as outras.
− Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente compro-
metidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mes-
mos e dos outros.
− Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: equipes multifuncionais com membros 
de diferentes setores funcionais da organização.
− Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos especí-
ficos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
− Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de 
um conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um 
resultado exclusivo e único (projeto).
− Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem 
por algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a 
resolução de problemas.
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Grupos e Equipes
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− Equipes de riscos: com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia 
para administrar seu próprio orçamento e atingir seus objetivos.
• Eficiência e eficácia das equipes:
− Projeto do trabalho: as equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir 
responsabilidade coletiva pela realização de tare fas significantes.
− Composição da equipe: inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as 
equipes.
 ◦ Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos 
conhecimentos, habili dades e capacidades de seus membros individuais.
 ◦ Personalidade: influência significativa sobre o comportamento individual do fun-
cionário.
 ◦ Alocação de papéis: compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer 
para a equipe.
 ◦ Diversidade: equipes heterogêneas - compostas por pessoas diferentes entre si 
- têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilidades e de informa-
ções, além de serem mais eficazes.
 ◦ Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas 
por grupos pequenos.
 ◦ Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis pos-
suem membros que podem completar as tarefas uns dos outros.
 ◦ Preferências dos membros: a seleção de membros da equipe deve considerar as 
preferências individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e 
capacidades.
− Contexto: quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente re-
lacionados ao desempenho das equipes.
 ◦ Recursos adequados: a escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de 
desempenhar o trabalho eficazmente.
 ◦ Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto 
à divisão das tarefas e asse gurar que todos contribuam igualmente nesse arran-
jo. Além disso, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, 
quais habilidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os confli-
tos e como as decisões serão tomadas ou modificadas.
 ◦ Clima de confiança: a confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita 
a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos indi-
viduais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar 
proveito da outra.
 ◦ Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as recompensas igualitá-
rias para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor desempenho.
− Processo: refere-se às variáveis de processo.
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
 ◦ Propósito comum: esse propósito é uma visão e é mais amplo que os objetivos 
específicos.
 ◦ Metas específicas: as metas conduzem os indivíduos a um melhor desempenho 
e energizam as equipes.
 ◦ Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam 
que alcançarão o sucesso.
 ◦ Níveis de conflito: as equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tor-
narem apáticas e estagnadas. Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a 
eficácia das equipes. Mas isso não ocorre com todos os tipos de conflitos.
 ◦ Folga social: ocorre quando as pessoas se escondem dentro de um grupo.
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MAPA MENTAL
Equipes
Esforço coletivo (sinergia positiva)- multiplicação de esforços
Responsabilidade compartilhada pelos resultados
Objetivos de trabalho compartilhados
Dependência mútua
Habilidades complementares
Processo interno de aprendizagem
Tipos de equipes
Equipes de soluções de problemas: formadas em alguns momentos para a 
discussão de soluções
Equipes de trabalho autogerenciadas: funcionários que realizam trabalhos 
relacionados ou interdependentes e assumem muitas das 
responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores
Equipes multifuncionais: permite que pessoas de diferentesáreas de uma 
organização possam trocar informações
Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir 
seus membros
Pseudoequipes: não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável
Grupos de trabalho: partilham informações entre si, porém mantém-se, 
de forma individual, as responsabilidades e objetivos
Equipes potenciais: quando existe intenção de produzir desempenho coletivo
Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades 
que se complementam, comprometem-se umas com as outras
Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente 
comprometidos com o crescimento pessoal de cada individuo e com o 
sucesso deles mesmos e dos outros
Equipes do tipo funcional-cruzada ou interfuncional equipes multifuncionais 
com membros de diferentes setores funcionais da organização
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: formadas para resolver assuntos 
específicos e operam temporariamente
Equipes de projeto: equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de 
um conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção 
de um resultado exclusivo e único (projeto)
Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que 
se reúnem por algum tempo para realizar o melhoramento de questões 
organizacionais ou a resolução de problemas.
Equipes de riscos: com foco em novos empreendimentos, têm ampla au-
tonomia para administrar seu próprio orçamento e atingir seus objetivos.
Grupos
Estágios dos 
grupos (Robbins)
Estágios dos grupos 
(Basse Ryterband)
Esforço individual (sinergia neutra) - 
soma de esforços
Responsabilidade por resultados 
individuais
Objetivo de trabalho individual
Independência
Habilidades aleatórias e variadas
Compartilhamento de informações
1 Formação inicial: estágio inicial
2 Tormenta: fase de conflitos
3 Normalização: criação de normas de 
convivência
4 Desempenho: grupo maduro que 
superou as fases anteriores
5 Interrupção: desmobilização e 
encerramento das atividades
1 Aceitação mutua: relutância na 
comunicação
2 Comunicação e tomada de decisões: 
maior confiança e maior interação
3 Motivação e produtividade: esforço 
para atingir as metas
4 Controle e organização: valorização e 
normas de regulação
Grupos e equipes
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA
001. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2015) No que se refere ao trabalho em equipe, jul-
gue o item seguinte.
Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por 
resultados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são ca-
racterizadas por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade 
compartilhada pelos resultados.
002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 1ª REGIÃO/2011) Os grupos informais surgem da 
interação entre os membros da organização. A participação é voluntária e baseia-se com 
mais ênfase na
a) organização do trabalho.
b) projeção.
c) atração pessoal.
d) relativa identificação pessoal.
e) reação positiva dos participantes para eventos considerados conflitantes.
003. (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELEBRAS/2013) Em re-
lação a grupos e equipes de trabalho, julgue o item a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no 
que se refere à sua composição.
004. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/2020) Os grupos de trabalho possuem uma estru-
tura que tanto modela como explica e prevê comportamentos de seus membros. Sendo as-
sim, padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e 
que expressam o que eles devem, ou não, fazer em determinadas circunstâncias, refere-se à 
variável estrutural de grupo denominada
a) Coesão.
b) Status.
c) Conflito de papéis.
d) Normas.
e) Expectativa de papéis.
005. (CESPE/PROFESSOR DE NÍVEL SUPERIOR/PREFEITURA DE SÃO LUÍS/SUPORTE PEDA-
GÓGICO/2017) Acerca do gerenciamento de equipes nas organizações contemporâneas, as-
sinale a opção correta.
a) Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção de equi-
pes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
b) Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
c) Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
d) Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtividade em 
comparação aos modelos tradicionais.
e) Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo de tra-
balho ou de uma equipe nas organizações.
006. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E ADMINISTRA-
TIVO/SEGURANÇA INSTITUCIONAL E TRANSPORTE/2015) Julgue o item a seguir, referente a 
trabalho em equipe.
Na pseudoequipe, prioriza-se a individualidade, já que nesse tipo de grupo não há preocupa-
ção com o desempenho coletivo apreciável.
007. (CESPE/ATIVIDADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL/MEC/ANALISTA DE 
PROCESSOS/2011) No que se refere a comportamento organizacional, julgue o item seguinte.
Considere que, na fase de planejamento de um projeto já aprovado pela alta direção de uma 
organização, seja identificada carência de recursos humanos adequados para que determi-
nada equipe execute o projeto. Nessa situação, caso sejam selecionados profissionais de 
equipes diferentes para comporem a equipe que atuará na execução do referido projeto, essa 
nova equipe será exemplo de equipe funcional cruzada.
008. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/2020) O quadro abaixo apresenta algumas modali-
dades de equipes e suas principais características:
Coluna 1 Modalidades de Equipes Coluna 2 Características
I Funcionais X Ampla autonomia nas decisões
II Riscos Y Execução de tarefas similares
III Autogerenciadas W Estimular o empreendedorismo
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
A relação entre as colunas 1 e 2 está expressa, correta e respectivamente, em:
a) I-Y; II-X; III-W; IV-Z.
b) I-Z; II-W; III-X; IV-Y.
c) I-Z; II-X; III-W; IV-Y.
d) I-W; II-Y; III-Z; IV-X.
e) I-Y; II-W; III-X; IV-Z.
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
009. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/2013) Acerca do trabalho em equipe nas organiza-
ções, julgue o item a seguir.
O tamanho das equipes e os papéis realizados por seus membros exercem influência direta 
positiva sobre a eficácia do trabalho em equipe nas organizações.
010. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2014) No que se refere ao trabalho em 
equipe, julgue o item que se segue.
Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas 
para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um 
clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES DE CONCURSOS
011. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR-
-BA/2018) Um servidor administrativo foi convidado a assumir a chefia do departamento de 
atendimento a clientes. Após sua apresentação aos subordinados, ele disse que acredita no 
potencial do trabalho em grupo.
Em relação a equipes e grupos de trabalho, é correto afirmar que:
a) o trabalho em grupo gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado;
b) o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos que o trabalho 
individual;
c) o trabalho em equipe é aquele em que se interage basicamente para compartilhar dados, 
informações e auxiliar cada membro a atingir suas próprias metas;
d) nos grupos de trabalho, as habilidades são complementares e a responsabilidade pode ser 
individual ou mútua;
e) as equipes multifuncionais são grupos de funcionários que realizam trabalhos muito rela-
cionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que cabiam a seus 
superiores hierárquicos.
Vimos que o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do 
que o trabalho individual. As equipes têm, por exemplo, maiores demandas de comunica-
ção, mais conflitos para serem administrados e mais reuniões para serem conduzidas. As-
sim, os benefícios da utilização de equipes precisam superar seus custos. E nem sempre 
este é o caso.
A letra A está errada. O trabalho em grupo gera esforço individual (sinergia neutra) – soma de 
esforços. É o trabalho em equipe que gera sinergia positiva (esforço coletivo – multiplicação 
de esforços).
A letra C está errada. O trabalho em grupo é onde ocorre, basicamente, o compartilhamen-
to de informações. No trabalho em equipe temos o que chamamos de processo interno de 
aprendizagem.
A letra D está errada. Nas equipes de trabalho é que temos as habilidades complementares e 
a dependência mútua. Nos grupos de trabalho temos as habilidades aleatórias e variadas e a 
independência.
A letra E está errada. A definição é a de equipes autogerenciadas. As equipes multifuncionais 
representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma organiza-
ção (ou até de diferentes organizações) possam trocar informações, desenvolver novas ideias 
e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos.
Letra b.
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
012. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR-
-BA/2018) Os trabalhos em grupo e em equipe são muito comuns nas organizações públicas 
e privadas. Mas nem sempre o trabalho em equipe é a melhor solução.
Uma desvantagem do trabalho em equipe é:
a) desestimular a criatividade organizacional;
b) dificultar o desenvolvimento de lideranças;
c) requerer menor número de reuniões;
d) dificultar a participação dos funcionários nas decisões;
e) exigir maiores demandas de comunicação.
Vejamos as alternativas.
Uma desvantagem do trabalho em equipe é:
a) Errada. O trabalho em equipe ESTIMULA a criatividade!
b) Errada. O trabalho em equipe FAZ SURGIR LIDERANÇAS em potencial!
c) Errada. O trabalho em equipe requer MAIS reuniões!
d) Errada. O trabalho em equipe é isso: PARTICIPAÇÃO E CRIATIVIDADE!
e) Certa. Exigir maiores demandas de comunicação.
Letra a.
013. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR-
-BA/2018) Um gerente tem estilo de liderança participativo e costuma debater os problemas 
e tomar decisões em conjunto com sua equipe de trabalho. O gerente considera que tomar 
decisões em grupo traz, como vantagens, maior aceitação e legitimidade das decisões.
No entanto, o gerente reconhece que as decisões em grupo também apresentam alguns pon-
tos fracos, como:
a) exigir muita experiência dos decisores;
b) consumir muito tempo;
c) estimular a racionalidade limitada;
d) gerar conflito de papéis;
e) dificultar a aceitação da solução escolhida.
Grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que as pessoas, naturalmente. Reuniões, 
debates e a busca de uma decisão de consenso levam tempo.
A letra A está errada. Trata-se de uma desvantagem (ponto fraco) da decisão individual em 
relação à decisão grupal.
A letra C está errada. A racionalidade limitada é um conceito que se aplica tanto a decisões in-
dividuais quanto grupais. O Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe 
que não é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, 
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Grupos e Equipes
GESTÃO DE PESSOAS
além do alto custo envolvido nesse processo. O termo “racionalidade” diz respeito à qualidade 
ou estado de ser sensato, com base em fatos ou razões.
A letra D está errada. Na decisão participativa não há esse conflito de papéis. Na realidade, 
temos maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos.
A letra E está errada. Uma das vantagens da decisão em grupo é a maior aceitação e legitimi-
dade da decisão.
Letra b.
014. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR-
-BA/2018) Uma das variáveis estruturais dos grupos é o Status, ou seja, a posição social 
definida ou atribuída aos membros do grupo. Em um grupo, é comum haver diferenças de Sta-
tus entre os membros, derivada de diferentes fontes. O Status tem efeitos sobre o poder das 
normas, a pressão por conformidade e a interação entre os membros do grupo.
Quanto a esses efeitos, é correto destacar que:
a) o Status que deriva das características pessoais dos membros anula o poder das normas;
b) membros com maior Status tendem a apresentar comportamento de folga social;
c) as diferenças de Status tendem a inibir a diversidade de ideias e a criatividade;
d) membros com menor Status tendem a apresentar maior resistência à pressão por 
conformidade;
e) as diferenças de Status impactam negativamente a coesão dos grupos.
A questão toma por base a literatura de Robbins (2005)10. Vejamos o que diz o autor sobre 
cada as afirmativas de cada alternativa da questão.
a) Errada. Os membros do grupo que gozam de maior Status costumam ter mais liberdade 
para se desviar das normas que os demais e demonstram mais resistência às pressões para 
a conformidade. Ainda assim, esse Status não anula o poder das normas, que estão presentes 
em qualquer grupo.
b) Errada. As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à “folga” 
social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser 
identificadas. Assim, a “folga” social tem a ver com o tamanho do grupo, e não com o Status.
c) Certa. A interação entre os membros dos grupos é influenciada pelo Status. As pessoas 
com alto Status tendem a ser mais assertivas, se expressam mais frequentemente, fazem 
mais críticas, impõem mais ordens e costumam interromper os demais membros. Já aqueles 
com menor Status tendem a ser menos participativos nas discussões. As diferenças de Status 
inibem a diversidade de ideias e a criatividade nos grupos, o que pode reduzir o desempenho 
geral do grupo.
10 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: