Conhecimento emergente Realidade global UN4-2

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Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
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10
Poder e Influência no 
Local de Trabalho
Iain McMath não gosta quando uma avalanche de infor-
mações atrapalha seu processo de decisão executiva. 
“Eu baseio meu trabalho na intuição, então quando me 
reúno com minha diretora financeira, só preciso de um 
resumo de uma página”, afirma o diretor de serviços da 
Sodexo Motivation Solutions Ltd. de Surrey, Inglaterra. In-
felizmente, no princípio a diretora financeira não sabia das 
preferências de McMath. “Ela (...) vinha para as reuniões 
com um arquivo de 600 páginas”, lembra McMath. “Eu fi-
cava frustrado porque ela me dava informações demais 
e ela se frustrava porque achava que eu não entendia a 
importância dos dados”.
A diretora financeira de McMath acabou ajustando seu 
comportamento às preferências do chefe. Além de redu-
zir o conflito e a frustração, esse alinhamento ajudou a 
diretora financeira a gerenciar seu chefe ao criar uma im-
pressão mais favorável. Gerenciar o chefe é o processo 
de melhorar o relacionamento com seu gestor de modo a 
beneficiar a si mesmo e a organização. O processo inclui 
desenvolver bases de poder que lhe permitam influenciar 
o gestor, atingindo assim os objetivos organizacionais. A 
maioria dos executivos afirma que esse é um fator crítico 
no sucesso de qualquer carreira. “Saber como gerenciar 
seu gerente é fundamental”, afirma Tracey Andres, gerente 
de aprendizagem e desenvolvimento da John Lewis, uma 
rede de lojas de departamento britânica. “Primeiro você 
precisa aprender como seu gerente pensa e trabalha e 
quais são suas prioridades”.
Além de alinhar seu comportamento com o estilo pre-
ferido pelo gerente, o trabalho de gerenciar seu chefe en-
volve tornar-se um recurso valioso ao facilitar o trabalho 
dele. Nesse sentido, o primeiro passo é fazer seu próprio 
trabalho bem. “Gerenciar seu chefe é uma questão de fa-
zer mais do que a obrigação”, aconselha Chris Barbter, que 
lidera um grupo de 12 indivíduos como diretor de um es-
túdio de fotografia em Warwickshire, Grã-Bretanha. “Isso 
não significa manipular as pessoas (...) mas sim fazer seu 
trabalho direto e ajudar seu gerente a obter os melhores 
resultados”.
Gerenciar seu chefe também exige gerenciar impres-
sões. Por exemplo, você precisa “ser um ‘solucionador de 
problemas’, não um ‘piromaníaco de problemas’”, afirma 
John Shetcliffe, diretor da John Shetcliffe Marketing em 
Hertfordshire, Inglaterra. Os piromaníacos de problemas 
transformam tudo em problemas que o chefe precisa 
resolver, enquanto os solucionadores oferecem ao che-
fe soluções quando surgem problemas. Shetcliffe reco-
menda uma estratégia de gerenciamento de impressões 
para quem quer gerenciar seu chefe: “Não conte apenas 
as más notícias, conte as boas também. Se não, pouco a 
pouco, você vira a má notícia!”
1
A ideia de gerenciar seu chefe pode soar manipu-
lativa, mas na verdade é um processo valioso de con-
quistar poder em prol da organização. Todos tentamos 
gerenciar os outros, com diversos níveis de sucesso. 
No primeiro capítulo deste livro, foi afirmado que os in-
divíduos aplicam teorias e práticas de comportamento 
organizacional (CO) para ajudá-los a cumprir objetivos 
dentro das organizações. Isso inclui melhorar relacio-
namentos, desenvolver bases de poder e aplicar táticas 
de influência que mudam o comportamento alheio. Na 
verdade, os especialistas em CO afirmam que o poder e 
a influência são inerentes a todas as organizações. Eles 
existem em todos os negócios e em todas as ações e 
decisões.
Este capítulo se desdobrará da seguinte forma: pri-
meiro definiremos o que é o poder e apresentaremos um 
modelo básico representando a dinâmica do poder nos 
contextos organizacionais. A seguir, o capítulo discute as 
cinco bases do poder, incluindo a função da informação 
no poder legítimo e especializado. Depois, analisamos as 
contingências necessárias para traduzir essas fontes em 
poder significativo. Nossa atenção passa então para as 
redes sociais e como elas dão poder para seus membros 
por meio do capital social. Uma parte posterior do capítu-
Gerenciar o chefe é importante para o sucesso da carreira.
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264 PARTE III Processos da Equipe
O SIGNIFICADO DO PODER
Poder é a capacidade de uma pessoa, equipe ou organização de influenciar outras pessoas.2 Essa 
definição tem algumas características importantes. Primeiro, o poder não é o ato de mudar as 
atitudes ou o comportamento de alguém, mas apenas o potencial para fazê-lo. Muitas pessoas 
têm poderes que não utilizam; elas podem nem mesmo saber que os têm. Segundo, o poder se 
baseia na percepção do alvo de que o detentor do poder controla (ou seja, possui, tem acesso ou 
regula) um recurso valioso que pode ajudá-lo a atingir seus objetivos.3 Uma pessoa pode gerar 
poder convencendo outras de que controla algo valioso, independente de ter controle real ou 
não sobre tal recurso. Essa percepção também é formada pelo comportamento do detentor do 
poder, como aqueles que não se deixam influenciar por autoridades ou normas. Por exemplo, 
um estudo recente informa que as pessoas são vistas como mais poderosas simplesmente de-
vido ao seu comportamento, como colocar os pés sobre a mesa, tomar café da garrafa térmica 
alheia e ser menos cuidadoso com regras contábeis.4 Observe também que o poder não é um 
sentimento pessoal de poder. Você pode se sentir poderoso ou achar que tem poder sobre al-
guém, mas isso não é poder, a menos que os outros acreditem que você tem essa capacidade.
Terceiro, o poder envolve a dependência assimétrica (desigual) de uma parte em relação a 
outra.5 A Figura 10.1 ilustra essa relação dependente. A linha que liga a Pessoa B ao objetivo 
mostra que ela acredita que a Pessoa A controla um recurso que pode ajudar ou prejudicar B no 
caminho até esse objetivo. A Pessoa A, que é a detentora do poder nessa ilustração, pode exercer 
poder sobre a Pessoa B controlando um cargo desejado, informações úteis, recompensas ou até 
o privilégio de ser associado a ela! Por exemplo, se você acredita que um colega possui conheci-
mentos (recurso) que o ajudariam significativamente a redigir um relatório melhor (seu objeti-
OA1
lo examina os diversos tipos de influência em contextos 
organizacionais, além das contingências das estratégias 
de influência eficazes. A última seção deste capítulo anali-
sa situações nas quais a influência se torna uma questão 
de política organizacional e também maneiras de minimi-
zar a política disfuncional.
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever o modelo de dependência do po-
der assim como as cinco fontes de poder nas 
organizações.
OA2 Discutir as quatro contingências do poder.
OA3 Explicar como pessoas e unidades de trabalho 
ganham poder por meio das redes sociais.
OA4 Descrever oito tipos de táticas de influência, três 
consequências de influenciar as outras pessoas e 
três contingências a considerar quando escolher 
uma tática de influência.
OA5 Identificar as condições organizacionais e as ca-
racterísticas pessoais que geram a política organi-
zacional, bem como as maneiras de minimizá-la.
Objetivo da
Pessoa BPessoa B
Poder
compensatório
A Pessoa A é vista como
controladora dos recursos que
ajudam ou atrapalham a chegada
da Pessoa B até seus objetivosPoder
Pessoa A
(detentor do
poder)
FIGURA 10.1 Dependência na relação de poder.
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CAPÍTULO 10 Poder e Influência no Local de Trabalho 265
vo), então esse colega têm poder sobre você, pois você valoriza esse conhecimento para atingir 
seu objetivo. Independente de qual for o recurso, a Pessoa B depende da Pessoa A (o detentor do 
poder) para que esta forneça o recurso para que a Pessoa B possa atingir seu objetivo.
Embora a dependência seja um elemento fundamental das relações de poder, utilizamos 
a expressão “dependência assimétrica” porque a parte menos poderosa ainda possui algum 
nível de poder (chamado de poder compensatório) sobre a outra. Na Figura 10.1, a Pessoa 
A domina a relação de poder, mas a Pessoa B possui poder compensatório suficiente para 
manter a Pessoa A na relação de troca e garantir que essa pessoa ou departamento utilize seu 
poder dominante de maneira ponderada. Por exemplo, apesar dos gerentes terem diversos 
poderes sobre seus subordinados (ex.: demissão, escolha de tarefas), os funcionários têm po-
der compensatório porque possuem as habilidades e conhecimentos necessários para manter 
a produção ativa e os clientes felizes, algo que os gerentes não conseguiriam fazer sozinhos.
Quarto, a relação de poder depende de algum nível mínimo de confiança. Confiança in-
dica um nível de expectativa de que a parte mais poderosa proporcione o recurso. Por exem-
plo, você confia no seu empregador para lhe pagar no final de cada mês. Mesmo pessoas em 
situações extremamente dependentes geralmente abrirão mão de uma relação se não tiverem 
um nível mínimo de confiança na parte mais poderosa.
Vamos analisar esse modelo de dependência do poder no contexto do gerenciamento do 
seu chefe. Você se torna um recurso valioso para seu gerente ao realizar seu trabalho bem, ser 
orientado para soluções, fornecer informações úteis e ajustar seu comportamento às práticas de 
trabalho preferidas pelo gerente. O poder existe apenas por meio da consciência de seu chefe 
sobre seu valor, então gerenciá-lo também envolve, em parte, gerenciar impressões. Além disso, 
gerenciar seu chefe cria poder compensatório; é raro que os funcionários tenham mais poder 
que seus chefes em uma relação de emprego. Finalmente, a confiança é um ingrediente essen-
cial para gerenciar seu chefe. Ser confiável, produzir e demonstrar empatia pelas necessidades 
do chefe são maneiras de aumentar a confiança dos gerentes em seus subordinados.
O modelo da dependência revela apenas as característi-
cas centrais da dinâmica de poder entre pessoas e unidades 
de trabalho em organizações. Também precisamos desco-
brir as contingências e fontes de poder específicas que per-
mitem que o poder seja aplicado de maneira eficaz como 
influência. Como ilustra a Figura 10.2, o poder deriva de 
cinco fontes: ele pode ser legítimo, de recompensa, coerci-
Fontes
de poder
Contingências
do poder
Poder sobre as
outras pessoas
Legítimo
De recompensa
Coercitivo
De especialização
De referência
Permanência
Centralidade
Liberdade de ação
Visibilidade
FIGURA 10.2 Fontes e contingências do poder.
poder
Capacidade de uma pessoa, 
equipe ou organização de in-
fluenciar outras pessoas.
poder compensatório
Capacidade de uma pessoa, 
equipe ou empresa de manter 
uma pessoa ou grupo mais po-
deroso na relação de troca.
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266 PARTE III Processos da Equipe
tivo, da especialização e de referência. O modelo também identifica quatro contingências do 
poder: permanência, centralidade, liberdade de ação e visibilidade do funcionário ou depar-
tamento. Nas próximas páginas, vamos discutir cada uma dessas fontes e contingências do 
poder no contexto das organizações.
FONTES DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Meio século atrás, os sociólogos John French e Bertrand Raven identificaram cinco fontes 
de poder nas organizações. Apesar de variações dessa lista terem sido propostas desde en-
tão, a original permanece surpreendentemente intacta.6 Três fontes de poder (legítimo, de 
recompensa e coercitivo) se originam quase totalmente do cargo formal ou função informal 
do detentor de poder. Em outras palavras, o detentor recebe essas fontes formalmente da 
organização ou informalmente dos colegas. Duas outras fontes de poder (de especialização e 
de referência) se originam principalmente das próprias características do detentor; em outras 
palavras, as pessoas levam essas bases de poder consigo. Contudo, mesmo fontes pessoais de 
poder não ficam completamente contidas dentro dos indivíduos, pois dependem de como 
eles são percebidos pelas pessoas ao seu redor.
Poder legítimo
Poder legítimo é um acordo entre os membros da organização segundo o qual as pessoas que 
ocupam certas funções podem solicitar certos comportamentos das outras pessoas. Esse di-
reito ou obrigação percebido se origina das descrições formais da função e também das regras 
de conduta informais. O exemplo mais óbvio de poder legítimo é o direito do gerente de dizer 
aos funcionários que tarefas realizar, com quem trabalhar, quais recursos do escritório po-
dem utilizar e assim por diante. Os funcionários seguem os pedidos dos chefes porque há um 
acordo mútuo de que eles seguirão as diretivas de indivíduos em tais posições de autoridade. 
Os funcionários seguem essa autoridade independente de serem ou não recompensados ou 
punidos por atender a esses pedidos.
Observe que o poder legítimo tem restrições; ele dá ao detentor apenas o direito de soli-
citar uma determinada gama de comportamentos de terceiros. Essa gama, conhecida como 
“zona da indiferença”, é o conjunto de comportamentos que indivíduos estão dispostos a rea-
lizar a pedido de outra pessoa.7 Apesar da maioria dos funcionários aceitar o direito de seu 
chefe de negar acesso ao Facebook durante o horário de trabalho, vários se recusariam caso o 
chefe pedisse que trabalhassem várias horas além do horário de trabalho normal. Também há 
ocasiões em que os funcionários se opõem ativamente às ações do chefe.
As dimensões da zona de indiferença (e, por consequência, a magnitude do poder legí-
timo) aumentam com o nível de confiança no detentor do poder. Alguns valores e traços de 
personalidade também tornam os indivíduos mais obedientes à autoridade. Quem valoriza 
o conformismo e a tradição e têm maior distância do poder (ou seja, aceita uma distribuição 
desigual de poder) tende a expressar maior respeito à autoridade. A cultura da organização 
representa outra influência sobre a disposição dos funcionários de seguir ordens. Um cien-
tista da 3M poderia continuar trabalhando em um projeto após o superior mandá-lo parar 
porque a cultura da 3M apoia um espírito empreendedor, o que inclui ignorar a autoridade do 
seu chefe de vez em quando.8
Os gestores não são os únicos com poder legítimo nas organizações. Os funcionários 
também têm poder legítimo sobre seus chefes e colegas devido a seus direitos jurídicos 
e administrativos, além de normas informais.9 Por exemplo, a organização pode dar aos 
funcionários o direito de solicitar informações necessárias para seus trabalhos. A legislação 
dá aos funcionários o direito de se recusar a trabalhar em condições inseguras. Também 
existem formas mais sutis de poder legítimo. Os seres humanos possuem uma norma de 
reciprocidade, um sentimento de obrigação de ajudar quem os ajudou no passado.10 Se um 
colega o ajudou a lidar com um cliente difícil, esse colega possui poder, pois você se sente 
obrigado a ajudá-lo em uma situação semelhante no futuro. A norma da reciprocidade é 
uma forma de poder legítimo porque é uma regra de conduta informal a qual espera-se que 
todos devemos obedecer.
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CAPÍTULO 10 Poder e Influência no Local de Trabalho 267
Poder legítimo por meio do controle da informação Uma forma especialmente po-
tente de poderlegítimo ocorre quando as pessoas têm o direito de controlar as informações 
que os outros recebem.12 Esses indivíduos, chamados de gatekeepers, conquistam poder de 
duas maneiras. Primeiro, a informação é um recurso, então quem precisa dela depende do 
gatekeeper para obter esse recurso. Por exemplo, o departamento de mapas de uma minera-
dora possui um poder incrível quando os outros departamentos dependem dele para criar os 
mapas necessários para projetos de exploração.
Segundo, os gatekeepers conquistam poder ao distribuir seletivamente as informações 
para que seus receptores percebam a situação de modo diferente.13 Os executivos dependem 
da gerência média e dos funcionários para obterem uma imagem precisa das operações da 
empresa. Entretanto, como vimos no capítulo anterior so-
bre comunicação, as informações muitas vezes são filtradas 
à medida que fluem em direção ao níveis mais altos da hie-
rarquia. A gerência média e os funcionários filtram infor-
mações para que sejam percebidos de forma mais positiva 
e para guiar a equipe executiva em direção a uma decisão 
específica. Em outras palavras, os gatekeepers podem in-
fluenciar as decisões executivas ao enquadrar sua realidade 
por meio da distribuição seletiva de informações.
poder legítimo
Acordo entre os membros da 
organização segundo o qual 
as pessoas que ocupam certas 
funções podem solicitar certos 
comportamentos das outras 
pessoas.
norma da reciprocidade
Obrigação subjetiva e expecta-
tiva social de ajudar ou dar algo 
de valor a alguém que o ajudou 
ou lhe deu algo de valor.
Um programa de televisão francês revelou recentemente o que as pessoas estão dispostas a fazer para seguir ordens. Em uma variação dos 
experimentos conduzidos por Stanley Milgram na década de 1960, 80 participantes administraram choques elétricos sempre que um voluntário 
(um ator que não recebia choque nenhum) respondia uma pergunta incorretamente. Os choques aumentavam em 20 volts, de 20 volts para 
o primeiro erro até 460 volts. Os participantes muitas vezes hesitavam ao ouvir o voluntário implorando aos gritos para que parassem, mas 
continuavam com os choques quando o anfitrião do programa os lembrava sobre seu dever. Apenas 16 dos 80 se recusaram a administrar os 
choques mais fortes.11
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268 PARTE III Processos da Equipe
Poder de recompensa
O poder de recompensa deriva da capacidade para controlar a aloca-
ção das recompensas valorizadas pelas outras pessoas e para remover as 
sanções negativas (isto é, reforço negativo). Os gestores têm uma auto-
ridade formal que lhes dá poder sobre a distribuição das recompensas 
organizacionais, por exemplo, salário, promoções, tempo de folga, cro-
nograma de férias e atribuição de tarefas. Os funcionários também têm 
poder de recompensa sobre seus chefes por meio de pesquisa de clima 
organizacional e avaliações nos sistemas multidirecionais. Essas avalia-
ções afetam as promoções dos supervisores e outras recompensas, então 
estes tendem a prestar mais atenção às necessidades dos funcionários 
após a introdução de um sistema de feedback 360º.
Poder coercitivo
O poder coercitivo é a capacidade de aplicar punições. Para muitos 
de nós, a primeira imagem dessa definição é a do gestor ameaçando 
os funcionários com a demissão. No entanto, os funcionários tam-
bém têm poder coercitivo, como o de serem sarcásticos em relação 
aos colegas de trabalho ou ameaçar condená-los ao ostracismo se não 
se ajustarem às normas da equipe. Muitas empresas se baseiam nesse 
poder coercitivo para controlar o comportamento dos colegas de tra-
balho nos contextos de equipe. A Nucor é um exemplo disso: “Se você 
não contribuir para a equipe, certamente ela o fará saber disso”, afir-
ma um executivo da siderúrgica de Charlotte, Carolina do Norte. “Os 
poucos maus participantes são eliminados por seus colegas”. Do mes-
mo modo, quando perguntado sobre como a linha aérea de descon-
tos malaia Air Asia manteve a frequência e a produtividade após ter 
removido os relógios de ponto, o executivo principal Tony Fernandes 
respondeu, “simples. A pressão dos colegas garante isso. Os colegas de 
trabalho, que dão duro no serviço, garantirão isso”.14
Poder de especialização
Em sua maioria, o poder legítimo, de recompensa e coercitivo se ori-
ginam da posição ocupada pelo detentor do poder.15 O poder de es-
pecialização, por outro lado, se origina principalmente de seu próprio 
detentor. Ele é a capacidade de um indivíduo ou de uma unidade de 
trabalho para influenciar as outras pessoas ao possuir conhecimento 
ou habilidades que elas valorizam. Uma forma importante de poder 
de especialização é a capacidade (percebida) de gerenciar incertezas no ambiente de negó-
cios. As organizações são mais eficazes quando operam em ambientes previsíveis, de modo 
que valorizam os indivíduos que sabem lidar com a turbulência em tendências de consumo, 
mudanças sociais, cadeias de suprimento instáveis e assim por diante.
Um estudo inovador das cervejarias e empresas engarrafadoras identificou três tipos de 
especialização usadas para lidar com a incerteza. Essas estratégias de enfrentamento são dis-
postas em uma hierarquia de importância, sendo a prevenção a mais poderosa:16
 • Prevenção. A estratégia mais eficaz é evitar a ocorrência das mudanças ambientais. Por 
exemplo, os especialistas em finanças adquirem poder evitando que a organização pas-
se por falta de dinheiro ou inadimplência em empréstimos.
 • Previsão. A segunda melhor estratégia é prever as mudanças ou variações ambientais. 
Com relação a isso, os observadores de tendências e outros especialistas de marketing 
ganham poder ao prever mudanças nas preferências do consumidor.
 • Absorção. As pessoas e unidades de trabalho também ganham poder ao absorver ou 
neutralizar o impacto das mudanças ambientais à medida que ocorrem. Um exemplo 
disso é a capacidade das equipes de manutenção de prestar socorro quando as máqui-
nas se estragam.
Colleen DeCourcy é uma potência no setor de publicidade 
devido a seu conhecimento sobre marketing digital. Ela é “um 
dos talentos digitais mais brilhantes do mundo”, afirma David 
Jones, CEO da Havas Worldwide, que recentemente adquiriu 
uma participação majoritária na empresa de DeCourcy, a 
Socialistic. As agências criativas estão batalhando para se 
adaptarem ao mundo dos tweets e das páginas do Facebook. 
“Acho que ainda temos muito o que avançar antes de estar-
mos usando a tecnologia de verdade no marketing”, ela avisa. 
DeCourcy conquistou poder prevendo desenvolvimentos digi-
tais e ajudando as agências criativas a se adaptar a eles.17
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CAPÍTULO 10 Poder e Influência no Local de Trabalho 269
Muita gente responde ao conhecimento especializado da mesma maneira que à auto-
ridade: seguem sem pensar a orientação desses especialistas.18 Em um estudo clássico, por 
exemplo, um pesquisador fingindo-se de médico ligou para as enfermeiras de plantão em 
um hospital para descrever uma dosagem específica de um medicamento para um paciente 
hospitalizado. Nenhuma das enfermeiras conhecia a pessoa no outro lado da linha e a política 
hospitalar as proibia de aceitar tratamentos por telefone (ou seja, elas não tinham o poder 
legítimo). Além disso, o medicamento não era autorizado e a receita indicava o dobro da dose 
diária máxima. Ainda assim, quase todas as 22 enfermeiras que receberam a ligação seguiram 
as ordens do “doutor” até serem interrompidas pelos pesquisadores.19
O estudo do falso médico e das enfermeiras foi realizado há algumas décadas, mas o 
poder da especialização continua igualmente forte, às vezes com consequências trágicas. O 
sistema de justiça canadense descobriu recentemente que um perito “astro”, um especialista 
em patologia infantil convocado frequentemente como testemunha em julgamentos, forne-
cera avaliações imprecisas de causa de morte em pelo menos 20 casos,uma dúzia dos quais 
resultara em condenações penais equivocadas ou altamente questionáveis. A reputação do 
patologista como autoridade renomada era o principal motivo para suas evidências, muitas 
vezes fracas, serem aceitas sem questionamento. “Os especialistas no tribunal... damos muita 
deferência a eles”, admite um defensor canadense familiarizado com a situação.20
Poder de referência
As pessoas têm poder de referência quando as outras se identificam com elas, gostam delas ou 
de algum outro modo as respeitam. Assim como o de especialização, o poder de referência se 
origina do detentor, sendo principalmente uma função das habilidades interpessoais do indiví-
duo e que normalmente se desenvolve aos poucos. O poder de referência também está associa-
do ao carisma. Os especialistas discordam muito sobre o significado do termo, mas o carisma 
costuma ser descrito como uma forma de atração interpessoal na qual os seguidores atribuem 
poderes quase mágicos ao indivíduo carismático.21 Alguns autores descrevem o carisma como 
um “dom” ou traço especial do indivíduo carismático, enquanto outros afirmam que ele está 
principalmente nos olhos de quem vê. No entanto, todos concordam que o carisma produz um 
alto grau de confiança, respeito e devoção em relação ao indivíduo carismático.
CONTINGÊNCIAS DO PODER
Digamos que você tenha poder de especialização em virtude de sua capacidade para prever 
e, possivelmente, até mesmo evitar mudanças radicais no ambiente da empresa. Essa especia-
lização significa que você é influente? Não necessariamente. Como vemos na Figura 10.2, as 
fontes de poder só geram o poder de fato em determinadas condições. Quatro contingências 
importantes do poder são a permanência, a centralidade, a liberdade de ação e a visibilidade.22
Permanência
Uma estratégia crucial para gerenciar seu chefe é se tornar um recurso valioso. Como men-
cionamos na história que abre este capítulo, os funcionários se tornam valiosos ao realizarem 
seu trabalho com alta qualidade e oferecerem orientações e informações úteis que facilitam a 
vida do gerente (ex.: oferecer soluções, não apenas problemas). Mas seu poder sobre seu chefe 
não depende apenas de fornecer algo de útil; ele também depende de quantas outras pessoas 
oferecem o mesmo recurso.
A palavra-chave é permanência, ou a disponibilidade de alternativas. Se você (e mais 
ninguém) é especializado 
em uma questão organiza-
cional essencial, você é mais 
poderoso do que se várias 
pessoas na sua empresa pos-
suíssem esse conhecimento 
valorizado. Por outro lado, o 
poder diminui à medida que 
OA2
poder de referência
Capacidade para influenciar as 
outras pessoas com base na 
identificação e respeito pelo 
detentor do poder.
carisma
Característica pessoal ou 
“dom” especial que funciona 
como forma de atração inter-
pessoal e poder de referência 
sobre terceiros.
permanência
Contingência do poder que 
se refere à disponibilidade de 
alternativas.
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270 PARTE III Processos da Equipe
a quantidade de fontes alternativas do recurso 
fundamental aumenta. A permanência se re-
fere não apenas à possibilidade de substituição 
por outras fontes que oferecem o recurso, mas 
também aos substitutos do próprio recurso. Por 
exemplo, os sindicatos enfraquecem quando as 
empresas introduzem tecnologias que substi-
tuem profissionais sindicalizados. A tecnologia 
substitui os funcionários e, por consequência, 
diminui o poder do sindicato.
A dificuldade em substituir é reforçada pelo 
controle do acesso ao recurso. Os sindicatos 
profissionais e de trabalhadores ganham poder 
pelo controle do conhecimento, das tarefas ou 
da força de trabalho para realizar atividades im-
portantes. Por exemplo, a classe médica é pode-
rosa porque controla quem pode realizar proce-
dimentos médicos específicos. Os sindicatos de 
trabalhadores que dominam uma indústria na 
prática controlam o acesso à força de trabalho 
necessária para realizar funções fundamentais. 
Os funcionários se tornam insubstituíveis quan-
do possuem conhecimento (por exemplo, ope-
rar equipamentos ou atender clientes) que não 
esteja documentado ou prontamente disponível 
para os outros. A dificuldade em substituir tam-
bém ocorre quando as pessoas diferenciam seus recursos das alternativas. Há quem diga que 
os consultores usam essa tática. Eles possuem habilidades e conhecimento que muitas outras 
empresas de consultoria podem fornecer e os reúnem em um pacote (com os últimos termos 
da moda, é claro), fazendo-os parecer um serviço que ninguém mais pode oferecer.
Centralidade
A centralidade refere-se à importância do detentor de poder, com base no nível e natureza de 
sua interdependência com os outros.24 A centralidade aumenta com o número de indivíduos 
que depende de você e também com a rapidez e gravidade com as quais eles são afetados por 
essa dependência. Reflita sobre sua própria centralidade por um instante: se decidisse não apa-
recer no trabalho ou na escola amanhã, quantas pessoas teriam dificuldade para realizar seu 
trabalho por causa da sua ausência? Quanto tempo depois de chegarem no local de trabalho 
esses colegas perceberiam que você não apareceu e precisariam ajustar suas tarefas e cronogra-
mas por consequência disso? Se você tem alta centralidade, a maioria dos membros da organi-
zação seria afetada de forma negativa pela sua ausência, e o impacto seria sentido rapidamente.
O modo como a centralidade alavanca o poder é perceptível nas greves inoportunas dos 
sindicatos de trabalhadores, como a greve dos guardas de trânsito da cidade de Nova Iorque 
durante a atribulada temporada de compras natalinas alguns anos atrás. A paralisação ilegal de 
três dias congestionou as ruas e fez com que a metade dos trabalhadores da cidade faltasse ou 
chegasse atrasada ao trabalho. “[A Autoridade Municipal de Trânsito] nos disse que não tínha-
mos poder, mas temos poder”, disse um dos grevistas. “Nós temos poder para parar a cidade”.25
Visibilidade
Lucy Shadbolt e os membros de sua equipe trabalham de casa e de outros locais remotos du-
rante quase toda a semana. A gerente da British Gas New Energy gosta dessa liberdade, mas ela 
também sabe que o trabalho remoto pode prejudicar sua carreira devido à falta de visibilidade. 
“Quando vou ao escritório, onde usamos o sistema de hot desking, preciso fazer um esforço para 
me posicionar perto do meu chefe”, conta Shadbolt. “É preciso construir relacionamentos cons-
cientemente quando aqueles momentos de conversa informal não ocorrem naturalmente”.26
Desenvolver sua marca pessoal é um dos fatores mais importantes do sucesso na car-
reira. O primeiro passo é identificar seu “DNA”, seus atributos mais evidentes e exclusi-
vos. Esse DNA é um talento ou conhecimento que é ao mesmo tempo valioso e especial, 
o que alavanca o poder da permanência. “Seja único em alguma coisa. Seja um espe-
cialista em alguma coisa. Seja conhecido por algo. Seja a força por trás de alguma coi-
sa”, aconselha Barry Salzberg, diretor global de contabilidade e consultoria da Deloitte 
Touche Tohmatsu. “Isso é fundamental para o sucesso na liderança, pois não falta gente 
supertalentosa no mundo. O que você tem de diferente, essa é sua marca pessoal”.23
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CAPÍTULO 10 Poder e Influência no Local de Trabalho 271
Shadbolt reconhece que o poder não flui para os desconhecidos na organização. Em vez 
disso, os funcionários ganham poder quando seus talentos permanecem em uma posição 
de destaque para seus chefes, colegas e outros. Em outras palavras, o poder aumenta com a 
sua visibilidade. Uma maneira de aumentar a visibilidade é assumir funções orientadas para 
pessoas e trabalhar em projetos que exijam interação frequente com altos executivos. “Você 
pode adquirir visibilidade por etapas”, aconselha um executivo de uma empresa farmacêutica. 
DEBATE
Qual o real poder dos CEOs?
Os CEOs têm poderesincríveis. Eles têm poder legítimo, em 
consequência de seu cargo no alto da hierarquia organizacio-
nal. Eles também têm poderes de recompensa e coercitivos 
tremendos, pois determinam orçamentos e outros recursos, 
destinando-os ou retirando-os de diversos indivíduos e uni-
dades de trabalho. Recusar-se a seguir os desejos do CEO 
pode ser uma decisão de carreira infeliz. Alguns CEOs também 
conquistam poder de referência, pois seus cargos elevados 
criam uma aura de reverência. Mesmo na era moderna, que 
privilegia o igualitarismo, a maioria dos funcionários em níveis 
hierárquicos inferiores ficam totalmente admirados quando 
recebem uma visita do executivo-chefe.
Diversas contingências deixam o poder do CEO igualmen-
te evidente. Os altos executivos quase sempre têm bastante 
visibilidade, e alguns amplificam essa visibilidade quando o 
público passa a identificá-los com a marca da empresa.27 Os 
CEOs também têm alta centralidade. Poucas decisões estraté-
gicas são executadas sem seu apoio. Os CEOs supostamente 
têm substitutos prontos para assumir o cargo nos bastidores 
(tornando-os substituíveis), mas não são poucos os que de-
dicam tempo insuficiente para mentorear seus herdeiros. Al-
guns CEOs criam a imagem de serem especiais demais para 
que alguém consiga replicar seu efeito na organização.
Essas observações deixam evidente o fato de que os CEOs 
têm poderes consideráveis... exceto que muitos CEOS e al-
guns especialistas não concordam.28 Os novos CEOs logo des-
cobrem que não têm mais conhecimento especializado sobre 
uma determinada área da empresa ou do saber. Em vez disso, 
eles supervisionam toda a organização e seu vasto ambiente 
externo, um domínio tão amplo que os CEOs necessariamente 
se transformam em faz-tudos que não são mestres de nada. 
Por consequência, mais do que em qualquer outro cargo, o 
CEO depende do conhecimento alheio para realizar seus ob-
jetivos. Os CEOs sequer têm muito conhecimento sobre o que 
acontece no interior da organização. As fontes confiáveis de 
informação erguem suas defesas quando se comunicam com 
o chefão; os funcionários na base da hierarquia filtram as in-
formações cuidadosamente para que o CEO ouça mais das 
boas notícias e menos das más.
O principal calcanhar de Aquiles do poder dos CEOs é sua 
liberdade de ação, muito mais restrita do que a maioria das 
pessoas imagina. Para começar, os CEOs raramente estão no 
alto da pirâmide de poder. Eles normalmente respondem ao 
conselho de administração, que pode rejeitar suas propostas 
e demiti-los caso ajam de modo contrário aos desejos do con-
selho. O poder do conselho sobre o CEO é especialmente forte 
quando a empresa possui um ou dois acionistas dominantes. 
Mas os CEOs também já foram demitidos pelo conselho mesmo 
quando as participações eram dispersas e o CEO era o funda-
dor da empresa! Houve uma época que os CEOs tinham mais 
poder, pois atuavam como presidentes do conselho e selecio-
navam seus membros pessoalmente. Hoje, a legislação e as re-
gras de governança corporativa restringem essa prática, resul-
tando em mais poder para os conselhos e menos para o CEO.29
A liberdade de ação do CEO também é controlada pelo po-
der de diversos grupos internos da organização. Um deles é a 
equipe executiva do próprio CEO. Esses executivos monitoram 
constantemente seu chefe, pois suas carreiras e reputação 
são afetadas pelas ações dele e alguns estão loucos de vonta-
de de assumirem seu lugar.30 As ações dos CEOs de hospitais, 
por exemplo, são em parte restritas pelos interesses e prefe-
rências dos médicos associados com a instituição.
Um estudo intercultural revelou que a liberdade de ação 
dos CEOs é limitada em países nos quais a legislação oferece 
mais diretos a muitas partes interessadas (e não apenas aos 
acionistas) e dá aos funcionários mais proteção contra demis-
sões e outras ações por parte da empresa. O estudo também 
informou que a liberdade de ação dos CEOs é limitada em cul-
turas com alta aversão à incerteza, pois esses valores sociais 
exigem que os executivos deem passos discretos e controla-
dos, não fortes e audazes, em busca da mudança.31
Talvez você imagine que os CEOs ainda têm uma última for-
ma de liberdade de ação: eles podem vetar as decisões de seus 
vice-presidentes. Tecnicamente, eles podem, mas um grupo de 
especialistas lembram que o exercício desse poder pode ter 
repercussões violentas. Ele provoca ressentimento e faz com 
que o moral despenque. Pior ainda, essa ação motiva os subor-
dinados diretos a buscarem o envolvimento do CEO muito mais 
cedo, o que deixa a agenda dele abarrotada e rouba o tempo 
que seria dedicado a outras prioridades. Uma observação re-
lacionada é que os CEOs são a voz oficial da organização, de 
modo que têm muito menos liberdade de ação sobre o que po-
dem dizer em público, ou mesmo em conversas privadas.
Finalmente, ainda que pareça seguro afirmar que os CEOs 
possuem alta centralidade, alguns executivos discordam so-
bre sua situação. “Eu sou a pessoa menos importante neste 
edifício”, afirma Mike Brown, CEO do Provena United Sama-
ritans Medical Center no Illinois. “Esse lugar funcionaria sem 
mim por várias semanas, mas os grupos mais importantes pre-
cisam estar aqui para cuidar dos pacientes”.32
centralidade
Contingência do poder que se 
refere ao grau e à natureza 
da interdependência entre o 
detentor do poder e as outras 
pessoas.
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272 PARTE III Processos da Equipe
“Você pode começar se tornando visível em um pequeno grupo, como em uma reunião da 
equipe. Depois, quando estiver confortável com isso, busque arenas maiores”.33
Os funcionários também ganham visibilidade ficando, literalmente, visíveis. Algumas pes-
soas (como Shadbolt) se posicionam estrategicamente em áreas de trabalho mais visíveis, como 
o ponto mais próximo do chefe ou por onde os funcionários passam com frequência. Muitas 
vezes, as pessoas utilizam símbolos públicos como pistas sutis (e não tão sutis) para que suas 
fontes de poder se tornem conhecidas pelos outros. Muitos profissionais exibem seus diplomas 
de formação e prêmios nas paredes da sala para lembrar aos visitantes da sua especialização. 
Os profissionais da área médica usam jalecos brancos com estetoscópios em volta do pescoço 
para simbolizar seu poder legítimo e especializado nos contextos hospitalares. Outras pessoas 
podem “marcar presença” passando mais tempo no trabalho e mostrando que são produtivas.
Liberdade de ação
A liberdade para exercer julgamento, ou seja, para tomar decisões sem fazer referência a uma 
regra específica ou receber permissão de alguém, é outra contingência importante do poder 
nas empresas. Considere a condição dos supervisores de primeira linha. Pode parecer que eles 
têm poder legítimo, de recompensa e coercitivo sobre os funcionários, mas esse poder com 
frequência é cerceado por regras específicas. A falta de liberdade de ação torna os supervisores 
menos poderosos do que suas posições indicariam. “Os gestores de nível médio se parecem 
muito com ‘bobos’”, queixa-se um gestor de nível médio no Sistema Nacional de Saúde britâni-
co. “Eles têm pouco poder, apenas o que os quadros superiores podem lhes conceder”.34 De um 
modo mais geral, as pesquisas indicam que a liberdade de ação gerencial varia consideravel-
mente entre os setores da economia e que os gestores com locus de controle interno são con-
siderados mais poderosos, pois agem como se tivessem liberdade de ação em suas funções.35
O PODER DAS REDES SOCIAIS
“O importante é o QI: Quem Indica!” Esse clichê reflete a ideia de que os funcionários não 
avançam apenas ao desenvolverem suas competências, mas também se posicionando em 
redes sociais, estruturas sociais de indivíduos ou unidades sociais (ex.: departamentos, or-
ganizações) conectadas por uma ou mais formas de interdependência.36 Algumas redes são 
unidas por interesses em comum, como quando os funcionários que adoram carros de luxo 
passammais tempo juntos. Outras redes se formam em torno de semelhanças de status, co-
nhecimento especializado, parentesco ou proximidade física. Por exemplo, os funcionários 
tendem a formar redes com os colegas ao seu redor e também com aqueles que são seus 
parentes ou vizinhos.37
As redes sociais existem sempre que as pessoas têm o impulso de se vincular, mas há dife-
renças culturais nas normas de envolvimento ativo nas redes. Diversos autores sugerem que 
a formação de redes sociais é uma atividade mais central nas culturas asiáticas que enfatizam 
o guanxi, termo chinês referente à rede de conexões sociais de um indivíduo. O guanxi é uma 
atividade expressiva, pois ser parte de uma rede bastante unida de familiares e amigos reforça 
o autoconceito de cada um. O guanxi também é uma atividade utilitária, pois é uma estratégia 
para receber favores e oportunidades de terceiros. Indivíduos utilizam as redes sociais para 
fins expressivos e utilitários em todas as culturas, mas essas atividades parecem ser um pouco 
mais explícitas nas culturas confucionistas.38
Capital social e fontes de poder
As redes sociais geram poder por meio do capital social, a boa vontade e os recursos re-
sultantes compartilhados entre os membros delas.39 As redes sociais produzem confiança, 
apoio, simpatia, perdão e formas semelhantes de sentimentos positivos entre os seus mem-
bros, e essas emoções motivam e capacitam os membros a compartilharem recursos uns com 
os outros.40
As redes sociais oferecem diversos recursos, cada um dos quais tem o potencial de au-
mentar o poder de seus membros. Provavelmente o mais conhecido deles é o fluxo de infor-
mações dos outros membros da rede, que melhora o poder de especialização do indivíduo.41 
OA3
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.