Gestão por Processos e Integração Estratégica

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula de Estrutura de Processos. Nesta 
aula, serão abordados os conceitos de processos, sua classificação, sua estrutura 
e o modo como a gestão da qualidade atua na implantação e no controle desses 
processos, demonstrando seus impactos na organização. 
A partir desta aula, o aluno estará familiarizado com os diversos tipos de 
processos e de organizações, com um entendimento das estruturas 
organizacionais e de suas relações com o mercado. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Em uma época anterior, principalmente nas empresas do século passado, 
a formação das organizações era essencialmente baseada na estrutura por 
funções. Em 1996, Michael Hammer, considerado pai da reengenharia, já alertava 
para o surgimento de uma nova forma de estruturação empresarial orientada por 
processos. 
Ainda na segunda década do século XXI, as empresas estabelecem sua 
gestão baseada nos fluxos produtivos e nas estruturas produtivas, ficando muito 
mais leves e adaptáveis, com um pensamento mais integrador, e não com o 
clássico raciocínio definido por departamentos ou funções. Os processos 
atingiram um alto nível de importância e, por isso, podem submeter organizações 
inteiras à discussão e ao aprimoramento específico de seus métodos. 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DE PROCESSOS 
Conforme vimos na aula passada, existem várias definições para a palavra 
processos. A definição gerada a partir da visão dos sistemas da qualidade, já 
estudada anteriormente, é: 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto 
de atividades preestabelecidas que, executadas em uma sequência 
determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o 
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras 
partes interessadas. (FNQ, 2015, p. 4) 
 
 
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Os processos são, por consequência, um conjunto de ações, atividades ou 
tarefas gerenciadas ou autônomas que seguem rigorosas etapas sequenciais que 
garantirão que o resultado de cada ação ou tarefa tenha tempo e valor resultantes 
previamente esperados, e, ainda, um resultado necessário para a ação, atividade 
ou tarefa posterior conseguir produzir seus efeitos. Para Campos (2013, p. 81), 
“um processo é um conjunto de causas que provocam efeitos. Processo é sua 
área de autoridade e os produtos são sua responsabilidade”. 
Segundo a ABNT (2015), “entender e gerenciar processos inter-
relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da 
organização em atingir seus resultados pretendidos”. 
Em um determinado processo, é possível exemplificar várias atividades (ou 
subsistemas), contendo diversas tarefas cada (ações, atividades), que seguem 
um caminho de execução e transformação que resultará em um produto final 
(bens, serviços ou informações). A Figura 1 demonstra parcialmente esse 
funcionamento: 
Figura 1 – Exemplo de processo 
 
Na Figura 1, estão dispostas conceitualmente várias atividades que contêm 
tarefas a serem realizadas, e, no sentido das setas, cada atividade depende da 
conclusão da anterior, formando uma sequência organizada. Esse conjunto de 
atividades em funcionamento é chamado de tarefa e cada tarefa resulta num 
produto (bem, serviço ou informação) necessário para a manutenção da empresa. 
 
 
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TEMA 2 – CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS 
Os processos podem variar bastante, pois dependem do produto (bens ou 
serviços), do método (complexo ou elementar), do tempo, do ambiente, dos 
recursos e insumos envolvidos, da tecnologia aplicada e da expertise das pessoas 
envolvidas. Segundo o modo como tratam os estudiosos de gerenciamento de 
processos (BRASIL, 2013), os processos podem ser de três tipos distintos, 
conforme ilustrado na Figura 2: 
Figura 2 – Modelo de hierarquia de processos 
 
A Figura 2 apresenta a estrutura hierárquica e a interdependência entre os 
processos gerenciais, os processos de apoio e os processos primários e a 
conexão entre os processos da empresa e o meio ambiente, representada pelo 
cliente e por uma seta dupla indicando a sua inter-relação. Vejamos o que são 
esses processos: 
 Processos primários: também chamados de core process, estão 
intimamente relacionados com os clientes. São exemplos de processos 
primários a criação e a produção de determinado produto, a divulgação, a 
venda e a pós-venda, portanto todos os processos ligados ao cliente. 
 Processos de suporte e apoio: como o próprio nome sugere, esses 
processos são adjutores, ou seja, servem de apoio aos processos 
primários, não sendo inferiores a estes, uma vez que só não apresentam 
as mesmas características de contato direto com o cliente, mas sua 
atuação é extremamente crítica para a possibilidade de realização dos 
processos primários. 
 
 
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 Processos de gestão ou gerenciais: esses processos são gerenciadores 
de outros processos, e sua atuação envolve muitas atividades, como a 
medição, o monitoramento e o controle, garantindo a acurácia dos 
processos da organização. 
TEMA 3 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
As empresas são organismos vivos com setores e departamentos (órgãos) 
que se interligam por meio de uma estrutura e têm interdependência, a qual 
mantém a sua sobrevivência. Para Chiavenato (2011, p. 299), “estrutura é um 
conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e no 
espaço para formar uma totalidade”. 
A teoria clássica da administração entende a organização como se ela 
fosse uma estrutura tradicional, rígida e hierarquizada, sendo observada de cima 
para baixo, isto é, da alta administração até a mais baixa área operacional, e do 
todo para as partes. 
“Em síntese, a organização formal é a determinação dos padrões de inter-
relações entre órgãos ou cargos, definidos logicamente por meio das normas, 
diretrizes e regulamentos da organização, para o alcance dos seus objetivos.” 
(Chiavenato, 2011, p. 177). 
Seguindo a teoria neoclássica da administração, é possível perceber outros 
tipos de estruturas organizacionais distintas: a organização linear, a organização 
funcional e a organização linha-staff. 
Uma estrutura organizacional define o modo como se dividem, agrupam 
e se coordenam os processos das atividades. Existem seis elementos 
chave [sic] que os administradores necessitam atender quando 
desenham a estrutura de sua organização: a especialização do trabalho, 
a departamentalização, a hierarquia, o controle, a centralização e 
descentralização, e a formalização (Robbins; Judge, 2009, p. 519). 
A visão mais moderna da administração é a de Herbert Spencer, que trata 
as organizações como organismos vivos e sistemas abertos. Um sistema pode, 
então, ser aberto ou fechado. Quando aberto, faz trocas com o meio externo 
(recursos e informações), faz o processamento (interno) de acordo com seu modo 
de produção e retorna informações para o meio externo. 
Nesse sentido, as empresas são vistas como sistemas abertos (Figura 3). 
A preocupação com a permeabilidade dessas fronteiras faz com que aumente a 
complexidade das relações entre os agentes de trocas, e, para maior estabilidade 
 
 
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e simplicidade na gestão desses processos, faz-se necessário o 
acompanhamento informatizado com técnicas de Business Process Management 
(BPM). 
Figura 3 – Empresa como sistema aberto 
 
A Figura 3 mostra o modelo de sistema de uma empresa interligado a 
outros sistemas de fornecedores, trocando bens, serviços e informações para a 
criação de uma cadeia de suprimentos, para benefício comum e entrega do 
produto desejado pelo cliente, nas condições esperadas por ele. 
A gestão por processos ou BPM é, segundoa ABPMP (2013, p. 360), “uma 
disciplina gerencial que integra processos e tecnologia para conectar estratégias 
de negócio ao foco do cliente”. A gestão por processos necessita de um amplo 
planejamento e da previsão de recursos de todos os tipos envolvidos nesses 
processos, para que haja segurança operacional. Também há necessidade de 
análise dos fatores de risco, que são fatores críticos para o sucesso do ciclo 
produtivo. 
Segundo a ABPMP (2013, p. 360), “a tecnologia irá desempenhar um papel 
significativo na determinação da evolução da organização e sua capacidade de 
criar um ambiente de mudança flexível”. Além disso, possibilita que as regras de 
negócio da organização sejam padronizadas e disponibilizadas virtualmente. 
 
 
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As empresas projetam suas estruturas organizacionais com base nos 
processos necessários para a manutenção de sua sobrevivência. Vejamos a 
Figura 4: 
Figura 4 – Modelagem de processo para sobrevivência 
 
A Figura 4 apresenta um fluxograma da estratégia de sobrevivência das 
empresas em um contexto de competição. Tudo se baseia na satisfação do 
cliente, e, a partir da identificação dessas necessidades, o processo segue 
internamente em projeto e processo de atendimento, retornando ao meio 
ambiente externo de volta ao cliente. 
As empresas estruturam seus processos a partir de sua missão e visão de 
negócio. Imagine como seria uma empresa que serve refeições se ela estivesse 
preocupada somente com a margem de lucro e a economia nos recursos. Pense 
no seu almoço servido em um restaurante, por exemplo. Para que a comida tenha 
uma ótima qualidade, esteja na temperatura ideal para ser consumida no 
momento em que você assim desejar, seja entregue no tempo que você precisa, 
com um atendimento agradável, rápido e cortês, com um preço justo, são vários 
processos envolvidos no atendimento de seu almoço. 
 A cadeia de suprimentos e de produção começa nos fornecedores 
primários dos recursos que serão utilizados para a produção de seu almoço. 
Depende também de uma logística de alto desempenho, devido às condições de 
alguns desses produtos – por serem in natura e/ou refrigerados, ou porque são 
de difícil manutenção, armazenamento e aquisição. 
 
 
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Para que dê tempo de receber tudo, preparar cada alimento em seu 
cronograma próprio e te servir, deve ser feito um planejamento dos processos de 
forma rigorosa. Manter uma rede de parceiros e a lucratividade depende de uma 
estruturação em que todos os processos estejam bem alinhados, proporcionando 
lucratividade para toda a cadeia de suprimentos e de produção. 
Saiba mais 
Para saber mais sobre BPM, acesse o site da Associação disponível em 
<http://www.abpmp-br.org/>. 
TEMA 4 – QUALIDADE DOS PROCESSOS 
Muitos pensam que ter qualidade é não ter defeitos. Segundo estudiosos 
da qualidade como Juran, Shewhart, Deming, Miyauchi, Ishikawa e outros, ter 
qualidade não significa apenas ausência de defeitos. Para Paladini (2009, p. 21), 
por exemplo, “qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas”. 
Para que a empresa obtenha essa preferência, em um mundo empresarial 
competitivo e globalizado, faz-se necessário que tenha um diferencial, algo que a 
diferencie dos demais concorrentes na preferência do consumidor. Nesse ponto, 
entram as análises e o controle de qualidade. 
O controle da qualidade pode proporcionar aumento da produtividade, que 
é o resultado entre tudo o que é produzido e o que os processos produtivos 
consomem: a fórmula apresentada na Figura 5 é uma expressão matemática com 
múltiplas condições. 
A produtividade pode ser observada do ponto de vista do lucro, do valor 
para o cliente e seu respectivo preço, pela qualidade produzida em função dos 
custos etc., e esse conceito serve para qualquer tipo de empresa (indústria, 
comércio, serviços etc.). 
Figura 5 – Conceito de produtividade 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 2013. 
 
 
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A Figura 5 demonstra a equivalência entre valor, qualidade e faturamento 
em relação ao consumo e aos custos, considerando que o termo produtividade é 
representado em todas essas razões. O aumento da produtividade é resultado de 
uma boa gestão da qualidade. 
4.1 Conceito de controle de processos 
Um processo produz um ou mais efeitos. Para que sejam possíveis o 
gerenciamento e o controle dos processos, é necessário o acompanhamento dos 
efeitos resultantes de cada etapa destes, conforme indicado na Figura 6: 
Figura 6 – Processo de manutenção da qualidade 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 1999. 
A Figura 6 apresenta as etapas de ação do controle da qualidade sobre os 
processos da empresa. Esse ciclo demanda uma exaustiva manutenção do 
controle desses processos, fazendo tarefas de análise, padronização e criação de 
itens de controle (indicadores). 
Para um correto acompanhamento e controle dos processos, devem ser 
elencados itens que poderão ser observáveis durante o desenvolvimento das 
atividades, de modo que seus resultados sejam avaliados por índices numéricos. 
Esses itens são chamados de itens de controle. Por isso, é possível dizer que um 
processo pode ser avaliado estatisticamente e que a qualidade do seu resultado 
pode ser garantida a partir de ações corretivas sobre este processo. 
 
 
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Como todo processo resulta em efeitos (produtos, serviços, informações), 
segundo Kaoru Ishikawa, um dos pais da qualidade, e conforme confirmado por 
Campos (2013, p. 104), problema “é a diferença entre seu resultado atual e um 
valor desejado, chamado meta”. Assim, um processo pode ser definido por um 
conjunto de causas que produzem efeitos, e problema é um efeito indesejado 
originado por uma causa relativa ao processo. Pode-se afirmar também que a 
causa de um problema sempre pode ser encontrada dentro do processo. 
Kaoru Ishikawa, em 1952, criou um diagrama de análise que chamou de 
diagrama de causa e efeito e aplicou na empresa Kawasaki Iron Fukiai Works e 
Juran, em 1962, na sua obra intitulada QC Handbook (Livro de mão do Controle 
da Qualidade). Ele chamou o diagrama de causa e efeito de Diagrama de 
Ishikawa. 
O Diagrama de Ishikawa se mostrou ideal para o entendimento das causas 
que estavam produzindo efeitos indesejáveis e permitiu que fossem mais rápidas 
e objetivas as correções. 
Figura 7 – Diagrama de Ishikawa 
 
A Figura 7 demonstra o diagrama de causa e efeito em detalhe. O Diagrama 
de Ishikawa (causa e efeito) é uma ferramenta que apoia o processo de 
investigação dos efeitos, bem como atua em conjunto com outras ferramentas da 
qualidade. É formado por causas (macro) e subcausas distribuídas graficamente, 
demonstrando as espinhas com maior ocorrência de causas que levaram ao efeito 
(problema). 
 
 
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4.2 Fluxograma 
O fluxograma é a primeira ferramenta de padronização dos processos de 
uma empresa. Ao definir todas as atividades, sua sequência lógica, os tempos e 
as estações de trabalho, a empresa se coloca em direção a uma análise mais 
global de suas atividades. Além disso, o fluxograma mapeia as perdas de 
produtividade em questões de etapas duplicadas ou desnecessárias, sendo 
possível estabelecer fluxos contínuos mais rápidos de seus processos. 
Existem diversas formas de apresentação de fluxograma. Há o fluxograma 
no modelo American National Standards Institute (ANSI), o American Society of 
Mechanical Engineers (ASME), o fluxograma funcional, o fluxograma em blocos 
etc. O tipo mais comum e complexo de fluxograma profissional é o ANSI, que 
contém símbolos ligados por setas que definem os processos e as direções. Ele 
tem uma simbologia internacionalmente compreendida, ilustrada na Figura 8 
Figura 8 – Simbologia ANSI 
 
Fonte: Adaptado de Campos, 2013, p. 199. 
A Figura 8 apresenta a simbologia utilizada na elaboração de fluxogramas 
do tipo ANSI. O domínio dessa linguagem possibilita uma rápida avaliação do 
processo, das etapas críticas e dos tempos decorrentes das tarefas, bem comodos desvios de rota. Observe a Figura 9: 
 
 
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Figura 9 – Fluxograma ANSI 
 
A Figura 9 apresenta um exemplo de uso de um fluxograma para 
representar uma atividade em qual existe a ocorrência de uma não conformidade. 
Cada figura da simbologia ANSI apresenta uma etapa a ser seguida ou analisada. 
O fluxograma por diagrama de blocos representa uma sequência de 
atividades contínua, sem que sejam declaradas as situações de decisão, e é 
bastante usado para o rascunho de atividades em um primeiro contato de auditoria 
de processos. 
O fluxograma funcional apresenta a sequência das atividades de um 
processo e sua relação com as demais áreas ou seções por onde ele flui na 
empresa (Figura 10). 
 
 
 
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Figura 10 – Fluxograma funcional 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 54. 
A Figura 10 apresenta um exemplo de fluxograma funcional, no qual estão 
representadas as atividades e sua posição nos diversos setores de autoridade, 
para que seja possível visualizar as lacunas de tempo no mapeamento dos 
processos e a hierarquia das decisões em cada etapa. 
O fluxograma ASME (Figura 12) é comumente utilizado nos processos de 
análise do andamento de tarefas, pois apresenta dados como tempo de execução 
e tipos de tarefas para um mesmo processo. Também é chamado de folha de 
análise. A Figura 11 demonstra os cinco símbolos básicos: 
Figura 11 – Símbolos básicos do fluxograma padrão ASME 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 199. 
 
 
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A Figura 11 ilustra a simbologia utilizada na linguagem para representar 
ações e operações no fluxograma ASME. Esses símbolos dão valor a cada tarefa, 
pois, além de representá-la graficamente, apresentam um modelo de rápido 
preenchimento. 
Figura 12 – Fluxograma do tipo ASME ou folha de verificação 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 146. 
A Figura 12 apresenta um modelo de fluxograma ASME, com descrição das 
atividades, responsabilidade das ações, tempo estimado para a tarefa e tempo 
efetivo de realização dela, bem como o símbolo que a representa. Esse 
fluxograma é ideal para acompanhamento no local de execução da tarefa. 
4.3 Método PDCA 
O método PLAN - DO - CHECK - ACT (PDCA) é um esboço de um plano 
de ação. Serve como uma base para que outras ferramentas sejam usadas 
durante o processo de controle da qualidade. Para Campos (2013, p. 107), 
“melhorar é atingir metas e atingir metas é resolver problemas”, e isso significa 
que estamos no controle do processo. 
A Figura 13 ilustra o esquema do método, passo a passo, desde o 
planejamento inicial até a padronização da resolução do problema para que não 
se repita: 
 
 
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Figura 13 – Ciclo PDCA 
 
A Figura 13 apresenta graficamente a ideia do método PDCA, com cada 
etapa relacionada à seguinte, formando um ciclo. O ciclo começa na letra P de 
plan, que significa planejar o processo, segue para a letra D de do, ou seja, 
executar, depois para a verificação do executado, na letra C de check, e por último 
vem a letra A de action, ou agir, para identificar se o processo deve ser 
padronizado. 
Para que seja possível identificar e tratar o problema, devem ser seguidos 
alguns passos: 
 Faça um fluxograma dos processos envolvidos no problema. 
 Reúna o staff e os colaboradores das áreas participantes do problema e 
faça um brainstorming. O brainstorming (tempestade de ideias) é um 
momento em que o grupo, reunido em torno do problema, sugere, a esmo 
(sem criticar), ideias de possíveis causas para o problema. 
 Reúna as possíveis causas coletadas e aplique-as ao Diagrama de 
Ishikawa para estabelecer as causas mais elencadas. 
 Comece analisando a espinha com o maior número de ocorrências: aplique 
a Matriz GUT para definir ações prioritárias (Figura 14). 
 
 
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Figura 14 – Matriz GUT 
 
A Matriz GUT apresentada na Figura 14 significa Gravidade, Urgência e 
Tendência. Para cada sugestão deve ser dado um peso de 1 a 5, considerando 
cada uma das variáveis GUT, sendo 1 o menos significante e 5 o mais importante 
– o resultado deve ser multiplicado e, no final, haverá uma escala de atendimento 
para cada questão. 
 Elencada a causa, comece um plano de ação 5W2H1S (Figura 15), que é 
um quadro em que são identificadas as responsabilidades para ação sobre 
o problema em questão. 
Figura 15 – Modelo de acompanhamento 5W2H1S 
 
A Figura 15 apresenta um exemplo de 5W2H1S, que significa o que fazer 
(what), onde deve ser feito (where), porquê deve ser feito (why), como agir (how), 
quando deve ser executado (when), quanto custa (how much), quem é o 
responsável (who) e, finalmente, apresentar os resultados (show me). 
 
 
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 Estabeleça um Diagrama de Gantt (Figura 16) para acompanhar a 
execução de cada etapa do planejamento. 
Figura 16 – Exemplo de um Diagrama de Gantt 
 
Fonte: Campos, 2013, p. 245. 
A Figura 16 apresenta um modelo de Diagrama de Gantt, utilizado para 
gerenciar as tarefas e acompanhar o prazo de execução individual e coletiva do 
plano de ação proposto pela ferramenta 5W2H1S. Esse diagrama é essencial 
para detectar atrasos no projeto. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO 
5.1 Empresa 
A empresa Alpha comercializa lanches de diversos tipos, incluindo 
sanduíches e sucos naturais. Ela faz parte de uma grande franquia que fornece 
os componentes para a fabricação dos sanduíches. Normalmente, são vendidos 
200 sanduíches por dia e 300 sucos. Há algum tempo, muitos pedidos são feitos 
e não são produzidos, pois eventualmente um ou outro ingrediente está em falta. 
O proprietário tem percebido que, apesar de ter um negócio altamente 
procurado e estando localizado em um shopping, seu lucro tem caído mês a mês 
e sua carteira de contas a pagar tem demonstrado que, se a situação continuar 
assim, um provável efeito tesoura irá acontecer entre o saldo de tesouraria e as 
contas a pagar, evidenciando uma necessidade premente de fontes de capital de 
giro. 
 
 
 
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5.2 Processo 
Após chamar um consultor empresarial, esse profissional percebeu que o 
negócio tem realmente alta procura, mas que, por alguma razão a avaliar, o 
fornecimento de produtos pela franqueadora não tem sido suficiente para atender 
à demanda. 
No dia seguinte ao início das observações, o consultor chamou uma 
reunião com os funcionários, tanto os do atendimento quanto os que trabalhavam 
com o estoque e a reposição de pedidos, para que pudessem identificar as causas 
prováveis do problema. Então, solicitou aos funcionários que dissessem quais 
eram as razões, para eles, desse problema de falta de atendimento dos pedidos. 
Os funcionários fizeram uma longa lista de expressões, que começava por 
baixos salários e ia até descaso do patrão. Para facilitar a tarefa, o consultor pediu 
que os funcionários fizessem um passo a passo do atendimento de um pedido. Ali 
foram colocados os tempos e todas as etapas do processo. 
Considerando que o processo era executado sempre da mesma forma, o 
consultor decidiu utilizar as ferramentas da qualidade para encontrar uma saída. 
Pegou então o brainstorming feito pelos funcionários e colocou essas expressões 
num diagrama de causa e efeito. 
Claramente, a espinha material foi a que mais se destacou, com muitas 
reclamações referentes a falta e sobra de materiais em estoque. Nesse momento, 
o consultor pegou as subcausas elencadas no diagrama e as colocou em 
discussão no modelo GUT. A partir daí, foi estabelecida a primeira causa possível 
a ser trabalhada, com 125 pontos GUT, que foi a quantidade de materiais 
entregues pela franqueadora. 
Para melhor verificar o caso, o consultor foi até o fluxograma e percebeu 
que as entregas eram feitas duas vezes por semana, e que as quantidades eram 
sempre as mesmas, independentemente da sazonalidade dos períodos (férias, 
finais de semana, feriados). Então decidiu fazer um plano de ação para tentar 
resolver a questão do fornecimento, utilizando-se da ferramenta 5W2H1S, e 
encarregou o comprador de, como primeira ação,verificar com a produção e com 
o atendimento qual era a quantidade de pedidos não entregues e quais tipos de 
produtos faziam a composição dos lanches. 
Para isso, ele teve o prazo de um dia. O item de controle a ser respondido 
era a quantidade de pedidos entregues perfeitos e a quantidade total de pedidos 
 
 
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realizados (perfeitos e não entregues). Essa primeira ação já demonstrou que 
havia uma divergência nas quantidades recebidas e nas necessárias para a 
montagem dos lanches para as demandas normais. 
A segunda ação para essa causa foi ajustar a solicitação de matérias 
através de um software de MRP. O gerente ficou encarregado de procurar a 
empresa que forneceria o software, comprá-lo, treinar os funcionários e fazer os 
pedidos dentro da realidade de sua demanda. 
Em terceiro lugar, a ação proposta foi adequar seu estoque para a compra 
de materiais in natura, para um prazo menor, de dois dias, ao invés do de cinco 
dias, e para as quantidades médias para atendimento desses dois dias, pois 
percebeu-se que havia perdas por validade dos produtos estocados sem uso. 
5.3 Resultados 
Após a realização dessas ações, foi feita nova observação dos 
atendimentos. Foram resolvidos 90% dos problemas referentes ao atendimento 
dos pedidos, redução das perdas de estoque por questões de produtos 
estragados e melhoria da margem de lucro e produtividade, tendo em vista que 
os custos fixos ficaram diluídos na quantidade vendida. 
Os 10% restantes dos problemas sofreram novo processo de análise, agora 
sem a presença do consultor, pois a empresa aprendeu a resolver essas questões 
com o uso das ferramentas da qualidade. Aos poucos o saldo de tesouraria foi 
ficando equilibrado e o grau de endividamento foi reduzindo a níveis aceitáveis de 
processo. 
Hoje a empresa Alpha é considerada uma referência entre as franqueadas 
da rede, sendo que presta consultoria para diversos franqueados e gera novas 
oportunidade de ganho. 
FINALIZANDO 
A gestão por processos é a melhor forma de resolver os problemas da 
empresa, ganhar produtividade, aumentar vendas e reduzir custos. Nesta aula, foi 
possível entender os conceitos de qualidade e de processos, o modo como se 
conectam os diversos processos dentro de uma empresa e na cadeia de valor, bem 
como aprender a utilizar as ferramentas da qualidade para o tratamento de 
 
 
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problemas, possibilitando detectar, analisar e resolver os diversos desvios de 
planejamento. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
MEDEIROS, W. M. de. Metodologias de gestão de processos para aumentar a 
eficiência e eficácia dos processos operacionais da Eletrobrás Eletronorte. 
191 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal do Pará, 
Belém, 2013. (Seção 3 – Fundamentação teórica). Disponível em: 
<http://ppgec.propesp.ufpa.br/ARQUIVOS/dissertacoes/2013/wandre>. Acesso 
em: 17 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
MEDEIROS, W. M. de. Metodologias de gestão de processos para aumentar a 
eficiência e eficácia dos processos operacionais da Eletrobrás Eletronorte. 
191 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal do Pará, 
Belém, 2013. (Seção 5 – Estudo de caso do projeto de implantação da gestão por 
processos nas empresas do grupo Eletrobras). Disponível em: 
<http://www.ufpa.br/ppgec/data/producaocientifica/Disserta%C3%A7%C3%A3o%
20Mestrado.pdf>. Acesso em: 17 maio 2018. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma Brasileira ABNT NBR 
ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 
2015. 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. Guia para 
o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo comum de conhecimento 
– ABPMP BPM CBOK V3.0. 1. ed. BRASIL: ABPMP, 2013. 
BRASIL. Procuradoria Geral da República. Secretaria Jurídica e de Documentação. 
Manual de gestão por processos. Brasília: MPF/PGR, 2013. 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: FALCONI, 2013. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Gestão por Processos. São Paulo: FNQ, 
2015. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2009. 
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Comportamiento Organizacional. 13. ed. 
Naucalpan de Juárez: Pearson Educación, 2009.