Unidades - Gerenciamento Ágil de Projetos

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O CRESCIMENTO DA GESTÃO DE 
PROJETOS
 
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Olá! A partir de agora daremos início aos nossos estudos sobre a Gestão Ágil. Particularmente, abordarei sobre o
crescimento da gestão de projetos. Vivemos em um mercado em crescente expansão e, como consequência,
evidenciamos as constantes modificações nos negócios. Isso requer das empresas a busca de flexibilidade e
agilidade no que diz respeito à satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores em um mercado em que
a concorrência é muito acirrada. É exatamente neste contexto que pretendemos apresentar este assunto: o
crescimento da gestão de projetos.
De acordo com os estudos de Crawford, Pollack e England (2006), essa área está em constante crescimento e sua
evolução está relacionada diretamente com os novos desafios presentes no mercado, principalmente no que diz
respeito a sua aplicação nos mais diversos segmentos, tais como a construção civil, defesa, aeroespacial, cadeia
de suprimentos, software e na área de desenvolvimento de produtos. Algo realmente amplo, não é mesmo?
E não há como relatar o crescimento da gestão de projeto sem a compreensão do significado da palavra “projeto”.
Então, a partir de agora, vamos entender essa definição. De forma bem simples, Kerzner (2006) menciona que se
trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos,
custos e qualidade.
Pode-se dizer que os projetos são considerados como atividades exclusivas em uma organização. Essa
exclusividade reside nas necessidades e características peculiares de cada empresa: a minha empresa (podendo
ser do mesmo ramo da sua, por exemplo) pode carecer de projetos com características bem distintas da sua. É
sobre esta exclusividade que estamos nos referindo. É importante que você tenha ciência de que o grande
desafio para quem não deseja ser apenas mais uma empresa no mercado está no fato de gerenciar ações nunca
realizadas no passado, e que podem jamais se repetir no futuro.
De acordo com o PMI (Project Management Institute):
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Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro
item, ou um item final. Ele também pode criar um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. Um projeto
ainda pode criar uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, além da possibilidade de promover um
resultado, como um produto ou documento (PMI, 2015, p. 3).
Para que você entenda melhor, o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Então, podemos destacar que um projeto é
considerado temporário, pois apresenta um início e um fim definido no tempo. Ele não deve ser tratado como
uma operação de rotina, mas um conjunto de operações com o intuito de alcançar um objetivo específico. Desta
maneira, uma equipe de projeto contempla pessoas que, via de regra, trabalham juntas, podendo, em alguns
casos, vir de diferentes empresas e de diversas localidades. Quando elas estão dispostas em empresas que estão
distanciadas uma das outras, dá-se o nome de equipes distribuídas. Faça uma leitura do material que está
disponibilizado a seguir.
Em comparação às equipes presentes no mesmo local, as equipes distribuídas (também denominadas de virtuais)
apresentam diferentes desafios. Nesse contexto, perceba que a confiança e a comunicação são de extrema
importância entre gerentes e colaboradores que não se veem com certa regularidade. Logo, uma das primeiras
etapas é contratar funcionários confiáveis e bons comunicadores. Estes deverão ter um conjunto de habilidades
que os manterão em evidência, e a autonomia deles permite que os gerentes se concentrem na criação de um
ambiente onde sua equipe virtual deverá progredir. Via de regra, a palavra virtual geralmente significa trabalhar
em casa, podendo fazer referência também a uma equipe “distribuída”, ou seja, um conjunto de pessoas cujos
membros estão distribuídos em vários escritórios, espalhados por várias localidades.
Saiba mais sobre os benefícios de uma equipe virtual, como proceder no que diz respeito à contratação de bons
funcionários, verificação da importância do treinamento nesse processo, identificação das ferramentas de
suporte para a gestão da comunicação, além de algumas dicas sobre como gerenciar a distância.
Fonte: Zendesk (on-line).
Na verdade, projetos são ferramentas organizacionais utilizadas para otimizar a utilização de recursos para
atingir um determinado objetivo em tempo, custo e qualidade. Em linhas gerais, você deve compreender que as
características de um projeto são: um projeto tem um prazo bem definido (começo e fim); deve ser bem
planejado, executado e controlado; um projeto deve entregar algo exclusivo (que atenda os anseios da empresa),
sendo desenvolvido por etapas e com uma evolução progressiva, e deve envolver uma equipe de profissionais
capacitados, lembrando-se de que os recursos são limitados.
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O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK- Project Management Body of Knowledge)
é elaborado por um instituto renomado no mundo (PMI – Project Management Institute) que fornece diretrizes
para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o gerenciamento de
projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, assim
como o ciclo de vida do projeto. Caso você tenha interesse em se aprofundar neste tema, vale a pena conferir
este material.
Fonte: PMBOK (on-line).
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No Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 15), o ciclo de vida de um projeto (fases para execução de um projeto) “consiste
nas fases do mesmo que, geralmente, são sequenciais e que, às vezes, se sobrepõem, cujo nome e número são
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do
projeto em si e sua área de aplicação”. PMI (2013) afirma que os projetos podem variar em tamanho e
complexidade, porém é possível serem mapeados por meio de estrutura de ciclo de vida: início, organização e
preparação, execução do trabalho e encerramento.
Por sua vez, a partir das definições de projetos supracitadas, você pode se questionar como ocorre esse
gerenciamento, isto é: o que é gerenciamento de projetos? Ele pode ser definido como a aplicação de
conhecimento, técnicas e ferramentas a várias atividades para atender aos requisitos apontados em um projeto.
Trata-se de uma competência estratégica para as organizações, permitindo que elas unam os resultados dos
projetos com os objetivos do negócio para, assim, melhor competir em seus mercados.
Nesse contexto, o PMI destaca que um bom gerenciamento de projetos é de suma importância para converter
estratégias de negócios em resultados positivos para este mesmo negócio. Perceba que o gerenciamento de
projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos tipos de
empresas pelo fato de oferecer elementos que suportam a tomada de decisão empresarial nas diversas fases deempreendimentos temporários, usualmente permitindo que estes obtenham melhores resultados.
Segundo o PMI (2015), o gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de
47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (Figura 1).
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Figura 1 – Etapas de um projeto / Fonte: adaptada de PMI (2015, on-line).
Iniciação: esta etapa está atrelada à identificação das necessidades, uma definição dos objetivos, análise de
viabilidade, a busca de alternativas, seleção do projeto, a identificação de restrições, premissas e riscos, a
autorização do projeto e a identificação das gerências de projeto.
Planejamento: entre outras, condiz com a definição do escopo, refinamento dos objetivos, sequenciamento
de atividades, programação das competências necessárias e de recursos operacionais e financeiros, análise
dos resultados, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas, desenvolvimento de planos de
gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade e a elaboração do plano de projeto.
Execução: está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional,
as aquisições necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes,
adaptação dos planos às mudanças, verificação da qualidade do projeto e a aprovação do resultado.
Monitoramento e Controle: este item está relacionado com o acompanhamento/monitoramento das etapas
para garantir que os objetivos delineados no projeto sejam alcançados.
Execução: está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional,
as aquisições necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes,
adaptação dos planos às mudanças, verificação da qualidade do projeto e à aprovação do resultado.
É importante salientar que um projeto está organizado em dez áreas de conhecimento, a saber: gerenciamento
da integração, gerenciamento do escopo, gerenciamento dos custos, gerenciamento do tempo, gerenciamento
dos recursos humanos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos
riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas (stakeholders). Esta última área
está de acordo com a última versão do Guia PMBOK®. Importante ressaltar que nem todo projeto precisa
executar, rigorosamente, todas essas áreas de conhecimento.
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O gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução
de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo
com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus
mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos
meados do século XX (PMI, on-line).
Significa dizer que o gerenciamento de projetos condiz com a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades
para que haja garantia na execução de um projeto com sucesso. Nesse sentido, vale uma ressalva: é claro que, por
mais que se apliquem todos os processos possíveis, o gerenciamento de projetos não garante que o projeto vai
ter sucesso. Seguir as boas práticas do PMBOK® certamente aumenta a possibilidade de ser um sucesso, mas
não garante.
Esta gestão envolve todas as etapas da atividade, do início ao fim. É por este motivo que a gestão de projetos está
ganhando força nas empresas brasileiras, pois os projetos viabilizam mudanças nas organizações, principalmente
quando elas estão inseridas em um ambiente muito competitivo. Neste cenário, fica nítido e evidente a presença
de um gestor de projetos para organizar, minimizar riscos, otimizar recursos e, consequentemente, compreender
as necessidades de seus clientes.
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A Importância de um Gestor de Projetos
Ao longo dos últimos anos, muitos setores da economia brasileira têm investido em novas contratações,
ampliações e reestruturações. Como contrapartida, surgem novos desafios, e o papel de um gerente de projetos
se faz presente neste momento: encará-los. Desde a criação de um software até a expansão de uma indústria,
muitos setores dependem desses gestores para planejar, executar e coordenar o time envolvido. Logo, isso acaba
por gerar uma demanda por profissionais desta área. Ainda assim, muitos empresários não estão seguros sobre a
real importância desse profissional e, por não tê-los, acabam não alcançando os objetivos determinados. Saiba
mais sobre este assunto no link abaixo. Neste material, você fará uma leitura sobre a importância deste
profissional, bem como as características implícitas em sua função.
Fonte: Project Builder (on-line).
E como ocorre esse processo de gerenciamento? É provável que duas empresas dificilmente gerenciem projetos
da mesma maneira. Logo, há de se destacar que esta implantação deverá tomar como base a cultura
organizacional. É notório destacar que o ambiente empresarial está reconhecendo definitivamente a
importância da gestão de projetos na empresa, bem como o seu impacto na lucratividade da mesma.
De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada pela Archibald & Prado, relativa ao ano de 2014, os 
dados apresentados mostraram, por exemplo, que existe uma relação direta entre maturidade e indicadores de 
desempenho. Isto é, quanto maior a maturidade, maior o sucesso total, menor o fracasso, menor o atraso, menor 
o estouro de custos, e maior o percentual de execução do escopo previsto.
Maiores informações estão disponíveis em: www.maturityresearch.com. Fonte: Archibald & Prado (2017, on-
line).
Algumas empresas até buscam formas para potencializar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de 
projetos (Figura 2).
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.maturityresearch.com&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHW1_gDPyth3Uqkv8KPmPbKJwmZsg
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Figura 2 – Os Seis Componentes da Excelência em Gestão de Projetos / Fonte: Kerzner (2006, p. 29).
Segue abaixo uma breve explicação de cada um dos seis componentes da excelência em gestão de projetos:
Processos Integrados: vários novos processos de gestão têm alavancado a aceitação da gestão de projetos, de
tal forma que os processos complementares de gestão mais importantes são: gestão da qualidade total,
engenharia simultânea, equipes autônomas, delegação de autoridade aos funcionários, reengenharia, custos
dos ciclos de vida, gestão de mudanças, gestão de riscos, escritórios de projetos, equipes multinacionais,
planejamento estratégico para gestão de projetos, modelos de planejamento de capacidade, entre outros.
Destaca-se que a integração da gestão de projetos com esses processos complementares é considerada um
fator decisivo para se alcançar a excelência. Claro que nem todos esses processos são utilizadospelas
empresas de forma simultânea. Cada qual faz a sua opção de acordo com a sua necessidade e interesses. Após
esta escolha, os mesmos são combinados e integrados na metodologia de gestão de projetos.
Cultura: antes de mais nada, a palavra cultura pode ser declarada como o conjunto de conceitos, normas,
crenças, valores e experiências que (juntas) passam a ser responsáveis para dar uma descrição a um grupo
específico. Então, é importante ressaltar que uma cultura para gestão de projetos está alicerçada no
comportamento organizacional, e não no processo. Ela reflete os objetivos, as metas e aspirações da alta
administração A sua maturidade dependerá do tamanho da organização do porte e da natureza do projeto e
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administração. A sua maturidade dependerá do tamanho da organização, do porte e da natureza do projeto e
do tipo de cliente (interno ou externo). Se uma cultura na área de gestão de projetos funcionou em uma
empresa (sucesso), não significa dizer que ela funcionará em outra.
Suporte Gerencial: conforme explicitado no item anterior, perceba que a participação da alta gerência é de
extrema importância na gestão do projeto. Na verdade, ela é a responsável por garantir a cultura empresarial,
sendo indispensável tanto para a criação quanto para a continuidade da cultura de gestão de projetos.
Treinamento e Ensino: pode-se destacar que este é um dos maiores desafios enfrentados pelos gerentes da
área de recursos humanos, dada a abrangência da gestão de projetos. Nos dias de hoje, as empresas
proporcionam treinamento e desenvolvimento para os colaboradores interessados em fazer carreira na área,
sendo justamente isto que dá sustentação à gestão de projetos como profissão. Destaca-se aqui que, para que
o treinamento ocorra, faz-se necessário a identificação de sua necessidade, a seleção dos funcionários que
dele precisam, um bom planejamento e condução do treinamento, assim como uma avaliação (custo x
benefício) do investimento que será realizado neste processo.
Gestão Informal de Projetos: sabe-se que a gestão formal de projetos tem um preço muito alto, com um
elevado custo de documentação (por exemplo). Nesse sentido, os gestores de projetos passaram a incentivar
as equipes de projetos a se comunicarem sem a necessidade de recorrerem a um excesso de documentação. É
claro que a mudança da formalidade para a informalidade (dado a necessidade exposta) exige uma alteração
na própria cultura da empresa. É bem verdade que à medida que a organização cresce em tamanho (e
complexidade), maior será a tendência quanto à utilização da gestão formal de projetos.
Excelência Comportamental: esse item tem relação direta com o treinamento e ensino. Nos dias de hoje, as
empresas de sucesso buscam compreender o fracasso de seus projetos, buscando, antes de tudo, a causa dos
mesmos. Não adianta contornar um insucesso, mas sim tentar identificar o que o originou para que situações
semelhantes não ocorram mais. Nesse sentido, sabe-se que os fracassos dos projetos atuais estão muito
condicionados às questões comportamentais (falta de motivação, relacionamentos interpessoais, ausência de
comprometimento, entre outros). Logo, cabe à empresa saber lidar com aspectos atrelados a fatores
humanos, tais como a liderança situacional e de solução de conflitos.
Cada vez mais, as organizações que pretendem alcançar a excelência em gestão de projetos terão de desenvolver
um processo de implantação de seus projetos de forma bem sucedida, de tal forma que esta velocidade é quem
determinará os benefícios da gestão de projeto para estas empresas. Isso pode ser potencializado mediante a
realização de programas de treinamento e ensino. Significa dizer que a participação e envolvimento do fator
humano são fundamentais.
Entretanto, é importante que você perceba que não basta que a empresa tenha interesse e parta simplesmente
na busca do gerenciamento de seus projetos, pois se trata de um sistema que necessita de educação e muito
treinamento por parte de seus colaboradores, partindo da cúpula organizacional e permeando para os níveis
inferiores. Poderia afirmar que o envolvimento da alta direção é fator primordial para que o gerenciamento de
projetos de uma organização dê resultado positivo e favorável em sua operação. Significa dizer que a gestão de
projetos beneficiará a todos aqueles que se interessam pelo destino da empresa.
Diante de uma economia desfavorável, como a que o Brasil vem apresentando nos últimos tempos, as empresas
se tornam mais seletivas no que diz respeito à realização de seus projetos. A relação custo-benefício deve ser
evidenciada, e apenas os melhores projetos devem ser aplicados na prática.
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Destaca-se que a falta de aprovação dos executivos é uma das maiores razões pelas quais a gestão de projetos
pode não alcançar todas as suas potencialidades. Segundo Kerzner (2014), a alta gestão necessita compreender
que o sucesso e a excelência em gestão de projetos exigem descentralização (o que não é muito bem vindo a
alguns). Os gerentes de projetos devem ser municiados pela alta direção de informações críticas, bem como de
um controle parcial das despesas. Algumas organizações ainda resistem à implantação da gestão de projetos por
acreditarem que os seus conceitos são dispensáveis. Em alguns casos, ela é evitada de forma equivocada, sendo
confundida, muitas vezes, como uma área de inspeção (ou auditoria interna), o que, na verdade, não tem
fundamento algum.
Em seus 20 anos de trajetória, uma empresa de abatimento de aves, com sede na cidade de Maringá–PR, cresceu
de forma sustentável. Desenvolvendo produtos de forma competitiva, ela alcançou todo o Brasil e exterior,
atuando em vários países. Com isto, todo esse movimento na busca pelo crescimento culminou na transformação
da empresa em um grupo. Atualmente, possui cerca de 7.500 colaboradores, com um faturamento aproximado
de 1 bilhão e 500 milhões. A empresa encontra-se na 4ª colocação em número de aves abatidas/mês, com um
abatimento de aproximadamente 500.000 aves/dia. Dado este crescimento, a busca pela gestão de projetos foi
apenas uma questão de tempo.
A empresa possuía vários projetos envolvidos com um valor de investimento muito grande, com uma
necessidade de controle de todo esse processo (promover organização e sincronização). Diante deste fato, em
2013, partiu da alta direção da empresa a necessidade de implantação de um escritório de gerenciamento de
projeto (PMO), ou seja, sua atuação é recente.
A implantação deste PMO gerou algumas resistências e dificuldades, principalmente em função de alguns
“vícios” que a empresa detinha do passado. Contudo, segundo um gerente de projetos da própria empresa,
certamente a maior dificuldade foi na implantação de uma área de planejamento, produção e controle. Uma das
maiores dificuldades foi fazer com o que o escritório de gerenciamento de projetos não fosse visto como um
órgão fiscalizador. Assim, pode-se perceber com este exemplo que, em alguns casos, a gestão de projetos é
evitada de forma equivocada, sendo confundida muitas vezes como uma área de inspeção.
As empresas que priorizam a utilização de uma metodologia para gerenciar os seus projetos perceberam que os
benefícios desta ação são muito promissores. A Tabela 1, a seguir, destaca os benefícios da gestão de projetos
dessas metodologias, ressaltando informações atinentes à visão anterior e à visão posterior à gestão de seus
projetos:
 Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos
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Fonte: Kerzner (2006, p. 30).
O que se percebe é que muito se tem falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das diversas empresas
pelo mundo e o papel do gestor. Com as constantes mudanças no cenário dos negócios, as organizações têm se
posicionado para obter uma maior flexibilidade e agilidade no atendimento às necessidades de seus clientes
frente a um mercado cada vez mais competitivo.
Uma coisa é certa: é provável que você não conheça nenhuma empresa que tenha desistido de utilizar o
gerenciamento de projetos após a sua efetiva implantação. Isto é, provavelmente muitas empresas que adotaram
a gestão de projetos nos seus negócios ainda a utilizam até hoje em função de seus resultados favoráveis. Dessa
forma, fica fácil de concluir que a gestão de projetos veio para ficar.
Os exemplos a seguir comprovam os benefícios da gestão de projetos:
A Hewlett-Packard evidenciou o aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de
equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de desenvolvimento e
melhorar a integração do sistema e do design dos produtos.
A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de projeto/produto,
superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.
Fonte: Kerzner (2006).
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GESTÃO TRADICIONAL DE 
PROJETOS VERSUS GESTÃO ÁGIL 
DE PROJETOS
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Nos últimos tempos, destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito
utilizadas nas empresas. Uma delas tem como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos.
Este guia fornece um conjunto de boas práticas e processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do
conhecimento, partindo do gerenciamento do escopo até, por exemplo, o gerenciamento das aquisições
relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento se baseia no Manifesto Ágil: referimo-
nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores tais como a interação e a
colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros.
No centro da crescente globalização, onde a grande certeza está centrada na palavra mudança, as empresas
precisam de gerentes de projetos para lidar com esta ebulição nos negócios. Estes gerentes precisam ser flexíveis
no gerenciamento de seus projetos para serem capazes de ajustar constantemente os desafios e oportunidades
emergentes. É claro que muitos projetos não estão totalmente a mercê dessas mudanças, pois são mais
constantes em suas propostas, onde as suas etapas têm poucas alterações durante a sua realização. A partir
desta situação, surge um questionamento: qual método para gerenciar um projeto uma empresa deverá adotar,
tradicional ou ágil.
Um item merecedor de atenção junto a você condiz com abordagens de gerenciamento de projetos. Estou me
referindo às abordagens prescritivas e as abordagens adaptativas. Não tenho dúvidas quanto à importância da
compreensão destas para o conteúdo deste estudo, principalmente no que diz respeito às diferenças entre as
metodologias tradicionais em detrimento às metodologias ágeis.
Segundo Godinho (2008), as abordagens prescritivas buscam apoiar e dar maior consistência aos projetos
através da definição de uma estrutura mais rígida de desenvolvimento, necessitando de um maior controle no
cumprimento de todas as etapas definidas para o projeto. De Bortoli et al. (2006) afirmam que estes processos
são considerados pesados e lentos, sendo mais adequados em circunstâncias nas quais os requisitos não mudam
constantemente, ou seja, para aqueles que são mais estáveis e previsíveis. Nesta abordagem, deve-se buscar o
planejamento antecipado como meio de evitar mudanças de escopo no decorrer do projeto em andamento (vide
Figura 3).
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Figura 3 - Modelo de Processo em Cascata / Fonte: Rech (2013, p. 19).
O processo em cascata é o modelo prescritivo mais conhecido, sendo idealizado, em 1970, por Winston W.
Royce. Recebeu este nome em função da sequência em cascata de uma fase para outra, conforme destacado na
figura. Trata-se de um método linear e sequencial, pois cada fase deve ser concluída para que a próxima seja
iniciada.
Além da abordagem prescritiva, temos também a abordagem adaptativa. Segundo Cohen & Lindvall (2004), as
abordagens adaptativas aplicam um conjunto de práticas guiadas por princípios e valores que podem ser
aplicados por profissionais de software no dia a dia, onde a comunicação é um dos fatores de grande importância.
Um dos exemplos mais conhecidos de abordagens adaptativas são os métodos ágeis. Ainda de acordo com os
mesmos autores, o processo originou-se da visão de que o modelo em cascata era burocrático, lento e
contraditório se comparado à forma usual com que os profissionais de desenvolvimento de software realizam
seus projetos.
Com isso, obtém-se um novo modelo onde o gerente do projeto é responsável pelo envolvimento e integração
das equipes que estão envolvidas no projeto. Isto é, ele acaba exercendo um papel de facilitador das tarefas. Por
sua vez, esta definição contrasta com as abordagens tradicionais que apontam o gerente do projeto como o
principal condutor das atividades do mesmo. A Figura 4 demonstra as diferenças no envolvimento das equipes
com o gerente do projeto.
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Figura 4 - O papel do Gerente de Projetos em abordagens de gerenciamento de projetos / Fonte: Rech (2013, p. 
21).
De forma geral, métodos ágeis priorizam o funcionamento do software como principal métrica de progresso.
Conforme Cukier & Prikladnicki (2010), em função da preferência pela comunicação presencial, as abordagens
adaptativas normalmente produzem menos documentação do que abordagens prescritivas. Os projetos
atrelados às abordagens adaptativas têm maior aceitação às mudanças se comparados àqueles com abordagens
prescritivas.
Mais prescritivo significa dizer que as “coisas” estão mais bem definidas do que nos mais adaptativos. Com isso,
cria-se uma escala que parte do mais prescritivo ao mais adaptativo: RUP, XP, SCRUM e KANBAN. Significa
destacar que o RUP define diversos papéis, artefatos e práticas a serem realizadas dentro do projeto do software,
em relação ao SCRUM e o KANBAN. Resumindo: quanto menor o número de “coisas” predeterminadas, mais
“coisas” serão adaptadas, flexíveis, considerando a realidade de cada projeto.
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Figura 5 - Escala SCRUM e KANBAN / Fonte: Kniberg e Skarin (2009, on-line).
Enfim, você deve ter percebido, até este momento, a importância e a necessidade do gerenciamento de um
projeto em uma empresa. Cabe à empresa extrair todas as suas potencialidades. Para o seu conhecimento, neste
item, pontuaremos algumas informações sobre a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil de projetos. Ao
comparar diferentes estratégias de projeto,é possível detalhar as diferenças entre os projetos tradicionais e
ágeis. Então, antes de decidir sobre um método ou outro, você precisa compreender como cada um deles
trabalha.
Gestão Tradicional de Projetos
Os projetos tradicionais são claramente definidos com características fortemente atreladas à documentação,
funções e requisitos. Neles, o produto somente faz sentido quando ele é entregue praticamente na sua
totalidade, ou seja, próximo dos 100% do cumprimento do projeto é que o cliente perceberá algum valor.
Imagine, também, um projeto na área de construção civil. O planejamento, no que diz respeito à construção de
um grande edifício, certamente será longo e muito bem realizado antes da sua execução, pois é claro que não
poderá dar nenhuma margem de erro ou sequer possibilidades de queda após a sua construção. Enfim, para
projetos onde os requisitos, recursos e tecnologias são melhores conhecidos, a utilização de um projeto
tradicional pode ser mais interessante.
Outro ponto para ser considerado quanto à utilização de um método ou outro condiz com a cultura empresarial.
Para Gaj (1990), a cultura representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em normas e
princípios que afeta os comportamentos dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido, verifica-se um
forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais.
Segundo Fernandez e Fernandez (2008), os gerentes de projetos tradicionais gerenciam seus projetos levando
em consideração o orçamento, cronograma e escopo. O gerente de projeto tradicional quer reduzir o risco e
preservar as limitações de tempo e dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma
situação precisa e com poucas variações.
O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e
representar o conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não
obrigatoriamente) produtos e processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de
melhoria da qualidade, bem como de normas legais satisfatórias.
Quando metodologias tradicionais estão em uso, o objetivo da Gestão do Conhecimento é tentar, o máximo
possível, transformar o conhecimento tácito (aquele carregado de subjetividade e inerente às habilidades de uma
pessoa) em conhecimento explícito (aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma forma em alguma
mídia). Assim, as tarefas relacionadas com a gestão, como aquisição, armazenamento, atualização e
compartilhamento, podem ser facilitadas.
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Figura 6 - A dinâmica da criação do conhecimento organizacional / Fonte: Silva (2002, on-line).
Sumariando o contexto, o método tradicional é muito utilizado quando os requisitos de um determinado
problema são compreendidos, isto é, sabe-se, com certa exatidão, o que se pretende obter. Este modelo poderá
ser utilizado quando houver necessidade de fazer algum tipo de aperfeiçoamento em um sistema existente. É o
caso, por exemplo, de um sistema que precisa fazer uma readequação em função de alguma regulamentação que
partiu de uma lei governamental. Também poderá se utilizar desse modelo qualquer software que necessite de
uma nova funcionalidade, desde que os requisitos estejam bem definidos e estáveis.
Conforme destaca a Figura 7, o ciclo waterfall sugere uma abordagem sequencial e sistemática para o
desenvolvimento de um software. De forma mais explicativa, tem-se início com o levantamento de requisitos
junto ao cliente, partindo para a fase de planejamento (definição das estimativas, cronograma e
acompanhamento). Após esta fase, parte-se para a modelagem (análise e projeto), seguido da construção, na qual
ocorre a codificação e os testes, passando para a implantação onde se efetua a entrega, suporte e feedback do
software concluído.
Figura 7 - Ciclo Waterfall / Fonte: Massari (2014, p. 17).
Na etapa de levantamento dos requisitos, há o estabelecimento junto aos clientes quanto aos requisitos do
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a etapa de e a ta e to dos equ s tos, á o estabe ec e to ju to aos c e tes qua to aos equ s tos do
produto desejado, que consiste nos serviços a serem fornecidos, com suas limitações bem como os objetivos do
software. Nesta etapa também incide a documentação, assim como o estudo de viabilidade do projeto para que se
determine o processo de início de desenvolvimento do projeto do sistema. Perceba que tudo deve ser muito bem
planejado.
Na etapa de planejamento é contemplada a definição das estimativas, do cronograma e do acompanhamento,
tendo como base os requisitos e a determinação das tarefas. Por sua vez, a etapa de modelagem é uma prévia da
próxima fase de construção: nela se define a estrutura de dados, arquitetura do software, interfaces, entre outros.
A etapa de construção abrange a implementação, onde os programas são efetivamente criados e testados.
Finalizando, a etapa de implantação compreende a entrega do software para o cliente (instalação do produto). A
partir daí, tem-se ainda o suporte, que é onde esclarece as dúvidas dos clientes. Também pode ser oferecida a
manutenção, que consiste na correção de erros que não foram previamente detectados durante a geração do
projeto.
Gestão Ágil de Projetos
A globalização, a crescente complexidade de mercados cada vez mais dinâmicos e as mudanças ecológicas são as
mais frequentes tendências percebidas ao longo dos últimos anos. De acordo com um trabalho de Antlova
(2014), eles trazem novas ideias visionárias sobre a direção futura da sociedade contemporânea e as
organizações modernas. Destaca-se a necessidade de a empresa ser capaz de responder a essas novas condições.
Por sua vez, uma das possíveis soluções, como reagir rapidamente a tudo isso, é através da realização de uma
variedade de atividades e mudanças nas organizações, através dos seus projetos. Significa dizer que projetos
realizados com sucesso apontam para a necessidade de novas abordagens para o cliente, com possibilidades de
flexibilização e uma gestão adequada de suas necessidades, o que vem ao encontro das abordagens ágeis.
Junto de todas essas tendências ainda temos a presença de uma palavra chave: a inovação. Ela é caracterizada
como uma força motriz de nossa sociedade. Dentro de todo este contexto, destaco os desafios para os
profissionais de gerenciamento de projetos, sendo: condução de projetos com alto nível de incerteza; obtenção
da cooperação das equipes de diferentes formações; realização do projeto em ambientes de redes de inovação;
envolvimento de clientes nos respectivos projetos; e a busca por solução de problemas complexos.
Enfim, o que é a Gestão Ágil de Projetos (GAP)? Qual é a sua origem? Na verdade, diante deste relato inicial,
podemos destacar que o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, a partir do
momento em que destaca a necessidade de uma nova abordagem com outras características até então presentes
na gestão tradicional.
Então, vamos por partes: você deve estar se perguntando, como surgiu este tal Manifesto Ágil? No ano 2000, um
grupo de líderes da comunidade do Extreme Programming (este conteúdo será debatido mais adiante) se reuniu
em uma região rural de Oregan, com o objetivo de discutir algumas questões que envolviam o processo de
desenvolvimento com XP (Extreme Programming). Nesta ocasião, foi discutida a relação entre Extreme
Programming e os processos similares conhecidos inicialmente como métodos leves (Lightweight Methods). Os
métodos leves eram uma reação aos métodos pesados (tradicionais),que detinham como características a
formalização exagerada nas documentações e regulamentações. Como consequência, perceberam que havia um
espaço entre o XP e os métodos leves.
Foi em fevereiro de 2001, através de uma reunião nas montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah,
que se deu o marco no surgimento e propagação no desenvolvimento de softwares ágeis. No total, dezessete
pessoas compareceram nesta ocasião para dar início ao conhecido manifesto ágil. Durante as discussões,
decidiram formatar um documento que serviria como uma referência aos novos processos de desenvolvimento
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de software.
A primeira parte se apoiava na necessidade do encontro de um nome que expressasse o significado daquela
ocasião: a palavra “ágil” foi a que melhor se adequou à abordagem proposta. Por sua vez, a segunda metade da
reunião foi direcionada para a estruturação de um documento que desencadearia o manifesto ágil: o seu
conteúdo demonstraria uma declaração das crenças e valores dos envolvidos naquela ocasião. Como
consequência dessa discussão entre os membros, assinaram o manifesto ágil contendo quatro valores e doze
princípios, conforme mencionado a seguir. É cabível ressaltar que, na sequência de todo esse trabalho (leia-se
meses seguintes), tais princípios e valores foram trabalhados.
Quadro 1 - Manifesto para o desenvolvimento ágil de software
Fonte: Manifesto... (on-line).
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Segue os 12 princípios do software ágil:
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor;
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam às
mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;
3. Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos
períodos mais curtos;
4. Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante
todo o curso do projeto;
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar
que farão seu trabalho;
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de
desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara;
7. Software funcional é a medida primária de progresso;
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem
ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes;
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito;
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis;
12. Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então se ajustam e otimizam seu
comportamento de acordo.
Fonte: Agile Manifesto (on-line).
Fica evidente a presença do fator inovação dentro do contexto da gestão ágil de projetos. A criação de produtos,
processos e modelos de negócios inovadores necessita de uma nova abordagem de gestão, principalmente no
que tange aos projetos. De acordo com Highsmit (2004, p. 10),
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[...] desenvolver novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias complexas requer uma
mentalidade que adota inovação. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criar um produto que atenda as atuais
exigências do cliente, conduz esse contínuo processo de inovação. Ideias inovadoras não são geradas em
ambientes estruturados, autoritários, mas em uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-organização
e autodisciplina.
Ainda segundo o mesmo autor, a gestão ágil de projetos é caracterizada como um conjunto de princípios, valores
e práticas que auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente de projeto
desafiador. Logo, perceba que a Gestão Ágil de Projetos (GAP) pode ser considerada como uma alternativa à
abordagem tradicional de modo a permitir que as organizações sejam mais efetivas no gerenciamento de
projetos em ambientes de instabilidades e incertezas.
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Figura 8 - Desenvolvimento iterativo e incremental / Fonte: Carçalto (2008 apud MAKINO, 2009).
Em contraste com a abordagem tradicional, os projetos ágeis são executados através de iterações (ou seja, são
planejados em detalhes apenas no curto prazo e conduzidos a ciclos curtos de realização e testes) e, portanto,
reduzindo e eliminando a incerteza daquela entrega. Devido a isso, os métodos ágeis tendem a ter menor risco
em comparação com a abordagem tradicional. Significa dizer que os métodos ágeis têm flexibilidade para ajustar
mais facilmente às mudanças nos requisitos durante a realização do projeto.
Segundo Amaral et al. (2011, p. 21),
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[...] o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo
objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter
melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e maiores
níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.
Massari (2014) destaca que a estratégia de entregas iterativas (processo de repetição para se chegar a um
resultado), curtas e incrementais, combinada com ciclo adaptativo (funcionalidades) que permite mudanças ao
plano original, ajuda a minimizar os riscos derivados do cenário complexo (vide Figura 9).
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Figura 9 - Framework SCRUM / Fonte: Heptagon (on-line).
Mas você deve estar se perguntando: qual é o significado das palavras iterativo, incremental e adaptativo,
destacadas na figura anterior? Vamos explicar tais conceitos dado a sua importância neste assunto:
De acordo com Massari (2014), a iteração diz respeito a uma fase do projeto cujo resultado está sempre
relacionado a um incremento do produto do projeto. Uma boa prática é determinar que as iterações tenham
duração entre uma e quatro semanas, sempre levando em consideração o tempo adequado para entregar valor
(para o cliente), obtenção de feedback e mitigação de riscos (redução ou adequação do risco a valores aceitáveis).
Conforme Sommerville (2007), no modelo incremental, um sistema é dividido em incrementos que possuem
conjuntos de funcionalidades. Destaca-se que o primeiro incremento é definido com as funcionalidades de maior
prioridade, e os incrementos posteriores são classificados com as funcionalidades adicionais. Importante
destacar que cada incremento desenvolvido e validado é entregue ao cliente, que pode colocá-lo em operação e,
assim, começar a usufruir antecipadamente desta parte do sistema solicitado.
Por fim, o conceito de adaptativo éaquele que pretende dar uma resposta a um número bastante elevado de
mudanças e um envolvimento contínuo dos stakeholders (públicos de interesse de uma organização). Pode-se
dizer que há uma preferência pelos métodos adaptativos quando há necessidades por alterações rápidas, e
quando o escopo e os requisitos são difíceis de serem totalmente determinados.
Após esta pausa, daremos continuidade no contexto das metodologias ágeis. As informações contempladas na
figura seguinte (Figura 10) destaca e reforça que a aplicação dos métodos ágeis é muito recomendada para
cenários complexos, onde surgem as incertezas em relação aos requisitos do projeto, bem como os recursos e a
tecnologia aplicada.
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Figura 10 - Ciclo Ágil / Fonte: Massari (2014, p. 17). / QA = “Quality Assurance” em projetos ágeis.
O que nos parece novidade no que tange à gestão ágil de projetos está nos aspectos tais como a iteratividade e o
foco no cliente. Segundo a definição de Augustine (2005), a Gestão Ágil de Projetos (GAP) condiz com o trabalho
de energizar, capacitar e habilitar a equipe de projetos para entregas rápidas e confiantes, de valor para o
negócio, através da integração e das necessidades dos seus clientes.
Ao longo deste estudo, você pôde perceber que em vários momentos foi anunciada a expressão VALOR nas
metodologias ágeis. Na verdade, a medida principal dessas metodologias é entregar valor e qualidade.
Importante destacar que nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido para dar prejuízo. Nos
processos de iniciação e planejamento de um projeto deve ser projetada uma expectativa de qual será o ganho
financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados.
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Figura 11 - Triângulo de Ferro Tradicional x Triângulo Ágil / Fonte: o autor (2015).
Práticas ágeis surgiram de uma necessidade no que diz respeito ao gerenciamento de projetos caracterizados
pela complexidade e incerteza. Quando as metas e soluções não são claras e há grandes possibilidades de
mudanças no tocante ao projeto, há necessidade particular de abordagens alternativas para a gestão de projetos.
Isso demonstra a flexibilidade que esta metodologia proporciona: ela pode ser altamente vantajosa quando
confrontado com determinados tipos de projetos e cenários de projeto.
Para encerrar este assunto, o Quadro 2 descreve uma comparação entre uma abordagem tradicional de
gerenciamento de projetos e uma abordagem adaptável. As características da abordagem adaptativa reforçam
alguns dos princípios da abordagem do gerenciamento ágil de projetos.
Quadro 2 - Diferenças entre uma abordagem prescritiva e adaptativa
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Fonte: Amaral; Conforto e Benassi (2011, p. 20).
Sumariando o contexto, os projetos tradicionais são claramente definidos com características bem
documentadas e compreendidas, assim como as suas funções e os seus requisitos. Em contrapartida, os projetos
ágeis são executados a partir de iterações e, portanto, reduzem e eliminam a incerteza. Em função disso, a
metodologia ágil tende a ter mais flexibilidade para ajustar mais facilmente as mudanças nos requisitos do
projeto. De acordo com Highsmith (2012), um gerente de projeto tradicional foca em seguir o plano com
mudanças mínimas, enquanto um líder ágil foca na adaptação bem sucedida às mudanças inevitáveis. Isto é, cada
qual com suas vantagens e desvantagens.
Aqui temos um quadro resumo de algumas das principais diferenças entre a abordagem tradicional e a
abordagem ágil:
Quadro 3: Principais diferenças de Abordagem Tradicional x Abordagem Ágil
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Fonte: o autor (2015).
A partir de toda essa explanação, surge um questionamento muito comum: e agora, qual abordagem adotar no
gerenciamento dos projetos de uma empresa? Busca pela gestão tradicional ou pela gestão ágil? É importante
salientar, desde já, que a gestão ágil de projetos não é caracterizada como uma teoria alternativa ao modelo
tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um novo conjunto de métodos e práticas que somam ao
corpo de conhecimento tradicional de gestão de projetos. Enfim, trata-se de uma abordagem adicional à teoria
existente. É bem verdade que a particularidade de cada projeto é quem identificará a melhor abordagem a ser
aplicada.
A REVOLUÇÃO ÁGIL E UM 
AMBIENTE PARA SEU 
DESENVOLVIMENTO
Não poderia deixar de elencar duas considerações de extrema importância dentro do contexto de
gerenciamento ágil de um projeto: trata-se do conceito de “agilidade” (e tudo aquilo que gira a seu redor), bem
como a necessidade de formatar um ambiente propício para que um projeto se desenvolva com qualidade,
agregando valor para o cliente. Vamos conhecer?
Revolução Ágil
Via de regra, os maiores questionamentos atinentes aos métodos ágeis são: “quando posso utilizar métodos ágeis
no projeto de uma empresa?”, ou então, “a organização sempre poderá fazer uso dos métodos ágeis nos
projetos?”. A partir daí, façamos a seguinte indagação: o que a palavra “agilidade” significa? Segundo o dicionário
de Português, esta palavra significa “qualidade do que é ágil, desembaraço, ligeireza, presteza de movimentos,
mobilidade, perspicácia, vivacidade”. Condição básica de agilidade no contexto do desenvolvimento de um
projeto é a capacidade de alterar uma entrada no seu desenvolvimento. O cliente, então, tem a opção de alterar
os requisitos do projeto durante sua formatação, evitando o desperdício de tempo, bem como de recursos para
todos os envolvidos. Agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas, promovendo o
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todos os e o dos. g dade é ca acte ada pe a queb a de t aba o e c c os de ta e as, p o o e do o
envolvimento do cliente durante todo o processo, com regularidade e frequência. A condição básica de agilidade
no contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no desenvolvimento do
mesmo.
Nas últimas décadas, enquanto as forças de mercado, requisitos de sistemas, tecnologia de implementação e
funcionários do projeto foram mudando em um ritmo cada vez maior, um método de desenvolvimento diferente
mostrou suas vantagens sobre o tradicional. Trata-se do método ágil de desenvolvimento, que aborda
diretamente os problemas de mudanças rápidas. A ideia dominante no desenvolvimento ágil é que a equipe pode
ser mais eficaz na resposta à mudança.
A abordagem ágil surgiu nos meados dos anos 90 como uma resposta à abordagem tradicional, que tem sido
criticada pela burocracia, rigidez e ausência de capacidade de responder com flexibilidade às mudanças. Uma
série de publicações trata como as abordagens ágeis derivam dos diferentes fundamentos teóricos, como o Lean
Manufacturing (Produção Enxuta), a teoria das restrições, a teoria dos jogos cooperativos, Six Sigma e a Teoria do
Caos.
De acordo com Antlova (2014), a agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas curtos,
regulares e frequentes,com o envolvimento do cliente no processo de planejamento. Uma das mais inovadoras
abordagens ágeis é o framework Scrum, cujo objetivo é quebrar projetos grandes e complexos, que é difícil de
compreender de uma única vez. Scrum divide grandes áreas em unidades menores e define a prioridade de cada
tarefa. Ainda segundo a mesma autora, a agilidade pode promover algumas vantagens, tais como: redução do
custo de informação entre as pessoas em movimento, e redução do tempo decorrido entre a tomada de decisão
para ver as consequências da referida decisão.
Para Highsmith (2012), agilidade é a habilidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade. Ainda segundo o mesmo
autor, a agilidade é a habilidade de criar e responder a mudança, de modo a lucrar em um ambiente turbulento de
negócios. Logo, diante de um mundo repleto de incertezas e mudanças, o sucesso pertence àquela organização
que tem a capacidade de se adequar, respondendo rapidamente as mudanças na medida em que as mesmas
surgem. E isto requer inovação, seja para desenvolver um novo produto para o mercado, seja para adaptar os
seus canais de distribuição, ou mesmo para atender um novo segmento de mercado.
Há uma fonte primária para valores ágeis denominada “Declaração de Interdependência”, cuja autoria é dos
membros fundadores do Agile Project Leadership Network. Esta declaração foi desenvolvida tendo em mente os
líderes de projeto. A respeito desta declaração, segue uma frase bastante propícia para esta ocasião: “O valor
essencial de uma meritocracia igualitária é mais profundo no movimento ágil. Esse não é certamente o único valor
importante que pode criar produtos, mas é um valor essencial que define como a maioria dos agilistas se veem”
(HIGHSMITH, 2004, p. 16).
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Declaração de Interdependência:
Somos uma comunidade de líderes de projeto que tem sido altamente bem- sucedida em entregar resultados.
Para alcançar tais resultados:
Aumentamos o retorno do investimento, tornando o fluxo contínuo de valor o nosso foco;
Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações frequentes e propriedade
compartilhada;
Esperamos incertezas e gerenciamos, levando-as em conta, por meio de iterações, antecipação e adaptação;
Promovemos criatividade e inovação, reconhecendo que os indivíduos são a fonte última de valor e criamos
um ambiente em que eles fazem a diferença;
Impulsionamos o desempenho por meio do compromisso do grupo em obter resultados e da responsabilidade
compartilhada pela eficácia do grupo.
Para conhecer mais sobre o Agile Project Leadership Network, acesse o link disponível em: www.apln.org.
Fonte: Highsmith (2005, on-line).
É importante reconhecer que a abordagem ágil centra na fase de execução e entrega de valor do projeto para o
cliente. A abordagem afeta principalmente a precisão do planejamento, é certamente necessário definir uma
agenda intensa de todo o projeto no início do mesmo, enquanto iterações individuais são planejadas de forma
mais detalhada na fase de execução (por exemplo, as táticas, as tarefas, horas de trabalho, entre outras).
A criação de produtos, modelos de negócios e de processos inovadores carecem de uma nova abordagem no que
diz respeito ao gerenciamento de um projeto. Para tal, destacam-se cinco objetivos ágeis de negócio, de acordo
com Highsmith (2012, p. 10):
1. Inovação contínua – para entregar dentro das atuais exigências dos clientes.
2. Adaptabilidade de produto – para entregar dentro das exigências futuras dos clientes.
3. Melhoria do tempo de entrega ao mercado – para atender as janelas de mercado e melhorar o retorno sobre
os investimentos.
4. Adaptabilidade de pessoas e processo – para responder rapidamente as mudanças de produtos e negócios.
5. Resultados confiáveis – para apoiar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
A agilidade não consiste, necessariamente, em obter um projeto de forma mais rápida, dentro de um
determinado cronograma previamente determinado. A agilidade está muito mais atrelada ao fator flexibilidade
de um projeto, isto é, na possibilidade de readequações ao longo de sua realização. Por este motivo que a
presença do cliente (requisitante) é de extrema importância para o direcionamento do projeto. Além disso, este é
um dos principais motivos pelo qual a metodologia ágil é muito bem aplicada para projetos inovadores, isto é,
aqueles que não se sabe com exatidão como se chegará ao seu fim.
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O que certamente você percebeu é que as organizações ágeis e inovadoras precisam ser capazes de responder
rapidamente às mudanças ambientais. Hoje, não há dúvida de que as empresas têm de explorar o seu potencial
para criar conhecimento, apostando na interação entre os seus membros.
Enfim, a partir de todo o contexto apresentado, surge um questionamento simples, porém oportuno para este
momento. Como uma organização poderá potencializar os seus objetivos? Que tipo de ambiente poderia ser
desenvolvido dentro das empresas para que propiciasse o compartilhamento de um interesse coletivo entre os
seus colaboradores com o intuito de aprofundar seus conhecimentos e, como consequência, buscar um resultado
promissor? Neste sentido, a proposta da presença de uma Comunidade de Prática (também conhecida como
CoP) é muito bem-vinda, servindo como indicação. As CoPs tornaram-se um mecanismo interessante na
abordagem ágil de uma organização, o que pode ajudar a atenuar alguns dos problemas mais prementes da
transformação ágil. Vejamos algumas considerações das CoPs, a seguir.
O Desenvolvimento Ágil a partir das Comunidades de Práticas
Uma Comunidade de Prática (CoP) foca em diversas áreas, como engenharia, gestão e ensino. Atualmente, a
colaboração, a troca de informação e a sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso individual e
organizacional. Segundo Lave e Wenger (1991), uma CoP representa um ambiente no qual as pessoas,
especialistas e novatos, aprendem em conjunto para desenvolver e melhorar suas práticas e habilidades
profissionais. Eles são, portanto, o melhor ambiente para a aprendizagem tanto individual quanto coletiva.
Wenger, McDermott, e Snyder (2002) definem uma comunidade de prática como sendo um grupo de
colaboradores que compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão sobre um
determinado tópico, e que queiram aprofundar os seus conhecimentos e experiência nesta área, interagindo uns
com os outros de forma contínua.
As Comunidades de prática têm três características, sendo: (a) um domínio específico (definição da área de
interesse), (b) uma comunidade ativa (onde os membros participam ativamente de operações conjuntas) e (c)
prática (os membros desenvolvem um conjunto compartilhado de recursos para resolver os problemas em seu
domínio de interesse).
Pode-se destacar que uma CoP possui quatro pilares estruturais sobre os quais justificam os seus motivos de
criação. O Quadro 4 destaca estas quatro dimensões, bem como os seus principais componentes:
1. Dimensão organizacional: diz respeito às funções e relações dentro da CoP e entre ela e o resto da
organização.
2. Dimensão cognitiva: incide no domínio do conhecimento específico, o tipo de práticas que a CoP
trata.
3. Dimensão econômica: envolve benefícios, custos e desempenhos relevantes.
4. Dimensão tecnológica: relaciona com o papel das tecnologias de base.
Quadro 4 - Principais componentes dos quatro pilares de uma CoP
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Fonte: Scarso, Bolisani e Salvador (2009, p. 434).
Como apontado por alguns estudos recentes nesta área, a existência de uma estratégia de conhecimento clara e
bem planejada é uma condição essencial para a presença de uma CoP de sucesso. Logo, é notório a importância
dos 4 pilares mencionados para que o sucesso seja perceptível.
A partir desta breve apresentação sobre a CoP, surge uma indagação: qual é a relação direta entre a metodologia
ágil e uma comunidade de prática? A resposta é: a existência de uma CoP não é fator vital para uma abordagem
ágil, mas certamente ela pode trazer muitas contribuições. Existem alguns estudos que deixam muito claro esta
relação, mesmo que não haja muitas pesquisas científicas nesta área.
Em um estudo apresentado em uma Conferência Ágil, no ano de 2014, Paasivaara e Lassenius (2014) deixa claro
que os CoPs se tornaram um instrumento muito importante na partilha de conhecimentos e aprendizagem para
uma organização. Com base neste estudo fica evidente que a implementação bem-sucedida da CoP pode
desempenhar um papel significativo na transformação e implementação ágil em uma empresa.
Enfim, sumariando o contexto, perceba que alguns esforços para cultivar uma CoP dentro de uma empresa
incluem a construção e manutenção de relações de confiança e credibilidade entre os seus colaboradores. A
própria metodologia ágil promove essa interação junto ao cliente. Logo, há de se concluir que a busca por uma
comunidade de prática em uma organização tende a obter um resultado positivo a partir do momento que pode
ser utilizada como um ambiente propício para a troca de conhecimentos entre os integrantes da equipe, que terá
como objetivo fundamental o alcance das solicitações de sua clientela.
Como já relatado anteriormente, a agilidade é caracterizada pelo rompimento do trabalho em ciclos de tarefas
curtos, regulares e frequentes, com a participação do cliente no processo de planejamento. Por sua vez, a
formatação de uma comunidade de prática que compartilhe um interesse comum e coletivamente deseja
aprofundar seus conhecimentos, pode ser uma parte importante de uma adoção enxuta e ágil de sucesso.
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O FRAMEWORK
SCRUM
Framework: “[...] arcabouço conceitual, é um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um
domínio específico” (CRUZ, 2016, p. 3). Olá! Vamos dar continuidade em nossos estudos, desta vez falando sobre
o framework Scrum. Há algum tempo que muitos profissionais da área de TI têm buscado novas formas de
desenvolvimento de softwares de maior qualidade. Por sua vez, o framework de desenvolvimento ágil Scrum traz
boas práticas ágeis que contribuem para tal desenvolvimento. O primeiro ponto a se ressaltar é que o Scrum não
é uma metodologia, mas, sim, um framework. As metodologias são prescritivas, pois detalham tudo o que deve ser
realizado de forma detalhada, e isso não ocorre no Scrum.
Definição realizada, partimos efetivamente agora para uma explanação sobre o framework Scrum. Esse framework
foi criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, no ano de 1995, cujo nome tem origem do jogo de Rugby. Aliás,
destaca-se que diversos termos utilizados no Scrum foram extraídos exatamente desse jogo. Inicialmente, foi
baseado no sistema de gerenciamento de projetos, criado por Takeuchi e Nonaka, no artigo “The new product
development game”. Nesse artigo, Takeuchi e Nonaka (1986, p. 137) afirmam:
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No mundo altamente competitivo de desenvolvimento comercial de novos produtos em que velocidade e
flexibilidade são essenciais, as empresas estão cada vez mais percebendo que a antiga abordagem, sequencial ao
desenvolvimento de novos produtos simplesmente não possui um retorno aceitável. Em vez disso, as empresas
no Japão e nos Estados Unidos estão usando um método holístico, como em rugby, a bola é passada dentro da
equipe como ela se move como uma unidade até o campo.
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Scrum é o nome de uma das jogadas mais conhecidas do esporte conhecido como Rugby. Nesse esporte, os
jogadores disputam a reposição de bola e onde é necessária a participação de todos os jogadores do time,
atuando em conjunto no mesmo objetivo, sendo que, se um deles falhar, todos falham. Esse trabalho em equipe é
bem caracterizado no framework do Scrum, por isso leva o seu nome.
A base disso se deu com a produção enxuta (lean) iniciada pela empresa Toyota e, posteriormente, ampliada para
diversas outras organizações. Tendo tais informações como referência, Schwaber e Sutherland notaram que os
projetos que utilizavam equipes menores e multidisciplinares produziam melhores resultados, como ocorre com
uma formação Scrum, do Rugby. Dessa forma, Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff conceberam,
documentaram e implementaram o Scrum.
Em linhas gerais, Scrum é um framework utilizado por empresas nas quais as pessoas podem tratar e resolver
problemas complexos e adaptativos, sendo produtivos e criativos diante da entrega de produtos com o mais alto
valor possível para o cliente. Pode-se dizer que o Scrum é leve, simples de entender e extremamente difícil de
dominar. Esse framework deixa claro a eficácia relativa das práticas de gerenciamento e desenvolvimento de
produtos, de modo que você possa melhorá-las.
Uma vez que a empresa pratica o Scrum, este se torna muito objetivo, ostentando papéis bem definidos, com
muita facilidade em sua adaptação e com uma curva de aprendizado relativamente baixa. Entretanto, para uma
organização que pretenda implementar o Scrum, faz-se necessário destacar que não é nada fácil fazer a transição
para esse framework.
Segundo o autor Schwaber (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda
circunstância. Ele pode ser utilizado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá
ocorrer e oferece um framework e um conjunto de práticas que torna tudo visível. Com isso, ele permite aos
envolvidos no Scrum saber o que está ocorrendo ao longo do projeto e fazer os ajustes necessários para manter o
projeto se movendo ao longo do tempo, sempre com vistas ao alcance dos objetivos.
Em geral, o framework Scrum se baseia no desenvolvimento incremental de aplicações centrada na equipe,
permitindo um maior controle do processo pelo fato de ter ciclos de iterações relativamente curtos. Por levar em
consideração a equipe, isso promove melhorias na comunicação, além de maximizar a cooperação, permitindo
que cada um faça o seu melhor e se sinta bem com o que faz. Como reflexo, temos um aumento de produtividade
no desenvolvimento do projeto.
Conforme Ferreira (2005, p. 4), as principais características do Scrum são:
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Trata-se um projeto ágil para gerenciar e controlaro desenvolvimento de projetos; é um processo que controla o
caos resultante de necessidades e interesses conflitantes; é uma forma de aumentar a comunicação e maximizar
a cooperação; é uma forma de detectar e remover qualquer impedimento que atrapalhe o desenvolvimento de
um produto; e é escalável desde projetos pequenos até grandes projetos em toda empresa.
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Com base nesta citação, é importante reforçar que o framework Scrum pode ser aplicado tanto em projetos
pequenos quanto em projetos grandes. Tendo como necessidade um esforço na liberação do processo de
quaisquer barreiras, a sua principal intenção é conseguir uma avaliação correta do ambiente em evolução,
adaptando-se constantemente às mudanças de necessidades, em um ambiente complexo, onde os requisitos
mudam com frequência.
Então, a partir da apresentação da origem do Scrum, bem como dos seus principais objetivos e as suas
características, surge o seguinte questionamento: como se dá o funcionamento desse framework? É exatamente
essa informação que será explanada na sequência para você. Vamos, então, a este detalhamento?
De acordo com o Guia do Scrum, escrito por Schwaber e Sutherland (2015), o framework Scrum consiste nos
times do Scrum associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente dentro do framework serve a
um propósito específico e é essencial para o uso e sucesso do Scrum. Ainda de acordo com os autores, as regras
do Scrum integram os eventos, papéis e artefatos, administrando as relações e interações entre eles.
De acordo com Massari (2014), bem como o Guia do Scrum, o framework é regido por três pilares bem
caracterizados, sendo eles: a transparência (todo acontecimento atrelado ao procedimento de entrega que pode
impactar no resultado final do projeto deverá ter visibilidade e ser do conhecimento da equipe envolvida,
inclusive do próprio cliente), a inspeção (todos os processos atinentes à entrega do produto ao cliente final
devem ser inspecionados com frequência, para que todo e qualquer desvio possa ser percebido e corrigido o mais
rápido possível), e a adaptação (todo momento em que uma situação prejudicial é identificada, o processo deverá
ser ajustado no mesmo instante, a fim de se evitar outros desvios e comprometer a entrega do projeto).
Qualquer método ágil possui papéis, processos e artefatos. Da mesma forma, não se esqueça de que qualquer um
dos métodos ágeis deve ser considerado como processos empíricos (complexos, caóticos ou com muita incerteza,
têm mudança ao longo do processo, não são repetitivos e são imprevisíveis).
O Time Scrum
O time Scrum é composto basicamente por três papéis bem característicos: pelo Product Owner, o Time de
Desenvolvimento e o Scrum Master. A Figura 1 deixa essa composição muito clara para você:
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Figura 1 - Visão Geral dos Papéis do Scrum / Fonte: Guia SBOK (2013, p. 42).
Uma informação importante condiz com o fato de o time Scrum ser auto-organizável e multifuncional. Mas o que
significa isso? Um time auto-organizável escolhe a melhor forma para realizar o seu trabalho, sem a necessidade
de outra direção que esteja fora desse time. Por sua vez, a equipe é multifuncional, pois detém todas as
competências necessárias para a execução do trabalho, sem a dependência de outras pessoas que não fazem
parte da equipe. Com isso, você pode perceber que um time Scrum é projetado para ser flexível, criativo e,
consequentemente, produtivo naquilo que faz.
Retornando aos papéis do time Scrum, o Product Owner (ou dono do produto, que é representado por uma
pessoa) é o responsável pela maximização do valor do produto, assim como de todo o trabalho do Time de
Desenvolvimento. É ele quem elabora a visão do produto, gerenciando o Backlog do Produto, com as devidas
prioridades, ordenação, para garantir valor, compreensão e visibilidade do processo.
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o Product Owner é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto. O gerenciamento do Backlog
do Produto inclui: a) expressar claramente os itens do Backlog do Produto; b) ordenar os itens do Backlog do
Produto para alcançar melhor as metas e missões; c) garantir o valor do trabalho realizado pelo Time de
Desenvolvimento; d) garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente, claro para todos, e mostrar o
que o Time Scrum vai trabalhar a seguir; e f ) garantir que o Time de Desenvolvimento entenda os itens do
Backlog do Produto no nível necessário.
O Product Owner é responsável por todos esses trabalhos elencados. É importante ressaltar que, para que o seu
papel surte efeitos positivos, toda a empresa deve respeitar as suas decisões.
O outro papel condiz com o Time de Desenvolvimento: trata-se de todo pessoal que, de forma auto-organizada e
multifuncional (conforme explicado anteriormente), trabalha no desenvolvimento dos incrementos do produto.
Para o Scrum, esse time é composto pelos desenvolvedores, sendo eles os responsáveis absolutos, mesmo que
cada um tenha suas especializações.
De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), os Times de Desenvolvimento são estruturados e autorizados
pela organização para organizar e gerenciar seu próprio trabalho. Logo, a sinergia resultante aperfeiçoa a
eficiência e a eficácia do Time de Desenvolvimento como um todo.
Em se tratando de tamanho, o Guia Scrum sugere equipes não menores a três integrantes (pela dificuldade no
que diz respeito às interações e pouco ganho de produtividade entre os participantes) e não superiores a nove
(pois isso exigiria maior coordenação da equipe, em função da maior complexidade nesse processo).
O último papel no time Scrum (não significa dizer que é o menos importante) condiz ao Scrum Master. Trata-se do
líder da equipe, cujo objetivo é o de facilitar e garantir que todos os integrantes compreendam e sigam as teorias,
as práticas e as regras do Scrum.
O papel do Scrum Master é assumido por um gerente de projeto ou qualquer membro da equipe que possa
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O papel do Scrum Master é assumido por um gerente de projeto ou qualquer membro da equipe que possa
assumir o papel. Destaca-se que essa pessoa é responsável por muitas coisas. Talvez seja a mais importante em
função de seu envolvimento na aprovação dos valores e práticas do Scrum, além de ter papel fundamental na
remoção de eventuais impedimentos que possam aparecer.
O Scrum Master pode auxiliar tanto o Product Owner quanto o Time de Desenvolvimento. No caso do primeiro,
ele pode encontrar técnicas para o gerenciamento efetivo do Backlog do Produto ou, então, compreender e
praticar a agilidade, ou ainda facilitar os eventos Scrum conforme exigidos ou necessários. Por sua vez, o Scrum
Master pode auxiliar o time ao remover impedimentos para o seu progresso, liderar o Time de Desenvolvimento
na criação de produtos de alto valor, assim como treiná-lo para o autogerenciamento e interdisciplinaridade.
Em linhas gerais, o Scrum Master ainda pode dar suporte para a organização como um todo: desde uma situação
de treinamento sobre o Scrum para os colaboradores de uma empresa, até na promoção de mudanças para
aumentar a produtividade do time Scrum. Além disso, ele ainda pode planejar