Unidades - Gerenciamento Ágil de Projetos

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O CRESCIMENTO DA GESTÃO DE 
PROJETOS
 
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Olá! A partir de agora daremos início aos nossos estudos sobre a Gestão Ágil. Particularmente, abordarei sobre o
crescimento da gestão de projetos. Vivemos em um mercado em crescente expansão e, como consequência,
evidenciamos as constantes modificações nos negócios. Isso requer das empresas a busca de flexibilidade e
agilidade no que diz respeito à satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores em um mercado em que
a concorrência é muito acirrada. É exatamente neste contexto que pretendemos apresentar este assunto: o
crescimento da gestão de projetos.
De acordo com os estudos de Crawford, Pollack e England (2006), essa área está em constante crescimento e sua
evolução está relacionada diretamente com os novos desafios presentes no mercado, principalmente no que diz
respeito a sua aplicação nos mais diversos segmentos, tais como a construção civil, defesa, aeroespacial, cadeia
de suprimentos, software e na área de desenvolvimento de produtos. Algo realmente amplo, não é mesmo?
E não há como relatar o crescimento da gestão de projeto sem a compreensão do significado da palavra “projeto”.
Então, a partir de agora, vamos entender essa definição. De forma bem simples, Kerzner (2006) menciona que se
trata de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos,
custos e qualidade.
Pode-se dizer que os projetos são considerados como atividades exclusivas em uma organização. Essa
exclusividade reside nas necessidades e características peculiares de cada empresa: a minha empresa (podendo
ser do mesmo ramo da sua, por exemplo) pode carecer de projetos com características bem distintas da sua. É
sobre esta exclusividade que estamos nos referindo. É importante que você tenha ciência de que o grande
desafio para quem não deseja ser apenas mais uma empresa no mercado está no fato de gerenciar ações nunca
realizadas no passado, e que podem jamais se repetir no futuro.
De acordo com o PMI (Project Management Institute):
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Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro
item, ou um item final. Ele também pode criar um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. Um projeto
ainda pode criar uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, além da possibilidade de promover um
resultado, como um produto ou documento (PMI, 2015, p. 3).
Para que você entenda melhor, o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,
destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Então, podemos destacar que um projeto é
considerado temporário, pois apresenta um início e um fim definido no tempo. Ele não deve ser tratado como
uma operação de rotina, mas um conjunto de operações com o intuito de alcançar um objetivo específico. Desta
maneira, uma equipe de projeto contempla pessoas que, via de regra, trabalham juntas, podendo, em alguns
casos, vir de diferentes empresas e de diversas localidades. Quando elas estão dispostas em empresas que estão
distanciadas uma das outras, dá-se o nome de equipes distribuídas. Faça uma leitura do material que está
disponibilizado a seguir.
Em comparação às equipes presentes no mesmo local, as equipes distribuídas (também denominadas de virtuais)
apresentam diferentes desafios. Nesse contexto, perceba que a confiança e a comunicação são de extrema
importância entre gerentes e colaboradores que não se veem com certa regularidade. Logo, uma das primeiras
etapas é contratar funcionários confiáveis e bons comunicadores. Estes deverão ter um conjunto de habilidades
que os manterão em evidência, e a autonomia deles permite que os gerentes se concentrem na criação de um
ambiente onde sua equipe virtual deverá progredir. Via de regra, a palavra virtual geralmente significa trabalhar
em casa, podendo fazer referência também a uma equipe “distribuída”, ou seja, um conjunto de pessoas cujos
membros estão distribuídos em vários escritórios, espalhados por várias localidades.
Saiba mais sobre os benefícios de uma equipe virtual, como proceder no que diz respeito à contratação de bons
funcionários, verificação da importância do treinamento nesse processo, identificação das ferramentas de
suporte para a gestão da comunicação, além de algumas dicas sobre como gerenciar a distância.
Fonte: Zendesk (on-line).
Na verdade, projetos são ferramentas organizacionais utilizadas para otimizar a utilização de recursos para
atingir um determinado objetivo em tempo, custo e qualidade. Em linhas gerais, você deve compreender que as
características de um projeto são: um projeto tem um prazo bem definido (começo e fim); deve ser bem
planejado, executado e controlado; um projeto deve entregar algo exclusivo (que atenda os anseios da empresa),
sendo desenvolvido por etapas e com uma evolução progressiva, e deve envolver uma equipe de profissionais
capacitados, lembrando-se de que os recursos são limitados.
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O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK- Project Management Body of Knowledge)
é elaborado por um instituto renomado no mundo (PMI – Project Management Institute) que fornece diretrizes
para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o gerenciamento de
projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, assim
como o ciclo de vida do projeto. Caso você tenha interesse em se aprofundar neste tema, vale a pena conferir
este material.
Fonte: PMBOK (on-line).
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No Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 15), o ciclo de vida de um projeto (fases para execução de um projeto) “consiste
nas fases do mesmo que, geralmente, são sequenciais e que, às vezes, se sobrepõem, cujo nome e número são
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do
projeto em si e sua área de aplicação”. PMI (2013) afirma que os projetos podem variar em tamanho e
complexidade, porém é possível serem mapeados por meio de estrutura de ciclo de vida: início, organização e
preparação, execução do trabalho e encerramento.
Por sua vez, a partir das definições de projetos supracitadas, você pode se questionar como ocorre esse
gerenciamento, isto é: o que é gerenciamento de projetos? Ele pode ser definido como a aplicação de
conhecimento, técnicas e ferramentas a várias atividades para atender aos requisitos apontados em um projeto.
Trata-se de uma competência estratégica para as organizações, permitindo que elas unam os resultados dos
projetos com os objetivos do negócio para, assim, melhor competir em seus mercados.
Nesse contexto, o PMI destaca que um bom gerenciamento de projetos é de suma importância para converter
estratégias de negócios em resultados positivos para este mesmo negócio. Perceba que o gerenciamento de
projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos tipos de
empresas pelo fato de oferecer elementos que suportam a tomada de decisão empresarial nas diversas fases deempreendimentos temporários, usualmente permitindo que estes obtenham melhores resultados.
Segundo o PMI (2015), o gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de
47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (Figura 1).
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Figura 1 – Etapas de um projeto / Fonte: adaptada de PMI (2015, on-line).
Iniciação: esta etapa está atrelada à identificação das necessidades, uma definição dos objetivos, análise de
viabilidade, a busca de alternativas, seleção do projeto, a identificação de restrições, premissas e riscos, a
autorização do projeto e a identificação das gerências de projeto.
Planejamento: entre outras, condiz com a definição do escopo, refinamento dos objetivos, sequenciamento
de atividades, programação das competências necessárias e de recursos operacionais e financeiros, análise
dos resultados, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas, desenvolvimento de planos de
gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade e a elaboração do plano de projeto.
Execução: está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional,
as aquisições necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes,
adaptação dos planos às mudanças, verificação da qualidade do projeto e a aprovação do resultado.
Monitoramento e Controle: este item está relacionado com o acompanhamento/monitoramento das etapas
para garantir que os objetivos delineados no projeto sejam alcançados.
Execução: está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional,
as aquisições necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes,
adaptação dos planos às mudanças, verificação da qualidade do projeto e à aprovação do resultado.
É importante salientar que um projeto está organizado em dez áreas de conhecimento, a saber: gerenciamento
da integração, gerenciamento do escopo, gerenciamento dos custos, gerenciamento do tempo, gerenciamento
dos recursos humanos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos
riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas (stakeholders). Esta última área
está de acordo com a última versão do Guia PMBOK®. Importante ressaltar que nem todo projeto precisa
executar, rigorosamente, todas essas áreas de conhecimento.
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O gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução
de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo
com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus
mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma profissão distinta nos
meados do século XX (PMI, on-line).
Significa dizer que o gerenciamento de projetos condiz com a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades
para que haja garantia na execução de um projeto com sucesso. Nesse sentido, vale uma ressalva: é claro que, por
mais que se apliquem todos os processos possíveis, o gerenciamento de projetos não garante que o projeto vai
ter sucesso. Seguir as boas práticas do PMBOK® certamente aumenta a possibilidade de ser um sucesso, mas
não garante.
Esta gestão envolve todas as etapas da atividade, do início ao fim. É por este motivo que a gestão de projetos está
ganhando força nas empresas brasileiras, pois os projetos viabilizam mudanças nas organizações, principalmente
quando elas estão inseridas em um ambiente muito competitivo. Neste cenário, fica nítido e evidente a presença
de um gestor de projetos para organizar, minimizar riscos, otimizar recursos e, consequentemente, compreender
as necessidades de seus clientes.
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A Importância de um Gestor de Projetos
Ao longo dos últimos anos, muitos setores da economia brasileira têm investido em novas contratações,
ampliações e reestruturações. Como contrapartida, surgem novos desafios, e o papel de um gerente de projetos
se faz presente neste momento: encará-los. Desde a criação de um software até a expansão de uma indústria,
muitos setores dependem desses gestores para planejar, executar e coordenar o time envolvido. Logo, isso acaba
por gerar uma demanda por profissionais desta área. Ainda assim, muitos empresários não estão seguros sobre a
real importância desse profissional e, por não tê-los, acabam não alcançando os objetivos determinados. Saiba
mais sobre este assunto no link abaixo. Neste material, você fará uma leitura sobre a importância deste
profissional, bem como as características implícitas em sua função.
Fonte: Project Builder (on-line).
E como ocorre esse processo de gerenciamento? É provável que duas empresas dificilmente gerenciem projetos
da mesma maneira. Logo, há de se destacar que esta implantação deverá tomar como base a cultura
organizacional. É notório destacar que o ambiente empresarial está reconhecendo definitivamente a
importância da gestão de projetos na empresa, bem como o seu impacto na lucratividade da mesma.
De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada pela Archibald & Prado, relativa ao ano de 2014, os 
dados apresentados mostraram, por exemplo, que existe uma relação direta entre maturidade e indicadores de 
desempenho. Isto é, quanto maior a maturidade, maior o sucesso total, menor o fracasso, menor o atraso, menor 
o estouro de custos, e maior o percentual de execução do escopo previsto.
Maiores informações estão disponíveis em: www.maturityresearch.com. Fonte: Archibald & Prado (2017, on-
line).
Algumas empresas até buscam formas para potencializar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de 
projetos (Figura 2).
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.maturityresearch.com&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHW1_gDPyth3Uqkv8KPmPbKJwmZsg
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Figura 2 – Os Seis Componentes da Excelência em Gestão de Projetos / Fonte: Kerzner (2006, p. 29).
Segue abaixo uma breve explicação de cada um dos seis componentes da excelência em gestão de projetos:
Processos Integrados: vários novos processos de gestão têm alavancado a aceitação da gestão de projetos, de
tal forma que os processos complementares de gestão mais importantes são: gestão da qualidade total,
engenharia simultânea, equipes autônomas, delegação de autoridade aos funcionários, reengenharia, custos
dos ciclos de vida, gestão de mudanças, gestão de riscos, escritórios de projetos, equipes multinacionais,
planejamento estratégico para gestão de projetos, modelos de planejamento de capacidade, entre outros.
Destaca-se que a integração da gestão de projetos com esses processos complementares é considerada um
fator decisivo para se alcançar a excelência. Claro que nem todos esses processos são utilizadospelas
empresas de forma simultânea. Cada qual faz a sua opção de acordo com a sua necessidade e interesses. Após
esta escolha, os mesmos são combinados e integrados na metodologia de gestão de projetos.
Cultura: antes de mais nada, a palavra cultura pode ser declarada como o conjunto de conceitos, normas,
crenças, valores e experiências que (juntas) passam a ser responsáveis para dar uma descrição a um grupo
específico. Então, é importante ressaltar que uma cultura para gestão de projetos está alicerçada no
comportamento organizacional, e não no processo. Ela reflete os objetivos, as metas e aspirações da alta
administração A sua maturidade dependerá do tamanho da organização do porte e da natureza do projeto e
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administração. A sua maturidade dependerá do tamanho da organização, do porte e da natureza do projeto e
do tipo de cliente (interno ou externo). Se uma cultura na área de gestão de projetos funcionou em uma
empresa (sucesso), não significa dizer que ela funcionará em outra.
Suporte Gerencial: conforme explicitado no item anterior, perceba que a participação da alta gerência é de
extrema importância na gestão do projeto. Na verdade, ela é a responsável por garantir a cultura empresarial,
sendo indispensável tanto para a criação quanto para a continuidade da cultura de gestão de projetos.
Treinamento e Ensino: pode-se destacar que este é um dos maiores desafios enfrentados pelos gerentes da
área de recursos humanos, dada a abrangência da gestão de projetos. Nos dias de hoje, as empresas
proporcionam treinamento e desenvolvimento para os colaboradores interessados em fazer carreira na área,
sendo justamente isto que dá sustentação à gestão de projetos como profissão. Destaca-se aqui que, para que
o treinamento ocorra, faz-se necessário a identificação de sua necessidade, a seleção dos funcionários que
dele precisam, um bom planejamento e condução do treinamento, assim como uma avaliação (custo x
benefício) do investimento que será realizado neste processo.
Gestão Informal de Projetos: sabe-se que a gestão formal de projetos tem um preço muito alto, com um
elevado custo de documentação (por exemplo). Nesse sentido, os gestores de projetos passaram a incentivar
as equipes de projetos a se comunicarem sem a necessidade de recorrerem a um excesso de documentação. É
claro que a mudança da formalidade para a informalidade (dado a necessidade exposta) exige uma alteração
na própria cultura da empresa. É bem verdade que à medida que a organização cresce em tamanho (e
complexidade), maior será a tendência quanto à utilização da gestão formal de projetos.
Excelência Comportamental: esse item tem relação direta com o treinamento e ensino. Nos dias de hoje, as
empresas de sucesso buscam compreender o fracasso de seus projetos, buscando, antes de tudo, a causa dos
mesmos. Não adianta contornar um insucesso, mas sim tentar identificar o que o originou para que situações
semelhantes não ocorram mais. Nesse sentido, sabe-se que os fracassos dos projetos atuais estão muito
condicionados às questões comportamentais (falta de motivação, relacionamentos interpessoais, ausência de
comprometimento, entre outros). Logo, cabe à empresa saber lidar com aspectos atrelados a fatores
humanos, tais como a liderança situacional e de solução de conflitos.
Cada vez mais, as organizações que pretendem alcançar a excelência em gestão de projetos terão de desenvolver
um processo de implantação de seus projetos de forma bem sucedida, de tal forma que esta velocidade é quem
determinará os benefícios da gestão de projeto para estas empresas. Isso pode ser potencializado mediante a
realização de programas de treinamento e ensino. Significa dizer que a participação e envolvimento do fator
humano são fundamentais.
Entretanto, é importante que você perceba que não basta que a empresa tenha interesse e parta simplesmente
na busca do gerenciamento de seus projetos, pois se trata de um sistema que necessita de educação e muito
treinamento por parte de seus colaboradores, partindo da cúpula organizacional e permeando para os níveis
inferiores. Poderia afirmar que o envolvimento da alta direção é fator primordial para que o gerenciamento de
projetos de uma organização dê resultado positivo e favorável em sua operação. Significa dizer que a gestão de
projetos beneficiará a todos aqueles que se interessam pelo destino da empresa.
Diante de uma economia desfavorável, como a que o Brasil vem apresentando nos últimos tempos, as empresas
se tornam mais seletivas no que diz respeito à realização de seus projetos. A relação custo-benefício deve ser
evidenciada, e apenas os melhores projetos devem ser aplicados na prática.
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Destaca-se que a falta de aprovação dos executivos é uma das maiores razões pelas quais a gestão de projetos
pode não alcançar todas as suas potencialidades. Segundo Kerzner (2014), a alta gestão necessita compreender
que o sucesso e a excelência em gestão de projetos exigem descentralização (o que não é muito bem vindo a
alguns). Os gerentes de projetos devem ser municiados pela alta direção de informações críticas, bem como de
um controle parcial das despesas. Algumas organizações ainda resistem à implantação da gestão de projetos por
acreditarem que os seus conceitos são dispensáveis. Em alguns casos, ela é evitada de forma equivocada, sendo
confundida, muitas vezes, como uma área de inspeção (ou auditoria interna), o que, na verdade, não tem
fundamento algum.
Em seus 20 anos de trajetória, uma empresa de abatimento de aves, com sede na cidade de Maringá–PR, cresceu
de forma sustentável. Desenvolvendo produtos de forma competitiva, ela alcançou todo o Brasil e exterior,
atuando em vários países. Com isto, todo esse movimento na busca pelo crescimento culminou na transformação
da empresa em um grupo. Atualmente, possui cerca de 7.500 colaboradores, com um faturamento aproximado
de 1 bilhão e 500 milhões. A empresa encontra-se na 4ª colocação em número de aves abatidas/mês, com um
abatimento de aproximadamente 500.000 aves/dia. Dado este crescimento, a busca pela gestão de projetos foi
apenas uma questão de tempo.
A empresa possuía vários projetos envolvidos com um valor de investimento muito grande, com uma
necessidade de controle de todo esse processo (promover organização e sincronização). Diante deste fato, em
2013, partiu da alta direção da empresa a necessidade de implantação de um escritório de gerenciamento de
projeto (PMO), ou seja, sua atuação é recente.
A implantação deste PMO gerou algumas resistências e dificuldades, principalmente em função de alguns
“vícios” que a empresa detinha do passado. Contudo, segundo um gerente de projetos da própria empresa,
certamente a maior dificuldade foi na implantação de uma área de planejamento, produção e controle. Uma das
maiores dificuldades foi fazer com o que o escritório de gerenciamento de projetos não fosse visto como um
órgão fiscalizador. Assim, pode-se perceber com este exemplo que, em alguns casos, a gestão de projetos é
evitada de forma equivocada, sendo confundida muitas vezes como uma área de inspeção.
As empresas que priorizam a utilização de uma metodologia para gerenciar os seus projetos perceberam que os
benefícios desta ação são muito promissores. A Tabela 1, a seguir, destaca os benefícios da gestão de projetos
dessas metodologias, ressaltando informações atinentes à visão anterior e à visão posterior à gestão de seus
projetos:
 Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos
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Fonte: Kerzner (2006, p. 30).
O que se percebe é que muito se tem falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das diversas empresas
pelo mundo e o papel do gestor. Com as constantes mudanças no cenário dos negócios, as organizações têm se
posicionado para obter uma maior flexibilidade e agilidade no atendimento às necessidades de seus clientes
frente a um mercado cada vez mais competitivo.
Uma coisa é certa: é provável que você não conheça nenhuma empresa que tenha desistido de utilizar o
gerenciamento de projetos após a sua efetiva implantação. Isto é, provavelmente muitas empresas que adotaram
a gestão de projetos nos seus negócios ainda a utilizam até hoje em função de seus resultados favoráveis. Dessa
forma, fica fácil de concluir que a gestão de projetos veio para ficar.
Os exemplos a seguir comprovam os benefícios da gestão de projetos:
A Hewlett-Packard evidenciou o aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de
equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de desenvolvimento e
melhorar a integração do sistema e do design dos produtos.
A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de projeto/produto,
superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.
Fonte: Kerzner (2006).
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GESTÃO TRADICIONAL DE 
PROJETOS VERSUS GESTÃO ÁGIL 
DE PROJETOS
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Nos últimos tempos, destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito
utilizadas nas empresas. Uma delas tem como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos.
Este guia fornece um conjunto de boas práticas e processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do
conhecimento, partindo do gerenciamento do escopo até, por exemplo, o gerenciamento das aquisições
relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento se baseia no Manifesto Ágil: referimo-
nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores tais como a interação e a
colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros.
No centro da crescente globalização, onde a grande certeza está centrada na palavra mudança, as empresas
precisam de gerentes de projetos para lidar com esta ebulição nos negócios. Estes gerentes precisam ser flexíveis
no gerenciamento de seus projetos para serem capazes de ajustar constantemente os desafios e oportunidades
emergentes. É claro que muitos projetos não estão totalmente a mercê dessas mudanças, pois são mais
constantes em suas propostas, onde as suas etapas têm poucas alterações durante a sua realização. A partir
desta situação, surge um questionamento: qual método para gerenciar um projeto uma empresa deverá adotar,
tradicional ou ágil.
Um item merecedor de atenção junto a você condiz com abordagens de gerenciamento de projetos. Estou me
referindo às abordagens prescritivas e as abordagens adaptativas. Não tenho dúvidas quanto à importância da
compreensão destas para o conteúdo deste estudo, principalmente no que diz respeito às diferenças entre as
metodologias tradicionais em detrimento às metodologias ágeis.
Segundo Godinho (2008), as abordagens prescritivas buscam apoiar e dar maior consistência aos projetos
através da definição de uma estrutura mais rígida de desenvolvimento, necessitando de um maior controle no
cumprimento de todas as etapas definidas para o projeto. De Bortoli et al. (2006) afirmam que estes processos
são considerados pesados e lentos, sendo mais adequados em circunstâncias nas quais os requisitos não mudam
constantemente, ou seja, para aqueles que são mais estáveis e previsíveis. Nesta abordagem, deve-se buscar o
planejamento antecipado como meio de evitar mudanças de escopo no decorrer do projeto em andamento (vide
Figura 3).
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Figura 3 - Modelo de Processo em Cascata / Fonte: Rech (2013, p. 19).
O processo em cascata é o modelo prescritivo mais conhecido, sendo idealizado, em 1970, por Winston W.
Royce. Recebeu este nome em função da sequência em cascata de uma fase para outra, conforme destacado na
figura. Trata-se de um método linear e sequencial, pois cada fase deve ser concluída para que a próxima seja
iniciada.
Além da abordagem prescritiva, temos também a abordagem adaptativa. Segundo Cohen & Lindvall (2004), as
abordagens adaptativas aplicam um conjunto de práticas guiadas por princípios e valores que podem ser
aplicados por profissionais de software no dia a dia, onde a comunicação é um dos fatores de grande importância.
Um dos exemplos mais conhecidos de abordagens adaptativas são os métodos ágeis. Ainda de acordo com os
mesmos autores, o processo originou-se da visão de que o modelo em cascata era burocrático, lento e
contraditório se comparado à forma usual com que os profissionais de desenvolvimento de software realizam
seus projetos.
Com isso, obtém-se um novo modelo onde o gerente do projeto é responsável pelo envolvimento e integração
das equipes que estão envolvidas no projeto. Isto é, ele acaba exercendo um papel de facilitador das tarefas. Por
sua vez, esta definição contrasta com as abordagens tradicionais que apontam o gerente do projeto como o
principal condutor das atividades do mesmo. A Figura 4 demonstra as diferenças no envolvimento das equipes
com o gerente do projeto.
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Figura 4 - O papel do Gerente de Projetos em abordagens de gerenciamento de projetos / Fonte: Rech (2013, p. 
21).
De forma geral, métodos ágeis priorizam o funcionamento do software como principal métrica de progresso.
Conforme Cukier & Prikladnicki (2010), em função da preferência pela comunicação presencial, as abordagens
adaptativas normalmente produzem menos documentação do que abordagens prescritivas. Os projetos
atrelados às abordagens adaptativas têm maior aceitação às mudanças se comparados àqueles com abordagens
prescritivas.
Mais prescritivo significa dizer que as “coisas” estão mais bem definidas do que nos mais adaptativos. Com isso,
cria-se uma escala que parte do mais prescritivo ao mais adaptativo: RUP, XP, SCRUM e KANBAN. Significa
destacar que o RUP define diversos papéis, artefatos e práticas a serem realizadas dentro do projeto do software,
em relação ao SCRUM e o KANBAN. Resumindo: quanto menor o número de “coisas” predeterminadas, mais
“coisas” serão adaptadas, flexíveis, considerando a realidade de cada projeto.
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Figura 5 - Escala SCRUM e KANBAN / Fonte: Kniberg e Skarin (2009, on-line).
Enfim, você deve ter percebido, até este momento, a importância e a necessidade do gerenciamento de um
projeto em uma empresa. Cabe à empresa extrair todas as suas potencialidades. Para o seu conhecimento, neste
item, pontuaremos algumas informações sobre a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil de projetos. Ao
comparar diferentes estratégias de projeto,é possível detalhar as diferenças entre os projetos tradicionais e
ágeis. Então, antes de decidir sobre um método ou outro, você precisa compreender como cada um deles
trabalha.
Gestão Tradicional de Projetos
Os projetos tradicionais são claramente definidos com características fortemente atreladas à documentação,
funções e requisitos. Neles, o produto somente faz sentido quando ele é entregue praticamente na sua
totalidade, ou seja, próximo dos 100% do cumprimento do projeto é que o cliente perceberá algum valor.
Imagine, também, um projeto na área de construção civil. O planejamento, no que diz respeito à construção de
um grande edifício, certamente será longo e muito bem realizado antes da sua execução, pois é claro que não
poderá dar nenhuma margem de erro ou sequer possibilidades de queda após a sua construção. Enfim, para
projetos onde os requisitos, recursos e tecnologias são melhores conhecidos, a utilização de um projeto
tradicional pode ser mais interessante.
Outro ponto para ser considerado quanto à utilização de um método ou outro condiz com a cultura empresarial.
Para Gaj (1990), a cultura representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em normas e
princípios que afeta os comportamentos dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido, verifica-se um
forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais.
Segundo Fernandez e Fernandez (2008), os gerentes de projetos tradicionais gerenciam seus projetos levando
em consideração o orçamento, cronograma e escopo. O gerente de projeto tradicional quer reduzir o risco e
preservar as limitações de tempo e dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma
situação precisa e com poucas variações.
O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e
representar o conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não
obrigatoriamente) produtos e processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de
melhoria da qualidade, bem como de normas legais satisfatórias.
Quando metodologias tradicionais estão em uso, o objetivo da Gestão do Conhecimento é tentar, o máximo
possível, transformar o conhecimento tácito (aquele carregado de subjetividade e inerente às habilidades de uma
pessoa) em conhecimento explícito (aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma forma em alguma
mídia). Assim, as tarefas relacionadas com a gestão, como aquisição, armazenamento, atualização e
compartilhamento, podem ser facilitadas.
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Figura 6 - A dinâmica da criação do conhecimento organizacional / Fonte: Silva (2002, on-line).
Sumariando o contexto, o método tradicional é muito utilizado quando os requisitos de um determinado
problema são compreendidos, isto é, sabe-se, com certa exatidão, o que se pretende obter. Este modelo poderá
ser utilizado quando houver necessidade de fazer algum tipo de aperfeiçoamento em um sistema existente. É o
caso, por exemplo, de um sistema que precisa fazer uma readequação em função de alguma regulamentação que
partiu de uma lei governamental. Também poderá se utilizar desse modelo qualquer software que necessite de
uma nova funcionalidade, desde que os requisitos estejam bem definidos e estáveis.
Conforme destaca a Figura 7, o ciclo waterfall sugere uma abordagem sequencial e sistemática para o
desenvolvimento de um software. De forma mais explicativa, tem-se início com o levantamento de requisitos
junto ao cliente, partindo para a fase de planejamento (definição das estimativas, cronograma e
acompanhamento). Após esta fase, parte-se para a modelagem (análise e projeto), seguido da construção, na qual
ocorre a codificação e os testes, passando para a implantação onde se efetua a entrega, suporte e feedback do
software concluído.
Figura 7 - Ciclo Waterfall / Fonte: Massari (2014, p. 17).
Na etapa de levantamento dos requisitos, há o estabelecimento junto aos clientes quanto aos requisitos do
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a etapa de e a ta e to dos equ s tos, á o estabe ec e to ju to aos c e tes qua to aos equ s tos do
produto desejado, que consiste nos serviços a serem fornecidos, com suas limitações bem como os objetivos do
software. Nesta etapa também incide a documentação, assim como o estudo de viabilidade do projeto para que se
determine o processo de início de desenvolvimento do projeto do sistema. Perceba que tudo deve ser muito bem
planejado.
Na etapa de planejamento é contemplada a definição das estimativas, do cronograma e do acompanhamento,
tendo como base os requisitos e a determinação das tarefas. Por sua vez, a etapa de modelagem é uma prévia da
próxima fase de construção: nela se define a estrutura de dados, arquitetura do software, interfaces, entre outros.
A etapa de construção abrange a implementação, onde os programas são efetivamente criados e testados.
Finalizando, a etapa de implantação compreende a entrega do software para o cliente (instalação do produto). A
partir daí, tem-se ainda o suporte, que é onde esclarece as dúvidas dos clientes. Também pode ser oferecida a
manutenção, que consiste na correção de erros que não foram previamente detectados durante a geração do
projeto.
Gestão Ágil de Projetos
A globalização, a crescente complexidade de mercados cada vez mais dinâmicos e as mudanças ecológicas são as
mais frequentes tendências percebidas ao longo dos últimos anos. De acordo com um trabalho de Antlova
(2014), eles trazem novas ideias visionárias sobre a direção futura da sociedade contemporânea e as
organizações modernas. Destaca-se a necessidade de a empresa ser capaz de responder a essas novas condições.
Por sua vez, uma das possíveis soluções, como reagir rapidamente a tudo isso, é através da realização de uma
variedade de atividades e mudanças nas organizações, através dos seus projetos. Significa dizer que projetos
realizados com sucesso apontam para a necessidade de novas abordagens para o cliente, com possibilidades de
flexibilização e uma gestão adequada de suas necessidades, o que vem ao encontro das abordagens ágeis.
Junto de todas essas tendências ainda temos a presença de uma palavra chave: a inovação. Ela é caracterizada
como uma força motriz de nossa sociedade. Dentro de todo este contexto, destaco os desafios para os
profissionais de gerenciamento de projetos, sendo: condução de projetos com alto nível de incerteza; obtenção
da cooperação das equipes de diferentes formações; realização do projeto em ambientes de redes de inovação;
envolvimento de clientes nos respectivos projetos; e a busca por solução de problemas complexos.
Enfim, o que é a Gestão Ágil de Projetos (GAP)? Qual é a sua origem? Na verdade, diante deste relato inicial,
podemos destacar que o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, a partir do
momento em que destaca a necessidade de uma nova abordagem com outras características até então presentes
na gestão tradicional.
Então, vamos por partes: você deve estar se perguntando, como surgiu este tal Manifesto Ágil? No ano 2000, um
grupo de líderes da comunidade do Extreme Programming (este conteúdo será debatido mais adiante) se reuniu
em uma região rural de Oregan, com o objetivo de discutir algumas questões que envolviam o processo de
desenvolvimento com XP (Extreme Programming). Nesta ocasião, foi discutida a relação entre Extreme
Programming e os processos similares conhecidos inicialmente como métodos leves (Lightweight Methods). Os
métodos leves eram uma reação aos métodos pesados (tradicionais),que detinham como características a
formalização exagerada nas documentações e regulamentações. Como consequência, perceberam que havia um
espaço entre o XP e os métodos leves.
Foi em fevereiro de 2001, através de uma reunião nas montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah,
que se deu o marco no surgimento e propagação no desenvolvimento de softwares ágeis. No total, dezessete
pessoas compareceram nesta ocasião para dar início ao conhecido manifesto ágil. Durante as discussões,
decidiram formatar um documento que serviria como uma referência aos novos processos de desenvolvimento
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de software.
A primeira parte se apoiava na necessidade do encontro de um nome que expressasse o significado daquela
ocasião: a palavra “ágil” foi a que melhor se adequou à abordagem proposta. Por sua vez, a segunda metade da
reunião foi direcionada para a estruturação de um documento que desencadearia o manifesto ágil: o seu
conteúdo demonstraria uma declaração das crenças e valores dos envolvidos naquela ocasião. Como
consequência dessa discussão entre os membros, assinaram o manifesto ágil contendo quatro valores e doze
princípios, conforme mencionado a seguir. É cabível ressaltar que, na sequência de todo esse trabalho (leia-se
meses seguintes), tais princípios e valores foram trabalhados.
Quadro 1 - Manifesto para o desenvolvimento ágil de software
Fonte: Manifesto... (on-line).
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Segue os 12 princípios do software ágil:
1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor;
2. Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam às
mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;
3. Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos
períodos mais curtos;
4. Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante
todo o curso do projeto;
5. Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar
que farão seu trabalho;
6. O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de
desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara;
7. Software funcional é a medida primária de progresso;
8. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem
ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes;
9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;
10. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito;
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis;
12. Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então se ajustam e otimizam seu
comportamento de acordo.
Fonte: Agile Manifesto (on-line).
Fica evidente a presença do fator inovação dentro do contexto da gestão ágil de projetos. A criação de produtos,
processos e modelos de negócios inovadores necessita de uma nova abordagem de gestão, principalmente no
que tange aos projetos. De acordo com Highsmit (2004, p. 10),
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[...] desenvolver novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias complexas requer uma
mentalidade que adota inovação. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criar um produto que atenda as atuais
exigências do cliente, conduz esse contínuo processo de inovação. Ideias inovadoras não são geradas em
ambientes estruturados, autoritários, mas em uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-organização
e autodisciplina.
Ainda segundo o mesmo autor, a gestão ágil de projetos é caracterizada como um conjunto de princípios, valores
e práticas que auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente de projeto
desafiador. Logo, perceba que a Gestão Ágil de Projetos (GAP) pode ser considerada como uma alternativa à
abordagem tradicional de modo a permitir que as organizações sejam mais efetivas no gerenciamento de
projetos em ambientes de instabilidades e incertezas.
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Figura 8 - Desenvolvimento iterativo e incremental / Fonte: Carçalto (2008 apud MAKINO, 2009).
Em contraste com a abordagem tradicional, os projetos ágeis são executados através de iterações (ou seja, são
planejados em detalhes apenas no curto prazo e conduzidos a ciclos curtos de realização e testes) e, portanto,
reduzindo e eliminando a incerteza daquela entrega. Devido a isso, os métodos ágeis tendem a ter menor risco
em comparação com a abordagem tradicional. Significa dizer que os métodos ágeis têm flexibilidade para ajustar
mais facilmente às mudanças nos requisitos durante a realização do projeto.
Segundo Amaral et al. (2011, p. 21),
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[...] o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo
objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter
melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e maiores
níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.
Massari (2014) destaca que a estratégia de entregas iterativas (processo de repetição para se chegar a um
resultado), curtas e incrementais, combinada com ciclo adaptativo (funcionalidades) que permite mudanças ao
plano original, ajuda a minimizar os riscos derivados do cenário complexo (vide Figura 9).
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Figura 9 - Framework SCRUM / Fonte: Heptagon (on-line).
Mas você deve estar se perguntando: qual é o significado das palavras iterativo, incremental e adaptativo,
destacadas na figura anterior? Vamos explicar tais conceitos dado a sua importância neste assunto:
De acordo com Massari (2014), a iteração diz respeito a uma fase do projeto cujo resultado está sempre
relacionado a um incremento do produto do projeto. Uma boa prática é determinar que as iterações tenham
duração entre uma e quatro semanas, sempre levando em consideração o tempo adequado para entregar valor
(para o cliente), obtenção de feedback e mitigação de riscos (redução ou adequação do risco a valores aceitáveis).
Conforme Sommerville (2007), no modelo incremental, um sistema é dividido em incrementos que possuem
conjuntos de funcionalidades. Destaca-se que o primeiro incremento é definido com as funcionalidades de maior
prioridade, e os incrementos posteriores são classificados com as funcionalidades adicionais. Importante
destacar que cada incremento desenvolvido e validado é entregue ao cliente, que pode colocá-lo em operação e,
assim, começar a usufruir antecipadamente desta parte do sistema solicitado.
Por fim, o conceito de adaptativo éaquele que pretende dar uma resposta a um número bastante elevado de
mudanças e um envolvimento contínuo dos stakeholders (públicos de interesse de uma organização). Pode-se
dizer que há uma preferência pelos métodos adaptativos quando há necessidades por alterações rápidas, e
quando o escopo e os requisitos são difíceis de serem totalmente determinados.
Após esta pausa, daremos continuidade no contexto das metodologias ágeis. As informações contempladas na
figura seguinte (Figura 10) destaca e reforça que a aplicação dos métodos ágeis é muito recomendada para
cenários complexos, onde surgem as incertezas em relação aos requisitos do projeto, bem como os recursos e a
tecnologia aplicada.
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Figura 10 - Ciclo Ágil / Fonte: Massari (2014, p. 17). / QA = “Quality Assurance” em projetos ágeis.
O que nos parece novidade no que tange à gestão ágil de projetos está nos aspectos tais como a iteratividade e o
foco no cliente. Segundo a definição de Augustine (2005), a Gestão Ágil de Projetos (GAP) condiz com o trabalho
de energizar, capacitar e habilitar a equipe de projetos para entregas rápidas e confiantes, de valor para o
negócio, através da integração e das necessidades dos seus clientes.
Ao longo deste estudo, você pôde perceber que em vários momentos foi anunciada a expressão VALOR nas
metodologias ágeis. Na verdade, a medida principal dessas metodologias é entregar valor e qualidade.
Importante destacar que nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido para dar prejuízo. Nos
processos de iniciação e planejamento de um projeto deve ser projetada uma expectativa de qual será o ganho
financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados.
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Figura 11 - Triângulo de Ferro Tradicional x Triângulo Ágil / Fonte: o autor (2015).
Práticas ágeis surgiram de uma necessidade no que diz respeito ao gerenciamento de projetos caracterizados
pela complexidade e incerteza. Quando as metas e soluções não são claras e há grandes possibilidades de
mudanças no tocante ao projeto, há necessidade particular de abordagens alternativas para a gestão de projetos.
Isso demonstra a flexibilidade que esta metodologia proporciona: ela pode ser altamente vantajosa quando
confrontado com determinados tipos de projetos e cenários de projeto.
Para encerrar este assunto, o Quadro 2 descreve uma comparação entre uma abordagem tradicional de
gerenciamento de projetos e uma abordagem adaptável. As características da abordagem adaptativa reforçam
alguns dos princípios da abordagem do gerenciamento ágil de projetos.
Quadro 2 - Diferenças entre uma abordagem prescritiva e adaptativa
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Fonte: Amaral; Conforto e Benassi (2011, p. 20).
Sumariando o contexto, os projetos tradicionais são claramente definidos com características bem
documentadas e compreendidas, assim como as suas funções e os seus requisitos. Em contrapartida, os projetos
ágeis são executados a partir de iterações e, portanto, reduzem e eliminam a incerteza. Em função disso, a
metodologia ágil tende a ter mais flexibilidade para ajustar mais facilmente as mudanças nos requisitos do
projeto. De acordo com Highsmith (2012), um gerente de projeto tradicional foca em seguir o plano com
mudanças mínimas, enquanto um líder ágil foca na adaptação bem sucedida às mudanças inevitáveis. Isto é, cada
qual com suas vantagens e desvantagens.
Aqui temos um quadro resumo de algumas das principais diferenças entre a abordagem tradicional e a
abordagem ágil:
Quadro 3: Principais diferenças de Abordagem Tradicional x Abordagem Ágil
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Fonte: o autor (2015).
A partir de toda essa explanação, surge um questionamento muito comum: e agora, qual abordagem adotar no
gerenciamento dos projetos de uma empresa? Busca pela gestão tradicional ou pela gestão ágil? É importante
salientar, desde já, que a gestão ágil de projetos não é caracterizada como uma teoria alternativa ao modelo
tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um novo conjunto de métodos e práticas que somam ao
corpo de conhecimento tradicional de gestão de projetos. Enfim, trata-se de uma abordagem adicional à teoria
existente. É bem verdade que a particularidade de cada projeto é quem identificará a melhor abordagem a ser
aplicada.
A REVOLUÇÃO ÁGIL E UM 
AMBIENTE PARA SEU 
DESENVOLVIMENTO
Não poderia deixar de elencar duas considerações de extrema importância dentro do contexto de
gerenciamento ágil de um projeto: trata-se do conceito de “agilidade” (e tudo aquilo que gira a seu redor), bem
como a necessidade de formatar um ambiente propício para que um projeto se desenvolva com qualidade,
agregando valor para o cliente. Vamos conhecer?
Revolução Ágil
Via de regra, os maiores questionamentos atinentes aos métodos ágeis são: “quando posso utilizar métodos ágeis
no projeto de uma empresa?”, ou então, “a organização sempre poderá fazer uso dos métodos ágeis nos
projetos?”. A partir daí, façamos a seguinte indagação: o que a palavra “agilidade” significa? Segundo o dicionário
de Português, esta palavra significa “qualidade do que é ágil, desembaraço, ligeireza, presteza de movimentos,
mobilidade, perspicácia, vivacidade”. Condição básica de agilidade no contexto do desenvolvimento de um
projeto é a capacidade de alterar uma entrada no seu desenvolvimento. O cliente, então, tem a opção de alterar
os requisitos do projeto durante sua formatação, evitando o desperdício de tempo, bem como de recursos para
todos os envolvidos. Agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas, promovendo o
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todos os e o dos. g dade é ca acte ada pe a queb a de t aba o e c c os de ta e as, p o o e do o
envolvimento do cliente durante todo o processo, com regularidade e frequência. A condição básica de agilidade
no contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no desenvolvimento do
mesmo.
Nas últimas décadas, enquanto as forças de mercado, requisitos de sistemas, tecnologia de implementação e
funcionários do projeto foram mudando em um ritmo cada vez maior, um método de desenvolvimento diferente
mostrou suas vantagens sobre o tradicional. Trata-se do método ágil de desenvolvimento, que aborda
diretamente os problemas de mudanças rápidas. A ideia dominante no desenvolvimento ágil é que a equipe pode
ser mais eficaz na resposta à mudança.
A abordagem ágil surgiu nos meados dos anos 90 como uma resposta à abordagem tradicional, que tem sido
criticada pela burocracia, rigidez e ausência de capacidade de responder com flexibilidade às mudanças. Uma
série de publicações trata como as abordagens ágeis derivam dos diferentes fundamentos teóricos, como o Lean
Manufacturing (Produção Enxuta), a teoria das restrições, a teoria dos jogos cooperativos, Six Sigma e a Teoria do
Caos.
De acordo com Antlova (2014), a agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas curtos,
regulares e frequentes,com o envolvimento do cliente no processo de planejamento. Uma das mais inovadoras
abordagens ágeis é o framework Scrum, cujo objetivo é quebrar projetos grandes e complexos, que é difícil de
compreender de uma única vez. Scrum divide grandes áreas em unidades menores e define a prioridade de cada
tarefa. Ainda segundo a mesma autora, a agilidade pode promover algumas vantagens, tais como: redução do
custo de informação entre as pessoas em movimento, e redução do tempo decorrido entre a tomada de decisão
para ver as consequências da referida decisão.
Para Highsmith (2012), agilidade é a habilidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade. Ainda segundo o mesmo
autor, a agilidade é a habilidade de criar e responder a mudança, de modo a lucrar em um ambiente turbulento de
negócios. Logo, diante de um mundo repleto de incertezas e mudanças, o sucesso pertence àquela organização
que tem a capacidade de se adequar, respondendo rapidamente as mudanças na medida em que as mesmas
surgem. E isto requer inovação, seja para desenvolver um novo produto para o mercado, seja para adaptar os
seus canais de distribuição, ou mesmo para atender um novo segmento de mercado.
Há uma fonte primária para valores ágeis denominada “Declaração de Interdependência”, cuja autoria é dos
membros fundadores do Agile Project Leadership Network. Esta declaração foi desenvolvida tendo em mente os
líderes de projeto. A respeito desta declaração, segue uma frase bastante propícia para esta ocasião: “O valor
essencial de uma meritocracia igualitária é mais profundo no movimento ágil. Esse não é certamente o único valor
importante que pode criar produtos, mas é um valor essencial que define como a maioria dos agilistas se veem”
(HIGHSMITH, 2004, p. 16).
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Declaração de Interdependência:
Somos uma comunidade de líderes de projeto que tem sido altamente bem- sucedida em entregar resultados.
Para alcançar tais resultados:
Aumentamos o retorno do investimento, tornando o fluxo contínuo de valor o nosso foco;
Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações frequentes e propriedade
compartilhada;
Esperamos incertezas e gerenciamos, levando-as em conta, por meio de iterações, antecipação e adaptação;
Promovemos criatividade e inovação, reconhecendo que os indivíduos são a fonte última de valor e criamos
um ambiente em que eles fazem a diferença;
Impulsionamos o desempenho por meio do compromisso do grupo em obter resultados e da responsabilidade
compartilhada pela eficácia do grupo.
Para conhecer mais sobre o Agile Project Leadership Network, acesse o link disponível em: www.apln.org.
Fonte: Highsmith (2005, on-line).
É importante reconhecer que a abordagem ágil centra na fase de execução e entrega de valor do projeto para o
cliente. A abordagem afeta principalmente a precisão do planejamento, é certamente necessário definir uma
agenda intensa de todo o projeto no início do mesmo, enquanto iterações individuais são planejadas de forma
mais detalhada na fase de execução (por exemplo, as táticas, as tarefas, horas de trabalho, entre outras).
A criação de produtos, modelos de negócios e de processos inovadores carecem de uma nova abordagem no que
diz respeito ao gerenciamento de um projeto. Para tal, destacam-se cinco objetivos ágeis de negócio, de acordo
com Highsmith (2012, p. 10):
1. Inovação contínua – para entregar dentro das atuais exigências dos clientes.
2. Adaptabilidade de produto – para entregar dentro das exigências futuras dos clientes.
3. Melhoria do tempo de entrega ao mercado – para atender as janelas de mercado e melhorar o retorno sobre
os investimentos.
4. Adaptabilidade de pessoas e processo – para responder rapidamente as mudanças de produtos e negócios.
5. Resultados confiáveis – para apoiar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
A agilidade não consiste, necessariamente, em obter um projeto de forma mais rápida, dentro de um
determinado cronograma previamente determinado. A agilidade está muito mais atrelada ao fator flexibilidade
de um projeto, isto é, na possibilidade de readequações ao longo de sua realização. Por este motivo que a
presença do cliente (requisitante) é de extrema importância para o direcionamento do projeto. Além disso, este é
um dos principais motivos pelo qual a metodologia ágil é muito bem aplicada para projetos inovadores, isto é,
aqueles que não se sabe com exatidão como se chegará ao seu fim.
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O que certamente você percebeu é que as organizações ágeis e inovadoras precisam ser capazes de responder
rapidamente às mudanças ambientais. Hoje, não há dúvida de que as empresas têm de explorar o seu potencial
para criar conhecimento, apostando na interação entre os seus membros.
Enfim, a partir de todo o contexto apresentado, surge um questionamento simples, porém oportuno para este
momento. Como uma organização poderá potencializar os seus objetivos? Que tipo de ambiente poderia ser
desenvolvido dentro das empresas para que propiciasse o compartilhamento de um interesse coletivo entre os
seus colaboradores com o intuito de aprofundar seus conhecimentos e, como consequência, buscar um resultado
promissor? Neste sentido, a proposta da presença de uma Comunidade de Prática (também conhecida como
CoP) é muito bem-vinda, servindo como indicação. As CoPs tornaram-se um mecanismo interessante na
abordagem ágil de uma organização, o que pode ajudar a atenuar alguns dos problemas mais prementes da
transformação ágil. Vejamos algumas considerações das CoPs, a seguir.
O Desenvolvimento Ágil a partir das Comunidades de Práticas
Uma Comunidade de Prática (CoP) foca em diversas áreas, como engenharia, gestão e ensino. Atualmente, a
colaboração, a troca de informação e a sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso individual e
organizacional. Segundo Lave e Wenger (1991), uma CoP representa um ambiente no qual as pessoas,
especialistas e novatos, aprendem em conjunto para desenvolver e melhorar suas práticas e habilidades
profissionais. Eles são, portanto, o melhor ambiente para a aprendizagem tanto individual quanto coletiva.
Wenger, McDermott, e Snyder (2002) definem uma comunidade de prática como sendo um grupo de
colaboradores que compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão sobre um
determinado tópico, e que queiram aprofundar os seus conhecimentos e experiência nesta área, interagindo uns
com os outros de forma contínua.
As Comunidades de prática têm três características, sendo: (a) um domínio específico (definição da área de
interesse), (b) uma comunidade ativa (onde os membros participam ativamente de operações conjuntas) e (c)
prática (os membros desenvolvem um conjunto compartilhado de recursos para resolver os problemas em seu
domínio de interesse).
Pode-se destacar que uma CoP possui quatro pilares estruturais sobre os quais justificam os seus motivos de
criação. O Quadro 4 destaca estas quatro dimensões, bem como os seus principais componentes:
1. Dimensão organizacional: diz respeito às funções e relações dentro da CoP e entre ela e o resto da
organização.
2. Dimensão cognitiva: incide no domínio do conhecimento específico, o tipo de práticas que a CoP
trata.
3. Dimensão econômica: envolve benefícios, custos e desempenhos relevantes.
4. Dimensão tecnológica: relaciona com o papel das tecnologias de base.
Quadro 4 - Principais componentes dos quatro pilares de uma CoP
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Fonte: Scarso, Bolisani e Salvador (2009, p. 434).
Como apontado por alguns estudos recentes nesta área, a existência de uma estratégia de conhecimento clara e
bem planejada é uma condição essencial para a presença de uma CoP de sucesso. Logo, é notório a importância
dos 4 pilares mencionados para que o sucesso seja perceptível.
A partir desta breve apresentação sobre a CoP, surge uma indagação: qual é a relação direta entre a metodologia
ágil e uma comunidade de prática? A resposta é: a existência de uma CoP não é fator vital para uma abordagem
ágil, mas certamente ela pode trazer muitas contribuições. Existem alguns estudos que deixam muito claro esta
relação, mesmo que não haja muitas pesquisas científicas nesta área.
Em um estudo apresentado em uma Conferência Ágil, no ano de 2014, Paasivaara e Lassenius (2014) deixa claro
que os CoPs se tornaram um instrumento muito importante na partilha de conhecimentos e aprendizagem para
uma organização. Com base neste estudo fica evidente que a implementação bem-sucedida da CoP pode
desempenhar um papel significativo na transformação e implementação ágil em uma empresa.
Enfim, sumariando o contexto, perceba que alguns esforços para cultivar uma CoP dentro de uma empresa
incluem a construção e manutenção de relações de confiança e credibilidade entre os seus colaboradores. A
própria metodologia ágil promove essa interação junto ao cliente. Logo, há de se concluir que a busca por uma
comunidade de prática em uma organização tende a obter um resultado positivo a partir do momento que pode
ser utilizada como um ambiente propício para a troca de conhecimentos entre os integrantes da equipe, que terá
como objetivo fundamental o alcance das solicitações de sua clientela.
Como já relatado anteriormente, a agilidade é caracterizada pelo rompimento do trabalho em ciclos de tarefas
curtos, regulares e frequentes, com a participação do cliente no processo de planejamento. Por sua vez, a
formatação de uma comunidade de prática que compartilhe um interesse comum e coletivamente deseja
aprofundar seus conhecimentos, pode ser uma parte importante de uma adoção enxuta e ágil de sucesso.
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O FRAMEWORK
SCRUM
Framework: “[...] arcabouço conceitual, é um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um
domínio específico” (CRUZ, 2016, p. 3). Olá! Vamos dar continuidade em nossos estudos, desta vez falando sobre
o framework Scrum. Há algum tempo que muitos profissionais da área de TI têm buscado novas formas de
desenvolvimento de softwares de maior qualidade. Por sua vez, o framework de desenvolvimento ágil Scrum traz
boas práticas ágeis que contribuem para tal desenvolvimento. O primeiro ponto a se ressaltar é que o Scrum não
é uma metodologia, mas, sim, um framework. As metodologias são prescritivas, pois detalham tudo o que deve ser
realizado de forma detalhada, e isso não ocorre no Scrum.
Definição realizada, partimos efetivamente agora para uma explanação sobre o framework Scrum. Esse framework
foi criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, no ano de 1995, cujo nome tem origem do jogo de Rugby. Aliás,
destaca-se que diversos termos utilizados no Scrum foram extraídos exatamente desse jogo. Inicialmente, foi
baseado no sistema de gerenciamento de projetos, criado por Takeuchi e Nonaka, no artigo “The new product
development game”. Nesse artigo, Takeuchi e Nonaka (1986, p. 137) afirmam:
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No mundo altamente competitivo de desenvolvimento comercial de novos produtos em que velocidade e
flexibilidade são essenciais, as empresas estão cada vez mais percebendo que a antiga abordagem, sequencial ao
desenvolvimento de novos produtos simplesmente não possui um retorno aceitável. Em vez disso, as empresas
no Japão e nos Estados Unidos estão usando um método holístico, como em rugby, a bola é passada dentro da
equipe como ela se move como uma unidade até o campo.
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Scrum é o nome de uma das jogadas mais conhecidas do esporte conhecido como Rugby. Nesse esporte, os
jogadores disputam a reposição de bola e onde é necessária a participação de todos os jogadores do time,
atuando em conjunto no mesmo objetivo, sendo que, se um deles falhar, todos falham. Esse trabalho em equipe é
bem caracterizado no framework do Scrum, por isso leva o seu nome.
A base disso se deu com a produção enxuta (lean) iniciada pela empresa Toyota e, posteriormente, ampliada para
diversas outras organizações. Tendo tais informações como referência, Schwaber e Sutherland notaram que os
projetos que utilizavam equipes menores e multidisciplinares produziam melhores resultados, como ocorre com
uma formação Scrum, do Rugby. Dessa forma, Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff conceberam,
documentaram e implementaram o Scrum.
Em linhas gerais, Scrum é um framework utilizado por empresas nas quais as pessoas podem tratar e resolver
problemas complexos e adaptativos, sendo produtivos e criativos diante da entrega de produtos com o mais alto
valor possível para o cliente. Pode-se dizer que o Scrum é leve, simples de entender e extremamente difícil de
dominar. Esse framework deixa claro a eficácia relativa das práticas de gerenciamento e desenvolvimento de
produtos, de modo que você possa melhorá-las.
Uma vez que a empresa pratica o Scrum, este se torna muito objetivo, ostentando papéis bem definidos, com
muita facilidade em sua adaptação e com uma curva de aprendizado relativamente baixa. Entretanto, para uma
organização que pretenda implementar o Scrum, faz-se necessário destacar que não é nada fácil fazer a transição
para esse framework.
Segundo o autor Schwaber (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda
circunstância. Ele pode ser utilizado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá
ocorrer e oferece um framework e um conjunto de práticas que torna tudo visível. Com isso, ele permite aos
envolvidos no Scrum saber o que está ocorrendo ao longo do projeto e fazer os ajustes necessários para manter o
projeto se movendo ao longo do tempo, sempre com vistas ao alcance dos objetivos.
Em geral, o framework Scrum se baseia no desenvolvimento incremental de aplicações centrada na equipe,
permitindo um maior controle do processo pelo fato de ter ciclos de iterações relativamente curtos. Por levar em
consideração a equipe, isso promove melhorias na comunicação, além de maximizar a cooperação, permitindo
que cada um faça o seu melhor e se sinta bem com o que faz. Como reflexo, temos um aumento de produtividade
no desenvolvimento do projeto.
Conforme Ferreira (2005, p. 4), as principais características do Scrum são:
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Trata-se um projeto ágil para gerenciar e controlaro desenvolvimento de projetos; é um processo que controla o
caos resultante de necessidades e interesses conflitantes; é uma forma de aumentar a comunicação e maximizar
a cooperação; é uma forma de detectar e remover qualquer impedimento que atrapalhe o desenvolvimento de
um produto; e é escalável desde projetos pequenos até grandes projetos em toda empresa.
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Com base nesta citação, é importante reforçar que o framework Scrum pode ser aplicado tanto em projetos
pequenos quanto em projetos grandes. Tendo como necessidade um esforço na liberação do processo de
quaisquer barreiras, a sua principal intenção é conseguir uma avaliação correta do ambiente em evolução,
adaptando-se constantemente às mudanças de necessidades, em um ambiente complexo, onde os requisitos
mudam com frequência.
Então, a partir da apresentação da origem do Scrum, bem como dos seus principais objetivos e as suas
características, surge o seguinte questionamento: como se dá o funcionamento desse framework? É exatamente
essa informação que será explanada na sequência para você. Vamos, então, a este detalhamento?
De acordo com o Guia do Scrum, escrito por Schwaber e Sutherland (2015), o framework Scrum consiste nos
times do Scrum associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente dentro do framework serve a
um propósito específico e é essencial para o uso e sucesso do Scrum. Ainda de acordo com os autores, as regras
do Scrum integram os eventos, papéis e artefatos, administrando as relações e interações entre eles.
De acordo com Massari (2014), bem como o Guia do Scrum, o framework é regido por três pilares bem
caracterizados, sendo eles: a transparência (todo acontecimento atrelado ao procedimento de entrega que pode
impactar no resultado final do projeto deverá ter visibilidade e ser do conhecimento da equipe envolvida,
inclusive do próprio cliente), a inspeção (todos os processos atinentes à entrega do produto ao cliente final
devem ser inspecionados com frequência, para que todo e qualquer desvio possa ser percebido e corrigido o mais
rápido possível), e a adaptação (todo momento em que uma situação prejudicial é identificada, o processo deverá
ser ajustado no mesmo instante, a fim de se evitar outros desvios e comprometer a entrega do projeto).
Qualquer método ágil possui papéis, processos e artefatos. Da mesma forma, não se esqueça de que qualquer um
dos métodos ágeis deve ser considerado como processos empíricos (complexos, caóticos ou com muita incerteza,
têm mudança ao longo do processo, não são repetitivos e são imprevisíveis).
O Time Scrum
O time Scrum é composto basicamente por três papéis bem característicos: pelo Product Owner, o Time de
Desenvolvimento e o Scrum Master. A Figura 1 deixa essa composição muito clara para você:
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Figura 1 - Visão Geral dos Papéis do Scrum / Fonte: Guia SBOK (2013, p. 42).
Uma informação importante condiz com o fato de o time Scrum ser auto-organizável e multifuncional. Mas o que
significa isso? Um time auto-organizável escolhe a melhor forma para realizar o seu trabalho, sem a necessidade
de outra direção que esteja fora desse time. Por sua vez, a equipe é multifuncional, pois detém todas as
competências necessárias para a execução do trabalho, sem a dependência de outras pessoas que não fazem
parte da equipe. Com isso, você pode perceber que um time Scrum é projetado para ser flexível, criativo e,
consequentemente, produtivo naquilo que faz.
Retornando aos papéis do time Scrum, o Product Owner (ou dono do produto, que é representado por uma
pessoa) é o responsável pela maximização do valor do produto, assim como de todo o trabalho do Time de
Desenvolvimento. É ele quem elabora a visão do produto, gerenciando o Backlog do Produto, com as devidas
prioridades, ordenação, para garantir valor, compreensão e visibilidade do processo.
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o Product Owner é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto. O gerenciamento do Backlog
do Produto inclui: a) expressar claramente os itens do Backlog do Produto; b) ordenar os itens do Backlog do
Produto para alcançar melhor as metas e missões; c) garantir o valor do trabalho realizado pelo Time de
Desenvolvimento; d) garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente, claro para todos, e mostrar o
que o Time Scrum vai trabalhar a seguir; e f ) garantir que o Time de Desenvolvimento entenda os itens do
Backlog do Produto no nível necessário.
O Product Owner é responsável por todos esses trabalhos elencados. É importante ressaltar que, para que o seu
papel surte efeitos positivos, toda a empresa deve respeitar as suas decisões.
O outro papel condiz com o Time de Desenvolvimento: trata-se de todo pessoal que, de forma auto-organizada e
multifuncional (conforme explicado anteriormente), trabalha no desenvolvimento dos incrementos do produto.
Para o Scrum, esse time é composto pelos desenvolvedores, sendo eles os responsáveis absolutos, mesmo que
cada um tenha suas especializações.
De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), os Times de Desenvolvimento são estruturados e autorizados
pela organização para organizar e gerenciar seu próprio trabalho. Logo, a sinergia resultante aperfeiçoa a
eficiência e a eficácia do Time de Desenvolvimento como um todo.
Em se tratando de tamanho, o Guia Scrum sugere equipes não menores a três integrantes (pela dificuldade no
que diz respeito às interações e pouco ganho de produtividade entre os participantes) e não superiores a nove
(pois isso exigiria maior coordenação da equipe, em função da maior complexidade nesse processo).
O último papel no time Scrum (não significa dizer que é o menos importante) condiz ao Scrum Master. Trata-se do
líder da equipe, cujo objetivo é o de facilitar e garantir que todos os integrantes compreendam e sigam as teorias,
as práticas e as regras do Scrum.
O papel do Scrum Master é assumido por um gerente de projeto ou qualquer membro da equipe que possa
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O papel do Scrum Master é assumido por um gerente de projeto ou qualquer membro da equipe que possa
assumir o papel. Destaca-se que essa pessoa é responsável por muitas coisas. Talvez seja a mais importante em
função de seu envolvimento na aprovação dos valores e práticas do Scrum, além de ter papel fundamental na
remoção de eventuais impedimentos que possam aparecer.
O Scrum Master pode auxiliar tanto o Product Owner quanto o Time de Desenvolvimento. No caso do primeiro,
ele pode encontrar técnicas para o gerenciamento efetivo do Backlog do Produto ou, então, compreender e
praticar a agilidade, ou ainda facilitar os eventos Scrum conforme exigidos ou necessários. Por sua vez, o Scrum
Master pode auxiliar o time ao remover impedimentos para o seu progresso, liderar o Time de Desenvolvimento
na criação de produtos de alto valor, assim como treiná-lo para o autogerenciamento e interdisciplinaridade.
Em linhas gerais, o Scrum Master ainda pode dar suporte para a organização como um todo: desde uma situação
de treinamento sobre o Scrum para os colaboradores de uma empresa, até na promoção de mudanças para
aumentar a produtividade do time Scrum. Além disso, ele ainda pode planejarimplementações Scrum dentro da
organização e até mesmo entrar em contato com outros Scrum Masters para aumentar a eficácia da aplicação do
Scrum nas empresas.
Eventos Scrum
Podemos destacar que os eventos são estruturados no sentido de criar uma rotina, sendo todos eles
caracterizados como time-boxed, isto é, todo evento tem uma duração máxima. Toda vez, por exemplo, que uma
Sprint começa a sua duração, é previamente fixada, não podendo ser reduzida ou expandida. Importante ressaltar
que cada evento proporciona a possibilidade de inspecionar e adaptar alguma coisa. A Sprint pode ser
caracterizada como sendo o coração do Scrum. Trata-se de uma iteração com tempo determinado, com um time-
boxed com duração de um mês (ou menos). Destaca-se que uma Sprint finalizada dará automaticamente início a
outra e assim sucessivamente, até que o produto seja finalizado. Na verdade, uma Sprint até pode ser cancelada
antes do time-boxed da Sprint terminar. Entretanto, apesar de influências advindas das partes interessadas do
Time de Desenvolvimento ou do Scrum Master, apenas o Product Owner tem a autoridade para proceder com tal
cancelamento. Esses cancelamentos são extremamente traumáticos para o Time Scrum e são práticas pouco
comuns.
Segundo o Guia Scrum, de Schwaber e Sutherland (2015, p. 8),
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[...] conforme o Time de Desenvolvimento trabalha, ele mantém o objetivo da Sprint em mente. A fim de satisfazer
o objetivo da Sprint, implementam a funcionalidade e a tecnologia. Caso o trabalho acabe por ser diferente do
esperado pelo Time de Desenvolvimento, então eles colaboram com o Product Owner para negociar o escopo do
Backlog da Sprint dentro da Sprint.
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A chamada Reunião Diária, via de regra mantida no mesmo horário e local, tem uma duração média de quinze
minutos. Trata-se de uma ocasião em que a equipe compartilha o conhecimento entre si, de tal forma que o
Scrum Master é o responsável pela realização da reunião que ocorre mediante três questionamentos básicos: (1)
O que eu fiz ontem que ajudou o Time de Desenvolvimento a atender a meta da Sprint? (2) O que eu farei hoje
para ajudar o Time de Desenvolvimento a atender a meta da Sprint? (3) Eu vejo algum obstáculo que impeça a
mim ou ao Time de Desenvolvimento no atendimento da meta da Sprint? Perceba que a função básica dessa
reunião é fazer com que o Time de Desenvolvimento sincronize as atividades e crie um plano para as próximas 24
horas.
A reunião promove condições para o Time de Desenvolvimento no sentido de ele ter a percepção do progresso
em direção ao objetivo da Sprint. Além disso, também é utilizada para inspecionar se o progresso tende a
completar o trabalho do Backlog da Sprint.
Fica muito evidente que as reuniões diárias promovem melhorias nas comunicações entre os integrantes da
equipe, eliminam outras supostas reuniões, identificam potenciais impedimentos para o desenvolvimento,
oferecem condições para tomadas de decisões rápidas, além de promover melhorias no nível de conhecimento
do Time de Desenvolvimento. Trata-se de uma reunião que dá suporte para os pilares, inspeção e adaptação no
Scrum.
A Revisão da Sprint é representada por uma reunião com duração máxima de quatro horas, que ocorre ao
término da Sprint em que há uma demonstração do que foi realizado; e o Product Owner, consequentemente,
aprova ou rejeita tal entrega. Trata-se de uma reunião informal, de modo que a apresentação do incremento
destina-se a motivar, obter comentários e promover a colaboração dos envolvidos. De acordo com Schwaber e
Sutherland (2015), a reunião de revisão inclui alguns elementos, tais como: os participantes são representados
pelo Time Scrum e os stakeholders (partes interessadas); o Scrum Master destaca os itens do Backlog do Produto
que ficaram e os que não ficaram “prontos”; o Time aponta as ocorrências durante a Sprint; o Product Owner
discute sobre informações atinentes ao Backlog do Produto; todo o grupo aponta para as ações da próxima
Sprint, entre outros elementos.
Essa reunião tem uma importância vital para verificar o que ocorreu e dar um direcionamento para novas ações,
as quais estão ligadas diretamente com a próxima Sprint. Com isso, certamente o Backlog do Produto pode ser
readequado para o atendimento de novas oportunidades.
A Retrospectiva da Sprint é uma reunião com duração máxima de três horas, em que toda equipe faz uma
reflexão sobre o andamento da Sprint, identificando potenciais melhorias a partir de questões chaves: o que
correu bem durante a Sprint? O que precisa ser melhorado? E o que precisa ser diferente nas próximas Sprints?
Trata-se de uma reunião em que o Time Scrum pode utilizar para fazer uma avaliação de tudo aquilo que ocorreu,
promovendo melhorias como um todo.
Com referência ao Guia Scrum, de Schwaber e Sutherland (2015, p. 13),
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[...] o propósito da Retrospectiva da Sprint é inspecionar como a última Sprint foi em relação às pessoas, aos
relacionamentos, aos processos e às ferramentas; identificar e ordenar os principais itens que foram bem e as
potenciais melhorias; e criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz seu trabalho.
Importante destacar a importância do Scrum Master nessa etapa como um encorajador do Time Scrum para
analisar e averiguar as melhorias potenciais em relação aos trabalhos realizados. Isso, com certeza, tem um
impacto positivo sobre a qualidade resultante do produto. Essa reunião oferece um evento focado na inspeção e
na adaptação, deixando claro que todas as melhorias evidenciadas poderão ser adotadas a qualquer momento.
Artefatos do Scrum
Podemos destacar que os artefatos do Scrum são representados pelo trabalho para o fornecimento de
transparência e oportunidades para inspeção e adaptação. Tais artefatos são projetados para maximizar a
transparência das informações chave, de forma que todos os envolvidos tenham a mesma compreensão dos
artefatos.
Um dos aspectos fundamentais do Scrum é ter uma visão do produto bem definida, pois é considerada a base
para a definição do Backlog do Produto. Então, surge o seguinte questionamento: o que é visão do produto? E o
que seria esse tal de Backlog do Produto?
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Em se tratando de artefatos, temos a visão (trata-se de um meio para um fim maior com o objetivo de atender a
necessidade de um cliente), o Backlog do Produto (uma lista de itens daquilo que precisa ser desenvolvido no
produto, em uma visão ordenada por prioridade, sendo mantidos e refinados constantemente pelo Product
Owner), o Backlog da Sprint (está relacionado com uma listagem que acusa as tarefas que deverão ser realizadas
na Sprint, cujo objetivo sempre está relacionado com o atingimento da meta), e a definição de “pronto” (neste
caso, todos os envolvidos deverão ter entendimentos alinhados com o requisito pronto). Vamos detalhar um
pouco mais a seguir.
O Backlog do Produto pode ser caracterizado como uma lista que contempla tudo aquilo que deve ser necessário
para a produção do produto, sendo que o Product Owner é o responsável por ele. O Backlog do Produto é bastante
dinâmico, de tal forma que muda constantemente para identificaro que o produto necessita para ser mais
apropriado, competitivo e útil. Logo, ele pode ser considerado como um artefato vivo. De acordo com Schwaber e
Sutherland (2015), mudanças nos requisitos de negócio, condições de mercado ou tecnologia podem causar
mudanças no Backlog do Produto. Dessa forma, o Backlog do Produto existirá enquanto o produto também existir.
Um monitoramento atinente ao Backlog do Produto pode ocorrer para averiguar se ele está de acordo com o seu
objetivo. Para tal, algumas práticas de estimativa têm sido utilizadas para esse fim, tais como o Gráfico de
Burndown ou Gráfico de Consumo (gráfico que oferece uma estatística do progresso e velocidade da equipe) e o
Planning Poker (de acordo com Kninberg (2007), cada membro da equipe recebe um baralho com 13 cartas;
quando uma história é estimada, cada membro escolhe sua carta, identificando sua estimativa de tempo e
dificuldade, em seguida, a carta é colocada virada para baixo sobre a mesa e quando todos tiverem feito sua
escolha, as mesmas são reveladas simultaneamente, de forma que cada membro é forçado a pensar em sua
estimativa, não sendo influenciado pelos outros elementos).
A partir do momento que o Backlog do Produto foi identificado, resta-nos saber quais itens foram selecionados
para a Sprint junto do plano para entregar o incremento do produto e, consequentemente, atingir o objetivo da
Sprint. Significa dizer que o Backlog da Sprint condiz exatamente com as funcionalidades que foram definidas para
serem executadas dentro de uma Sprint.
No Guia Scrum, Schwaber e Sutherland (2015, p. 15) destacam que:
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[...] o Backlog da Sprint é um plano com detalhes suficientes para que as mudanças no progresso sejam entendidas
durante a Reunião Diária. O Time de Desenvolvimento modifica o Backlog da Sprint ao longo de toda a Sprint, e o
Backlog da Sprint vai surgindo durante a Sprint. Este surgimento ocorre quando o Time de Desenvolvimento
trabalha segundo o plano e aprende mais sobre o trabalho necessário para alcançar o objetivo da Sprint.
A partir do momento em que um novo trabalho surge, destacamos que apenas o Time de Desenvolvimento pode
adicionar ele ao novo Backlog da Sprint. Obviamente que, quando algum elemento do plano não é mais
importante, ele poderá ser descartado. Uma informação importante incide sobre a possibilidade de alteração do
Backlog da Sprint: neste caso, apenas o Time de Desenvolvimento pode fazê-lo (a alteração pertence
exclusivamente a esse Time).
Para finalizar sobre os artefatos do Scrum, temos que destacar a importância de se ter transparência. Ou seja,
todo acontecimento atrelado ao procedimento de entrega que pode impactar no resultado final do projeto
deverá ter visibilidade e ser do conhecimento da equipe envolvida, inclusive o próprio cliente. Logo, a partir do
momento em que os artefatos não forem transparentes, as decisões poderão ser falhas, os valores poderão
diminuir e, consequentemente, os riscos poderão aumentar.
Dessa forma, ao final dos trabalhos atinentes as Sprints, os integrantes devem ter um entendimento conjunto a
respeito do significado de o trabalho estar completo e/ou finalizado (para assegurar a transparência). Para o Time
Scrum, isso é denominado Definição de Pronto, sendo utilizado para assegurar quando o trabalho está completo
no incremento do produto. A definição orienta o Time de Desenvolvimento no conhecimento da quantidade de
itens do Backlog do Produto que podem ser selecionados durante a Reunião de Planejamento da Sprint.
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Figura 2 - Descrição do processo Scrum / Fonte: Santos (2014, on-line).
Sumariando o contexto explicitado anteriormente e, conforme destacado na Figura 2, o processo Scrum tem
cinco atividades principais: o pontapé inicial, a Reunião de Planejamento da Sprint, a Sprint, a Reunião Diária e a
Revisão da Sprint. A Reunião de Planejamento da Sprint é uma reunião do Time de Desenvolvimento, do Scrum
Master, e do Product Owner no início de cada Sprint (iteração). Esses encontros, que podem levar até um dia,
consistem em duas partes. Na primeira parte da reunião, duas atividades principais ocorrem. Primeiro, o grupo
define o Product Backlog, que é basicamente uma lista dos requisitos do projeto; depois disso, o grupo determina
o objetivo da Sprint. Na segunda parte da reunião, o foco do trabalho está na criação do Backlog da Sprint.
O propósito do Guia do Scrum
Scrum é um framework para desenvolver e manter produtos complexos. Este guia contém a definição do Scrum.
Esta definição consiste em papéis, eventos, artefatos e as regras do Scrum que unem os demais e os mantém
integrados. Ken Schwaber e Jeff Sutherland desenvolveram o Scrum; o Guia do Scrum é escrito e fornecido por
eles. Juntos, eles apoiam o Guia do Scrum.
Fonte: Schwaber e Sutherland (2013, on-line).
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Pode-se dizer que o framework Scrum é muito utilizado nas empresas. Basta realizar uma busca do tema em
artigos científicos da área para comprovar isso.
Em uma pesquisa realizada em 2011, pela VersionOne, empresa pioneira no mercado de ferramentas de gestão
ágil, 60% dos entrevistados afirmaram que mais de 50% dos projetos realizados em suas respectivas empresas já
utilizaram métodos ágeis. Por sua vez, o Scrum foi o método ágil mais citado pelas empresas, sendo utilizado por
52% das empresas respondentes. A Figura a seguir deixa bem claro que o framework Scrum (com suas
combinações) lidera no ranking geral.
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Figura 3 - Metodologia Ágil mais usada / Fonte: Bridge (2012, on-line).
Você pode verificar que o processo Scrum é um dos métodos mais utilizados. Ele permite que você forneça
iterações regulares (Sprints) com valor para o cliente. O processo é construído sobre o trabalho em equipe,
recebendo feedback frequente e uma comunicação transparente dentro da equipe e da empresa, mas também
para o cliente. O processo ocorre em ciclos regulares, o que geralmente não deve ser superior a trinta dias. A
vantagem das Sprints é a regularidade. Cada equipe apresenta seu trabalho e, consequentemente, os resultados.
Em seguida, o trabalho é sempre verificado e, se necessário, será ajustado no final do processo.
Sumariando o contexto, o Scrum é um framework ágil utilizado para o estabelecimento de conjuntos de regras de
gestão, para obtenção do sucesso de um projeto. A partir do trabalho com enfoque na equipe, há uma promoção
na melhoria da comunicação e o fato de maximizar o apoio de todos, fazendo com que todos do time se esforcem
e se sintam bem com o que estão fazendo. Isso acaba gerando, mais para frente, um aumento de produtividade.
De acordo com Cervone (2011), as vantagens de uma abordagem baseada em Scrum estão em sua simplicidade.
Dentro de um projeto ágil, os papéis são claramente definidos. Os recursos podem ser desenvolvidos e testados
em ciclos curtos de iteração. Cada um dos membros da equipe possui grande responsabilidade pela sua parte do
projeto. Os métodos de gerenciamento ágil de projetos impõem comunicação extensiva, que ajuda as equipes a
se organizarem de forma mais eficaz. Isso pode levar maior produtividade a todos os envolvidos.
O framework Scrum nasceu daTI, mas hoje é também utilizado e aplicado em outras áreas de atuação, tais como:
gestão de mudanças (IBM), call center (Total Attorneys), gestão de conferências (Trifork), consultoria e finanças
(OpenView Venture) e marketing (GPE). Para saber mais a respeito do SCRUM, acesse o link disponível em:
https:// www.youtube.com/watch?v=7Aj5HT4BilQ. Acesso em: 18 jan. 2016.
Também, como forma de concretizar seu aprendizado sobre Scrum, assista ao vídeo sobre esse framework,
pontuando na prática o seu funcionamento. O vídeo, intitulado Metodologia Ágil para Gestão e Planejamento de
Projetos (Scrum), está disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=_3Ya3g7wg40. Acesso em: 18 jan.
2016.
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http://www.youtube.com/watch?v=7Aj5HT4BilQ
https://www.youtube.com/
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O FRAMEWORK EXTREM E 
PROGRAMMING (XP)
Podemos destacar que a metodologia XP é considerada uma metodologia “leve” de desenvolvimento de
software. De acordo com Loddi et al. (2012), ela é classificada como um “sistema de práticas que a comunidade de
desenvolvedores de software vem evoluindo para resolver os problemas de entregar software de qualidade
rapidamente, e então alcançar as necessidades de negócio que sempre mudam”. Essa metodologia surgiu a partir
de ideias de Kent Beck e Ward Cunningham, sendo utilizada pela primeira vez em um projeto piloto, no mês de
março do ano de 1996. Segundo Beck et al. (1999), a justificativa do “Extreme”, do nome, deve-se ao fato de ela
empregar ao “extremo” as boas práticas da Engenharia de Software.
De acordo com os autores Schwaber e Beedle (2002), o eXtreme Programming (XP) é uma metodologia ágil para
equipes pequenas e médias que desenvolvem software baseado em requisitos vagos e que se modificam
rapidamente, sendo assim, é importante ressaltar que ela não se aplica a todos os tipos de projetos. Entretanto
alguns autores defendem seu uso mesmo em grandes projetos, desde que haja uma divisão em subprojetos
independentes. Para Beck et al. (1999), projetos longos devem ser quebrados em uma sequência de mini projetos
autocontidos, com duração de uma a três semanas.
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Fonte: adaptado de www.XProgramming.com
A prática da XP visa garantir a satisfação do cliente bem como o favorecimento no cumprimento das estimativas.
Por sua vez, as regras, práticas e valores da XP proporcionam um agradável ambiente para os seus seguidores,
que são conduzidos por alguns valores. Na verdade, trata-se de uma metodologia que ostenta 5 (cinco) valores,
13 (treze) práticas e 5 (cinco) princípios que estão devidamente alinhados com os valores ágeis.
Conforme Massari (2014), os cinco valores da XP são:
1. Comunicação: promover a comunicação entre toda a equipe envolvida com o projeto: refere-se à relação
direta entre cliente e programador, assim como a relação direta entre o programador e o testador. Isto é, a
atenção deve ser dada a toda a equipe, e não apenas a uma parte dela. Além disso, deve ser enfatizada a
relação junto ao Manifesto Ágil em que prevalece os “indivíduos e interações sobre processos e
ferramentas”. Ela busca aproximar todos os envolvidos do projeto de modo que todos possam ter um
diálogo presencial (TELES, 2004).
Essa comunicação não é limitada por procedimentos formais, sendo possível fazer uso do melhor meio possível,
como uma conversa ou reunião informal, e-mail, bate-papo ou até mesmo um simples telefonema, por exemplo. A
preferência aqui é pela comunicação mais ágil.
2. Simplicidade: fazer algo da forma mais simples possível e de modo funcional para se alcançar os objetivos
esperados. Significa, por exemplo, utilizar as tecnologias e as técnicas mais simples que permitirão atender
aos requisitos do usuário final. A utilização da regra 80/20 é bem vinda (20% dos esforços produzem 80%
dos resultados). Claro que isso não é uma regra, apenas uma sugestão para se pôr em prática. Esse valor
nos ensina a implementar apenas aquilo que é suficiente para atender a cada necessidade do cliente, ou
seja, ao codificar uma funcionalidade, o foco deve estar nos problemas atuais e deixar os problemas do
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futuro para o futuro (TELES, 2004). Ao evitar a especulação sobre o futuro, ganha-se tempo no presente,
permitindo que o cliente tenha acesso à funcionalidade rapidamente.
3. Retroalimentação: refere-se ao feedback, que consiste em permitir a retroalimentação de informação de
forma rápida e frequente. Isso promove grande oportunidade no processo de aprendizagem e
identificação de potenciais melhorias. O feedback é o mecanismo que permite que o cliente conduza o
desenvolvimento diariamente e garanta que a equipe direcione as suas atenções para aquilo que irá gerar
mais valor (TELES, 2004). Essa maior agilidade permite com que erros sejam detectados e corrigidos no
mesmo instante, faz com que os requisitos e prazos sejam reavaliados mais cedo, facilita o processo de
tomada de decisão, permite que as estimativas sejam mais precisas e promove maior segurança e menor
risco para os investidores.
4. Coragem: está relacionada com a capacidade de assumir riscos e desafios em favor do projeto. Isso
promove a união e confiança da equipe, em função da ausência do medo de exposição de opiniões ou então
do resultado do trabalho realizado. A equipe precisa ser corajosa e acreditar que, utilizando as práticas e
valores da XP, será capaz de fazer o software evoluir com segurança e agilidade (TELES, 2004).
É pertinente destacar que os testes, a programação em pares e outras práticas aplicadas pelo XP promovem a
confiança do programador, ajudando-o a ter coragem para, por exemplo, descartar o código desnecessário,
tornar o design de código mais simples, solicitar auxílio aos que sabem mais, anunciar ao cliente que um
determinado requisito não será implementado dentro do prazo prometido, entre outros.
5. Respeito: trata-se da busca de um ambiente de respeito entre os diversos colaboradores envolvidos com o
projeto. Dessa forma, ouvir, compreender e respeitar a opinião de todos os integrantes da equipe é
fundamental. Todos os valores apresentados são alicerces da XP, pois eles oferecem sustentação às boas
práticas adotadas na metodologia (TELES, 2004).
Por sua vez, ainda de acordo com o mesmo autor, seguem as 13 práticas elencadas pela XP para criar um
processo eficaz na gestão de um projeto ágil:
1. Equipe unida: refere-se ao cliente, equipe e coach, cujo trabalho deve ser desempenhado em proximidade,
como membros de uma única equipe. O que se quer dizer neste caso é que todos tem que trabalhar de forma
coesa (como um time coeso), inclusive o cliente, e que a equipe deve ser multidisciplinar, incluindo pessoas
que tenham cada uma das habilidades necessárias para construir o projeto.
2. Jogos de planejamento (the planning game): trata-se do planejamento das iterações, definindo-se como
planejar, além da combinação de prioridades de negócio e estimativas técnicas. Trata-se de uma prática XP em
que se define tanto as estimativas de prazo para cada uma das tarefas, quanto as prioridades (ou seja, as
tarefas que são mais importantes).
3. Entregas curtas (small releases): entregas de valor ao cliente em curtos períodos de tempo para obtenção de
feedback.
4. Testes de cliente: neste princípio, o cliente final deverá descrever os testes que são necessários para sua
aceitação, de tal forma que a equipe construirá ferramentas para automaçãodos testes. É pertinente ressaltar
que não necessariamente os testes terão de ser automatizados. A questão é ter claro qual o critério de
aceitação.
5. Propriedade coletiva de código (collective ownership): o código não possui um “dono”, podendo o mesmo ser
alterado por qualquer desenvolvedor. Dessa forma, todos os colaboradores da equipe podem trabalhar nele,
tornando-os responsáveis pelo código do sistema. Muito bom no compartilhamento de conhecimentos, além
de suavizar riscos de ausência de conhecimento em casos do abando de integrantes de uma equipe do projeto.
6. Padronização de código: está relacionado com a definição de um padrão para codificação a fim de que o
código possa ser compreendido de forma mais fácil por seus desenvolvedores
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código possa ser compreendido de forma mais fácil por seus desenvolvedores.
7. Ritmo sustentável: neste caso, deve-se evitar muitas horas extras, além da necessidade de descanso aos
desenvolvedores para executar suas tarefas com mais atenção e vontade. Perceba que o trabalho com
qualidade significa buscar ter um ritmo de trabalho saudável. Significa, por exemplo, trabalhar 40
horas/semana (8 horas/dia), evitando as horas extras. Na verdade, as horas extras somente deverão ser
permitidas quando as mesmas trouxerem produtividade para a execução do projeto. Destaca-se, ainda, que
outra prática condiz com o trabalho energizado, isto é, busca-se um trabalho motivado sempre. É claro que,
para isto, o ambiente de trabalho e a própria motivação da equipe sempre deverá estar em harmonia.
8. Metáfora: trata-se da criação de algo que seja utilizado de forma mais simples para expressar a ideia do
sistema que será construído (como é o caso de um acrônimo). Exemplo: ao invés de se referir ao Sistema
Integrado de Estudo para a Certificação Project Management Institute Agile Certified Practitioner, a equipe
poderá simplesmente utilizar o acrônimo SIE-ACP. A ideia aqui é bastante simples: significa facilitar a
comunicação junto com o cliente, compreendendo a sua realidade. Faz-se necessário traduzir as palavras do
cliente para o significado que ele aguarda dentro de um projeto.
9. Integração contínua: as tarefas terminadas devem ser integradas aquilo que já foi construído, executando os
testes automatizados para verificar a correção do sistema.
10. Desenvolvimento orientado a teste: refere-se a uma técnica onde em primeiro lugar o teste é escrito e
testado para somente depois ser desenvolvido. Isto é, o desenvolvimento do software é guiado por testes. Na
verdade, os testes puxam o desenvolvimento. Logo, os programadores XP escrevem primeiramente os testes,
depois o código, e rodam testes para, consequentemente, validar o código escrito. Desta forma, pode-se
destacar que cada unidade de código somente tem valor se o seu teste funcionar 100%. Você deve ter
percebido que estes testes são utilizados com o objetivo de dar maior segurança no processo.
11. Refatoração (refactoring): em linhas gerais, condiz com a melhoria da qualidade do código existente, a fim de
torná-lo mais elegante e legível. Isto é, trata-se da necessidade contínua de sua reestruturação junto dos
desenvolvedores, tirando a duplicação de código e tornando-o mais simples após uma modificação. É um
processo que permite a melhoria continua da programação, com o mínimo de introdução de erros e mantendo
a compatibilidade com o código já existente. Refabricar melhora a clareza (leitura) do código, divide-o em
módulos mais coesos e de maior reaproveitamento, evitando a duplicação de código-fonte.
12. Design simples: o design deve ser realizado de modo simples, dando enfoque na tarefa atual e não nas
possibilidades futuras. Logo, o projeto começa de forma simples e se mantém da mesma forma ao logo dos
testes e refinamento do design (refatoração). Enfim, destaca-se que aquilo que não é necessário neste
momento, então não deverá ser implementado.
13. Programação em par (pair programming): a produção do código deve ser realizada em pares, de tal forma que
uma delas escreve o código, enquanto a outra auxilia e pensa de forma estratégica. É perceptível a utilização
desta técnica como forma de compartilhar conhecimento, garantir um nível de qualidade, identificação de
riscos, assim como auxilia na formatação de uma equipe de alto desempenho. Existe também a possibilidade
da programação em par num único computador. Em geral, a dupla é formada por um iniciante na linguagem e
outra pessoa funcionando como um instrutor. Como é apenas um computador, o novato é que fica à frente
fazendo a codificação, e o instrutor acompanha ajudando a desenvolver suas habilidades. Desta forma, o
programa sempre é revisto por duas pessoas, evitando e diminuindo assim a possibilidade de defeitos. Com
isto, busca-se sempre a evolução da equipe, melhorando a qualidade do código fonte gerado.
Complementando e reforçando o conteúdo exposto até aqui sobre os princípios do XP, o autor Siqueira (2003)
também faz menção de tais princípios do Extreme Programming, conforme destacado no Quadro 1.
Quadro 1 - Os princípios do Extreme Programming
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Fonte: Siqueira (2003).
Para finalizar esta parte, segue rapidamente os 5 (cinco) princípios básicos de XP: feedback rápido; simplicidade é
o melhor negócio; mudanças incrementais; carregue a bandeira das mudanças/não valorize o medo e a alta
qualidade do código.
A Locaweb é considerada a maior empresa de hospedagens de sites da América Latina. No final de 2006, Daniel
Cukier começou a utilizar a Programação Extrema (XP) na sua equipe de desenvolvimento de serviços de voz. A
partir da utilização desta metodologia ágil, percebeu-se que a equipe conseguiu entregar funcionalidades
rapidamente e com baixo índice de defeitos. Com a percepção das vantagens dos métodos ágeis por parte da
diretoria da empresa, decidiu-se realizar um treinamento envolvendo a área de tecnologia. Em meados de 2007,
realizaram um curso para 85 pessoas das áreas de desenvolvimento e produtos da empresa. A partir desse
episódio, a empresa começou a fazer uso do Scrum e de algumas práticas XP. A alta cúpula ficou muito satisfeita
com o resultado. Atualmente, pode-se dizer que a organização é muito mais eficiente no que diz respeito a
entrega de software de qualidade para a sua clientela.
Além desse, conheça outros casos de sucesso no site disponível em:
http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/casos_de_sucesso. Acesso em: 18 jan. 2016.
Fonte: AgilCoop (on-line).
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fccsl.ime.usp.br%2Fagilcoop%2Fcasos_de_sucesso&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNESOKBpDiMsUdTTTql2DfJdINP13A
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A equipe XP compreende os seguintes colaboradores: tem-se um desenvolvedor (que é a pessoa que constrói o
software, bem como realiza uma análise, projeção e codificação do sistema), um redator técnico (aquele que
auxilia a equipe na parte de documentação do projeto) e um analista de teste (é quem ajuda o cliente a definir os
requerimentos e busca fazer com que eventuais defeitos do sistema sejam identificados o quanto antes). Além
disso, ainda apresenta um gerente (pessoa responsável pela parte administrativa e relacionamento com o cliente,
garantindo os recursos necessários para o projeto) e o coach (pessoa que tem a responsabilidade técnica do
projeto, onde orienta a equipe e controla a aplicação da XP).
Em linhas gerais, você pode estarse perguntando: tendo como referência o conteúdo supracitado neste item,
como se dá o funcionamento da metodologia XP? Na verdade, o XP estabelece um conjunto de regras e contexto
que ocorrem em quatro atividades, conforme descritas na Figura 4, e relatadas na sequência, com base em um
trabalho de Silva e Mello Junior (2014).
De forma breve, os parágrafos posteriores farão uma rápida apresentação sobre o funcionamento da
metodologia XP como forma de complementar a aplicação dos conceitos expostos anteriormente. Na sequência,
está disponibilizado um vídeo que o auxiliará na assimilação deste conteúdo, pois apresentará na prática o
funcionamento de uma equipe de desenvolvimento que faz uso das práticas XP em uma organização. Seguem as
etapas:
Figura 4 - Etapas do Processo Extreme Programming / Fonte: adaptada de Pressman (2006, p. 64).
Na fase de planejamento, o cliente descreve um conjunto de histórias (vide saiba mais, a seguir) e exemplifica as
características e funcionalidades do sistema. É importante destacar que esse cliente tem total liberdade de
modificar e adicionar elementos na história, conforme sua necessidade.
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Equipes XP planejam utilizando estórias escritas em pequenos cartões. As estórias normalmente são escritas
pelo próprio cliente. Os cartões não têm a pretensão de armazenar todas as informações sobre uma história.
Desenvolvedores em uma equipe XP utilizam o diálogo presencial com o cliente para aprender o máximo possível
sobre os detalhes de cada estória. Dessa forma, o registro da estória feito no cartão acaba servindo basicamente
como um lembrete do diálogo.
Fonte: Teles (2006, on-line).
Na fase de projeto, o XP estabelece com muito rigor a simplicidade, pois o mais apropriado é trabalhar com
artefatos simples. Para tal, defende o uso de cartões, pois encoraja as discussões entre os desenvolvedores, com
possibilidades de todos os envolvidos apresentarem suas opiniões. Importante ressaltar que, no início de cada
iteração, a equipe de desenvolvimento estimula o cliente a descrever as funcionalidades que deseja em pequenos
cartões denominados user stories. Mas o que significa isso? Trata-se da menor quantidade de informação que o
cliente pode definir para uma determinada funcionalidade do projeto que ele deseja. De acordo com a sua
complexidade, a referida equipe determina o tempo e o custo que aquela funcionalidade irá custar para esse
cliente. Levando em consideração o fator tempo e custo, o cliente determinará as prioridades sobre as
funcionalidades, sabendo exatamente o tempo e quanto irá lhe custar.
Na fase seguinte (codificação), após o levantamento da história, será realizada uma série de testes unitários.
Nesse caso, o desenvolvedor focará no que será implementado na codificação e passará um breve feedback para
o cliente. Salienta-se que, nesta fase, os programadores desenvolvem suas atividades em pares. Dessa forma, à
medida que eles finalizam o trabalho, o código é integrado aos outros, que é uma responsabilidade da equipe.
Para finalizar, a etapa de testes fornece segurança e progresso, garantindo equilíbrio e minimizando o problema.
Como consequência, promove a redução do retrabalho dos programadores.
Como vantagens, o XP promove eficiência e eficácia no desenvolvimento de sistema. Ainda, essa metodologia é
capaz de suportar mudanças contínuas de mercado e também oferecer ao cliente maneiras para verificar de
forma rápida o retorno que o projeto de software dará para a organização. Em contrapartida, a metodologia XP
exige muito dos seus funcionários de tal forma que eles devem ter um bom grau de maturidade, principalmente
da alta direção.
Importante ressaltar que muitas das regras declaradas pela XP causam polêmica em um primeiro momento e
muitas delas não fazem sentido quando aplicadas de forma isolada. Na verdade, é a sinergia de todo o conjunto
que dá sustentabilidade no sucesso da XP, o que promove uma revolução no desenvolvimento de um software.
Entretanto, apesar de ser um dos métodos mais utilizados na atualidade, a utilização da XP tem suas restrições
(Quadro 2).
Quadro 2 - Quando não utilizar a XP
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Fonte: Loddi (2012, p. 173).
A XP é uma metodologia dinâmica que dá liberdade para cada programador modelar sua própria forma de
trabalho. Como relatado há pouco, existe uma grande possibilidade de não se conseguir aplicar todas essas
práticas em um projeto, havendo a possibilidade de se fazer uma combinação de XP com outras práticas.
Ficou muito claro que essa metodologia aproxima bastante o cliente da equipe de desenvolvimento, garantindo
uma relativa integração na construção de um software. Por todos esses benefícios que humanizam a produção de
um software, pode-se concluir que a XP tem muitas vantagens sobre outras metodologias.
Para extrair o melhor de uma abordagem ágil, deve existir um tênue equilíbrio entre flexibilidade e estabilidade,
nunca se esquecendo da medida principal de sucesso de um projeto que está acondicionado na entrega de valor e
qualidade.
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O SISTEMA KANBAN E OUTRAS 
METODOLOGIAS ÁGEIS
Este estudo é contemplado por duas partes, cada qual com suas características específicas. Na primeira delas,
será abordado o sistema Kanban, com apresentações de suas principais particularidades e demais informações
importantes para você.
No segundo momento, serão apenas mencionadas, de forma bem rápida, outras metodologias ágeis ofertadas
pelo mercado. Importante ressaltar que esse conteúdo apenas citará e/ou dará alguns direcionamentos sobre
outras metodologias, por isso é importante que você realize pesquisas mais profundas e detalhadas.
O Sistema Kanban
Afinal, o que é Kanban? Trata-se de uma palavra de origem japonesa que significa “tabuleta” ou “cartão
sinalizador”, sendo adotada como uma metodologia inspirada no sistema de fabricação da Toyota, para controlar
a produção de automóveis. O Kanban foi desenvolvido por Taichi Ono, na Toyota, em meados da década de 50,
para organizar a comunicação entre os departamentos da fábrica e controlar a produção e a movimentação do
material dentro do processo produtivo. Com isso, buscava reduzir os custos de produção, evitar desperdícios e
eliminar a ocorrência de erros na execução do trabalho, visando à qualidade final dos produtos.
O Kanban vem sendo utilizado para projetos sem demanda prevista com muita antecedência, com o objetivo de
eliminar filas e gargalos no processo (vide explicação a seguir). É uma metodologia Lean, que tem como filosofia
uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhor utilização dos recursos,
por isso, prega a produção enxuta, resultando em processos mais assertivos e eficientes. Lean significa eliminar
desperdícios que não agregam valores em uma linha de produção ou então em qualquer outro processo.
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Em 2008, uma pesquisa da VersionOne demonstrou que 6% dos participantes utilizavam Kanban em suas práticas.
Por sua vez, outra pesquisa de 2015 mostrou que 31% utilizavam o mesmo sistema, ou seja, houve um acréscimo
muito significativo na utilização dessa metodologia ágil.
Silva et al. (2010) também deixaram claroque a utilização do método Kanban no gerenciamento de equipes de
desenvolvimento de software registrou um aumento significativo a partir de 2007, quando Rick Garber e David J.
Anderson publicaram nas conferências “Lean New Product Development” e “Agile 2007”os resultados obtidos no
uso desse método no desenvolvimento de software.
A VersionOne é uma pesquisa conhecida e respeitada, com quase 4.000 empresas participantes em 2015, as quais
podem ser encontradas no link disponível em: http://info.versionone.com/9th-state-of-agile-thank-you-
web.html?aliId=6413986. Acesso em: 18 jan. 2016.
Um gargalo, ponto de estrangulamento ou restrição é uma designação do componente que limita o desempenho
ou a capacidade de todo um sistema. Ele nada mais é do que um recurso dentro do sistema de produção cuja
capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso. Em outras palavras, um gargalo é uma
máquina ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma máquina parada
devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois é incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade
é nula).
Fonte: Natucci (2013, on-line).
Via de regra, com a adoção desse método, a empresa passa a contar com processos mais rápidos e funcionais, o
que promove algumas vantagens. Para quem realiza o trabalho, ele auxilia na organização com um fluxo bem
efetuado, assim como na comunicação visual, que é caracterizada como um dos princípios básicos da
metodologia Kanban. Por sua vez, isso acaba proporcionando a todos que estão envolvidos no processo perceber
a situação real mediante um quadro com vários itens visuais que permitem identificar (de forma rápida) os
gargalos, assim como os pontos de intervenção que devem ser realizados.
Conforme o Quadro 3, considere um quadro branco em que as tarefas são descritas em post-its, migrando por
vários estágios que estão em destaque neste quadro.
Quadro 3 - Exemplo de um quadro Kanban
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Fonte: KANBAN... (on-line).
O Quadro 3 apresenta os pontos de gargalos (sobrecarga de atividades) no processo, o que promove uma
diminuição do tempo que é despendido para identificar o problema. Pode-se dizer que a principal função do
Kanban é a de gerenciar o fluxo de trabalho, e não organizar estimativas sobre o trabalho que está sendo
realizado.
O método Kanban para desenvolvimento de software e processos ágeis tem como ênfase não sobrecarregar os
membros que compõem a equipe de criação do produto. Por isso, o método contém princípios básicos como: a
equipe ou membro deve iniciar uma nova tarefa quando é capaz de realizá-la agora, a equipe deve aceitar
mudanças incrementais e evolutivas estimuladas pelo método Kanban, e respeitar os atuais processos, papéis e
responsabilidades.
Fonte: Mariotti (on-line).
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No passado, as indústrias utilizavam o sistema de “produção empurrada”, em que uma atividade era realizada a
partir dos estoques. Isto é, uma vez que os níveis de estoques estivessem diminuindo, acionava-se a linha de
produção para reposição imediata (tudo dentro de uma programação). Logo, o que se percebe é que não existia
relação entre as atividades produzidas e a demanda do cliente.
Para deixar isso mais claro a você, imagine a produção ocorrendo antes da solicitação de um produto pelo cliente.
É o caso, por exemplo, de uma montadora que fabrica um veículo e o encaminha para uma concessionária na qual
o carro ficará exposto à espera de um comprador. Perceba que a produção não ocorreu a partir da solicitação
pelo cliente na concessionária. Na verdade, o que houve foi que o veículo foi fabricado e “empurrado” para o
mercado, que está à espera de um comprador.
Com o advento do Sistema Toyota de produção, o processo tornou-se diferente, sendo caracterizado a partir da
“produção puxada”. Tubino (2000) deixa claro que, na produção puxada, o planejamento é realizado de acordo
com o fluxo de materiais, não havendo a necessidade do “estoque em processo” do produto. Dessa forma, a
demanda oferecida pelo cliente é o ponto crucial do negócio, pois todo o controle é realizado a partir desse
cliente. A operação observa a quantidade de produtos vendidos a ele e, posteriormente, determina a quantidade
que deve ser produzida a partir desse momento. Isto é, ao contrário da “produção empurrada”, a produção ocorre
a partir de uma solicitação (compra) de um produto/serviço por parte de um cliente. Então, espera-se a
solicitação para, a partir daí, dar início ao processo de transformação rumo ao produto acabado.
Com isso, perceba que é a demanda quem dita o ritmo de produção da fábrica, fazendo com que a indústria
adapte sua velocidade de produção, em função do nível de consumo de seus clientes. Tomando como referência
novamente uma fábrica de carros, o cliente vai até a concessionária e solicita o carro que deseja comprar. A
concessionária envia a ordem de produção para a fábrica e, somente a partir de então, o carro começa a ser
fabricado, ou seja, o cliente “puxa” a produção da fábrica. Cada etapa do processo vai produzir apenas o
necessário para atender a solicitação do cliente, sendo que cada etapa “puxa” as peças fabricadas no processo
anterior. Essa mesma ideia também pode ser aplicada em uma prestação de serviço, como é o caso, por exemplo,
de um restaurante à la carte.
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Figura 5 - Empurrar a Produção X Puxar a Produção / Fonte: Souza (2015, on-line).
Fica evidente que esse sistema tem como princípio a eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício. Logo,
nada deve ser feito sem que esteja no tempo apropriado e que não seja necessário. A Figura 5 esclarece as
diferenças entre empurrar e puxar uma produção.
Em um artigo elaborado por Ahmad et al. (2013), fica evidente a utilização da abordagem Kanban como sendo
uma das ferramentas Lean para gestão de operações de produção. O artigo deixa claro que, nos últimos anos, o
Kanban tornou-se bastante popular no desenvolvimento de software, sendo essa abordagem a mais recente na
área de pesquisa ágil e enxuta de desenvolvimento de software. Ainda destaca que um forte movimento de
práticas dirigidas e orientadas de suporte e apoio à ideia de usar Kanban em engenharia de software tem
emergido. Em se tratando de publicação, os estudos desses mesmos autores indicaram que o Kanban está
ganhando impulso no domínio da engenharia de software. Uma parcela significativa dos estudos Kanban no
desenvolvimento de software foi publicada no ano de 2011. Logo, essa tendência pode ser considerada como um
indicador no crescente interesse no uso de método Kanban para o desenvolvimento de software.
Em outro artigo, Ikonen et al. (2011) realizaram estudos cuja investigação indicou benefícios consideráveis do
modelo de processo Kanban, incluindo motivação e controle sobre as atividades do projeto. Para a indústria,
segundo o estudo, o grande valor do Kanban reside na sua visualização em tempo real. Entretanto é importante
lembrar que a visualização por si só não substitui ações concretas. Sendo uma ferramenta de controle
relativamente básica, o Kanban deve ser apoiado com outras práticas adicionais (combinações).
De acordo com Arruda (2012) e resgatando esses conceitos para o processo de desenvolvimentode software, o
trabalho de construção de uma nova funcionalidade para um sistema somente é gerado a partir do instante em
que uma funcionalidade anterior já fora implementada (é a ideia de “uma coisa por vez”). Nesse contexto, o
Kanban procura aperfeiçoar os processos, bem como as equipes e o os projetos envolvidos. Como consequência,
perceba que se trata de uma metodologia útil para as organizações que procuram melhorias constantes, que
corrobora também na produtividade e em uma boa relação junto de seus clientes.
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De acordo com Massari (2014), o Lean é um conjunto de princípios da manufatura que foca na eliminação de
desperdícios. Ao longo do tempo, alguns desses princípios começaram a ser introduzidos no processo de
desenvolvimento de software. Importante destacar que o Lean não é caracterizado como uma metodologia ágil,
mas seus sete princípios estão alinhados com os valores ágeis de uma empresa. Segue um breve relato sobre eles:
1. Eliminação do desperdício: destaco que um desperdício é tudo aquilo que não agrega valor no produto final.
No Lean, estes desperdícios estão associados com os seguintes itens: realização parcial de um trabalho,
existência de processos extras, desenvolvimento de funcionalidades não requeridas pelo cliente (gold plating),
a presença das multitarefas (quando se tenta fazer de tudo um pouco, na verdade nada está sendo feito com
foco direcionado), o tempo de espera, os esforços de comunicação (necessidade de boa gestão para lidar com
este desperdício), e os defeitos (necessidade de evitar bugs para o cliente).
2. Fortalecimento da equipe: busca de uma equipe auto-organizada e autodirigida.
3. Entregas rápidas: aplicar o conceito do triângulo ágil – entregar valor para o cliente, com um produto de
qualidade, e promover rápido retorno sobre o investimento.
4. Otimização do todo: é a questão da sinergia, isto é, quando o todo (software pronto) é maior que a simples
soma das partes.
5. Construção com qualidade: busca de uma qualidade aceitável do produto final a partir da utilização de
algumas técnicas, tais como: teste unitário através de desenvolvimento orientado a testes (TDD), refatoração
e integração contínua (essas três técnicas também são utilizadas na metodologia eXtreme Programming).
6. Adiar decisões: deixar as decisões e os comprometimentos para o último instante.
7. Amplificar o conhecimento: dar prioridade na comunicação, bem como no feedback constante entre equipes
e usuários no tocante ao desenvolvimento do software.
Fonte: Massari (2014, p. 24).
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Da mesma forma que outras metodologias ágeis, o Kanban também se baseia em cinco princípios básicos,
segundo Massari (2014), sendo eles:
1. Fluxo de trabalho deve ser visível: a visibilidade aqui é a palavra chave, de tal forma que esse fluxo possa ser
organizado, otimizado e rastreado.
2. Restringir o WIP (Work In Progress): condiz com o volume de tarefas existentes nas colunas do Kanban,
havendo a necessidade de restringir essa quantidade de trabalho em andamento, em função dos riscos de
geração de gargalo (restrição ao sistema) no processo.
3. Gerenciamento do fluxo: importância no que tange ao gerenciamento do fluxo, com o intuito de identificar
problemas e propor melhorias.
4. Garantia de clareza nas políticas do processo: esta clareza permite que todos os envolvidos saibam com
exatidão sobre as regras do jogo, evitando, assim, algum mal entendido.
5. Colaboração na melhoria do processo: refere-se ao trabalho em equipe, sempre na busca constante de itens
para melhoria.
Reforçando o conteúdo, o Kanban se baseia em cinco pilares bem caracterizados, conforme Anderson (2010),
quais sejam: (a) foco na qualidade; (b) redução do trabalho em progresso, permitindo entregas frequentes; (c)
redução da variação do fluxo de processo; (d) priorização de demandas; (e) processo Puxado (Pull Process). Para o
autor, esses pilares constituem a base para definir a adoção dos processos e dos artefatos que serão empregados
para alcançar o objetivo principal, isto é, a otimização do fluxo de trabalho a partir da exposição do processo de
desenvolvimento e identificação dos gargalos.
Figura 6 - Métodos Prescritivos X Métodos Adaptativos / Fonte: o autor.
Das metodologias para desenvolvimento de software, podemos destacar que o Kanban é a menos prescritiva
(Figura 6). Consoante Kniberg (2009), o Kanban tem apenas três prescrições, sendo elas: (a) visualize o fluxo de
trabalho atual (análise sobre como o fluxo ocorre hoje); (b) limite o fluxo de trabalho (até onde o referido fluxo
pode ir); (c) acompanhe e gerencie o fluxo de trabalho (relação com medida de controle). Sendo pouco
prescritivo, o Kanban acaba tornando-se mais adaptativo. Com isso, as equipes que o adotam necessitam estar
atentas ao processo aplicado para visualizar os locais de melhoria e as possíveis adaptações para que o processo
possa fluir de modo satisfatório.
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O IBM Rational Unified Process (RUP) é um framework de processo de engenharia de software que fornece um
conjunto de práticas testadas na indústria para o desenvolvimento de software e gerência de projetos. Trata-se
de um processo proprietário, desenvolvido pela Rational Software, atualmente subsidiária da IBM, que usa
abordagem orientada a objetos e preconiza a utilização da notação UML (Unified Modeling Language) para
documentação.
Fonte: ESLP – Engenharia de Software e Linguagens de Programação (2011, on-line).
Pelo fato de ser mais adaptativo do que prescritivo, o Kanban torna-se bastante empírico. Perceba que o Kanban
se baseia em um processo no qual o fluxo de trabalho é contínuo. Diferentemente da metodologia Scrum, não há
um ciclo de trabalho definido, em que, a partir do conhecimento de uma atividade, ela é estimada e colocada
nesse ciclo. No caso do Kanban, há um controle das entradas de itens de trabalho e a vazão que é dada de acordo
com o WIP (estoque em processo) definido. Essa vazão é compreendida pelo termo leadtime, que é representado
pelo tempo de um item de trabalho desde a sua entrada no processo até a sua saída.
É necessário entender a diferença entre Work In Progress (WIP), leadtime e vazão. WIP é a quantidade de trabalho
sendo executado ao mesmo tempo. Nos métodos ágeis, o WIP é utilizado para evitar que muitas tarefas sejam
abertas ao mesmo tempo e que o prazo encerre com várias tarefas a 90%, porém nenhuma a 100%. Ao se limitar
a quantidade, se a pessoa tem duas tarefas abertas e está com um impedimento, ela será “forçada” a remover o
impedimento e assim finalizar a tarefa antes de começar outra. Leadtime se refere ao tempo compreendido entre
o início de uma atividade produtiva e o fim. Por exemplo, um carro leva três horas para ser produzido, sendo uma
hora para lataria, uma para equipamentos e uma para pintura. Esse é meu leadtime, todavia eu não preciso
esperar que a pintura termine para que eu comece o próximo, então, depois que eu fizer a lataria, passo ela para
os equipamentos e começo uma nova lataria. Desse modo, cada carro leva três horas para ser produzido,
entretanto eu tenho uma vazão de um carro por hora, pois as atividades são feitas simultaneamente.
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Como em toda metodologia ágil, aqui também podemos identificar algumas vantagens na utilização do Kanban:
aumento da satisfação do consumidor (a equipe pode fazer entregas a qualquer instante para esse cliente);
aumento da produtividade; redução dos custos; e o aumento da capacidade de resposta a mudanças. Logo,
perceba que o desenvolvimento fica mais transparente, pois é possível visualizar o fluxo de trabalho, sem
preocupações relacionadas com as iterações e as estimativas (como geralmente acontece com outros métodos).
É possível controlar o fluxo de trabalho dentro de uma iteração, sem qualquer problema.
Na verdade, é isso que ocorre quando se utiliza o Kanban junto com o Scrum. Cada atividade executada em uma
linha de produção ou projeto tem um tempo estimado de execução. Se a data de início de cada etapa for marcada
no Kanban, pode-se facilmente controlar o fato de a atividade ter sido executada dentro do tempo esperado.
Então, um dos objetivos do Kanban também é reduzir o leadtime. Se o Kanban está colocado no quadro dentro de
uma etapa, então sabemos qual é o papel que está executando a tarefa no momento e se o nome da pessoa for
escrito nele, compreendemos exatamente qual papel a pessoa está desempenhando naquele momento.
Enfim, a partir da apresentação das metodologias Scrum, XP e Kanban, destacamos que a grande competição no
mercado faz com que as organizações busquem constantemente um aperfeiçoamento para vencer a
concorrência. Obviamente existem outras metodologias disponíveis no mercado, cada qual com suas
particularidades, tais como: a Crystal Family, FDD (Feature-Driven Development) e DSDM (Dynamic Systems
Development Method).
Fatores como prazo, qualidade, aceitação e adaptação a mudanças são importantes diferenciais que podem ser
atingidos, fazendo uso das metodologias ágeis. Embora não possamos confirmar que elas são a solução de todos
os problemas, fica muito evidente que as metodologias ágeis mostrem uma forma de trabalhar bem organizada e
iterativa, contribuindo inclusive para um ambiente de trabalho mais amigável. Com certeza, uma boa opção rumo
à obtenção de diferenciais desejados.
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Segue o vocabulário utilizado no framework Scrum. Faça uma leitura destas informações para auxiliar na
compreensão deste framework:
Backlog: Lista de todas as funcionalidades a serem desenvolvidas durante o projeto;
Sprint: Período inferior a 30 dias, onde o projeto (ou funcionalidades) é desenvolvido;
Sprint Planning Meeting: Reunião de planejamento;
Sprint Goal: Disparo dos objetivos/metas;
Sprint Review Meeting: Revisão da reunião;
Sprint Backlog: Trabalho a ser desenvolvido numa Sprint de modo a criar um produto a apresentar ao cliente;
SCRUM: Reunião diária onde são avaliados os progressos do projeto e as barreiras encontradas durante o
desenvolvimento;
SCRUM Meeting: Protocolo a seguir de modo a realizar uma reunião Scrum;
SCRUM Team: A equipe de desenvolvimento de um Sprint;
SCRUM Master: Elemento da equipe responsável pela gestão do projeto e por liderar as reuniões de Scrum;
Product Backlog: Produção do trabalho executado;
Product Owner: Proprietário do produto.
Fonte: Bissi (2007, p. 4).
Avançar
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD
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PROJECT MODEL CANVAS
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O termo Modelo de Negócios é recente, de tal forma que essa expressão começou a ficar em evidência na década
de 90 com o surgimento da internet. Nos últimos tempos, esse termo tem recebido uma atenção na área de
gestão a partir de várias conceituações, porém, não existe um consenso entre os autores sobre a definição ou
natureza do que é Modelo de Negócios, aparecendo na literatura com diferentes características e componentes
(OROFINO, 2011). De acordo com Teece (2010), um Modelo de Negócios evidencia o que os clientes querem,
como querem e o quanto estão dispostos a pagar. Além disso, ainda descreve como uma empresa deve se
organizar para atender às necessidades de seu público-alvo, a fim de obter os lucros oriundos de suas vendas. Já
para Drucker (2002), um Modelo de Negócios consiste na definição de quem é o cliente, o valor que será
entregue ao consumidor e como o produto/serviço será mais bem ofertado. De forma resumida, você pode
perceber que um Modelo de Negócios é caracterizado como um esquema a ser utilizado para guiar uma empresa
na definição e implementação de sua estratégia, ou seja, consiste na descrição dos fatores necessários para um
empreendimento criar valor, bem como na definição das relações que ocorrerão entre o mercado e a
organização.
O que se pode constatar com muita naturalidade é que o ritmo das mudanças está cada vez maior, tornando o
ambiente de negócios altamente complexo. Isso faz com que as empresas busquem novas estratégias e, nesse
caso, a busca de um modelo de negócio é muito bem-vinda. Por sua vez, empresas que lidam com projetos podem
envolver um número amplo de partes interessadas denominadas stakeholders, o que pode também impactar mais
nas áreas de negócios. Como resultado final, tudo isso está tornando a função de um gerente de projetos mais
complexa também (apenas um lembrete: em métodos ágeis não existe o papel específico de um gerente de
projetos). Mas uma coisa não resta dúvida: o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem
despertado muito interesse em diversas empresas por oferecer elementos que suportam a tomada de decisão
nas diversas fases de empreendimentos temporários, permitindo que esses obtenham os seus melhores
resultados. Dentre as várias dificuldades que se pode encontrar na estruturação de um projeto, destaca-se que a
comunicação e o envolvimento dos stakeholders são os de maior impacto, e os que requerem maior preocupação.
É exatamente, nesse sentido, que surge uma solução para essas dificuldades: trata-se do Project Model Canvas
(PMC). Condiz como uma metodologia de gerenciamento de projetos escrito pelo professor Finocchio Júnior
(2014), presente no livro Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia, pela editora Elsevier
Brasil.
Nesse exato momento, talvez você faça a seguinte pergunta: e o que tem a ver os métodos ágeis com o PMC?
Qual é a relação existente entre ambos? Nesse sentido, algumas informações importantes, por exemplo, tanto as
metodologias ágeis SCRUM quanto o XP não costumam abordar a fase de concepção de um projeto. Por sua vez,
o PMC, por se tratar de uma ferramenta de facilitação, promove aos indivíduos e as interações entre eles um
valor maior que o normalmente visto nessa fase do projeto, sendo bastante indicado que o cliente participe dessa
elaboração. Veja, nesse caso, uma relação muito direta com o primeiro princípio do manifesto ágil (indivíduos e
interação entre eles mais que processos e ferramentas). Outra questão: destaca- se que o Brasil é reconhecido
mundialmente como um país campeão da burocracia governamental. Como consequência, isso acaba gerando
ineficiência operacional em várias camadas da sociedade. Por sua vez, essa situação exige das empresas
processos internos que aceleram o tempo de resposta ao mercado de forma a tornar tais empresas competitivas.
Exatamente esse desafio na busca pela desburocratização é o pilar central do PMC, pois trata-se de um modelo
de planejamento ágil de projetos com o objetivo de representarde forma visual, apenas em uma folha chamada
“canvas”, os treze componentes essenciais e necessários para a formatação de um plano de projeto.
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O que as empresas de bens de consumo tais como: a Ambev e a Natura, assim como o banco francês PNB Paribas,
além do Exército Brasileiro têm em comum? Pense rapidamente. Você tem ou desconfia de alguma resposta? Na
verdade, todas essas empresas citadas têm utilizado o PMC para a realização do planejamento de seus projetos
de modo ágil, envolvendo ao máximo as partes interessadas, também conhecidas como stakeholders.
Agora que você já tem conhecimento da relação entre o PMC e os métodos ágeis, os próximos parágrafos darão
maior profundidade sobre esta metodologia. A metodologia Project Model Canvas utiliza como suporte 4 (quatro)
princípios da neurociência:
a. Simplificação (ideia de simplicidade);
b. Agrupamento (para o ser humano isso faz mais sentido);
c. Engajar os stakeholders (envolvimento de todos);
d. Visualização (para facilitar a memorização do que está vendo).
A neurociência tornou-se uma das mais prósperas áreas de pesquisa multidisciplinar dos nossos tempos. O
objetivo da neurociência é compreender os processos mentais pelos quais percebemos, agimos, aprendemos e
nos lembramos. Busca explicar o comportamento em termos das atividades neurais, e como o sistema nervoso
organiza milhões de células nervosas individuais para gerar o comportamento.
Fonte: Cury (2007, p. 164).
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Em linhas gerais, o Project Model Canvas é uma metodologia que une tendências a pesquisas em neurociências,
propondo uma nova forma para planejar projetos. Importante destacar que o canvas (tela) não se resume
somente em colar post-its (papéis em que descrições curtas serão disponibilizadas de acordo com o avanço do
projeto) para definição dos aspectos atinentes ao projeto. Sabe-se da existência de 4 etapas fundamentais para a
aplicação dessa metodologia, sendo:
1. Conceber - cada área demarcada no Canvas (tela) condiz com uma função de planejamento específica, cada
qual agrupada em blocos que respondem às principais questões do projeto. Conforme Figura 1, percebe-se
que as 6 perguntas centrais (e suas respectivas respostas) são de extrema importância para a construção do
Canvas:
Por quê? Qual é a missão desse projeto? Quais os objetivos ele deverá cumprir? Por que ele deve ser
desenvolvido?
O quê? Está relacionado diretamente com o resultado do projeto.
Quem? Trata-se dos stakeholders que estão envolvidos no projeto.
Como? Está atrelado à forma de execução.
Quando? Quanto? Condiz com um cronograma com seus respectivos prazos e custos envolvidos no
desenvolvimento do projeto.
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Figura 1 - As seis perguntas fundamentais do Project Model Canvas / Fonte: Massaro (2014, on-line).
2. Integrar - nessa segunda etapa, os blocos são agrupados para fazer as amarrações necessárias. Isto é, faz-se
necessário que haja consistência entre os blocos com o objetivo de se estabelecer uma integração entre os
componentes. Até porque ele é resultado da interação de pessoas, fluxo de ideias, pensamentos e debates. Como
consequência, pode se dizer que esse processo de integração torna o modelo mental representado no Canvas
mais forte.
3. Resolver - nessa ocasião busca-se identificar os pontos cuja montagem do Canvas ficou com algumas
pendências em função de indefinições, ausência de alguma informação ou a presença de algumas contradições.
Esses problemas devem ser levados como “lição de casa”. Logo, ações de balanceamento do projeto devem ter o
respaldo da equipe, dos clientes e dos patrocinadores.
4. Compartilhar - essa etapa tem relação direta com a comunicação, ou seja, trata-se de comunicar a informação
do projeto em grupos para evolução dos demais membros da empresa. A ausência de entendimento entre os
envolvidos no projeto gera insegurança e medo. Por isso, diferente de um documento criado apenas para cumprir
ordens (com grandes possibilidades de não ser lido), o Project Model Canvas é um modelo mental simplificado
(lembra-se da neurociência?). Condiz com uma ferramenta para unir as pessoas, suas ideias e definir, de modo
colaborativo, o que necessita ser realizado para colocar um projeto em prática.
O problema que se pretende resolver a partir da utilização do Project Model Canvas é facilitar a concepção rápida
e colaborativa de um projeto, ao mesmo tempo em que se consideram várias perspectivas no objetivo de levantar
possíveis problemas já na origem.
Conforme visualizado na Figura 2, o modelo oferece uma forma de visualizar as interconexões entre os
elementos, o que ajuda a identificar problemas. Na verdade, as perguntas fundamentais são as que definem seu
projeto. Elas facilitam a compreensão por seguir uma ordem que auxilia na organização de sua concepção.
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Figura 2 - Modelo de um Canvas / Fonte: Canvas (online).
Faz-se necessário a utilização de uma folha A1 para fixação dos post-its no quadro (canvas), conforme destacado
na Figura 2. As informações dispostas nele segue um workflow. A composição, conforme demonstrada, é a
seguinte: justificativas, objetivos, benefícios, produto, requisitos, stakeholders (externos), equipe (interno),
premissas, grupos de entregas, restrições, riscos, linha do tempo e custos. Na Figura 2, ficou evidente que o
questionamento “Por quê?” engloba os itens “justificativas, objetivos e benefícios”, assim como a pergunta “O
quê?” envolve o “produto e os requisitos”, a indagação “Quem?” engloba os stakeholders e a equipe, o “Como?” está
associado com as premissas, o grupo de entrega e as restrições e, por fim, as perguntas “Quando? Quanto?”
envolvem os riscos, as linhas do tempo e os custos do projeto.
Na Figura 2, você pode perceber a presença da expressão PITCH. Na verdade, trata-se de uma maneira mais
simples de descrever o seu projeto, utilizando o mínimo de palavras possível. Sendo assim, o Pitch é a primeira
parte a ser preenchida do seu PMC. Nele, você deverá resumir seu projeto em apenas uma frase. Exemplo:
Escritório de projetos rodando.
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Talvez você esteja se perguntando o que cada componente desse bloco tem como função. Em linhas gerais,
seguem algumas considerações importantes. Com relação ao questionamento “Por que a realização do projeto?”,
a justificativa evidencia o problema com exatidão, apontando as necessidades que não estão sendo atendidas
naquela ocasião. Como exemplo dessa etapa, pode-se citar a presença de projetos fora do padrão, insatisfação do
patrocinador, gerentes de projetos gastando tempo apagando incêndio, perda de faturamento e perda de cliente.
Os objetivos de um projeto devem ser SMART, ou seja, devem ser:
ESpecíficos (focados e claros em relação a que, quando e como a situação deverá mudar – não deve ser
abrangente).
Mensuráveis (capazes de identificar alvos e benefícios – facilidade em lidar com dados quantitativos).
Atingíveis (capazes de realizar seus objetivos, conhecendo os recursose a capacitação à disposição da
comunidade – apropriados ou adequados).
Realísticos (capazes de obter o nível de mudança refletido no objetivo – deve ser alcançável).
Ligados ao Tempo (definem o período no qual os objetivos devem ser alcançados – associação com prazo).
Um exemplo SMART poderia ser o seguinte: implantação de um escritório corporativo de projetos na Empresa
Setorize, responsável pela padronização de gestão de projetos, capacitando os gerentes de projetos na sua
metodologia, dando suporte aos projetos estratégicos da empresa até 31 de dezembro de 2015, com um gasto na
ordem de R$ 100 mil.
Por fim, os benefícios devem projetar a provável conquista que obterá após a implantação daquele projeto. Em
termos de exemplificação, destaca-se o aumento do faturamento da empresa Setorize, ampliação do nível de
satisfação de sua clientela, redução dos custos e melhoria na qualidade de vida para o gerente de projeto.
Acrônimo condiz com uma palavra cuja formação parte de suas iniciais. O objetivo é o de facilitar a memorização
de algum conceito. E um dos acrônimos mais conhecidos e utilizados pelas empresas é o SMART: em inglês tem o
significado de inteligente, ou esperto. A partir da observação de suas cinco variáveis, você terá mais segurança
quanto ao objetivo que pretende alcançar. Destaca-se que a maior discussão incide sobre a letra A. Alguns
atribuem o significado de alcançável. Outros atribuem algo como ajustável. Entretanto, a tradução mais utilizada
é o apropriado (ou adequado). Para facilitar, segue um exemplo: trata-se da realização do Campeonato Mundial
de Futebol da FIFA no Brasil em 2014 – a Copa do Mundo. Pode-se dizer que ela foi acertada com antecedência
entre o governo brasileiro, a CBF e a FIFA. O projeto foi bem especificado, tinha um prazo bem determinado, foi
quantitativamente equacionado e chegou à conclusão de que era factível. Contudo pode-se levantar uma
questão: o projeto foi adequado naquela ocasião em que o país detinha tantas prioridades? Talvez fosse mais
pertinente “arrumar a casa” para somente depois trazer o evento. De qualquer forma, pode-se dizer que o
referido projeto partiu de um objetivo SMART.
Com relação ao questionamento “O que será atendido?”, o produto (pode-se destacar aqui, também, uma
prestação de serviço) condiz com o resultado final de um projeto. E nos requisitos há necessidade de especificar
os pontos de qualidade que o cliente receberá, não se esquecendo do valor agregado nessa ação.
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Figura 3 - Exemplo de Canvas de um projeto / Fonte: Massaro (2014, on-line).
De forma clara e objetiva, relata-se que o produto resultante seria um escritório implantado e operando na
empresa Setorize. Em se tratando de exemplo de requisitos, ressalta-se a necessidade da existência de um
fluxograma da gestão de projetos, de uma metodologia padrão de gestão de projetos, a aplicação de um
treinamento padrão da metodologia de gestão de projetos, necessidade de implantação de um software de
gestão de projetos, havendo necessidade de uma festa de encerramento assim que findar o projeto. Uma vez
questionado Quem participa do projeto? tem-se a apresentação de itens relacionados com fatores externos
(stakeholders) e fatores internos (equipe). Os fatores externos condizem com todos aqueles que estão envolvidos
com o projeto, porém sem subordinação direta ao gerente de projetos. Eles podem afetar o projeto de alguma
forma. Seria, por exemplo, uma consultoria em gestão de projetos, o fornecedor do software de gestão de
projetos, as diretorias e os gerentes funcionais da empresa Setorize.
Em contrapartida, os fatores internos estão representados pelos colaboradores que são os responsáveis na
produção do projeto e na entrega do projeto em si. Como exemplificação, nesse caso, destaco a presença de
todos os participantes que são responsáveis por produzir as entregas do projeto. Logo, trata-se do gerente do
projeto, o analista do escritório de gestão de projetos, o consultor de projeto, o analista de processos e o
instrutor. O próximo questionamento: Como o trabalho será entregue? Envolve as premissas, os grupos de
entregas e as restrições. Nas premissas, apontam-se algumas suposições atinentes ao projeto, uma vez que não
se tem o total controle sobre todas as variáveis envolvidas. Isto é, condiz com tudo aquilo que se toma por
verdade para o projeto. Eu poderia dar continuidade na exemplificação destacando o seguinte: 90% dos gerentes
de projetos vão aderir ao projeto, o software de gestão de projetos será implantado até 31 de dezembro de 2015.
O d t f t d il d t á l t í l á t l
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Os grupos de entregas se referem a tudo aquilo de concreto, mensurável e tangível que será entregue pelo
projeto. Então, exemplificando, tem-se o seguinte: (1) estratégia de implantação; (2) processo de gestão de
projeto; (3) apresentação do processo, (4) aplicação do treinamento, e (5) festa de encerramento. E, por último, as
restrições estão atreladas às limitações do projeto, ou seja, aquilo que poderá impactar no desenvolvimento do
projeto. É o caso, por exemplo, de destacar que os gerentes funcionais não poderão se ausentar por mais de 8
horas de suas funções, não poderá ser gasto mais de 25% do orçamento com serviços externos, e a equipe de TI
não dará suporte a nova aplicação. Perceba que a restrição limita a forma de trabalho da equipe. Para o
atendimento da última pergunta. Quando será concluído e quanto custará? Tem-se a preocupação com os
eventos incertos provenientes do futuro (riscos). Nesse caso, deve-se levar em consideração o de maior
relevância, buscando e implantando alguma resposta. Seria, por exemplo, a gerência funcional não aderir ao
método de gestão de projetos, uma baixa qualidade do treinamento realizado internamente e um atraso na
implantação do software.
Também há necessidade de definir quando ocorrerão as entregas do grupo de entregas (linha do tempo), além do
custo que a empresa terá para a conclusão do projeto (custos). Surge, nesse caso, o seguinte questionamento:
quanto será gasto para concluir esse projeto? Destaco a importância de se distribuir os custos pelos grupos de
entregas pré-definidos. Por exemplo: (1) estratégia de implantação (R$ 1 mil); (2) processo de gestão de projeto
(R$ 2,5 mil); (3) apresentação do processo (R$ 1,6 mil), (4) aplicação do treinamento (R$ 17 mil), e (5) festa de
encerramento (R$ 5 mil). E como se dá a dinâmica dessa metodologia? Como gerente de projeto deve orientar a
execução das ações junto de todos os envolvidos? Eis alguns direcionamentos: a ideia da dinâmica é que o
gerente de projetos coordene um brainstorming com os membros de sua equipe e com o cliente para que todos
construam o plano juntos, tendo, ao mesmo tempo, uma visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e
benefícios. Na metodologia, os participantes preenchem um canvas colocando post-it nos 13 blocos. Para os mais
tecnológicos, destaca-se que ainda há possibilidade da utilização de um canvas digital a partir da utilização de um
aplicativo mobile, com possibilidade de projeção via televisão ou mesmo um projetor. O benefício na utilização
dessa ferramenta é que os participantes não precisam, necessariamente, estar na mesma sala.
Importante deixar claro que o Project Model Canvas serve para a etapa de iniciação e planejamento de um projeto.
O mesmo não deve ser utilizado para o acompanhamento da sua execução. Isto é, o PMC não se presta ao
gerenciamento de projetos, mas sim ao planejamento.
Fazendo uma relação direta junto das práticas ágeis (objetivo principal doconteúdo), o PMC pode auxiliar na
definição da visão do produto (descrição do futuro desejado pela organização e a ser entregue pelo projeto).
Dessa forma, a visão deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da empresa. A visão promove condições
para motivar, engajar e alinhar as atividades das partes interessadas no projeto. Sua função é manter o objetivo
do projeto na mente das partes envolvidas. Por esse motivo, ela deve permanecer estabilizada para garantir o
alinhamento com as estratégias e fortalecer a credibilidade junto dos envolvidos.
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Para melhorar a profundidade no conhecimento sobre esse assunto, existe disponível na internet um guia
definitivo do Project Model Canvas, com download gratuito. Com esse guia, você saberá como utilizar a
metodologia de planejamento de projeto inspirada em conceitos de neurociência, Desing Thinking e na
experiência do professor José Finocchio. Dará condições para que você siga o passo a passo ruma a criação e a
implementação de seu primeiro PM Canvas, além de possibilitar com que você veja como conceber seus projetos
utilizando o PM Canvas App, integrando-o com o Project Builder. O guia está disponível em:
http://www.projectbuilder.com.br/guia-definitivo-do-pm-canvas
Destaca-se que essa metodologia vem se popularizando, gradativamente, no Brasil. Como o PMC tem foco nas
atividades atreladas à iniciação e ao planejamento de um projeto, o gerente do projeto fica com a importante
incumbência de decidir sobre a utilização de modelos ágeis de gestão de seus projetos ou se partirá para o
emprego de um modelo convencional. Se a decisão partir para a primeira opção, a empresa poderá utilizar junto
do Canvas um framework como o SCRUM (por exemplo), pois isso dará agilidade à execução e entrega do projeto.
Com certeza haverá melhoria no tempo de resposta ao cliente a partir de um trabalho de levantamento contínuo
de requisitos e entregas incrementais do produto/serviço que está sendo desenvolvido.
A tomada de decisão acerca do caminho a ser seguido é crítica, sendo que a natureza do projeto poderá
determinar a melhor trajetória. Caso tenha projetos maiores, com requisitos e escopo mais bem definidos, isso
poderá direcionar ao emprego de processos convencionais de gerenciamento. Em contrapartida, os métodos
ágeis costumam funcionar de forma mais eficiente em projetos de menor dimensão e com alto grau de incerteza
(com possibilidades de mudanças a qualquer momento). Finalizando, perceba que a metodologia Project Model
Canvas simplifica e torna o planejamento de projetos mais fluido e colaborativo. Isso são fatores fundamentais
para o alcance do sucesso na gestão de projetos. Importante destacar que essa metodologia não possui pré-
requisito para sua implantação, podendo ser utilizado em qualquer empresa.
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fguia-definitivo-do-pm-canvas&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHSaQl1psZZPo-ZpkL_4B3w2OaiAA
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FERRAMENTAS PARA MÉTODOS 
ÁGEIS
Agora se aborda técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas nas metodologias ágeis. É cabível ressaltar que
nesse momento serão apresentadas apenas algumas delas, dado o extenso universo de possibilidades que estão
presentes no mercado. Uma das técnicas utilizada é o Empathy Map, que permite analisar os seus stakeholders sob
o ponto de vista estratégico. Na sequência serão apresentadas algumas das principais ferramentas para
gerenciamento de projetos, tais como: Rally, Mingle, Banana Scrum e VersionOne, além da demonstração de duas
técnicas ágeis: a técnica de estimativa conhecida como planning poker e a técnica de priorização de backlog.
Empathy Map
Um Emphaty Map é uma ferramenta de colaboração de equipes e pode ser utilizada para obter conhecimento de
seu cliente. Ela surgiu a partir da experiência do usuário no mundo da Web Design, em uma tentativa de criar
empatia com seus clientes. O Empathy Map pode representar um grupo de usuários, assim como um segmento de
clientes. O Empathy Map foi originalmente criado por Dave Gray e vem ganhando popularidade junto com a
comunidade ágil.
Essa ferramenta é estruturada de forma simples através da apresentação de um rosto envolvido por seis seções
(vide Figura 4), sendo elas: pensa e sente; ouve; vê; fala e faz; dores (fraquezas) e necessidades (ganhos).
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Figura 4 - Mapa de Empatia / Fonte: Kayo (on-line).
Ao centro da Figura 4, você encontrará uma descrição geral do público-alvo a ser trabalhado, contemplando
informações relacionadas com o gênero, o perfil demográfico e socioeconômico, entre outras informações que
ajudem a definir o cliente de forma mais ampla. Os demais campos informam sobre o cotidiano dessa pessoa,
ajudando a explicitar o que ela pensa, sente, vê, escuta, fala e faz, quais são suas principais dores e necessidades.
O preenchimento desse mapa pode ser tanto on-line quanto impresso. Se for impresso, a utilização dos post-its é
bem-vinda, facilitando as modificações que podem ocorrer ao longo do tempo. Com base nas perguntas mestres,
você deve preencher cada um dos blocos. Nesse caso, você pode riscar, rabiscar, voltar atrás e fazer tudo de novo
mais de uma vez. O ideal é você criar um mapa exclusivo para os segmentos mais promissores. Importante
destacar que a “empatia” não é o mesmo que “simpatia”. Na verdade, a simpatia trata-se de uma resposta
emocional em terceira pessoa. Por sua vez, a empatia é caracterizada como a condição em que uma pessoa se
coloca no lugar de outra. Exemplificando essa questão para você, pode-se dizer que a simpatia seria um dos
integrantes do time SCRUM (junto ao cliente solicitante do projeto) oferecer uma bebida durante uma troca de
informações a respeito do produto que será projetado. Em contrapartida, a empatia seria todo o time SCRUM,
aliado a esse mesmo cliente, compreender os seus anseios e, a partir de trocas de experiências, oferecer um
software ideal, isto é, de acordo com a sua solicitação.
Esta ferramenta possibilita conhecer profundamente o comportamento, ambiente e fatores psicológicos que
influenciam o seu público-alvo a comprar produtos. Se você deseja conhecer profundamente as dores e os
sonhos de seu cliente, o Empathy Map é um ótimo ponto de partida.
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Caso você tenha interesse no Empathy Map, a ferramenta está disponível para download em:
https://taskhunters.wordpress.com/2012/05/08/ faca-o-download-do-mapa-de-empatia/
A partir da realização de tais análises, teremos uma boa compreensão e conhecimento do cliente, com
informações atinentes ao seu entorno, comportamentos, preocupações, expectativas e suas decisões. Como
consequência, isso permitirá abrir novos caminhos rumo à criatividade, inovação e, certamente, novas
oportunidades de negócios. Não se esqueça da necessidade de validação de todas essas suposições a partir dos
clientes reais.
Mingle
Mingle é um software colaborativo que é utilizado por empresas de vários portes no gerenciamento do ciclo de
vida de um projeto na sua íntegra, partindo do gerenciamento de arquivos de mensagens, em qualquer tempo e
lugar. Esse software tem vários modelos para os métodos ágeis, que pode auxiliar asequipes na preparação e
organização do trabalho. Os usuários podem adicionar tipos de cartão personalizados e propriedades para
permitir melhor visualização em todos os projetos bem como para as equipes. A melhor área funcional do Mingle
é o gerenciamento de tarefas.
Em linhas gerais, esse software pode ser considerado como uma ferramenta web baseada no gerenciamento ágil
de projetos, colaborando no fornecimento de um ambiente de trabalho para toda a equipe. Trata-se de um
software versátil que pode ser modificado de acordo com a equipe, o trabalho e o projeto. Ele fornece um
ambiente de trabalho compartilhado comum para toda a equipe com recursos tais como fóruns, cartão de
parede, wiki, entre outros.
Mingle é um software Agile Project Management da ThoughtWorks. ThoughtWorks foi fundada no início dos anos
90 e tem crescido muito, desde a sua criação, operando atualmente com mais de 2500 funcionários em 12 países
com 29 escritórios. ThoughtWorks tem a sua presença na Austrália, Índia, China, Brasil, Reino Unido, África do Sul,
EUA, Alemanha e Singapura. Gestão Ágil de Projetos (GAP) Uganda, Canadá e Equador. ThoughtWorks Studios foi
lançado como sua divisão de produtos em 2006. A divisão cria, apoia e vende gerenciamento ágil de projetos e
desenvolvimento de software e ferramentas de implantação, incluindo Mingle.
Fonte: Noorani (2014, on-line).
Mingle permite gerenciar vários projetos simultaneamente, o que o torna útil quando há necessidade de executar
vários projetos que se relacionam mutuamente. Ele fornece visibilidade nos projetos através de recursos, por
exemplo, o uso de relatórios. As partes interessadas (stakeholders) têm acesso aos dados em tempo real, de tal
forma que eles podem tomar decisões mais rápidas em relação ao projeto. Além disso, ele ainda permite que haja
uma verificação da qualidade do software, fornecendo-lhe com um acompanhamento de bugs, bem como de
teste de plataforma.
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftaskhunters.wordpress.com%2F2012%2F05%2F08%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHtWRFke41IeLrkAwig98S7mzLF5Q
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Principais características do software Mingle:
a. Fornecer colaboração em tempo real em um espaço de trabalho compartilhado, gerenciador de projetos,
promovendo suporte e visibilidade para as equipes envolvidas, fornece rastreamento preciso de bugs e permite o
controle dos projetos bem como identificação de riscos (rastreamento e relatórios);
b. Alguns dos seus principais benefícios incluem a colaboração, a visibilidade e a flexibilidade;
c. Condiz com um sistema baseado na web projetado para que as instalações e atualizações possam ser
realizadas pelos seus próprios administradores;
d. Projetado para empresas de pequeno, médio e grande porte, principalmente, aquelas que estão envolvidas
com metodologias ágeis em seus projetos;
e. Tem o inglês como suporte principal, mas também é suportado por idiomas em Holandês, Português, Chinês e
Espanhol;
f. Atende clientes de vários segmentos, tais como: na área de educação, e-business, varejo, saúde, turismo,
telecomunicações, entretenimento, entre outros;
g. Em termos de preço, o Mingle oferece sessões de aprendizagem e downloads gratuitos, incluindo uma versão
gratuita de um ano para até cinco usuários. O preço dos produtos está baseado em um custo por usuário.
Fonte: Mingle (on-line).
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Banana Scrum
Assim como o framework SCRUM, a Banana Scrum é uma ferramenta relativamente simples. Você já tem a
percepção de que o SCRUM é um método ágil que tem como princípio básico a integração da equipe em se
tratando de uma proximidade física. Entretanto, sabe-se que muitas equipes podem desenvolver um mesmo
trabalho estando equidistantes entre si. Por exemplo: cada desenvolvedor pode estar presente em uma cidade
diferente, e por que não em países distintos? São as chamadas equipes distribuídas. E agora? Como proceder?
Na verdade esse cenário (distância) tem se tornado um tanto quanto comum nas empresas diante da
globalização, bem como a facilidade de comunicação que as novas tecnologias disponíveis no mercado acabam
proporcionando. É exatamente diante de circunstâncias como essas que a ferramenta Banana Scrum pode ser
utilizada na tratativa junto a equipes de uma empresa. Em essência, ela é uma ferramenta baseada na web.
Em suma, trata-se de uma ferramenta de gerenciamento de projetos on-line, sendo de grande utilidade caso se a
empresa possuir equipes em vários locais e necessita manter as designações de projeto em um só ambiente. Por
sua vez, essa ferramenta pode ser utilizada em reuniões on-line realizadas diariamente entre os colaboradores da
empresa. Isso ocorre em situações no qual o desenvolvedor não pode estar fisicamente presente em um horário
predeterminado. De acordo com Pathak e Saxena (2012), Banana Scrum é uma poderosa ferramenta baseada na
internet que inclui recursos, como exemplo, a criação de produto. Com ela a equipe envolvida pode criar e
estimar o product backlog, além da criação do calendário de sprint, planejamento das sprints e o monitoramento do
progresso em cada sprint. Importante ressaltar que ela não tem como pretensão substituir as interações
humanas que ocorrem diariamente na empresa. Condiz com uma ferramenta que deve ser utilizada para
destacar onde você está. Lembre-se do manifesto ágil: “Indivíduos e interações sobre processos e ferramentas”.
Significa dizer que essa ferramenta deve ser tratada apenas como uma ferramenta: ela nunca deve ser um fim em
si mesmo, mas sim um meio.
Acesse o link exclusivo dessa ferramenta, inclusive com a possibilidade de abertura de uma conta. Nele há
informações importantes, que compreende desde a apresentação do assunto, algumas notícias da área,
características e tutoriais, além dos termos de serviços. Leitura obrigatória para quem tem interesse na obtenção
de uma ferramenta online que pode ser utilizada em equipes distribuídas em sua empresa.
Disponível em: www.bananaSCRUM.com
 Página inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.bananaSCRUM.com&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHli8dXj_cM1Atg4O-YGuZbHH37fg
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VersionOne
VersionOne é uma ferramenta de gerenciamento que engloba tudo em se tratando de um projeto ágil, desde o seu
início. Serve como apoio para metodologias de desenvolvimento de softwares ágeis, tais como: SCRUM, Kanban,
Lean, programação extrema (XP), entre outros. Pode ser utilizada tanto em pequenas equipes quanto em grupo
maiores (empresas distribuídas).
Trata-se de uma ferramenta que pode ser adequada ao tamanho da empresa, auxiliando-a na busca pelos
procedimentos ágeis. De modo resumido, e tendo como referência o seu site, a VersionOne tem uma plataforma
ágil de gerenciamento do ciclo de vida que envolve os seguintes itens:
a. Gestão Ágil do Portfólio: alinha a estratégia com a execução, fornecendo apoio à decisão para o planejamento
e plano de nível portfólio, visualizando e reportando suas iniciativas estratégicas.
b. Relatórios Ágeis e Analíticos: oferece gráficos personalizados com o objetivo de promover visibilidade no
ciclo de vida de desenvolvimento do software.
c. Planejamento Ágil do Produto: o objetivo nesse caso condiz com o simplificar o planejamento de produtos
com uma gestão fácil do backlog (alinhamento dos esforços do projeto com as necessidades de negócios).
d. Teste Ágil de Gestão: condiz com o planejamento, execução e testesde aceitação do usuário e documento de
regressão com uma visão integrada dos requisitos de negócios, histórias de usuários, casos de teste e resultados.
e. Planejamento de Lançamento Ágil: busca prever datas de entrega e escopo com confiança a partir de uma
análise de compreensão e comunicação dos trade-offs.
f. Gestão de Ideias: VersionOne utiliza um fórum para capturar, colaborando com a priorização de solicitações de
recursos de clientes.
g. Planejamento da Sprint: permite que os membros da equipe se envolvam em um ambiente colaborativo,
provendo capacidade de gerenciamento de economia de tempo e visibilidade.
h. Mapa de Gestão Ágil do Produto: está relacionado com a criação de cronogramas de projetos ágeis
relacionados e marcos de libertação para garantir o alinhamento entre os objetivos corporativos e as entregas de
produtos.
i. Rastreamento do Sprint: permite visualizar e acompanhar o progresso do projeto usando uma interface de
usuário no quadro ferramenta de rastreamento ágil de VersionOne.
j. Ferramenta Colaboração: fornece uma estrutura “end-to-end” de comunicação para ajudar as pessoas a
trabalharem em conjunto de forma mais eficaz.
De acordo com Robert Holler, CEO da VersionOne (2002, on-line), a ferramenta está empenhada em fornecer
uma plataforma ágil de classe empresarial para ajudar as empresas a acelerarem a entrega de software e
aumentar a agilidade dos negócios. Como já mencionado no princípio, desde o envolvimento do cliente para
planejamento e acompanhamento para a integração de código fonte, o objetivo da VisionOne é auxiliar as
empresas a escalarem suas iniciativas ágeis.
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De acordo com a Revista Mundo Project Management, antes de escolher a melhor ferramenta para gerir um
projeto, faz-se necessário conhecer seus recursos tecnológicos, limitações, custo, existência (ou não) de um
licenciamento, benefícios que ela oferece e, por fim, analisar as reais necessidades da implementação dessas
ferramentas. Não se pode esquecer que tais ferramentas mudam de acordo com as tendências e novas
tecnologias do mercado.
Informações disponíveis em: http://www.mundopm.com.br/default.jsp
Alguns nomes de ferramentas para Gerenciamento de Projetos livres e/ou gratuitas: Gantt Project, Achievo, Open
Workbench, Faces, TaskJuggler, OpenProj, dotProject, Mingle, ProjectKoach, Buildix, ScrumWorks, VersionOne e Rally.
Dentre essas funcionalidades, segue algumas das categorias mais completas e os seus respectivos links de
acesso:
Mingle está disponível em: http://www.thoughtworks.com/mingle/
VersionOne está disponível em: http://www.versionone.com/
Rally está disponível em: https://www.rallydev.com/
Fonte: Pinna (2010, on-line).
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.mundopm.com.br%2Fdefault.jsp&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF7zdN_6u1YbU5eL8KTJnhNxr_yKw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.thoughtworks.com%2Fmingle%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFSceMM2H4Cexd7YSc-auxlk5HAVg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.versionone.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEMXM106aEeLsV3NV74t80Q29tt7Q
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.rallydev.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGtKtrLzmwra2AzCC_nQiy1uY8spw
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TÉCNICA DE PRIORIZAÇÃO DO 
BACKLOG DO PRODUTO E AS 
ESTIMATIVAS ÁGEIS
Agora, vamos abordar duas técnicas ágeis. Trata-se da priorização do Backlog do Produto e de três estimativas
ágeis, sendo elas: Planning Poker, Story Point e Horas Ideais (a título de curiosidade, existem outras estimativas
ágeis, porém elas não serão apontadas nessa ocasião).
Os métodos ágeis dão importância para a identificação do Backlog do Produto, que é uma lista que contém todas
as funcionalidades desejadas pelo cliente para um produto. Ele não precisa estar completo no início de um
projeto, porém, com o passar do tempo, ele cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus
respectivos usuários.
Os métodos ágeis também incentivam que as estimativas sejam realizadas de forma colaborativa, isto é, com o
envolvimento e a participação de todos os membros pertencentes à equipe. Busca-se isto para evitar a obtenção
de estimativas superestimadas, ou então que seja indicada por apenas um integrante da equipe.
Priorização do Backlog do Produto
Sendo um artefato do SCRUM, destaco que é no Backlog do Produto que se concentram as necessidades de
negócio de um produto que se deseja construir. É importante mencionar que ele não deve se transformar em um
depósito de requisitos, onde qualquer item é adicionado e fica por lá durante todo tempo com prioridade baixa.
Em um projeto SCRUM, a mudança de rumo pode ocorrer a qualquer momento.
Então, o conjunto de funcionalidades para o atendimento ao produto pode variar de prioridade conforme o
tempo. É por esse motivo que o Backlog do Produto é um documento vivo que deve ser mantido atualizado e
priorizado constantemente. Vide um exemplo destacado na Figura 5.
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Figura 5 - Exemplo de um Backlog do Produto / Fonte: Tavares (on-line).
A priorização é definida como a determinação da ordem e da separação daquilo que deve ser feito nesse instante,
em relação àquilo que precisa ser feito mais tarde. Esse conceito está também presente no modelo tradicional de
gerenciamento de projetos (Waterfall). No que diz respeito ao Gerente do Projeto, a priorização é fundamental,
pois as tarefas são realizadas primeiro para agilizar o processo de desenvolvimento e alcançar os objetivos de um
projeto. De acordo como Satpathy (2013), no Guia SBOK, o SCRUM faz uso da Priorização Baseada em Valor
como um dos princípios fundamentais que impulsiona a estrutura e funcionalidade de todo o framework SCRUM.
Isso auxilia os projetos a se beneficiarem através da adaptabilidade e desenvolvimento iterativo do produto ou
serviço. Essa priorização é realizada pelo dono do produto (mais conhecido como Product Owner, ou
simplesmente, PO), quando ele prioriza as estórias de usuário no Backlog Priorizado do Produto. O Backlog
Priorizado do Produto contém uma lista de todos os requisitos necessários para a realização do projeto.
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Figura 6 - Detalhamento do Backlog / Fonte: Fábrica... (on-line).
A partir do momento que o PO recebe os requisitos de negócio de seu cliente (e os transforma em estórias de
usuário), ele trabalha junto do cliente para compreender quais são os requisitos de negócios que fornecem o
maior valor de negócio (no sentido de prioridade mesmo). Significa dizer que o PO precisa entender o que o seu
cliente quer (valores) para organizar os itens do backlog (estórias) por grau de importância. Você deve entender
que a priorização de um backlog envolve determinar o grau de importância de cada estória de usuário. Os
requisitos de alto valor são movidos para o topo do backlog priorizado do produto. O PO deve trabalhar em
sintonia com todo o Time SCRUM para entender os riscos e as incertezas do projeto. Nesse sentido, isto deve ser
levado em consideração ao priorizar as estórias de usuário em uma abordagem baseada em valor. Segundo
Satpathy (2013), no Guia SBOK, a priorização pode ser baseada em uma estimativa subjetiva do valor de negócio
projetado, ou de sua rentabilidade, ou podeainda basear-se em resultados e análises de mercado. Ao priorizar as
estórias de usuário no backlog priorizado do produto, esteja ciente da existência de três fatores cruciais, sendo
eles:
1. Valor;
2. Risco ou incerteza;
3. Dependências.
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Figura 7 - Priorização Baseada em Valor / Fonte: Satpathy (2013, p. 33), no Guia SBOK.
Enfim, posso destacar que a priorização é resultante de entregas cujo objetivo é satisfazer os requisitos do
cliente com a intenção de fornecer o maior valor de negócio possível dentro do menor tempo possível.
Estimativas Ágeis
Nesse item, para facilitar a compreensão, ressalto que o principal ponto é pensar em um objetivo que se deseja
atingir. Quando começar o planejamento para atingir um objetivo, pense nas tarefas que precisa completar e no
que é necessário em termos de recursos – esforço, tempo, dinheiro.
É importante frisar que a estimativa é a base de todos os projetos, seja ele, ágil ou tradicional. A confiabilidade de
um cronograma está diretamente ligada às estimativas utilizadas para sua elaboração. Obviamente, que as
estimativas não têm por objetivo serem 100% precisas. Na verdade, é exatamente, por isso, que são chamadas de
estimativas.
Story Point
Essa estimativa ágil, também conhecida como Pontos da Estória, além de ser utilizada para estimar o custo, ela
também pode ser usada para estimar o tamanho de uma estória de usuário. De acordo com o Satpathy (2013), no
Guia SBOK, essa abordagem atribui um valor de ponto da estória baseado em uma avaliação geral do tamanho de
uma Estória de Usuário, sempre considerando o risco, a quantidade de esforço exigido e o nível de complexidade.
Essa avaliação é realizada pelo Time SCRUM e um valor de ponto da estória deverá ser atribuído. A partir do
instante que a avaliação é realizada para uma Estória de Usuário do Backlog Priorizado do Produto, o referido
Time poderá avaliar as demais Estórias de Usuários relacionadas a essa primeira estória.
Massari (2014) condiz com uma métrica utilizada para estimar o esforço de cada um dos requisitos do projeto,
com base em uma sequência matemática denominada de Fibonacci. Significa dizer que, para cada Estória do
Usuário, a equipe atribui um número da sequência de Fibonacci com atributos há pouco mencionado (risco,
esforço e complexidade).
Diante dos mistérios da Matemática, destaco que a sequência de Fibonacci é considerada uma das grandes
descobertas da história do homem. Trata-se de uma sucessão de números que foi proposta pelo matemático
Leonardo de Pisa (também conhecido como Fibonacci) em que apresenta o número 1 como o primeiro e o
segundo termo da ordem, onde consequentemente os elementos posteriores são originados pela soma de
seus dois antecessores. Com isso, temos a seguinte sequência: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144, 233, 377,
610, 987, 1597, 2584, 4181...
Como exemplo, pode-se utilizar a seguinte situação: para cada Estória do Usuário de menor esforço foi atribuída
um Ponto de Estória, significa dizer que uma Estória do Usuário de dois Pontos de Estória equivale ao dobro de
esforço do primeiro Ponto de Estória. Ainda segundo Massari (2014), essas estimativas ajudam a resolver 2
problemas, sendo eles: pessoas costumam falhar em predizer o tamanho absoluto dos trabalhos do projeto, e
auxiliam nos processos de estimativas complexos.
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Cada equipe deve ter os seus próprios critérios para a métrica. Significa dizer que não existe uma padronização
universal para determinar a equivalência entre a Estória do Usuário e os Pontos da Estória.
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Planning Poker
A técnica Planning Poker (PP), também conhecida como Poker da Estimativa, foi definida pela primeira vez por
James Grenning em 2002, e popularizada por Mike Cohn no livro “Agile Estimating and Planning”. Cohn (2013) e
Grenning (2002) descrevem o PP como uma técnica de estimativa de tamanho voltada para as metodologias
ágeis de desenvolvimento de software.
O PP é uma técnica de estimativa que faz uso do consenso de seus envolvidos para estimar os tamanhos
pertinentes às estórias de usuários. Nessa técnica, os membros participantes estimam o esforço das estórias de
usuários a partir de um jogo de baralho. No PP, para cada membro do time é entregue algumas cartas de baralho.
Cada uma é numerada em uma sequência e os números representam a complexidade do problema, em termos de
tempo ou esforço, conforme estimado pelo membro do time. Tais cartas são representadas pelos números 1, 2, 3,
5, 8 e 13 (para estimar estórias pequenas de usuários), e os números 20, 40 e 100 (para estimar épicos).
O cliente faz a leitura de cada estória de usuário e esta passa a ser discutida, brevemente. Após essa situação,
cada membro da equipe (que terá em mãos o conjunto de cartas anunciado) escolhe sua respectiva carta de
estimativa. Após essa identificação, todos os integrantes da equipe mostram suas cartas de forma simultânea. Se
a grande maioria (ou todos) selecionarem a mesma carta, significa dizer que a estimativa indicada nessa carta
será a estimativa para a estória de usuário. Em contrapartida, se não houver um consenso, os integrantes do time
deverão discutir as razões pelas quais selecionaram diferentes cartas. Isto deve ser realizado até se chegar a um
consenso. Massari (2014) destaca algumas vantagens dessa técnica de estimativa, sendo:
Estimativa consensual da equipe, evitando estimativas superestimadas;
Evita coerção nas estimativas, pois todos os membros exigem suas estimativas de modo simultâneo;
Discussão entre equipe e cliente sobre os requisitos, o que promove maior entendimento, bem como uma
estimativa mais precisa.
Importante destacar que, após essa discussão, eles escolhem novamente uma carta. Essa sequência continua até
que todas as suposições sejam compreendidas, mal-entendidos sejam resolvidos e o consenso ou acordo seja
alcançado. O PP defende a maior interação e melhor comunicação entre os envolvidos, facilitando o pensamento
de cada participante, o que acaba evitando o pensamento em grupo.
Horas Ideais
Existe uma comprovação científica de que, das 8 horas trabalhadas diariamente, aquelas que foram realmente
produtivas equivalem a, no máximo, 5 horas. A explicação para isso condiz com o fato de que os colaboradores de
uma empresa necessitam de tempo para ler e-mails, atender telefones, interagir com outras pessoas, pausa para
um café, entre outras atividades que não estão ligadas diretamente com os trabalhos do projeto.
Por esse motivo, não queira dizer que um projeto de 240 horas tem um prazo de duração de 1 mês e meio. Para
evitar isso, utilize a métrica das horas ideias para você ser mais assertivo em suas estimativas. Segundo Massari
(2014), horas ideais representam a quantidade de horas que efetivamente será gasta no projeto, descontando as
horas gastas em outros tipos de trabalhos (conforme algumas foram elencadas há pouco). A título de exemplo, se
levar em consideração um projeto estimado em 160 horas ideais e, considerando, que a equipe gastará
efetivamente o tempo de 4 horas por dia (de fato) no projeto, então, pode-se dizer que a equipe gastará 40 dias
para finalizar o projeto.
Avançar
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UNICESUMAR | UNIVERSO EAD
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CERTIFICAÇÕES SCRUM 
ALLIANCE E SCRUM.ORG
O que se percebe é que houve muita discussão a respeito da busca da melhor certificação ágil. Muitos eram
adeptos à certificação Scrum Alliance. Por vez, outros apoiavam a certificação Scrum.org. Enfim, não poucas as
vezes que se observavam alguns questionamentos, indagando sobre a melhor certificação: Scrum Alliance ou
Scrum.org. Entretanto, com o objetivo de unir suas forças e minimizar estas diferenças, houve a criação de um
padrão único para o Scrum, denominado de Scrum Guides. org (SCHWABER; SUTHERLAND, 2015).
É muito perceptível o grande crescimento de empresas pelo Brasil (e pelo mundo) que utilizam o Scrum. Um
grupo de pesquisa em métodos ágeis da Universidade de São Paulo formatou uma pesquisa com o objetivo de
levantar o estágio atual de adoção e adaptação de métodos ágeis em todo o Brasil.
A partir desta pretensão, um questionário foi estruturado com base no trabalho da VersionOne (empresa que
realiza essa pesquisa em nível global todos os anos). O gráfico abaixo demonstra o método ágil que as empresas
entrevistas mais seguem no Brasil. Veja o resultado no Gráfico 1.
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Gráfico 1 - Métodos Ágeis Mais Aplicados no Brasil / Fonte: Melo et al. (2012, on-line).
Como consequência disto, percebeu-se o surgimento de algumas confusões no mercado quanto à definição exata
do Scrum. Entretanto, com a junção das principais autoridades certificadoras, podemos concluir que isso trará
efeitos benéficos para a comunidade Scrum.
A Scrum Alliance foi fundada no ano de 2001, sendo caracterizada como uma das principais organizações
certificadoras Scrum do mundo (www.mindmaster.com.br/scrum-guide). Atualmente, ela é composta por
aproximadamente 400 mil profissionais ágeis, ofertando cerca de 4.500 cursos anualmente para 175 países.
Oferecendo seis certificações, incluindo a CSM (Certified Scrum Master).
Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo incide sobre o incentivo e o apoio à adoção das
práticas do Scrum por todo mundo.
Por sua vez, a Scrum.org foi criada no ano de 2009, por Ken Schwaber (co-criador do Scrum). A missão advinda
desta criação está centrada na melhoria da profissão de desenvolvimento de software. Da mesma forma que a
Scrum Alliance, a Scrum.org trata-se de uma organização sem fins lucrativos, com grande destaque também
como certificadora no mundo. Dentre suas certificações, destaca-se a certificação PSM (Professional Scrum
Master).
Com o objetivo de facilitar a compreensão de ambos os órgãos certificadores, os parágrafos posteriores serão
subdivididos em duas partes, cada qual dando ênfase em uma certificação. No primeiro, delinearei informações
mais detalhadas atinentes às certificações CSM/CSPO/CSD, via órgão Scrum Alliance; no segundo, demonstrarei
as certificações PSM/PSPO/PSD, através do Scrum.org. Nesse sentido, daremos ênfase sobre tais certificações,
demonstrando informações importantes de todo o processo de certificação.
Certificação Scrum Alliance
Tendo como referências as informações retiradas do próprio site da Scrum Alliance (ALLIANCE, 2013), você
poderá extrair bastante conteúdo caso tenha necessidade de aprofundar o seu conhecimento nesta certificação.
Os requisitos para a certificação Scrum Master, por exemplo, incluem a participação de 2 dias de treinamento em
metodologias ágeis e, logo depois, a realização da prova on-line de 35 perguntas, que deve contemplar, pelo
menos, 70% de aproveitamento (total de 24 questões). A certificação via órgão Scrum Alliance é classificada da
seguinte forma:
 Página inicial
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.mindmaster.com.br%2Fscrum-guide&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHugxT_LySeFgU-UT3xX7seQ7RqDQ
https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial
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https://sites.google.com/view/gadp4/página-inicial/unidade-4 4/25
Figura 1 - Certificação Scrum Alliance / Fonte: http://leandrofaria.com.br/minhas-percepcoes-e-dicas-sobre-a-
certificacao-csp/
Certified Scrum Master® (CSM).
Certified Product Owner® (CSPO).
Certified Scrum Developer® (CSD).
Certified Scrum Professional® (CSP).
Certified Scrum Coach® (CSC).
Certified Scrum Trainer® (CST).
A certificação Scrum via Scrum Alliance vem cumprir a visão do manifesto ágil, fomentando uma maior
colaboração, produtividade e sucesso entre os membros da equipe de uma empresa que aplica métodos ágeis em
seus projetos. Como consequência, estas ações transformam as empresas e as leva para os níveis mais elevados
de desempenho.
Para mais detalhes e profundidade de informações sobre a certificação Scrum Alliance, acesse o link:
https://www.scrumalliance.org/certifications.
Fonte: traduzido de Certifications... (on-line).
A certificação Scrum Master® (CSM) auxilia as equipes de projeto na utilização correta do Scrum, colaborando
no aumento da probabilidade de sucesso do projeto. A CSM compreende os valores do Scrum, suas práticas e
aplicações, fornecendo um nível de conhecimento e experiência superior ao de gestores típicos de projeto.
Com esta certificação, além da expansão de oportunidades junto da carreira, o interessado compreenderá
melhor o framework Scrum, incluindo funções de equipe, atividades e artefatos. Este também terá acesso a
grupos locais de usuários, redes sociais on-line e recursos adicionais que estão disponíveis apenas para membros
da Scrum Alliance. Além disso, receberá uma página de perfil no site da Scrum Alliance e terá acesso a um logotipo
especialmente projetado para destacar suas credenciais. Para obtenção da certificação CSM, o interessado
deverá realizar um curso CSM com um instrutor certificado Scrum, e demonstrar o seu progresso através de um
teste CSM on-line. É importante destacar que esta primeira etapa para esta certificação (assim como todas as
demais supracitadas) condiz com a sua familiarização junto ao Scrum. Após a conclusão do curso, o candidato
terá que passar no teste CSM.
A certificação Product Owner® (CSPO) apresenta a terminologia Scrum, além de suas práticas e dos princípios
necessários para o cumprimento do papel de Product Owner em uma equipe Scrum. Em linhas gerais, os Product
Owners referem-se àqueles que estão mais próximos do “lado do negócio” do projeto; são cobrados pela empresa
sobre aquilo que, de fato, espera-se do projeto, desejando deles um bom trabalho no que tange à satisfação das
partes interessadas (stakeholders). O Product Owner mantém o backlog do produto e garante que todos sabem a
respeito das prioridades. Os benefícios alcançados com esta certificação são os mesmos que foram expostos na
certificação CSM, porém, neste caso, o foco está no Product Owner.
Após sua familiarização com o Scrum, o interessado também deverá participar de um curso CSPO com um
instrutor certificado Scrum. Destaca-se que este curso o auxiliará no entendimento de como o Scrum funciona,
t d l t P d t O ( li t ) i S O t úd
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fleandrofaria.com.br%2Fminhas-percepcoes-e-dicas-sobre-a-certificacao-csp%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHX5q8x9LBQPXoJWHuQ3WelmU-scw
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concentrando-se em seu papel enquanto um Product Owner (ou cliente) por uma equipe Scrum. Os conteúdos
abordados incluem a gestão dos stakeholders, ROI (retorno sobre o investimento), backlog, criação de histórias de
usuários, critérios de aceitação para as histórias e definição do “Done”.
A certificação Scrum Developer® (CSD) busca, através de uma combinação de treinamento formal e uma
avaliação técnica, promover habilidades para que o interessado tenha compreensão melhor dos princípios do
Scrum, bem como para obterem informações especializadas nas metodologias ágeis. O objetivo desta
certificação é promover uma ajuda no sentido de torná-lo um melhor profissional de Scrum. Ou seja, isso significa
dizer que esta certificação busca credenciar desenvolvedores hábeis tanto nas práticas ágeis de engenharia de
software quanto nos princípios Scrum.
De acordo com Aprova Concursos (2021), o Certified Scrum Professional® (CSP) é caracterizado como sendo o
segundo nível das certificações da Scrum Alliance. Diferentemente das certificações CSM e CSD (em que há
necessidade de realizar um curso e uma prova), na certificação CSP é necessário que o interessado tenha feito ao
menos um dos cursos citados anteriormente, tenha no mínimo 3 anos de experiência em Agile e obtido no mínimo
70 SEUs (Scrum Educations Units, em que cada SEU corresponde a 1 hora de atividade ligada à Scrum/Agile).
A certificação Scrum Professional® (CSP) demonstra que este membro apresenta experiência, com treinamento
documentado e comprovado conhecimento do Scrum. Esta certificação desafia as equipes Scrum na melhoria
contínua de como o Scrum e outros métodos ágeis são implementados para cada projeto.
Por vez, a certificação Scrum Coach® (CSC) condiz com aquele profissional que contribuiu com uma ou mais
empresas (seja na teoria ou na prática) na aplicação da metodologia Scrum em seus projetos. Em suma, os CSCs
guiam com sucesso as organizações através dos desafios de adoção Scrum. A partir do momento em que você
ajuda os outros a transformar seus projetos complexos (com maior inovação e eficiência através da utilização de
Scrum), temos a última certificação: Certified Scrum Trainer® (CST).
Certificação Scrum.org
Importante destacar que as avaliações realizadas para obtenção desta certificação têm respaldo sobre o corpo
de conhecimento do Scrum (informações atinentes a este framework), bem como pelo Scrum Guide™.
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Figura 2 - Certificação Scrum.org / Fonte: Dando (2011, on-line).
Conforme informações extraídas do próprio site desta organização (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013), a
Scrum.org é responsável pelas certificações denominadas PSM/PSPO/PSD (Professional Scrum Master,
Professional Scrum Product Owner e Professional Scrum Developer). Os requisitos para a certificação são
representados por uma prova on-line que contempla 80 questões, sendo disponibilizados 60 minutos para a sua
realização.
Saliento a necessidade de um aproveitamento de 85% para aprovação, isto é, o candidato deverá acertar pelo
menos (68 questões).
O valor de uma certificação deve estar intimamente ligado à demonstração de conhecimento necessário para o
seu alcance. Ela deve garantir a sua relevância através de uma inspeção frequente, adaptando o conteúdo da
avaliação sempre que necessário.
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De acordo com este órgão, um Scrum Master necessita compreender muito bem as práticas e valores do Scrum
para ser eficaz. Neste sentido, o Professional Scrum Master (PSM) realiza avalições que permitem que os
envolvidos compreendam as práticas e os valores do Scrum, além de dar orientações sobre como eles reagiriam
diante de situações desafiadoras.
Aqueles que são aprovados nas avaliações PSM recebem uma certificação correspondente. Neste caso, existem
duas opções para a avaliação e certificação Scrum Master, sendo elas: PSM I e PSM II. Importante salientar que
elas são pré-requisitos, isto é, o PSM I deve ser realizado antes do PSM II (cujo grau de dificuldade é bem maior).
A certificação Professional Scrum Product Owner realiza avaliações que permitem que as pessoas validem a sua
compreensão sobre Scrum e propriedade do produto, e como seriam suas reações em situações reais e
desafiadoras. Da mesma forma que a certificação PSM, há duas opções para a avaliação Scrum Product Owner,
sendo elas: PSPO I e PSPO II. Também são consideradas pré-requisitos: o I é pré-requisito do II.
Por fim, tem-se a certificação Professional Scrum Developer (PSD): a construção de um software a partir da
utilização do Scrum requer a presença de uma equipe de desenvolvimento capacitada para tal. Eles necessitam
de um conhecimento fundamental do Scrum no que diz respeito às suas especialidades, seja de testes,
codificação, documentação ou de gestão do banco de dados. O PSD desenvolve medidas de avaliação de
conhecimentos de como construir produtos de software complexos a partir da utilização do Scrum, sendo que ele
está disponível para qualquer indivíduo que deseje validar tais conhecimentos.
Além das três certificações mencionadas, o Scrum.org também oferece o Professional Scrum Foundations
(introdutório). Trata-se e um curso de 2 dias que promove conhecimentos sobre o Scrum de forma prática.
Trabalhando em uma série de Sprints, as equipes envolvidas constroem um aplicativo de software. Todo o
processo de Scrum é demonstrado, havendo discussões pontuais sobre erros e mal entendidos no sentido do
aluno se conscientizar com tais sintomas. Enfim, condiz com um treinamento para aqueles que queiram se
envolver com o Scrum.
Além dos dois órgãos supracitados, ainda temos a Scrum Inc. Trata-se de uma instituição fundada pelo Dr. Jeff
Sutherland, co-criador do Scrum. Ela atua somente no mercado americano e europeu provendo consultoria e
treinamentos para disseminar a cultura do Scrum.
Acesse o link e conheça: http://www.mindmaster.com.br/SCRUM- guide/#sthash.oKoy5GyS.dpuf.
Fonte: Vieira (2014, on-line).
Sumariando o contexto, talvez você ainda faça o mesmo questionamento conforme posto no início deste item:
qual é a melhor certificação ágil: Scrum Alliance ou Scrum.org? Na verdade, a conclusão dessa questão é a
seguinte: todas elas têm suas particularidades, cada qual com seus defensores e críticos. Sendo assim, elas são
certificações que se complementam entre si, agregando valores e conhecimentos na carreira profissional do
indivíduo que deseja estar alinhado com as metodologias ágeis.
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.mindmaster.com.br%2FSCRUM-&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGA5vBk5V94kexLNpVkis8XtWPOOQ
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CERTIFICAÇÃO ÁGIL PMI-ACP
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Dado o crescimento que o gerenciamento de projetos tem exposto nos últimos anos, o mercado demonstra a
necessidade, cada vez maior, de profissionais capacitados em novas técnicas ágeis para um gerenciamento de
projetos bem-sucedido.
O PMI (Project Management Institute) reconheceu o ágil como sendo uma técnica adicional para a gestão de
projetos e, em 2011, lançou uma certificação específica, denominada PMI-ACP (Agile Certified Practitioner). Por
sua vez, a certificaçãoPMI-ACP reconhece a perícia de um indivíduo na aplicação de práticas ágeis em seus
projetos, além de demonstrar sua maior versatilidade profissional através de ferramentas e técnicas ágeis.
Talvez você esteja se perguntando neste momento: como é esta prova e qual é o seu conteúdo? Na verdade, o
PMI não possui um livro (book) que contemple informações atinentes às questões ágeis. Entretanto você poderá
encontrar uma base do conteúdo da prova com alguma descrição dos assuntos abordados publicado no PMI-ACP
Examination Content Outline (CHANDRAMOULI; DUTT, 2012), através de um site. Importante destacar que esta
certificação é destinada principalmente para executivos, gerentes de projetos/produtos/negócios,
analistas/administradores de projetos, líderes de equipes e times de projetos.
Em termos de conteúdo, segue alguns dos principais pontos que devem ser tratados com muita atenção pelos
candidatos durante os seus estudos:
Princípios gerais de gestão de projetos.
Manifesto ágil.
Framework Scrum (papéis, cerimônias e artefatos).
eXtreme Programming (valores, princípios e práticas).
Outros frameworks ágeis (Crystal Family, Kanban, Feature Driven Development e Dynamic Systems Development
Method).
Estimativas ágeis (planning poker e outras).
Técnicas de comunicação (base para redução na documentação).
Técnicas de qualidade (TDD, Done, Continuous Integration e Refactoring).
Conceito de Lean (mentalidade enxuta).
O sétimo “State of Agile Development” anual inquérito foi realizado entre 9 de agosto e 1 de novembro de 2012.
Patrocinado pela VersionOne, a pesquisa entrevistou 4.048 indivíduos de vários canais nas comunidades de
desenvolvimento de software. Os dados foram analisados e preparados em um relatório de síntese por
Analysis.Net Research, uma consultoria de pesquisa independente. Sobre o assunto “conhecimento e execução”,
constatou-se que profissionais de software estão se tornando mais experiente com o Agile. O número de
entrevistados que praticaram Agile por 5 ou mais anos cresceu de 18%, em 2011, para 25%, em 2012. Houve
também um crescimento muito grande entre grupos com 2 a 5 anos de experiência, que teve um aumentou de
37% para 64%.
Para acessar os dados da pesquisa, acesse: https://www.versionone.com/ pdf/7th-Annual-State-of-Agile-
Development-Survey.pdf.
Fonte: traduzido de 7th Annual... (2012, on-line).
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.versionone.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNF55Jghc7MtGAKDOXn02zJw_GuDCw
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Em linhas gerais, podemos destacar que a certificação PMI-ACP ostenta um alto nível de credibilidade
profissional, porque exige uma combinação de treinamento ágil, experiência de trabalho em projetos ágeis, bem
como um exame em princípios ágeis, práticas, ferramentas e técnicas. Além disso, esta certificação ainda
promove um suporte para os indivíduos no sentido de satisfazer as necessidades das empresas que dependem de
profissionais de projetos para aplicar uma diversidade de métodos no que tange a sua gestão de projetos.
De forma geral e, tendo como referência o Manual da Certificação PMI-ACP™ (CHANDRAMOULI; DUTT, 2012),
o PMI oferece um programa de certificação abrangente para profissionais com diferentes níveis de escolaridade
e experiência. Diferente do PMP (Project Management Professional), não é uma certificação exclusiva para
gestores e líderes de projetos, mas sim para praticantes do desenvolvimento iterativo incremental com práticas
ágeis. Pode-se destacar que existem atualmente duas certificações e seis credenciais que são desenvolvidas e
mantidas. Conforme destacado abaixo, você pode perceber que o programa de certificação é representado por:
Certificação de Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM)®.
Certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos Ágeis (PMI-ACP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Riscos do PMI (PMI-RMP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Tempo do PMI (PMI-SP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Portfólio (PfMP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP)®.
Credencial de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®.
Credencial de Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA)®.
Segue uma breve explicação sobre as duas primeiras certificações supracitadas (CAPM & PMI-ACP) e uma
orientação no que tange às informações atinentes às credenciais: a certificação de Profissional Técnico
Certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM)® é voltada para profissionais com menos experiência no
gerenciamento de projetos. Esta certificação, por sua vez, atesta sua compreensão do conhecimento,
terminologia e processos fundamentais de um gerenciamento de projetos eficiente, de acordo com o Guia
PMBOK®. Então, se você é novato na área de gestão de projetos, com certeza a certificação CAPM® poderá
contribuir em sua carreira.
A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos Ágeis (PMI-ACP)® reconhece o expertise de
princípios ágeis, práticas e ferramentas e técnicas através de metodologias ágeis. Então, se os colaboradores de
sua empresa aplicam métodos ágeis em projetos, certamente esta certificação vai de encontro com a suas
necessidades. A Gartner (uma empresa de consultoria de pesquisa de informações de tecnologia de ponta no
mundo) prevê que até o final de 2012 os métodos ágeis serão utilizados em 80% de todos os projetos de
desenvolvimento de software.
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Destaca-se que o PMI oferece um programa de certificação para profissionais da área de projetos com todos os
níveis de escolaridade. Conforme relatado, existem seis credenciais disponíveis, desenvolvidas de forma
rigorosa, acreditadas no mundo todo e facilmente transferíveis entre todos os setores da indústria.
Independentemente do estágio em que você se encontra na sua carreira, o PMI oferece uma certificação.
Acesse o link confira mais detalhes sobre tais credenciais: https://brasil.pmi.
org/brazil/CertificationsAndCredentials/WhichCertificationIsRightForYou. aspx.
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As certificações e as credenciais do PMI são distinguidas tanto pelo seu desenvolvimento global quanto pela sua
aplicação. Por sua vez, o papel e as tarefas dos profissionais envolvidos com projetos pelo mundo são
pesquisados e documentados para definição de cada credencial.
O programa de certificação do PMI é projetado para assegurar que todos os titulares das credenciais de
certificação demonstrem a sua competência através de medidas justas e válidas. Importante ressaltar que as
certificações e credenciais PMI são desenvolvidas por profissionais de gerenciamento de projetos. Significa dizer
que este programa de certificação é conduzido por muitas pessoas certificadas e credenciadas que, a partir de
um processo de voluntariado, passam um intervalo de tempo construindo e refinando as questões relacionadas
com o exame. Isto demonstra a diversidade de atores envolvidos, sendo provenientes de várias regiões do
mundo. As questões que são elaboradas para fins de exame são monitoradas via procedimentos estatísticos
padrão, e cuja supervisão também ocorre mediante a participação de voluntários.
De acordo ainda com Chandramouli e Dutt (2012), através do Manual da Certificação PMI-ACP™, o programa de
certificação do PMI ésupervisionado pelo Conselho de Governança de Certificação (CGC), pela comissão de
certificação PMI e pelos portadores de credenciais que têm um mandato de bordo para supervisionar o
programa. Os candidatos são avaliados através da análise de suas competências usando:
Reviewing Education and Experience – refere-se à necessidade junto ao candidato da combinação de educação
e/ou uma experiência em gestão de projetos para a certificação.
Testing Competence – o candidato é obrigado a aplicar os conceitos de gestão de projetos e experiência para
situações potenciais em seu trabalho por meio de uma série de questionamentos baseados em cenários.
Ongoing Development – a manutenção de uma certificação PMI carece de uma continuidade no acúmulo do
desenvolvimento profissional e educação deste candidato.
De acordo com uma definição do próprio PMI, para ser considerado elegível ao exame o candidato interessado
nesta certificação deverá possuir e comprovar alguns pré-requisitos, sendo eles:
1. Diploma de ensino médio.
2. Experiência geral em projetos: 2.000 horas de trabalho em equipes de projetos, sendo que estas horas devem
ter sido obtidas nos últimos 5 anos (para aqueles que já possuem a certificação PMP, o PMI interpreta a
conclusão deste requisito).
3. Experiência em projetos com métodos ágeis: cumprimento de mais 1.500 horas de trabalho em equipes de
projeto (últimos 3 anos).
4. Treinamento em métodos ágeis: 21 horas de contato com capacitação formal (necessidade de práticas ou
métodos ágeis para projetos).
5. Exame: teste de conhecimento sobre metodologias, práticas e princípios ágeis.
Sobre o exame para a certificação, a prova tem duração de 3 horas, com um total de 120 questões, sendo o inglês
o idioma disponível. A estrutura geral do exame é organizada da seguinte forma: número de questões válidas
(100), questões de “pretest” (20), sendo que esta última não é válida na pontuação. A decomposição do conteúdo
é feita basicamente em três níveis: (a) domínios de prática; (b) ferramentas e técnicas; (c) conhecimentos e
habilidades.
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O PMI-ACP Exam Prep 24h é um treinamento de aprendizagem acelerada, desenvolvido para ajudar você a se
preparar para o exame e obter o máximo de entendimento sobre o gerenciamento ágil de projetos. Foi projetado
para ser realizado em apenas 3 dias. Ele provê as 21 horas mínimas de treinamento requeridos para prestar o
exame PMI-ACP®.
Acesse: http://www.projectlab.com.br/.
Preparatório para a Certificação PMI-ACP (euax): os Métodos Ágeis de Gerenciamento de Projetos deixaram de
ser uma alternativa e passaram a ser um conjunto de práticas amplamente estudadas e aplicadas em corporações
dos mais variados tamanhos e seguimentos, e em vários tipos de projetos. A maturidade e o interesse pelos
conceitos originaram uma certificação do PMI específica para tratar estes assuntos, a PMI-ACP. Esta certificação
vai muito além dos frameworks de Gestão Ágil de Projetos mais utilizados, pois aprofunda assuntos não cobertos,
como conceitos gerais de Gestão de Projetos e Lean ou, ainda, conhecimentos e habilidades necessários para o
bom uso das práticas.
Para mais informações, acesse o link: http://www.euax.com.br/ cursos-da-euax/.
GERENCIAMENTO ÁGIL DE 
PROJETOS: ORIENTAÇÕES E O 
FUTURO
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.euax.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNECKIKZz3LmmrOyXpf9RZR3Tx2jbA
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Este estudo foi estruturado de tal forma que apresenta algumas orientações importantes para o sucesso de seu
projeto. Na sequência, faço a apresentação de algumas considerações importantes atinentes ao futuro. Em um
primeiro momento, serão abordadas algumas orientações de sucesso no gerenciamento ágil de projetos e, logo
depois, apontarei o futuro do gerenciamento ágil de projetos.
O que podemos perceber facilmente é que o gerenciamento ágil de projetos não tem mais retorno. São muitas
pessoas envolvidas nesse assunto e muitas empresas aplicando práticas para tirar o seu melhor proveito.
Entretanto, se estão fazendo da forma correta, ou não, sinceramente não se sabe. Nesse contexto, destaco a
intenção deste item, que é justamente corroborar no sentido de dar “dicas” para o desenvolvimento de um bom
projeto para uma empresa e apontar algumas de suas tendências futuras.
Orientações de Sucesso no Gerenciamento Ágil de Projetos
Este subitem apresenta algumas orientações atinentes ao gerenciamento de um projeto. Para tal, eu confrontei
os apontamentos extraídos do referido material com a literatura para dar maior ênfase no conteúdo aqui
exposto. Segue abaixo as considerações:
Estabelecer a visão do produto e do seu prazo de entrega:
Para Amaral et al. (2011), a visão do produto tem o papel de descrever quais resultados o projeto precisa atingir e
em que nível para satisfazer aos stakeholders, destacando inclusive o que não será feito para eliminar qualquer
tipo de dúvida. O autor ainda destaca a importância de a visão ser desafiadora e motivadora, além de concisa,
com necessidade de antecipação na concepção deste produto. Como consequência, é sabido que todo o cliente
tem necessidade de que seja apontado um prazo de entrega do seu produto. Mais que isso, a entrega deve ser
dentro do prazo estabelecido.
Como exemplo, temos um famoso caso do desenvolvimento de uma copiadora pequena, realizada pela Cannon,
do Japão, nos anos 1990. O grande desafio era produzir um produto com dimensões menores aos existentes na
ocasião. Na verdade, o maior desafio era o conjunto fusor, um módulo cuja peça principal (fusor) é um cilindro
que fixa o pó no papel e existia nas copiadoras óticas e à base de tonner. Segundo as soluções da época, esse
módulo era grande e trazia vários problemas. O líder do projeto reuniu a equipe e trouxe uma lata de cerveja de
alumínio e descreveu em detalhes a sua visão do produto final do projeto: uma máquina com um conjunto fusor
naquelas dimensões e aparência, de alumínio e leve. A imagem da lata, pela sua concisão e capacidade de
convergência, oferta muita informação do que se quer. Ela antecipa uma concepção, trazendo uma ideia de
material e tipo de processo produtivo. A partir da definição de uma visão do produto, a determinação do seu
prazo de entrega é muito mais facilitada.
Focar naquilo que agrega valor para o produto:
Conforme ressaltado por Highsmith (2012), o princípio ágil proporciona um foco para repensar como se mensura
o desempenho nos projetos. Apesar de restrições como tempo e custos serem importantes, elas devem ser
secundárias ao gerar valor para o meu cliente. O desenvolvimento ágil tenta focar nas coisas mais importantes,
de tal forma que o valor esteja no topo dessa lista. Importante ressaltar que este “valor” deve ser resultado de
iterações ocorridas na empresa: de nada adianta, por exemplo, assumir um projeto e fracioná-lo em 15 iterações,
de forma que apenas nas últimas é possível ter feedback do cliente final. Isto é, todas as iterações devem
promover valor ao cliente.
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Uma das principais formas de se identificar o valor a ser entregue por um projeto é verificar o quanto ele produz
de ROI (Retorno Sobre o Investimento). Nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido para dar
prejuízo. Nos processos de iniciação e planejamentode um projeto, deve-se projetar uma expectativa de qual
será o ganho financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados.
Fonte: adaptado de Massari (2014, p. 38).
Aproximar o cliente final do time de desenvolvimento:
Kent Beck (2000) propõe o termo “Whole Team” no qual se trata da necessidade de equipes auto-organizadas,
com funções cruzadas, e altamente fluída e colaborativa. Tudo isso em consonância com o cliente final, que deve
ser atendido prontamente. Esta auto-organização significa que todos na equipe devem trabalhar em conjunto
para determinar a melhor forma de realizar o trabalho e cumprir os objetivos da equipe. Esta equipe deve conter
pessoas com a experiência combinada para realizar um trabalho junto de seu cliente final. Enfim, o cliente deve se
comunicar com esta equipe para prover os melhores resultados possíveis.
A tendência indica certa intensificação da prática de envolvimento do cliente, empregando-se novas
ferramentas, tais como sites de comunidades, grupos de foco, além do cliente como um membro ativo da equipe
de projeto. Há o caso, por exemplo, da Nike, mundialmente famosa, citado na obra de Pink (2007), onde deixa
claro que a empresa faz uso de um site no qual os clientes customizam chuteiras e tênis, a partir da escolha de
cores e demais atributos. A empresa é quem fabrica e faz a entrega.
Solicitar feedback do time de desenvolvimento para os stakeholders envolvidos:
Amaral et al. (2011) deixa muito claro que o envolvimento do cliente é uma característica-chave fundamental.
Além disto, destaca-se a necessidade de simplicidade na relação entre o time de desenvolvimento e os
stakeholders. Ao invés da busca do controle “mais sofisticado possível”, estabelece-se um conjunto de
instrumentos de medida, “mais simples possível”, que permita uma negociação e a melhoria contínua nas
decisões, por meio de melhor comunicação e das contribuições e “programações” oriundas dos membros da
equipe. Neste caso, o time de desenvolvimento deve ter o domínio dos conceitos de flexibilidade e negociação.
Então, pare e pense: se um dos princípios do Manifesto Ágil se refere ao fato de que indivíduos e interações
devem prevalecer sobre processos e ferramentas, logo não faz sentido algum ter um cliente que não se comunica,
por exemplo, com o Time de Desenvolvimento. Desta forma, se não ocorre a sinergia, nem a sintonia, e o fracasso
é passível de ocorrer.
Nunca negociar qualidade:
De acordo com Massari (2014), a negociação é uma arte do Agile, mas negociar qualidade é proibido. Por sua vez,
Highsmith (2012) destaca que manter os clientes através dos tempos depende, em parte, da adaptação de suas
necessidades de mudanças de negócios. Logo, focar na qualidade intrínseca (confiança e adaptabilidade) se torna
uma estratégia-chave para a manutenção de clientes. Enfim, se o tempo para a estruturação de um projeto for
uma restrição, você deve focar sempre na entrega de valor e qualidade.
Como exemplo nas metodologias ágeis, pode-se citar a participação do cliente para auxiliar na correção e
refinamento de requisitos, a programação em pares utilizada para promover a qualidade do desenvolvimento e
reduzir os defeitos, e a refatoração que otimiza o código já existente. A agilidade traz consigo uma forte
preocupação com a melhoria contínua do processo e do produto durante o ciclo de desenvolvimento do
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preocupação com a melhoria contínua do processo e do produto durante o ciclo de desenvolvimento do
software, no qual o progresso do projeto é avaliado constantemente. Em se tratando de projetos que utilizam
metodologias ágeis, o teste de software é considerado uma atividade de suma importância.
Praticar um ritmo sustentável nas iterações:
A iteração é o grande diferencial da gestão ágil em detrimento ao modo tradicional. Contudo a equipe envolvida
com o desenvolvimento do produto deve encontrar a duração ideal da iteração, pois todo o time deve trabalhar
em um ritmo sustentável, não se esquecendo da entrega de valor para o seu cliente final (MASSARI, 2014).
Se o time de desenvolvimento, por exemplo, percebe que aquilo que está sendo solicitado não terá condições de
ficar pronto dentro um intervalo de tempo predeterminado, esta equipe tem total autonomia para recusar a
solicitação e determinar um intervalo de tempo ideal para a concretização daquilo que está se pedindo. Desta
forma, não se entrega o produto na íntegra, mas sim em partes, e funcionando (que é o grande valor solicitado
pelo cliente). Enfim, o time deve buscar sempre a identificação de um ritmo para que o seu trabalho seja eficiente
ao longo de todo o projeto.
Desenvolver um time qualificado:
Um time sem qualificação certamente entregará um produto desqualificado. Se o cliente aguarda valor diante
daquilo que ele solicitou, então o time deverá estar apto para proporcionar esta entrega. Logo, o
desenvolvimento do time é fator crucial para que as necessidades do cliente final sejam atendidas. Essa
qualificação, por sua vez, tem relação direta com a competência. Fleury e Fleury (2001, p.13) conceituam
competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Potencializar a auto-organização do seu time:
A equipe ágil deve ser auto-organizada no sentido de buscar autonomia entre os envolvidos, desde que o
trabalho seja realizado e se alcance o objetivo pretendido junto ao cliente final. Apesar dessa autonomia da
equipe, a mesma deve ser monitorada e todo e qualquer impedimento deve ser removido. De acordo com
Highsmith (2012), uma equipe ágil consiste em indivíduos interagindo dentro da estrutura de regras auto-
organizadas e autodisciplinadas de compromissos. Ainda, segundo o autor, tais indivíduos têm autonomia dentro
desta estrutura e exercitam a autodisciplina para serem responsáveis pelos resultados, comportando-se como
membros responsáveis da equipe.
Para ilustrar melhor a palavra auto-organização bem como o seu funcionamento, eu darei um exemplo que você
já deve ter lido em algum momento. Trata-se da forma com que os pássaros voam. Você já reparou que eles voam
em uma formação em V? Talvez você já se questionou: quando as aves decolam, como é que elas sabem como
devem proceder para formar o tal padrão V? Você acredita que existe uma “ave gerente” que, antes da
decolagem, ela faz uma apresentação para as demais aves, explicando como elas devem se comportar no ar para
fazer a formação em V? Logicamente que não. Na verdade, os pássaros fazem isso por intermédio da auto-
organização.
Moral da história: é praticamente impossível prever de modo antecipado os possíveis movimentos em um
ambiente complexo. Se você criar regras simples e estabelecer um objetivo comum para o grupo, estes
interagirão constantemente até encontrarem a melhor forma de chegar ao objetivo. Isso não quer dizer que um
gerente não seja importante dentro de uma empresa. No Scrum, por exemplo, os gestores têm um papel vital,
pois eles devem criar um ambiente propício para que a equipe possa praticar a chama auto-organização.
Buscar sinergia, motivação e coesão da equipe de trabalho:
Neste caso, perceba que a equipe de trabalho é o ponto focal. Highsmith (2012) destaca que os eficazes líderes
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ágeis de projeto trabalham para desencadear o talento e as habilidades de suas equipes concentrando-se no
esforço dessas, moldando uma equipe bem-sucedida, desenvolvendo as capacidades decada membro,
disponibilizando recursos para o seu time e facilitando o processo de tomada de decisão participativa. Enfim, na
gestão ágil acertam todos juntos, erram todos juntos. O time sempre terá a oportunidade de refletir sobre o que
deve ser mudado e melhorado para atingirem um alto nível de coesão (MASSARI, 2014).
“O líder deve buscar alinhar as metas pessoais dos membros do time com as metas do projeto. Deve entender as
motivações pessoais de cada colaborador, bem como os fatores motivacionais da equipe como um grupo. O líder
deve promover conversas individuais com cada membro da equipe para entender sua motivação e como usá-la
ou incentivá-la, buscando o melhor para o projeto.”
Fonte: Massari (2014, p. 127).
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A partir das orientações de sucesso no gerenciamento ágil de projetos que foram supracitadas, partiremos agora
para outro quesito que completa este item. Para um assunto tão abordado e estudado ao longo dos últimos anos,
é de se esperar o seguinte questionamento: e o futuro do gerenciamento ágil de projetos? Quais são as possíveis
oportunidades futuras deste assunto junto a profissionais, pesquisadores e demais envolvidos? É o que o
próximo item abordará.
O Futuro do Gerenciamento Ágil de Projetos
O gerenciamento ágil de projetos surgiu de uma necessidade de gerenciar projetos que são caracterizados pela
sua complexidade e incerteza, com a receptividade e adaptabilidade. Nesse sentido, perceba que, quando as
metas e soluções não são tão claras e há uma grande volatilidade, há necessidade na busca de abordagens
alternativas para a gestão de projetos.
De acordo com Fernandez e Fernandez (2008), o esforço para acomodar abordagens de gerenciamento de
projetos ágeis e aprender a ser flexível e adaptável pode muito bem valer a pena o investimento para muitos
gerentes de projeto. Eles ainda ressaltam que essa flexibilidade pode ser altamente vantajosa quando
confrontada com determinados tipos de projetos e cenários de projeto.
Segundo ainda os mesmos autores, a literatura sobre gerenciamento ágil de projetos está em sua infância, mas
muitas pesquisas deverão ser realizadas em gerenciamento ágil de projetos que não seja apenas no
desenvolvimento de software. Há também a possibilidade de produzir uma teoria comum de gerenciamento ágil
de projetos que poderiam auxiliar as equipes de projeto na compreensão de ideias base do método ágil dentro do
contexto do gerenciamento de projetos. Isto é, posso destacar que o futuro sobre o gerenciamento ágil de
projetos em outras áreas é bastante promissor. De acordo com Amaral et al. (2011), a teoria sobre
gerenciamento ágil de projetos evoluirá. Segundo os autores, em função deste momento de transição, identifica-
se claramente a necessidade de mudança, havendo necessidade de respostas práticas (técnicas, ferramentas e
métodos). Logo, fica muito perceptível que o desafio é dar continuidade a esta evolução, preferencialmente de
forma inovadora.
Perceba que as crises e o aumento no nível de competitividade contribuem decisivamente para um ambiente de
negócios muito dinâmico e também complexo. Fatores tais como flexibilidade, velocidade, simplicidade,
envolvimento do cliente, e desenvolvimento iterativo são cada vez mais importantes para as empresas obterem
melhores resultados em seus projetos inovadores.
Para facilitar a leitura, o conteúdo a seguir expressa brevemente sobre o futuro do gerenciamento ágil de
projetos. Encare esses itens como oportunidades para futuros avanços junto a profissionais, pesquisadores e
demais envolvidos com este assunto. Então, faço o seguinte questionamento: como abordar sobre o futuro do
gerenciamento ágil de projetos? Segue algumas considerações, tendo como referência o trabalho Amaral et al.
(2011):
1. Métodos para incorporar os clientes na equipe de projeto: o envolvimento do cliente na gestão ágil é muito
perceptível. Sempre que necessário, devemos recorrer a ele diante do desenvolvimento do produto que foi
solicitado.
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Figura 3 - Métodos para incorporar os clientes na equipe de projeto / Fonte: O sucesso... (2014, on-line).
Esta área tem terreno fértil para os próximos anos: na área de projetos de produtos industriais e design (por
exemplo), existem pesquisas centradas no usuário, de tal forma que os seus resultados poderão revolucionar o
modo como se conduz projetos de desenvolvimento. Vale a pena verificar esta questão.
2. Aprimorar as práticas para descrição da visão: destaca-se que a grande maioria das técnicas e ferramentas
que estão disponíveis no mercado foram adaptadas para o uso no gerenciamento ágil de projetos. Isto é, elas não
foram elaboradas para este fim. Então, como contrapartida, podemos destacar a necessidade no que diz respeito
ao desenvolvimento de métodos específicos para gestão ágil de projetos.
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Figura 4 - Aprimorar as práticas para descrição da visão / Fonte: Garcia (2012, on-line).
3. Integrar gerenciamento de configuração e documentos finais com controles em gerenciamento de projetos:
sabe-se que o foco é no resultado: a teoria de gestão de projetos não poderá mais deixar de pensar nos
documentos finais do projeto como algo que não faz parte do gerenciamento. Isto é, essa integração deve existir
para que haja maior efetividade nos resultados. O desafio será exatamente esses dois itens.
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Figura 5 - Gerenciamento da integração do projeto / Fonte: Gerenciamento... (on-line).
4. “Revolucionar” o conceito de software para gerenciamento de projetos: perceba que estamos partindo para
a era da convergência e ubiquidade. Perceba que os dispositivos eletrônicos estão sendo disseminados dia a dia
sem que nós percebamos a sua presença. Explorar estes recursos pode levar a uma nova era em termos de
ferramentas de suporte para tomada de decisão no gerenciamento de projetos de uma empresa.
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Figura 6 - Cloud Computing / Fonte: Cloud... (on-line).
5. Desenvolver controles visuais para as várias áreas do gerenciamento de projetos: os controles visuais são os
“astros” no gerenciamento ágil de projetos, mas a imensa maioria trata de quadros de controle de tempo. Outro
quesito citado é sobre a motivação e o ânimo da equipe.
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Figura 7 - Quadros de controle de tempo / Fonte: Dailyn... (2009, on-line).
E onde estão os controles para risco, aquisição e demais áreas do gerenciamento de projeto? Outras áreas do
conhecimento em gerenciamento de projetos podem se beneficiar desse tipo de ferramenta.
6. Desenvolvimento de técnicas, ferramentas e diretrizes para a autogestão: os corpos de teoria da área de
gestão de projetos resumem-se principalmente em discutir negociação e estrutura organizacional. Mas, empatia,
criatividade, senso de urgência, coaching sãoassuntos que merecem ser incorporados e deveriam ser
investigados nesse contexto.
Figura 8 - Autogestão ágil de projetos / Fonte: o autor.
7. A simplificação e agilização dos riscos: ambas as palavras falam por si só. Projetos ágeis e inovação exigem
mudanças constantes e, portanto, envolvem questões de riscos. Os riscos deveriam ser fundamentais, de tal
forma que os teóricos da área deveriam dispensar grande esforço na avaliação em detalhes deste tema.
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Figura 9 - Simplificação e agilização dos riscos / Fonte: o autor.
Enfim, as questões estão expostas. Para finalizar esse item, aproveito o texto de Highsmith (2012, p. 368) que
destaca:
A convicção no centro do movimento ágil está criando um local melhor de trabalho, livre da tirania,
arbitrariedade e autoritarismo. Mas não está livre da estrutura. Nem está livre das tomadas de decisões de
executivos e líderes de projetos.
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O autor destaca que essa convicção flui pela crença de que as equipes ágeis produzem o melhor e mais inovador
dos produtos. Menciona que a auto-organização e a autodisciplina florescem de tal forma que os processos são
projetados e adaptados para apoiar os indivíduos. É o local onde os talentos individuais e as habilidades têm o seu
merecido valor. Como consequência: surgimento de produtos com valor.
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