Esculpindo Líderes de Equipes

Prévia do material em texto

Ficha Catalográfica
C512e
Chaves, Neuza Maria Dias
 Esculpindo líderes de equipes / Neuza Maria Dias Chaves. " 4.ed. " Nova Lima: FALCONI,
2013.
 
 ISBN: 978-85-98254-58-6
 
 1. Administração " Gestão. 2. Gestão de pessoas. 3. Liderança. I. Título.
 
CDU: 658.012.4
 
 
 
Capa: Pallavra Certa
Editoração eletrônica: Editora FALCONI
Revisão: Dila Bragança de Mendonça
Produção do e-book: Schäffer Editorial
 
 
 
Copyright © 2013 by Neuza Maria Dias Chaves
Direitos comerciais desta edição: Editora FALCONI
http://www.studioschaffer.com
Dedicatória
Agradeço e presto uma homenagem muito especial a dois professores
que, embora em épocas diferentes, influenciaram fortemente os rumos da
minha vida:
Profa. Terezinha Pinho Leite Medeiros - Escola Estadual Jacuy, João
Monlevade (MG).
Prof. Vicente Falconi Campos - FALCONI Consultores de Resultado
Agradecimentos
Grande parte dos créditos deste livro vai para as pessoas com as quais
convivemos nas mais longínquas regiões, cujos resultados nos motivam e
fazem com que as distâncias pareçam menores, e as jornadas, mais
amenas. Agradeço com muito carinho principalmente às equipes que
participaram dos nossos trabalhos de liderança, respondendo aos
questionários, utilizando e comentando as ferramentas, ajudando-nos a
torná-las mais simples e práticas.
Minha função foi somar os conhecimentos que juntos adquirimos,
organizá-los em capítulos e divulgá-los na forma deste livro, para que
possam ser úteis a um número maior de pessoas.
Agradeço ao Renato, Jamile e Filipe, por terem cedido a mim alguns fins
de semana da nossa convivência, aos amigos cujos nomes prescindem de
citações e à Edith, minha mãe, que lê e comenta todos os meus livros.
Aos meus colegas da FALCONI Consultores de Resultado, que fizeram
parte deste trabalho, especialmente àqueles que acreditam e utilizam com
seriedade este trabalho em prol da sua melhoria e do desenvolvimento da
equipe que lideram.
Sumário
Prefácio
Introdução
1. Percepção de si mesmo e da equipe
1.1 Autoconhecimento
1.2 Transparência na relação com a equipe
1.3 O feedback melhora o líder e a equipe
1.4 Como fazer um feedback funcionar
1.5 Técnica de feedback
1.6 Ouvir: a chave do feedback
1.7 Construindo a convivência
1.8 É possível trocar calor sem se ferir nos espinhos
2. Identificando o líder
2.1 Não existe líder sem equipe
2.2 Exercício do reencontro com suas referências
2.3 Liderança e valores
2.4 Definindo as competências do líder (conhecimento, habilidades,
atitudes, entrega)
2.4.1 Conhecimento: uma relação linear com o resultado
3. Habilidades do líder
3.1 Decifrando as habilidades
3.2 Exemplo de gráficos das habilidades
3.2.1 Gráfico 1
3.2.2 Gráfico 2
3.2.3 Gráfico 3
4. Entendendo a mudança
4.1 Quebrando a resistência à mudança
4.2 Atitude: apresentar o caminho (plano da mudança)
4.3 Comportamento individual: valorizar quem começou a mudar e
ter resultados parciais
4.4 Comportamento coletivo
5. Funcionamento da equipe para obter bom desempenho
5.1 Fatores que constroem uma cultura positiva na equipe
5.1.1 Compreender o porquê do trabalho. A minha atividade está
contribuindo para quais resultados?
5.1.2 O líder pode obter resultados muito melhores se aperfeiçoar a
sua comunicação
5.1.3 A comunicação precisa ser planejada para atender os
objetivos
5.1.4 Processo decisório
5.1.5 Relacionamento do líder e equipe
5.1.6 Inovação
5.1.7 Desempenho
5.1.8 Participação
6. Construindo os fundamentos da liderança
6.1 O modelo do líder (competências próprias)
6.2 Construir um objetivo comum (meta e método)
6.3 Desenvolvendo a autonomia (competências da equipe)
6.4 Correção de rumos (melhoria contínua)
7. Reconhecendo as equipes
7.1 Reconhecimento
7.2 O líder obteve resultados com a equipe. Que tal apresentá-los
bem?
7.3 Sugestão para elaborar uma apresentação
8. Enfim, o líder faz com que cada um se reconheça no resultado
Referências
Prefácio
Neuza tem sido nossa companheira de trabalho desde os primeiros
momentos em que foi iniciado o Movimento pela Qualidade no Brasil. O
Movimento foi muito bem-sucedido - hoje o Brasil está muito bem nessa
área - principalmente pela atuação dedicada de pessoas como ela.
Quando esse esforço foi iniciado, em meados da década de 1980,
Neuza era facilitadora da qualidade da Refinaria Gabriel Passos,
Petrobrás, em Belo Horizonte. Ali ela trabalhava nas áreas produtivas,
implementando os vários sistemas.
Depois de alguns anos ela se juntou a nós e, desde então, tem percorrido
o Brasil, trabalhando principalmente na organização de grupos de
melhoria operacional em várias empresas. Nesse trabalho ela percebeu,
na prática, o valor da liderança. Sem boa liderança pouco é possível. A
boa liderança faz milagres, remove montanhas, pelo poder de
arregimentar pessoas dedicadas e motivadas a fazer aquilo que é
aparentemente impossível. Foi então percebendo que, apesar de a
presença do líder ser essencial, mais poderia ser conseguido se esse líder
natural estivesse preparado para tirar o máximo proveito de seu talento. É
disso que trata este livro.
O leitor pode estar tranquilo, que não estará lendo uma coletânea de
citações de outros livros nem um ajuntamento de ideias de outras pessoas.
O leitor estará absorvendo anos de trabalho e observação na realidade
do chão de fábrica. Neuza está nos entregando resultados de práticas
testadas e aprovadas durante anos de trabalho com milhares de pessoas.
Eu conheço a Neuza: seus livros têm muito de suor, amor e dedicação.
 
 
Vicente Falconi Campos
FALCONI Consultores de Resultado
Introdução
O que significa o tema liderança ser ainda tão atraente nos debates,
cursos, artigos e livros? Que cada vez mais as pessoas estão despertando
para a sua importância ou que ele ainda requer entendimento e aplicação
para se tornar aquilo a que se propõe?
Consideramos que há um pouco das duas ideias na vida das
organizações.
Por ser uma condição que influencia significativamente os resultados da
gestão, temos nos dedicado nos últimos anos a estudar a liderança,
rastreando as suas marcas nas organizações onde atuamos, utilizando
para isso as lentes dos valores e dos resultados para as pessoas e para o
negócio.
As lideranças com as quais trabalhamos têm nos mostrado lições muito
similares. Todas parecem ganhar o grande prêmio ao final de um desafio,
quando alcançam uma meta, mas conferem se a sua equipe está
motivada, comprometida e orgulhosa, entendendo que realmente fez parte
da busca pelo resultado.
É crescente a consciência da necessidade de aprender a liderar uma
equipe, para obter resultados de forma sustentável.
Se os líderes são identificados pelos resultados, como conseguir um feito
excepcional sem o comprometimento das pessoas que lidera?
Não há como liderar sem aprender a trabalhar em equipe.
Suponhamos que as organizações prescindam da liderança e recorram
aos modelos de chefias com recursos e poderes para bater suas metas.
Os resultados seriam possíveis? Sim. Temos visto, ao longo da história,
grandes resultados talhados com base no mando e na obediência. Os
valores humanos não são considerados e, ao final, em vez da realização,
as pessoas sentem alívio por terminar e até tentam escapar do próximo
desafio. O mundo é uma verdadeira vitrine de resultados, mas nem
sempre houve respeito aos valores para que as pessoas se sentissem
felizes ao ajudar a obtê-los.
O que se busca com a liderança é que esses resultados sejam
consequência de uma trajetória de crescimento de pessoas que não se
limitam ao esforço, mas vão em busca de realização. É possível a
felicidade no trabalho? Independentemente da atividade, o empregado
pode se sentir feliz ao realizá-lo. Hoje sabemos que a liderança deve
intervir no ambiente e tornar o clima propício ao bem-estar e, assim, criar
a condição para que a equipe tenha não apenas a adrenalina, que é a
pressão da rotina, mas também a endorfina, que é o prazer de vencer
desafios como se fosse um esporte.
Nos vários trabalhos de liderança que conduzimos tivemos a
oportunidade de conhecer muitoslíderes e constatar que realmente
algumas pessoas têm naturalmente o "jeitão do líder", mas aquelas que
tiverem disposição de mudar as atitudes e humildade para aprender
algumas técnicas poderão melhorar muito o seu perfil.
Há casos em que a pessoa não tem as condições de liderança nem a
disposição de aprender as habilidades básicas para cuidar da sua
equipe, os resultados estão piorando, a equipe está desmotivada e,
mesmo assim, se mantém. Não é justo prejudicar resultados e o
crescimento da equipe.
Gerenciamento é ciência, e liderança é arte. As organizações saudáveis
precisam dessa união para bater suas metas sem sangrar a vida das
pessoas.
O conhecimento do gerenciamento científico ajuda o líder a estabelecer
metas, a utilizar métodos para atingi-las e a resolver os problemas que
impedem os bons resultados. A liderança é arte, porque exige que o líder
se conheça e aprenda a conhecer as pessoas, enxergando suas
qualidades, estimulando ajustes, estabelecendo limites, antecipando
cenários e indicando caminhos. E ainda temperando toda essa relação
com humor, humildade e um prazer que contagie toda a equipe. A arte
da liderança vai exigir que ele aprenda a compor, a unir as diferenças,
como se fosse um patchwork em que as características das pessoas se
mantêm, mas há um fio que as harmoniza.
Este livro apresenta um menu de ferramentas que muito tem contribuído na
arte de esculpir o líder e ajudá-lo a entender sua responsabilidade.
Utilizamos a metáfora do corpo humano para ilustrar as etapas dessa
evolução.
O exercício contínuo das técnicas aqui apresentadas tem contribuído para
que os líderes libertem os seus dons, descubram e aprimorem a sua
própria escultura.
Não se pode aceitar a missão de ser líder sem a consciência do dever de
contribuir para o crescimento das pessoas e do exercício contínuo de
melhoria do seu modelo. Somente pela melhoria de si mesmo e da equipe
os resultados serão possíveis e sustentáveis.
1 Percepção de si mesmo e da equipe
"Nunca tivemos tantas opções para decidir nosso destino. Nenhuma
escolha será boa, porém, se não soubermos quem somos".
Peter Drucker
1.1 Autoconhecimento
O líder é o exemplo para a equipe. Isso explica a necessidade do
autoconhecimento para que ele possa identificar os pontos de melhoria e
se aperfeiçoar, evitando que os liderados sigam um modelo contrário ao
que se deseja. Esse fato se torna ainda mais crítico (quando os líderes
precisam formar seus sucessores).
Neste capítulo utilizamos a face humana para ilustrar o território da
percepção, onde se localizam os principais órgãos dos sentidos
responsáveis pela captação e troca de informações a serem processadas
na comunicação do líder com a sua equipe, seu principal veículo de
autoconhecimento. O objetivo é alertar o líder sobre a importância do
aprendizado e o uso consciente dos sentidos para perceber a si mesmo e
a equipe que lidera. Quanto mais o líder exercitar o autoconhecimento,
maior será o refinamento dos seus sensores para avaliar sua aptidão para
liderar os outros. Podem ser muito úteis recursos simples, como a coragem
de ir para o espelho (autoavaliação), a ajuda de profissionais e o
feedback das pessoas com quem convive.
1.2 Transparência na relação com a equipe
Em nosso trabalho com as equipes neste módulo, distribuímos envelopes,
revistas, jornais, tesoura e cola. Cada um é convidado a selecionar
figuras com as quais mais se identifica e depois colá-las no envelope da
seguinte forma: por fora, cola figuras que representam informações que
todos têm, tais como formação, estado civil, local de trabalho, atividade,
etc. Por dentro, coloca figuras que representam informações que a maioria
desconhece: hobbies, sonhos, medos, músicas favoritas, rejeições,
valores, projetos, etc.
Recolhemos os envelopes e os distribuímos aleatoriamente aos
participantes, que são desafiados a decifrar as informações por dentro e
por fora do envelope e, em três chances, identificar a pessoa que o
confeccionou.
O lado externo do envelope representa o eu conhecido, e o lado interno
representa o eu secreto.
O resultado é que a maioria das pessoas mostra muitas informações do
lado de fora, porém o envelope fica quase vazio por dentro.
O eu secreto só será revelado aos poucos, à medida que as pessoas
forem convivendo e conquistando a confiança reciprocamente. As réguas
das janelas podem se deslocar para uma relação mais transparente se o
líder tomar consciência do seu estado e conduzir ações para essa
melhoria. O líder não pode esperar que essas melhorias nas relações
ocorram naturalmente. É preciso conduzi-las sabendo aonde se quer
chegar.
Para ajudar o líder nesse exercício, nos inspiramos em um instrumento
chamado Janela de Johari, criado pelos psicólogos Joseph Luft e Harry
Ingham. A partir das informações do próprio indivíduo, são montadas
quatro janelas que traduzem o autoconhecimento do líder e seu nível de
abertura com a equipe.
A figura a seguir representa a comunicação do líder com a equipe, como
se fossem janelas da comunicação nas quais a pessoa dá ou recebe
informações sobre si mesma e sobre os outros.
Essa é uma provocação para analisar nossos comportamentos e nos
desperta para a necessidade de buscar soluções para as dificuldades
com as pessoas com as quais nos relacionamos, fazendo da nossa vida
social uma convivência realizadora e prazerosa. A janela nos ajuda a
avaliar como as pessoas nos veem, como estamos nos relacionando e
como estamos passando a mensagem de valores. Muitas vezes, por não
parar para avaliar a sua janela, o líder pode estar se comportando de
maneira incoerente com a sua fala e sendo um contraexemplo para a
equipe.
Elas não são estáticas e definitivas. À medida que o nível de confiança
recíproca e as trocas de feedback variam, as janelas se modificam.
Quadrante I - Conhecido por você e pelos outros
Mostra adequado nível de confiança entre os participantes e o líder,
alimentado por trocas de informações transparentes. As pessoas falam
para as pessoas, e não das pessoas. Quando o líder assume uma equipe
ou esta recebe novos integrantes, o quadrante I é pequeno, porque ainda
há pouca interação. Depois de algum tempo, os integrantes vão se
conhecendo, compartilhando o conhecimento e aumentando a
cooperação entre si. Se o líder precisa da equipe para obter resultados
sustentáveis, deve promover a confiança entre eles.
Quadrante II - Conhecido pelos outros e desconhecido por você
Mostra um líder que não se interessa pela opinião que a equipe tem dele.
Os participantes têm informações sobre o líder que somente compartilham
entre si. Esse líder desconfia das pessoas e não cria oportunidade para
ouvir o que pensam sobre ele. A falta de abertura com a equipe o
enfraquece e favorece o surgimento de lideranças informais.
Quadrante III - Desconhecido pelos outros (eu oculto)
Mostra uma pessoa fechada, que não revela seus sentimentos, suas
percepções, esconde reações e mantém fria relação com a equipe. Ele
tem bom autoconhecimento, mas está distante da equipe, como se ela
não merecesse compartilhar da sua vida ou muitas vezes por medo de
perder poder. O líder que permanece nessa janela não conquista a
equipe para ir com ele buscar os melhores resultados. Outra consequência
negativa é que os colaboradores não se sentem à vontade para relatar as
anomalias, preferindo, muitas vezes, ocultá-las.
Quadrante IV - Desconhecido por você e pelos outros (baixo
autoconhecimento e baixo conhecimento da equipe)
Essa área representa o lado desconhecido, muitas vezes afetado por
ocorrências na infância ou outros fatos da vida que influenciaram as
relações com as pessoas. Há alternância entre o comportamento agressivo
e o distante. Às vezes, o melhor é buscar ajuda profissional fora da
organização para que o líder melhore o seu autoconhecimento e, por
consequência, o seu relacionamento com a equipe.
As melhorias do líder e da equipe, nos aspectos de desempenho e
relacionamento, poderão ser positivamente modificadas pelo feedback.
1.3 O feedback melhora o líder ea equipe
Por ser difícil de traduzir sem perda do significado, o termo feedback já se
incorporou ao repertório das organizações. É um exercício de informar a
pessoa sobre como percebemos o seu comportamento e, ao mesmo
tempo, dar abertura para que ela também nos mostre o seu ponto de
vista.
Esse é o principal exercício de crescimento das habilidades do líder, que
poderá pedir aos seus colegas que explicitem os pontos que gostariam
que ele mudasse, o que pensam da maneira como ele age, etc.
É importante que, ao pedir o feedback, o líder não se defenda com frases
como: não é bem isso, você entendeu errado, não é isso que eu quis
dizer, eu sou assim mesmo, etc.
Pela importância da sua missão, o líder não pode ignorar suas
deficiências, suas lacunas e suas aptidões. A maneira mais eficaz de
descobrir isso é se abrir para receber feedback e fazer autoavaliações.
Ao adotar como hábito esse exercício, o líder poderá se conhecer melhor
e focar melhor as suas aptidões, para produzir resultados excepcionais
com as pessoas que lidera. A partir dessa avaliação, ele saberá também
quais habilidades precisa melhorar e quais conhecimentos novos precisa
adquirir.
O feedback sem a análise posterior não ajuda a melhorar o líder nem a
sua equipe.
Segundo Peter Drucker, a análise do feedback ajuda o líder a descobrir
como e onde a arrogância intelectual tende a provocar uma ignorância
incapacitante e como superá-la. Muitas pessoas, especialmente as que
são especialistas em alguma área, se desinteressam pelo conhecimento de
outras áreas. Às vezes o pessoal da área técnica se orgulha de nada
conhecer sobre recursos humanos; e profissionais de recursos humanos,
por outro lado, costumam se irritar com métodos quantitativos. É claro que
há áreas que nos dão mais prazer, mas é preciso adquirir as habilidades
e o conhecimento de que necessitamos para realizar plenamente nossas
missões.
Enfim, é vital para o líder solicitar feedback à sua equipe e a outras
pessoas, para corrigir hábitos ruins e más atitudes, evitando influenciar
negativamente a equipe.
O feedback ajuda a perfurar a camada do iceberg que camufla esses
hábitos e dá clareza aos pontos de melhoria.
1.4 Como fazer um feedback funcionar
Os líderes que conseguiram bons resultados utilizando o feedback
costumam dar um conselho que garante o sucesso: comece a dar
feedback e não pare. A cada vez o processo vai aprimorando e se
tornando mais natural.
É possível dar e receber feedback sem sofrimento e de forma natural se
praticarmos alguns passos preventivos. Ao praticar o feedback como um
exercício, o líder vai gradativamente se tornando melhor para conduzi-lo.
O que faz um feedback funcionar?
A intenção honesta de ajudar o outro a melhorar e a forma de comunicar.
Como o próprio nome diz, comunicar implica idas e vindas da conversa,
e não uma informação crítica unilateral.
Certa vez, um diretor de uma empresa relatou uma situação em que ele
havia proibido a utilização de feedback, porque, segundo ele, era muito
difícil tratar o "pós-feedback". As pessoas levavam aquilo como ofensa
pessoal, ficavam magoadas umas com as outras, e isso interferia na
dinâmica do trabalho.
Ao investigar as causas dessa situação, detectamos que, além do
desconhecimento das técnicas, havia significativa insuficiência nos níveis
de maturidade das pessoas que davam e recebiam feedback.
Era preciso vencer algumas etapas antes de aplicar o feedback.
Detectamos nas entrevistas que as pessoas nunca eram reconhecidas, e
isso restringia a abertura da equipe para receber feedback. As lideranças
precisavam ter crédito com as equipes, fechando primeiro essa lacuna. É
como se negassem a face positiva da pessoa, o seu melhor ângulo e a
fizessem posar apenas com o lado pior. Para ajudar os líderes nessa
situação, fizemos um desafio: durante dois meses iriam observar e registrar
fatos positivos, merecedores de reconhecimento. Somente depois de
praticar bem o reconhecimento, fariam sessões de feedback com a
equipe. Seis meses depois, os depoimentos mostravam mudança bem
positiva nas relações entre líder e equipe.
Essa prática foi necessária para fazer com que as pessoas reaprendessem
o significado do feedback, não o associando somente a aspectos
negativos. Seria preciso que o líder conquistasse a confiança da equipe.
1.5 Técnica de feedback
Se tomarmos a metáfora da face, a conversa inicial de um feedback seria
como mostrar o melhor ângulo da pessoa que o receberá. Todas as
pessoas se orgulham de algumas coisas que tenham feito. Ao reconhecer
esses pontos, é como se o líder colocasse créditos no aparelho da
confiança e, assim, conseguisse a condição adequada para abordar os
fatos que precisam ser mudados.
É importante lembrar que o objetivo é ajudar a pessoa a melhorar suas
atitudes, e não julgá-la ou condená-la.
Após a abertura, é preciso construir o feedback conforme os passos
sugeridos.
Para facilitar o exercício do líder no momento do feedback, usamos a
palavra QOICA (Quando, O que, Impacto, Consequências e Acordo).
Para facilitar a compreensão da técnica, será utilizado o exemplo de um
feedback dado pelo líder a um integrante de sua equipe, aqui
denominado de Alberto.
1) Conversa introdutória
Toda conversa inicia com alguns assuntos mais gerais com o objetivo de
receber a pessoa no ambiente e ser recebido por ela. Aos poucos quem
está dando o feedback deve conduzir a conversa focalizando os aspectos
positivos da personalidade, do desempenho e comportamento do
entrevistado e com base nas evidências. O exemplo a seguir é de um
feedback dado pelo supervisor a um liderado. Ele tem um bom
desempenho, é um bom profissional, conhece o trabalho, mas se mostra
defensivo e às vezes até agressivo quando recebe alguma crítica.
— Alberto, bom dia. Como é que está indo no trabalho? Está tudo
bem? Você já está conosco há três anos, e tenho acompanhado o seu
desempenho. Vi que você recebeu elogio de um cliente importante no
Espírito Santo e na sua visita a eles nos ajudou a descobrir causas que os
relatórios não mostraram. O plano que você conduziu ficou muito bom, e
o resultado foi certeiro (salve a pessoa, mostre a ação, porque a ação
pode ser mudada mais facilmente).
2) Aplicando a técnica QOICA
Quando [situar no tempo o(s) ponto(s) que será(ão) abordado(s)]
— Convidei-o a vir aqui hoje porque quero que o seu desempenho
continue em alta. Em sua participação na última reunião com o cliente sua
reação foi muito diferente do que conhecemos de você.
Ocorrência (com clareza descreva em detalhes a falha, a lacuna ou o
ponto que se quer melhorar)
— Ao mostrar aquele gráfico de quebras, o gerente de manutenção
contestou o dado, e você deu uma resposta agressiva. Olhando o
material todo, percebi que você não tinha informações suficientes para
contestá-lo.
Impacto (mostrar o impacto da ação)
— Essa sua ação gerou insatisfação por parte do cliente, que veio
reclamar comigo após a reunião.
Consequência (mostrar que, se a ação persistir, haverá perdas para a
pessoa e o ambiente no qual ela atua)
— A consequência é que se você continuar a trabalhar com ele, o
clima vai ficar muito ruim.
Acordo (trazer o entrevistado para a conversa e perguntar o que pode ser
feito para mudar a situação)
— Olha, não basta você se desculpar com o cliente. É preciso
alguma ação que o ajude a não se desviar da rota. O que você pensa
em fazer para evitar que situações assim voltem a ocorrer?
3) Encerramento da reunião de feedback
(Mostre os pontos positivos, os ganhos da mudança, termine ressaltando o
(Mostre os pontos positivos, os ganhos da mudança, termine ressaltando o
quanto você acredita que ele seja capaz de mudar e melhorar, os pontos
positivos e os ganhos da mudança. Faça o compromisso).
— O ponto positivo nisso, Alberto, é que você tem crédito. Ao
reverter essa situação a relação com o cliente vai ficar mais forte, e ele vai
realmente compreender que a humildade faz parte do nosso trabalho.
Vamos combinar uma nova conversa para avaliarmos o resultado dessa
sua ação?
(Encerrando a reunião,o líder deve sinalizar que confia na mudança do
funcionário. Marcar uma data e realizar nova sessão para conversarem
sobre a melhoria).
O acordo deve ser feito entre o líder e a pessoa que está recebendo o
feedback.
É imprescindível que combinem uma data para conversarem novamente
sobre a mudança e que seja reforçada a importância do cumprimento
desse compromisso entre eles.
O feedback tem evitado demissões e ajudado as pessoas a melhorar. O
líder não precisa aguardar instruções formais da empresa, pois tem
autonomia para fazer ajustes com a sua equipe. Quanto mais se exercitar
o feedback, mais natural vai se tornar essa conversa do líder com a
equipe.
Costumam ocorrer algumas reações, como rejeição, raiva, racionalização
(busca motivos nos outros ou no ambiente para se justificar) ou aceitação,
que é quando a pessoa anota, reflete e se propõe a mudar o
comportamento.
Algumas perguntas a serem feitas antes de convidar a pessoa para o
feedback:
1 - Vou dizer algo que possa ser modificado?
2 - Tenho os fatos específicos?
3 - Está em um bom momento?
4 - O fato diz respeito à pessoa com quem vou conversar?
1.6 Ouvir: a chave do feedback
É atribuída a um filósofo grego, chamado Zenão, a seguinte frase: "A
natureza deu-nos dois ouvidos, dois olhos e uma língua, para que
pudéssemos mais ouvir do que falar". O bom ouvinte colhe, enquanto
aquele que fala, semeia.
Um líder deve olhar para as pessoas da sua equipe como se cada uma
delas fosse única. Ouvi-las com atenção e mostrar com todo o seu corpo
que está muito interessado em suas palavras. Isso é tão raro, que uma
pessoa me disse que, quando encontra alguém que a ouve dessa forma,
ela fica constrangida e fala pouco. Ela começa a pensar: Será que o que
estou falando merece toda essa atenção?
As pessoas falam em torno de 90 a 120 palavras por minuto e
conseguem ouvir 450 a 600 palavras por minuto. Em vez de usar essa
diferença para entender melhor o significado daquilo que está sendo dito,
a pessoa se desconcentra, pensa em outras coisas ou começa elaborar
um argumento que supere aquele que está sendo apresentado.
Quem está dando o feedback deve mostrar interesse genuíno por quem
está recebendo. Há algumas formas de demonstrar isso, por exemplo:
Olhar para os olhos da pessoa, acompanhando o que ela está
dizendo, mostrando reações principalmente com o olhar e
algumas palavras como: ahn, hum, compreendo, sei, etc.
Suspender o julgamento inicial.
Resistir a distrações (computador, telefone, etc.).
Esperar antes de responder; não ficar completando as frases. Se
não entender, perguntar até a mensagem ficar clara.
Responder ou participar do assunto com atenção.
Deixar a pessoa perceber o quanto você a considera importante.
Quem está recebendo o feedback deve ser preparado para
utilizar de forma produtiva as informações que lhes são
passadas.
O líder deve estimular o liderado a:
Aceitar o feedback e analisá-lo. Nunca negar a percepção do
outro.
Pedir exemplos e fatos para esclarecer, e não para contestar.
Registrar os pontos que você considera prioritários e planeje suas
ações de mudança.
1.7 Construindo a convivência
Uma equipe produtiva não ocorre por acaso: é consequência de uma boa
liderança. Ela é construída para buscar resultados, numa condição em
que os integrantes possam se expressar melhor e, a cada dia, se sentir
mais confiantes para revelar sentimentos e ideias com autenticidade. Na
rotina, são amenizadas pela necessidade de cumprirem padrões.
A convivência é colocada à prova quando a equipe está batalhando
para alcançar uma meta ou resolver um problema desafiador. Isso porque,
em situações de rotina, não têm que discutir, pois os padrões devem ser
cumpridos. As diferenças se manifestam com mais intensidade quando
estão desafiados a buscar algo novo.
A liderança ajuda dando o exemplo de quem aprecia a diversidade e
A liderança ajuda dando o exemplo de quem aprecia a diversidade e
mostra que as diferenças não são defeitos, mas características. Já vimos
líderes que, por não terem consciência desse importante aspecto, se aliam
às pessoas com as quais mais se identificam e excluem disfarçadamente
aquelas que são diferentes dele.
Isso porque os nossos espinhos são toleráveis. Somos machucados pelos
espinhos dos outros.
Viver é um processo natural de sobrevivência, mas conviver é uma arte. É
arte porque não se trata de viver por obrigação ou em clima de mal-estar,
deixando o relacionamento acontecer naturalmente. É aprender a crescer
com o outro sem se ferir e sem ferir. Há uma fábula que nos foi enviada
por uma das equipes com as quais trabalhamos que ilustra bem essa
ideia.
1.8 É possível trocar calor sem se ferir nos espinhos
Há uma história sobre uma era glacial, muito remota, quando parte do
globo terrestre esteve coberta por densas camadas de gelo, e muitos
animais não resistiram ao frio intenso e morreram indefesos, por não se
adaptarem ao clima hostil.
Foi então que uma grande vara de porcos-espinhos, na tentativa de se
proteger e sobreviver, começou a se unir, a se juntar mais e mais. Assim,
cada um podia sentir o calor do corpo do outro. E, todos juntos, bem
unidos, se agasalhavam mutuamente, se aqueciam enfrentando por mais
tempo aquele inverno rigoroso.
Porém, os espinhos de cada um começaram a ferir os companheiros mais
próximos, justamente aqueles que lhe forneciam mais calor, questão de
vida ou morte. E, magoados, se dispersaram por não suportarem mais
tempo os espinhos dos seus semelhantes. Mas essa não foi a melhor
solução, pois começaram a morrer de frio. Os que não morreram voltaram
a se aproximar, pouco a pouco, com jeito, de tal forma que, unidos, cada
um conservava certa distância do outro, mínima, mas o suficiente para
conviver sem ferir, para conviver sem magoar, sem causar danos
recíprocos. Assim se aconchegaram, resistindo à longa era glacial e
conseguindo sobreviver.
Há que ter paciência com esse momento de descoberta. Para obter
resultados duradouros, a equipe precisa passar pela experiência de
aprender sobre o outro e buscar opções para melhorar a abertura da
janela da confiança. Isso só será possível com a sucessão de encontros,
entre eles, a discussão, a exposição das diferenças e a busca por
consenso.
“Treinaram-nos em tanta coisa, eo que a gente mais precisava era
aprender a conversar com as pessoas. E isso nós estamos aprendendo na
convivência com os operadores” (depoimento de gerente de uma grande
empresa ao reconhecer os destaques de seu aprendizado em 30 anos de
carreira).
O fato de sermos humanos não deve ser sempre uma desculpa para
explicar as fraquezas. Frases como: não suporto a presença dele, me irrita
o seu jeito, prefiro tirá-lo da equipe, são usadas por quem ainda não
aprendeu que a liderança é capaz de transformar as pessoas. O seu
desafio é torná-las melhores.
Não coloque espinhos se o feedback é positivo. Várias vezes presenciei
reuniões de feedback com um enredo mais ou menos assim:
— Fulano, essa sua análise ficou excelente. Estou muito surpreso.
Nem parece que foi você quem fez.
O que ocorreu nesse caso? Embora o líder tenha dado o feedback da
ocorrência positiva, perdeu a chance de reconhecer a pessoa e obter
motivação.
Assim como o feedback corretivo em que se busca a modificação do
comportamento, o feedback de reforço em que se deseja a repetição ea
irradiação do comportamento na equipe, depende da forma como é
conduzido.
2 Identificando o líder
A figura do tronco, sobressaindo o peitoral, simboliza alguém pronto para
ser revelado pela coragem de aceitar o desafio de sentir para, então,
decidir e pela humildade para colocar a sua experiência e sua atitude em
prol do crescimento de outras pessoas.
"Como reconhecer um líder? Simples. Líder é uma pessoa que consegue
bater metas desafiadoras por meio das pessoas, de maneira coerente com
os valores da empresa. Portanto, se você tem metas bem estabelecidas
para todos e valores difundidos, logo saberá quem são os líderes com
quem poderá contar. Não acredito em nenhum outro método de
reconhecer líderespara uma empresa".
Esse é o conceito de liderança do Prof. Vicente Falconi, reconhecido pela
sua influência e admirado pela autoridade do conhecimento, capacidade
de ver e antecipar cenários, ousadia em correr riscos e, principalmente,
por ser um escultor de líderes. Sua marca está em várias organizações
públicas e privadas, e é referência para governadores, ministros,
presidentes, diretores, consultores e operários, que aprendem com ele a
buscar conhecimento no caminho entre a meta e os resultados.
Quando perguntado sobre como colocar esse conceito em prática, o Prof.
Falconi responde, com simplicidade, que a receita básica é desenvolver o
conteúdo da liderança a partir de uma agenda que direcione o líder para
alcançar as metas, com a equipe e do jeito certo.
O conteúdo da liderança é vital para a organização, pois evita a
dependência do líder individual e cria uma cultura de formação de líderes
com base nos valores e princípios.
A agenda do líder funciona como um roteiro, cujos itens devem ser
desenvolvidos de forma contínua, viabilizando resultados sustentáveis
obtidos por equipes competentes que ajudem a construir e manter uma
cultura de excelência. A seguir, apresenta-se a agenda do líder, cujo
conteúdo está detalhado no livro O verdadeiro poder (FALCONI, 2010).
Com base na agenda apresentada, qual seria a sua avaliação sobre o
seu conteúdo atual de liderança? Pense sobre as suas pontuações e
depois continue a leitura. O objetivo é que ao final o líder tenha subsídios
para elaborar um plano autogerenciável para melhorar a si mesmo.
Quanto mais alta a pontuação, mais próximo do modelo de líder que
sabe obter metas com as pessoas e da maneira certa.
Marque no radar a pontuação atribuída a cada item da avaliação da
Marque no radar a pontuação atribuída a cada item da avaliação da
liderança. Faça uma reflexão sobre os pontos que ainda precisam ser
trabalhados e se planeje para melhorar a sua atuação como líder,
principalmente com a equipe.
2.1 Não existe líder sem equipe
A organização é uma grande equipe composta de equipes menores como
departamentos, divisões, setores, unidades e áreas, que por sua vez
precisam de um líder para aprender a trabalhar juntos e organizar seus
esforços de forma a alcançar suas metas. O líder só se legitima por meio
da interação com a equipe, o que requer muito do seu tempo e
dedicação. Esse é o custo para obter resultados de forma sustentável.
As maiores dificuldades que os líderes têm apresentado, na maioria das
vezes, são de origem comportamental, em que uma área quer bater a sua
meta sem considerar a outra. Nota-se, porém, que está emergindo uma
nova consciência nas organizações quanto à necessidade de trabalhar de
forma sinérgica, para prevenir problemas advindos de uma visão
fragmentada. Há algum tempo, até os países têm mostrado que resolvem
e evitam muitos problemas quando se organizam em blocos e discutem
acordos.
Para que se dê essa mudança, é necessário que as áreas sejam
lideradas, e não apenas gerenciadas.
Isso é parte de uma evolução. Não sei se foram essas as etapas, mas me
lembro que antes as áreas precisavam de chefes que conheciam bem uma
atividade e sabiam mandar. Depois, foi a vez das técnicas gerenciais
abordando negociação de objetivos e planos de ação. Posteriormente,
houve a necessidade de um refinamento, inserindo a visão de
necessidade de clientes, metas, indicadores e foco em resultados. E hoje
a organização precisa que todas as suas áreas sejam comandadas por
um gestor competente no conhecimento gerencial e em liderança.
Portanto, todo gerente deve ser um líder. Os bons resultados dependem
dessa condição.
2.2 Exercício do reencontro com suas referências
Durante toda a nossa vida, ouvimos muito sobre os líderes famosos e, de
certa forma, isso tem sido uma barreira quando temos que identificar
alguém no mundo das pessoas comuns.
Isso se comprova quando falamos de líderes numa aula ou numa
conferência. Logo se segue uma relação de pessoas distantes, a maioria
falecida, distribuída em políticos, generais, combatentes, religiosos.
Muitas vezes a biografia dessas pessoas nem é muito conhecida, mas de
tanto ouvir vamos repetindo seu nome.
Para quebrar um pouco essas referências tão distantes e trazer as pessoas
para a realidade, utilizamos em nosso trabalho um exercício em que os
participantes são convidados a passear por sua história e se lembrar de
pessoas que na sua infância ou adolescência tenham influenciado sua
vida. Durante algum tempo, de olhos fechados, vão reencontrando
familiares, colegas de escola, de trabalho, vizinhos e descobrindo que
existem ou existiram líderes na sua convivência.
Após o exercício, perguntamos por que se lembraram dessas pessoas, já
que milhares passaram por suas vidas. Quais foram as marcas fortes que
fizeram com que durassem tanto em sua lembrança? Registramos a seguir
algumas expressões que caracterizam essas marcas:
Ela me ouvia com paciência. Não me interrompia nem ficava
completando minhas frases.
Era humilde. Ele me ajudava sem fazer pose de salvador. Era
uma pessoa vibrante. Contava casos e ria muito.
Não tinha muito estudo, mas era muito sábia.
Sempre quando eu contava um problema do tamanho de um
elefante, ela me mostrava que depois de uma noite bem
dormida ele virava um cachorrinho.
Não me dava sermão. Apenas contava algum caso para eu
pensar melhor. E eu saía dali com a pulga atrás da orelha.
Eu sentia que ela realmente confiava e acreditava em mim. Tinha
orgulho de seus valores e não fazia concessões.
Era um exemplo forte: palavra era coisa séria. Não podia falar
uma coisa e fazer outra.
Clareza para mostrar o caminho certo, mesmo quando a pessoa
queria outro. Bons conselhos, principalmente sobre continuar os
estudos.
Motivação: se o fulano pode, você também pode. Vamos lá.
Abraços - Parabéns (fazia um agrado para comemorar alguma
coisa que deu certo).
Puxava pra cima: Você pode fazer melhor. É você quem define
o seu limite. Foco nos resultados: Não adianta lutar, filho, por
lutar. O resultado tem que aparecer.
Prevenção: Toma cuidado com as companhias. Voam juntos os
pássaros de mesma plumagem.
Franqueza: Francamente, eu acho que você vai dar com os
Franqueza: Francamente, eu acho que você vai dar com os
burros n'água se continuar isso.
Após esse exercício, em que os participantes reencontram pessoas
marcantes que influenciaram sua vida, eles se sensibilizam para o
autoconhecimento e começam a questionar suas habilidades em relação a
esse papel.
É uma oportunidade maravilhosa e ao mesmo tempo uma grande
responsabilidade aceitar ser líder. O líder pode iluminar perspectivas,
inspirar as pessoas a crescer em níveis até então não projetados e marcar
para sempre sua vida. Daqui a 30 anos ou mais poderá ser lembrado,
nem que seja em um exercício como este, como alguém que influenciou
positivamente a vida das pessoas que liderou.
2.3 Liderança e valores
Os valores são atemporais e aplicáveis a todas as categorias na
organização. Quando os valores são conhecidos e internalizados, as
pessoas ficam mais seguras no ambiente de trabalho porque sabem que
compartilham algo que direciona as decisões mais importantes de sua
vida.
Os líderes que entendem o significado dos valores para a gestão
conseguem se apoiar neles para tomar decisões difíceis, às vezes com
elevado custo, a curto prazo, conscientes de que estão alinhando as
pessoas para a busca de algo maior.
Observa-se que o fato de terem os valores descritos, expressos em banner
e agendas não faz com que as organizações evoluam. Os valores devem
estar presentes nas atitudes dos líderes e assim permear por todos os
empregados, como se fossem lições vivas.
2.4 Definindo as competências do líder (conhecimento,
habilidades, atitudes, entrega)
Para que a organização amplie suas chances de acertar a escolha do
líder, recomenda-se que sejam definidas as necessidades de
conhecimento, habilidades, atitudes e capacidade de entrega. Essa
definição deve ser feita antes da indicação do líder.
Poderá ser elaborada umamatriz que contenha as competências exigidas
e facilite a identificação do líder que mais se aproxima da necessidade.
Observa-se que a maioria das pessoas que utilizam a matriz de
competência dá um peso maior aos comportamentos. Embora seja bem
mais fácil suprir o conhecimento, a experiência e a capacidade de
entrega, os comportamentos são muito mais exigidos do líder, devido à
influência que ele exerce na equipe. O conhecimento será abordado a
seguir, e as habilidades, no próximo capítulo. Os comportamentos estão
presentes em todos os capítulos, e a entrega será a consequência das
competências aplicadas.
2.4.1 Conhecimento: uma relação linear com o resultado
Que tipo de conhecimento é determinante para o líder?
Conforme W. E. Deming (1900-1993), para liderar plenamente, um
gestor deveria desenvolver o saber profundo, que seria o domínio
integrado do conhecimento em quatro grandes módulos que se
caracterizam pela interdependência, ou seja, não cumprem a sua função
separadamente: uma visão geral do que é um sistema; elementos da
teoria da variabilidade; elementos da teoria do conhecimento; elementos
da psicologia.
1. Uma visão geral do que é um sistema. Sem objetivo não existe
sistema. O gestor líder deve conhecer funções, órgãos,
processos, estágios, pessoas, máquinas, etc. e o inter-
relacionamento entre essas partes para atender o objetivo do
sistema. Quanto mais aprofundar seu conhecimento do sistema,
mais apto estará para avaliar o desempenho de cada parte,
entender as relações entre as causas e os efeitos e promover as
melhorias necessárias.
2. Elementos da teoria da variabilidade. Muito recurso pode ser
consumido em ações que não conduzem aos resultados se não
houver o conhecimento de variabilidade. Mesmo que uma
organização tenha excelente gestão, a variabilidade existirá
entre pessoas, serviços, produto, etc. Os estatísticos poderão
coletar os dados, processá-los e apresentar evidências de que o
processo é capaz e estável, mas cabe ao líder participar das
análises e direcionar as decisões, utilizando seu conhecimento
do sistema e não se contentando com suposições. Ao questionar
se os dados são confiáveis, qual base foi utilizada, se há
referências externas, qual foi a amostragem, se foram feitas
entrevistas e com quem, etc., o líder estará consolidando o seu
aprendizado sobre esse módulo.
3. Elementos da teoria do conhecimento. Trata-se de conhecer e
saber explicar cientificamente como os fatos ocorreram e como
analisá-los e conduzir ações que sustentem o seu planejamento.
Se um resultado é bom, mas não é explicado por uma teoria,
não houve o conhecimento, pois não há subsídios teóricos para
fazer com que ele se repita. É preciso um modelo mental, uma
teoria que fundamente a análise e explique os eventos. Somente
a experiência, os exemplos práticos e eventos não dão à
organização o respaldo científico para fundamentar o
conhecimento. Temos observado que as organizações têm muita
perda de conhecimento por ignorar esse módulo do
conhecimento e não registrar as suas experiências, produzindo
padrões para disseminar o aprendizado.
4. Elementos da psicologia. O líder deve conhecer sobre
comportamento humano e não se restringir ao conhecimento
técnico, ignorando sua função de conhecer as pessoas, seu
potencial mental e necessidades. Alguns gestores não exercem
essa liderança, alegando que essa é uma responsabilidade das
áreas de recursos humanos. A saúde mental das pessoas deve
ser gerenciada evitando-se que os fatores externos
(desmotivadores) interfiram nos internos (motivadores). Para isso,
é necessário estudar o grupo de necessidades humanas que
compõem a dimensão saúde mental no processo de aquisição
do conhecimento desenvolvido pelo psicólogo Abraham
Maslow, descrito no capítulo 6 deste livro.
O conhecimento somente promove agregação de valor se for direcionado
para objetivos e ensinado para as pessoas. De nada adianta a existência
de um tesouro valioso se ele estiver trancado em local inacessível.
Entende-se que um gerente precisa desenvolver as habilidades de
liderança para evitar a experiência tão frequente nas organizações que
promovem excelentes técnicos a péssimos gerentes. O que se observa é
que eles aprendem as técnicas gerenciais, sabem como alcançar as
metas, mas não sabem como desenvolver as pessoas para ajudá-las. É até
possível, em alguns casos, alcançar os resultados com a liderança fraca,
mas é impossível estabilizá-los.
A figura a seguir representa o modelo de sustentação da gestão, em que
a liderança direciona os tipos de conhecimento necessários ao
cumprimento da sua função. Conforme Falconi (2010), a liderança é o
fator mais importante numa organização, pois sem ela nada acontece,
mesmo que os outros dois fatores sejam satisfatórios.
Esses são considerados os três componentes básicos para o alcance das
Esses são considerados os três componentes básicos para o alcance das
metas estabelecidas para a melhoria dos resultados e a sua sustentação.
A liderança direciona e potencializa o conhecimento técnico e o
conhecimento gerencial.
Quando o líder estabelece uma meta e busca o comprometimento da
equipe em alcançá-la, ele estimula a melhoria ou mesmo a emergência de
novos conhecimentos. Ao desafiar a equipe a resolver um problema, fará
com que utilizem o método, as técnicas, aquilo que sabem sobre o
processo, e muitas vezes descobrem a necessidade de buscar mais
conhecimentos.
3 Habilidades do líder
A figura da cabeça é utilizada neste capítulo para se referir à tomada de
consciência do líder em relação ao forte compromisso consigo e com a
equipe de se tornar melhor, buscando desenvolver as habilidades que
ainda estão com lacunas. Esse processo de crescimento começa pelo
autoconhecimento e evolui à medida que ele se dispõe a planejar e
conduzir o seu desenvolvimento.
Às vezes nos faltam conhecimento, habilidades ou informação. E uma vez
que identificamos a carência, podemos agir, preenchendo o que está
faltando em nós e que nos impede de chegar aonde queremos.
Ao estudar as pesquisas de Ned Herrmann, apresentadas no livro The
Creative Brain, e outros estudos mais recentes sobre o cérebro, temos
observado que as pessoas podem estimular o seu desenvolvimento a partir
de autodiagnóstico. Não se trata de rotulações como: eu sou do tipo 1,
você do tipo 2, ele do tipo 3, etc. É uma reflexão sobre o estado atual do
líder, considerando as suas habilidades do momento. O líder poderá
utilizar o seu autoconhecimento para avaliar suas habilidades mais
carentes e mais dominantes, de forma a reunir mais informações para
elaborar o seu plano individual de melhoria.
A figura seguinte mostra que o cérebro é dividido em hemisférios direito e
esquerdo por meio de uma fissura longitudinal. Na base dessa fissura
existe um feixe de fibras nervosas chamado corpo caloso, que faz o elo
de comunicação entre esses dois hemisférios. O hemisfério esquerdo
controla a metade direita do corpo, e vice-versa. As áreas que controlam
a fala estão no hemisfério esquerdo, e as percepções espaciais, no
hemisfério direito.
Para facilitar a compreensão, as habilidades foram distribuídas nas
dimensões lógica e organização, que se referem ao lado esquerdo do
cérebro, e as dimensões interpessoal e empreendedorismo, ao lado
direito. Tais habilidades são descritas em cada quadro para ajudar o
leitor a traçar o seu gráfico a partir da sua autoavaliação.
Também selecionamos alguns gráficos resultantes de respostas a
questionários aplicados em líderes formais e informais de várias
organizações parceiras.
3.1 Decifrando as habilidades
As diferentes habilidades presentes nas equipes se assemelham a um
caleidoscópio com potencial de composições surpreendentes. Caberá ao
líder conhecer as suas próprias habilidades e a de cada um para
aproveitar melhor as dominâncias e ajudar a cobrir carências. É a
consciência das características pessoais que possibilita ao líder trabalhar
na sua própria escultura e, assim, os que estão sob sua responsabilidade.
Ressalto que todas essas reflexões têm o objetivode contribuir para o
autoconhecimento do líder e sua habilidade para ajudar os liderados, e
não classificar e rotular pessoas. Sabe-se hoje que o crescimento se dá de
uma forma mais efetiva quando apostamos nos pontos fortes. O desafio é
descobrir o melhor de cada um e compor equipes excelentes. As trocas de
aprendizagem entre as pessoas são sig- nificativas para o crescimento.
3.2 Exemplo de gráficos das habilidades
Com base na avaliação do conteúdo da liderança do capítulo 2, nestes
estudos, no autoconhecimento e nas informações de feedback das
pessoas com quem trabalha e convive, o líder tem condições de traçar o
seu próprio gráfico, pontuando em cada um dos quadrantes um valor que
represente o estado atual das suas habilidades atuais e as requeridas.
A partir desse gráfico e do conhecimento apreendido dos conteúdos deste
livro, o participante poderá elaborar o seu plano individual de melhoria
(PIM), com o objetivo de ampliar suas habilidades carentes e utilizar
melhor suas habilidades dominantes.
Quando trabalhamos diretamente com os líderes, utilizamos questionários
para facilitar essa avaliação de habilidades, porém temos observado que
o resultado se aproxima muito da autoavaliação do líder quando ele tem
um bom autoconhecimento.
A seguir apresentamos alguns gráficos configurados a partir dos
questionários respondidos pelos participantes, que poderão ser úteis na
análise do líder.
3.2.1 Gráfico 1
Os gráficos a seguir tiveram como base o total de 2.000 pontos.
O gráfico 1 é de uma pessoa que tem habilidades elevadas em
criatividade e organização, mas tem dificuldade nos aspectos lógicos e
de relacionamento.
CARÊNCIA: LÓGICA E INTERPESSOAL
DOMINÂNCIA: EMPREENDEDORISMO E ORGANIZAÇÃO
Se o líder identifica fraqueza nas habilidades para lidar com as pessoas e
nos aspectos lógicos, mesmo que seja altamente criativo e organizado,
ele poderá apresentar dificuldade para trabalhar em equipe e para
estabelecer metas, quantificar e se focar em resultados.
Algumas vezes, sua autosuficiência o impede de envolver outras pessoas,
pois já tem as ideias e sabe como implantá-las. Quando implantadas, as
pessoas que não participaram tendem a não valorizá-las e até sabotá-las.
Temos vários exemplos dessa situação, como a que pertence a uma
pessoa cujo apelido é Prof. Pardal. Ele tinha como desafio identificar um
problema, pesquisar tudo sobre ele, testar alternativas até chegar a uma
solução interessante. Depois implantava a solução sem compartilhar com
os colegas e era muitas vezes antipatizado por eles. Uma vez tivemos a
oportunidade de conversar com ele sobre a grande oportunidade de fazer
muito mais e melhor se envolvesse a sua equipe. Ele nos respondeu que
não tinha paciência para trabalhar em equipe, porque a solução
demorava muito para sair e, quando saía, a ideia era de ninguém. As
ideias dele são muito úteis e ele tem a liberdade de desenvolvê-las
sozinho, mas uma pessoa com esse perfil tende a atrofiar a equipe e
gerar dependência.
Ações para desenvolver a habilidade lógica e interpessoal
O gráfico é apenas um dos recursos que o líder poderá utilizar para o seu
aperfeiçoamento e, consequentemente, da equipe. É preciso elaborar um
plano com ações para suprir suas carências, evitando que elas continuem
a enfraquecer a sua liderança.
A seguir, apresento algumas sugestões de ações que podem ser lançadas
no plano individual de melhoria (PIM) para suprir a carência nas
dimensões interpessoal e lógica.
Para melhorar a dimensão interpessoal:
Visitar amigos, participar de programas voluntários, visitar asilos
e ouvir os idosos, participar de esportes coletivos, conviver com
pessoas diferentes.
Fazer autoavaliação, pedir e dar feedback ao grupo, ser
facilitador de reuniões, dar aulas.
Para melhorar a dimensão lógica:
Gerenciar o orçamento da casa.
Fazer um curso de finanças ou similar.
Trabalhar com dados (análise estatística).
Exercitar a quantificação.
Utilizar metas.
Aprender a jogar xadrez.
Se essa pessoa desenvolver o seu lado interpessoal, poderá levar a
organização a um patamar superior, uma vez que o seu
empreendedorismo e a habilidade de organização lhe permitem ver
oportunidades e viabilizá-las.
3.2.2 Gráfico 2
CARÊNCIA: ORGANIZAÇÃO
DOMINÂNCIA: EMPREENDEDORISMO E INTERPESSOAL
Elevado nível na habilidade de empreendedorismo combinado com a
habilidade interpessoal favorece muito a liderança, pois alia a visão de
oportunidades à facilidade de envolver pessoas no projeto.
As pessoas com essas habilidades têm facilidade para conseguir adesões
para ajudá-las a implantar suas ideias. A lacuna é na sua habilidade de
organização. Uma excelente ideia pode se perder por falta de método.
Os maiores exemplos dessa situação ocorreram no ano do voluntariado,
quando havia milhares de pessoas inscritas para ajudar, ideias
maravilhosas e ações paralisadas, por falta de indivíduos com perfil
adequado de organização. As pessoas chegavam lá, não sabiam o que,
quando, quem, onde, porque e como contribuir. Isso gerou muita
desistência, quando a necessidade era imperiosa.
Ações para desenvolver a habilidade de organização
A desorganização é um hábito que deve ser desaprendido, pois prejudica
sobremaneira a função do líder, principalmente o uso do seu tempo nas
prioridades.
Sugestões que podem ser lançadas no plano individual de melhoria (PIM):
Disciplinar-se para trabalhar com metas pessoais e profissionais.
Recomenda-se dividir a meta maior em metas e prazos mais
curtos.
Usar agenda de forma disciplinada (planejar o dia, mês e ano
dos compromissos).
Aprender a gerenciar o tempo e estabelecer prioridades. Aplicar
um programa de organização em casa e no trabalho.
Fazer atividades de lazer que contenham regras e exijam
disciplina.
Melhorar a habilidade de análise (exercitar as ferramentas de
análise, principalmente o diagrama de causa e efeito, elaborar
fluxograma, padrões e procedimentos, diagrama de Pareto e
outras ferramentas de priorização no trabalho e fora).
Solicitar ajuda para que o seu progresso na área de
organização seja avaliado periodicamente e aceitar críticas.
Aprender a gerenciar projetos.
3.2.3 Gráfico 3
CARÊNCIA: EMPREENDEDORISMO E INTERPESSOAL
DOMINÂNCIA: LÓGICA E ORGANIZAÇÃO
Este gráfico pode caracterizar um líder autossuficiente, com tendência à
centralização e impaciente com a equipe. O risco é transmitir
conhecimento apenas técnico e não obter o compromisso da equipe,
alienando-a ou acomodando-a.
É muito importante o líder dominar a lógica e a organização. Porém, se
não desenvolver a visão e o seu lado interpessoal, enfraquecerá a sua
função, pois precisa obter resultados com a equipe e da maneira certa.
A dominância do lado lógico e a carência no relacionamento fazem com
que o líder apresente dificuldades em desafiar a sua equipe, pela sua
tendência em aceitar soluções convencionais, pouco ousadas e mais
próximas dos padrões. Na maioria das vezes estão retornando à função e
não ousando com novas soluções e quebras de paradigmas.
O líder influencia muito a equipe. Se ele tiver perfil criativo e integrador,
provocará a equipe com perguntas, formulação de hipóteses, testes e
chegarão a uma solução completamente nova. Por isso, recomenda-se
que o líder que tem essas dominâncias elabore um PIM para melhorar a
sua visão e a sua capacidade de se relacionar.
Ações para desenvolver as habilidades de empreendedorismo e
interpessoal
Sugestões para o PIM:
Brincar com crianças.
Aprender um instrumento musical.
Elaborar um projeto para o futuro.
Ler livros (romances, biografias).
Assistir a filmes, ler revistas.
Escrever artigos.
Aprender a contar piadas.
Fazer cursos de desenho, pintura, dança, teatro.
Escrever seus sonhos.
Aprender a meditar.
Escrever duas ideias por dia e criticá-las somente no final da
semana.
Colocar uma caderneta de ideias no bolso e utilizá-la com
frequência.
Produzir apresentações criativas.
Exercitar ferramentas como brainstorming e lista de Alex Osborn.
Desequilíbrio pela predominância na dimensão da organizaçãoOs aspectos relacionados à dimensão da organização são muito
importantes para o líder, mas, se predominar com muita ênfase sobre as
demais, poderá se tornar um fator de desgastes e conflitos. O líder terá
dificuldade para negociar, obter o apoio das pessoas e aceitar ideias
diferentes. No caso deste gráfico, o lado esquerdo está estrangulando o
direito.
Há pessoas que não conseguem nem harmonia no lar, porque atormentam
todos com detalhes excessivos de organização. Esse desequilíbrio é
determinante para o relacionamento.
Sugestões de ações:
Seu PIM deverá priorizar ações que desenvolvam a dimensão do
relacionamento e a médio prazo ser direcionadas para a criatividade.
É preciso certo esforço porque, para desenvolver o lado direito,
É preciso certo esforço porque, para desenvolver o lado direito,
precisamos de tarefas que o cérebro esquerdo normalmente rejeita, por
exemplo, a arte, o desenho, a música, a meditação e toda atividade que
exija aprofundamento e visão global da situação.
Uma pessoa com o lado lógico muito desenvolvido tende a considerar
perda de tempo as tarefas do lado direito. As ações mais eficazes para
equilibrar o perfil são trabalhar e conviver com pessoas de perfil diferente
do seu. Além disso, recomenda-se:
Buscar ajuda com profissionais comportamentais.
Pedir feedback para as pessoas.
Realizar atividades de lazer. Desenvolver a tolerância.
Desenvolver atividades criativas e desestruturadas.
Participar de equipes no ambiente de trabalho e fora dele.
Exercitar a inteligência emocional.
Fazer contratos de convivência com as pessoas do seu
ambiente.
Melhorar a comunicação com a equipe.
Investir em inovação e criatividade (cursos, revistas, artigos,
novos trabalhos).
Desequilíbrio pela predominância do lado direito
No exemplo de desequilíbrio em que as dimensões do lado direito
estrangulam o lado esquerdo, há risco de o líder tirar os pés do chão e
levar a equipe junto. O líder tem visão ampliada, ideias fantásticas e
excelente habilidade para envolver a sua equipe, mas a sua lacuna na
parte lógica dificulta a obtenção dos resultados de suas metas.
O líder poderá ter dificuldade em calcular os riscos de um projeto, a
relação custo-benefício, em gerenciar prazos, reduzir despesas, melhorar
preços, etc.
A deficiência nos aspectos quantitativos e organizacionais enfraquece a
função do líder, e ele precisa ampliar suas habilidades do lado esquerdo
com algumas ações de equilíbrio, como:
Compor equipe ou contratar pessoas que tenham habilidades
em organização e aspectos financeiros, quantitativos.
Investir em cursos direcionados para finanças e lógica.
Trabalhar com metas e método.
Ter orçamento e disciplina para cumpri-lo.
Contratar um coach organizacional.
Desequilíbrio pela predominância do lado esquerdo
As habilidades do lado esquerdo, quando estrangulam o direito,
caracterizam um líder muito pé no chão, disciplinado para cumprir as
determinações da organiza- ção, mas com dificuldade para desenvolver a
sua equipe. Ele luta para bater as metas e até consegue, mas dificilmente
as sustenta.
O líder com esse perfil costuma utilizar sua habilidade para argumentos
lógicos e combater as ideias divergentes que aparecem na equipe.
Dependendo do nível de maturidade da equipe, esse líder passará a ser
um ídolo, uma espécie de sabetudo, porém poderá gerar dependências.
Ou poderá também contrair sérias rejeições na equipe.
O aspecto lógico altamente predominante e a carência nos aspectos
interpessoais poderão ser equilibrados pela composição de equipe com
pessoas hábeis em relacionamento e em criatividade.
Desequilíbrio pela predominância da dimensão interpessoal
Esse desequilíbrio leva o líder a ser um defensor das causas das pessoas,
Esse desequilíbrio leva o líder a ser um defensor das causas das pessoas,
desconhecendo os demais fatores.
O líder com o desequilíbrio na dimensão interpessoal, o chamado
coração-mole, tende a poupar as pessoas, para o foco social, não
priorizando a disciplina de aprender a utilizar o método.
Pessoas que desenvolveram muito a parte das relações e estão carentes
nos aspectos quantitativos e de criatividade devem procurar fazer
atividades com pessoas de perfil complementar. É necessário, porém, ficar
atento às rejeições que costumam ocorrer nesses casos, pois as pessoas
tendem a se aproximar de seus semelhantes.
Exemplo de um gráfico de habilidades em equilíbrio
O líder, como todo ser humano, está sempre em desenvolvimento. Porém,
O líder, como todo ser humano, está sempre em desenvolvimento. Porém,
há casos em que as habilidades das quatro dimensões são muito
equilibradas, o que facilita a ação do líder junto à equipe para obter
resultados em um ambiente favorável.
Este gráfico representa líderes que investem em seu desenvolvimento e se
preparam continuamente para desenvolver a sua equipe.
Recentemente, após receber o seu gráfico, um líder ficou muito surpreso
com o resultado e desmitificou um pouco as nossas percepções.
Achávamos que as predominâncias do lado esquerdo estavam
relacionadas a uma formação em ciências exatas. No entanto, estávamos
ali frente a um supervisor de empresa agrícola e com baixo nível de
instrução. Passamos a observá-lo com mais atenção e nos encantamos
com o equilíbrio das suas habilidades. Embora sua voz fosse baixa e
calma, todos ficavam atentos quando ele falava e gostavam dos seus
comentários. Nos intervalos, as pessoas ficavam à sua volta, ouvindo-o. À
noite, durante a confraternização, estávamos reunidos em uma roda e,
enquanto se ouvia música sertaneja, ele comentava sobre óperas e
compositores, e surpreendeu a todos quando falou do seu sonho de ir ao
teatro e ouvir o concerto de uma grande orquestra.
Era uma pessoa com sonhos, visão, furor criativo, capacidade de prender
a atenção das pessoas, humildade no ponto certo, sabedoria para avaliar
a realidade, enfim, o perfil muito parecido com outros gráficos de líderes
de alto grau de instrução, em áreas públicas e privadas, apesar da
diferença de nível de conhecimento. Quando estão no meio ou nas
pontas, os líderes são pouco reconhecidos.
Comentei com uma pessoa que me acompanhava no trabalho o quanto
aprendemos ali, naquele lugar distante, em precárias condições, apenas
observando e conversando com aquelas pessoas.
Ao final deste capítulo, propomos algumas reflexões:
Os líderes podem ser diferentes, mas as habilidades essenciais
são necessárias em qualquer realidade.
As pessoas não devem se conformar em receber o seu gráfico e
As pessoas não devem se conformar em receber o seu gráfico e
dizer: Eu sou assim mesmo. A consciência do estado atual deve
ajudar o líder a projetar o estado futuro e as ações para
melhoria de suas habilidades.
Alguns líderes nos confessam que jamais leram um livro inteiro.
Reforçamos que a leitura é uma das fontes de conhecimento
necessárias ao seu crescimento. Propomos que o líder escolha
um livro de um assunto de seu interesse e comece lendo duas
páginas por dia, aumentando aos poucos até concluí-lo. Após a
leitura, recomendamos que comente o livro com alguém ou
escreva um resumo sobre ele.
Os líderes devem gerenciar o seu próprio crescimento para
melhorar a forma como lideram as pessoas.
Apoio da organização ao líder
Não basta identificar o líder. A organização deve apoiá-lo, cuidando do
sistema de liderança em que ele está inserido, pois é ele quem revela,
forma e sustenta os líderes que se quer ter. Há casos em que um líder é
contratado porque alguém ficou sabendo de seu excelente desempenho e
resultados em uma determinada empresa e, ao chegar nessa outra, ele
não acontece e às vezes até se queima.
Conhecemos líderes que, ao chegar à nova organização, começam a
fazer mudanças drásticas, exigir demasiadamente das equipes, criticar
tudo que encontram, substituir pessoas por outras de seu contato, e o
desastre é uma questão de tempo.
Também conhecemos líderes que surgem do recrutamento interno e
insistem em continuar fazendo na nova função o mesmo que faziam
anteriormente.
Assim, para que oconteúdo da liderança (ver capítulo 2) seja
desenvolvido, a organização deve ter um programa que apoie o líder que
vem do mercado desde a sua integração, evitando o choque de cultura,
que o impedirá de conquistar a confiança da equipe e, por isso, a
dificuldade de dar bons resultados. Um programa de imersão do líder não
é apenas um treinamento introdutório, mas uma assistência, principalmente
no seu primeiro ano de trabalho.
Faz-se necessário também um programa para o líder que vem de um
recrutamento interno, para que ele entenda seu novo papel e atue nele.
Esse programa poderia conter, no mínimo:
Um módulo para apresentar o sistema de gestão da empresa,
desde a parte estratégica até o funcionamento das rotinas,
explicando como as metas são estabelecidas, desdobradas e
cobradas. Como os resultados são acompanhados e suas
consequências, mostrar a estrutura, os processos, a tecnologia,
etc.
Um módulo para que ele conheça as pessoas com quem vai
trabalhar: equipe de trabalho, pares e demais pessoas da
estrutura. Mostrar as práticas adotadas para gestão de pessoas,
como está o quadro que ele está assumindo e as expectativas
da organização em relação ao crescimento dessas pessoas.
Um módulo para apresentar a cultura: explicar com detalhes e
exemplos os valores da organização, as crenças, os ritos
adotados, o que não é tolerado, enfim, a pessoa descobrirá
com o tempo a sua afinidade com a cultura dessa organização.
E, por fim, indicar alguém para ser o seu suporte para
aconselhá-lo nas novas ideias, na forma de gerir as mudanças,
ouvir suas inquietações e apoiá-lo na transição. Pode ser um
colega mais experiente, um consultor ou outro profissional
considerado adequado para atendê-lo. Embora essa pessoa
possa ser acessada pelo líder de maneira informal, é importante
ter uma agenda com reuniões programadas, para fazer com que
esse acompanhamento ocorra de fato. Essa prática, além de
ajudar a formar o líder, tem evitado que ele deixe a empresa no
primeiro ano por falha na adaptação.
A formação de um líder é contínua. Tal qual a metáfora de Michelangelo,
é necessário que a organização descubra quem são as pessoas que
podem ser esculpidas e investir nelas.
É possível formar líderes desde que a pessoa tenha dentro de si os
elementos essenciais do conteúdo da liderança. Isso se vê pela busca por
resultados cada vez melhores com pessoas motivadas e em processo de
crescimento permanente e que acontece em uma cultura pautada por
valores que realmente permeiam as relações entre todos os stakeholders.
Portanto, a formação de líderes deve ser um investimento permanente de
qualquer organização.
4 Entendendo a mudança
A figura das pernas foi utilizada para simbolizar a mudança de atitude, o
movimento a ser feito pelo líder para guiar a sua equipe pelo caminho
escolhido. Saber para onde ir (meta) não é o suficiente. É preciso saber
qual o melhor caminho (método) a ser traçado para atingi-la. Toda
mudança sofre influência do tempo e da dificuldade envolvida no
processo.
Um novo projeto, uma alteração em um processo, uma reestruturação,
uma incorporação, etc., uma mudança poderá ser bem-sucedida se o
líder se antecipar e elaborar um planejamento, considerando as pessoas
que receberão o impacto.
A seguir comentaremos os níveis da mudança até que os objetivos sejam
atingidos.
4.1 Quebrando a resistência à mudança
A resistência é quase sempre uma demonstração de falta de
conhecimento. Quando as pessoas ignoram os objetivos da mudança,
como elas serão afetadas, os possíveis benefícios, riscos, etc., tendem a
ficar inseguras e a se proteger do desconhecido. Pode ocorrer também
devido a interesses pessoais e, nesse caso, o conhecimento não é
suficiente.
O conhecimento é a preparação para implantar um projeto novo, uma
mudança de procedimento, uma nova estrutura, políticas de recursos
humanos, enfim, tudo aquilo que for deslocar a pessoa do lugar onde está
segura.
Ao responder esses pontos, o líder poderá agir preventivamente para
evitar resistências e obter adesões. Isso facilitará a adesão, porque as
pessoas sentem falta de ver o caminho da mudança e o ponto de
chegada. Mesmo com essa preparação, é preciso paciência, pois a
mudança não ocorrerá na mesma intensidade e no mesmo grau de
compromisso para todos.
O conhecimento é a principal arma do líder, pois combate a ignorância,
um dos maiores inimigos da mudança. Também ajuda a detonar
gradativamente os muros que afastam a equipe de um horizonte mais
amplo e permite que o líder a tranquilize, evitando os tumultos do
ambiente.
É claro que o líder deverá fortalecer o seu próprio conhecimento,
agendando tempo para ler, visitar outras organizações, assistir a palestras
e pesquisar outras fontes que julgar importantes. Isso reforçará os seus
argumentos para reduzir as dificuldades e preparar sua equipe para
produzir os efeitos desejados.
Nesse sentido, o Prof. Vicente Falconi, em seu livro O valor dos recursos
humanos na era do conhecimento, nos leva a refletir sobre alguns pontos
essenciais:
1. Só aprende quem é desafiado. Por que vamos dar conhecimento
a essa equipe? Qual é o desafio?
2. Só há crescimento quando existe o que aprender. Quais são as
fontes que devo utilizar para passar esse conhecimento?
3. Só cresce quem é apto. A pessoa tem potencial para crescer
nessa atividade? Ela está bem-adaptada?
4. É preciso criar o ambiente positivo para despertar a vontade de
crescimento da pessoa. Quais as necessidades dessa equipe?
Como está a saúde mental? O clima é favorável, existe
confiança e cooperação?
4.2 Atitude: apresentar o caminho (plano da mudança)
Uma vez que o líder promoveu novo conhecimento para a sua equipe, é
preciso mostrar o caminho da mudança para que as pessoas saibam
como prosseguir para o estado desejado. Esse caminho é formatado em
um plano de ação, para dar visibilidade aos passos da evolução e
permitir ao líder atuar nas dificuldades, reduzindo o tempo da mudança e
garantindo que o resultado seja alcançado. É indispensável a presença
do líder no momento de transição, mostrando os benefícios da mudança,
reforçando os objetivos, reconhecendo os passos dados e animando a
equipe a prosseguir.
A mudança é um caminho que a equipe não pode trilhar sozinha. É como
dirigir um automóvel. As primeiras aulas são acompanhadas, e o aprendiz
olha para a alavanca de marchas ao passá-las e fica calado, olhando
cada detalhe de suas manobras. Depois que fica experiente e mais
cuidadoso, ele conversa com a pessoa do lado, ouve música e realiza
automaticamente as funções de direção, sem precisar ficar olhando para
os dispositivos. O conhecimento da direção está incorporado. Ele agora
vai concentrar a atenção no ambiente, naquilo que poderá colocar a sua
direção em risco.
O resultado esperado é que a nova atitude se transforme em hábito e se
torne algo espontâneo.
Quando ouvimos as pessoas reclamarem que o novo método está
tomando muito o seu tempo, é sinal de que ainda não mudaram a atitude.
4.3 Comportamento individual: valorizar quem começou a
mudar e ter resultados parciais
O passo seguinte é identificar pessoas que já tenham processado a
mudança com sucesso e utilizar o seu exemplo para sensibilizar as
demais.
Vamos tomar como exemplo duas pessoas que têm o mesmo problema,
que adotam a mesma atitude, mas depois se diferenciam no
comportamento individual. As duas tomam conhecimento dos males da
obesidade e das causas que levam a esse efeito indesejável. Prometem
para si e para os amigos e família que vão tomar uma atitude. E vão a
uma nutricionista, traçam uma meta e saem de lá com um plano para
atingi-la. O fato de tomar essa atitude é um bom passo, mas ainda falta o
principal: colocá-la em prática.
Um mês depois, essas duas pessoas se encontraram com os amigos e
estão visivelmente mais em forma e mais bem-dispostas. Todos os amigos
elogiam o resultado, fazem algumas piadinhas, mas acabam perguntando
o que estão fazendo e saem dali com o telefone da nutricionista.
Uma das duas pessoas, após dois meses, tem uma recaída. Voltaa usar
aquelas roupas que ainda não foram para o conserto. E quando encontra
novamente os amigos, ouve as mesmas piadinhas: é, acho que você foi à
nutricionista errada, ela está lhe dando cardápio de superalimentação.
Esse comportamento, que ainda não se fixou, faz com que as
recomendações passadas aos amigos percam a credibilidade, além da
frustração de não ter conseguido atingir a meta. E sai dali disposta a
recomeçar, mas já perdeu um pouco da motivação e tudo indica que, se
a pessoa não ajustar o plano, vai ter outra recaída.
Essa intermitência mostra que essa pessoa está no nível da atitude, pois
ainda não houve uma modificação incorporada ao seu comportamento.
A outra pessoa tomou a mesma atitude. E, na mesma oportunidade, o
pessoal quer saber por que ela continua cada vez melhor.
— Não pode ser o mesmo método. O que você fez de diferente? -
perguntam.
— Eu descobri que, além de ter uma meta e um plano, a gente
precisa de acompanhamento. Toda semana faço uma autoavaliação e
recebo avaliação do grupo. Esse feedback é que me garante.
Essa tem sido a dificuldade de implantar um projeto até o final com bons
resultados. As pessoas mudam mais facilmente pelos exemplos e, quando
estes não são positivos, servem de argumento para aqueles que ainda
não aderiram.
Os resultados motivam a continuidade. Com o tempo, as dificuldades vão
diminuindo, fazendo com que o nível de mudança de comportamento
individual se torne um forte exemplo de influência no comportamento
coletivo.
4.4 Comportamento coletivo
O líder deve utilizar os exemplos de mudanças bem-sucedidas para
influenciar o comportamento das demais, porque pode estar certo de que
os negativos serão utilizados largamente por aqueles que ainda não
aderiram. A divulgação dos bons resultados é a melhor fonte de
conhecimento e sensibilização para aqueles que ainda não aderiram à
mudança.
O comportamento coletivo é a grande obra do líder. Ele pode verificar aí
a eficiência da sua comunicação, da sua capacidade de ensinar, de
motivar para as metas, de delegar atribuições, enfim, ele terá um
indicador de quantas pessoas estão comprometidas com o seu projeto. O
comportamento coletivo é fortemente influenciado pelos sinais emitidos
pelo líder, que mostram que as atitudes são aceitas ou não. Uma atitude
inadequada que se repete tende a ser interpretada como aceita e, a partir
daí, se consolida como um comportamento.
Uma família cujo pai ou a mãe se eximiram do seu papel de liderança
está aberta para aceitar influências indiscriminadas e conviver com
atitudes que cada um adotar. O resultado dessa diversidade de atitudes
costuma ser o desequilíbrio.
O mesmo ocorre em uma organização em que as lideranças abrem mão
do seu papel. É como uma porta aberta para a contraliderança.
Quando o comportamento da liderança é coerente, alinhado aos
objetivos, o comportamento coletivo da equipe será positivamente
influenciado. E esse comportamento deverá ser ostensivamente exposto
para gerar contaminações positivas.
5 Funcionamento da equipe para obter bom
desempenho
Com a figura da espinha dorsal queremos mostrar os cuidados que o líder
deve ter com cada pessoa da sua equipe. Uma única pessoa desajustada
compromete a função de toda a equipe, assim como uma única vértebra
fragilizada desequilibra todo o corpo. Será preciso conhecer as causas
que estão influenciando o desempenho dessa pessoa e agir sobre elas.
O líder deve estar atento a essa interdependência entre motivação e bons
resultados, pois é esse círculo que garante o funcionamento eficaz da
equipe.
Para o acompanhamento, sugere-se uma espécie de semáforo para
verificar a sincronia entre o desempenho e a motivação da equipe. É
interessante observar essa relação: se os resultados acenderem a luz
amarela, provavelmente se acenderá também a da motivação.
5.1 Fatores que constroem uma cultura positiva na equipe
5.1.1 Compreender o porquê do trabalho. A minha atividade
está contribuindo para quais resultados?
O comprometimento começa a ser construído no entendimento do
propósito. A equipe precisa conhecer os objetivos pelos quais ela deve se
esforçar. Sem a imagem clara do objetivo, é difícil para o líder
comprometer as pessoas com os resultados. Muitos deixam de conversar
com a equipe sobre o propósito e seu significado, por julgarem que isso é
óbvio e está claro para todos. Nossa recomendação é que o líder
agende um tempo para explicitar os objetivos e abra um espaço para as
pessoas falarem também de seus objetivos individuais. Dessa forma, o
comprometimento terá mais chance de ocorrer.
5.1.2 O líder pode obter resultados muito melhores se
aperfeiçoar a sua comunicação
Quando uma organização passa por um diagnóstico, a comunicação é o
ponto mais citado pela maioria das pessoas, ora como o problema, ora
como a principal causa do problema. O susto começa quando os líderes
quantificam a distribuição do seu tempo e concluem que a maior parte
dele é gasta na comunicação com a equipe. E ficam ainda mais
incomodados ao relacionar essas duas situações, ou seja, estão
consumindo a maior parte do tempo em comunicação, e ela não está
funcionando bem. Aí percebem que, se melhorarem a maneira de
comunicar, vão conseguir alcançar os objetivos em menos tempo.
A primeira observação é que geralmente o líder utiliza a fala para
transmitir suas mensagens à equipe, ela adquire ou mais ou menos força,
dependendo da forma como é transmitida, como se apresenta a seguir.
55% - informações corporais indicadas pela expressão dos olhos
e gestos;
38% - maneira como se fala pelo tom de voz e inflexão;
7% - palavras, o que a pessoa diz.
(Fonte: FGV Management - Aspectos comportamentais da gestão de pessoas)
Portanto, ao tomar conhecimento da força desses elementos na
comunicação, o líder poderá se planejar para conseguir passar a
mensagem com mais clareza e alcançar os seus objetivos com a equipe.
Para contribuir com essa importante função do líder, apresentamos a
seguir um roteiro que poderá facilitar o planejamento da comunicação.
Se o assunto for ainda mais delicado, é recomendável uma segunda
etapa para avaliar o conteúdo da informação e a adequação da
ferramenta:
Exemplos da utilização do roteiro e ferramentas da comunicação:
Situação 1: Implantação de uma nova estrutura com impacto em três
setores com eliminação/alteração de funções.
Objetivo da informação: obter o entendimento sobre a mudança
e sensibilizar para a consequente adesão dos envolvidos.
Público-alvo e informação a ser transmitida: gerentes - reforçar as
razões da mudança, alteração de funções, novas
responsabilidades, acréscimo de autonomia e a relação custo-
benefício. Funcionários - informar a razão da mudança, sobre as
novas instalações, novas chefias e os benefícios da mudança.
Quem deve informar: aos gerentes, o diretor; aos funcionários,
os gerentes imediatos.
Ferramentas: conteúdo delicado, com riscos de reação
desfavorável requer comunicação direta (face a face).
Indicador de eficácia: número de pessoas que se manifestaram
satisfeitas com as informações e com tendência à
favorabilidade. Poderá ser feita pequena avaliação ao final do
encontro.
Esse tipo de informação não pode ser postergado, para evitar a
insegurança das pessoas e a comunicação informal. É importante que seja
oportuna, feita por pessoas de alta credibilidade, com autonomia para
cumprir o que for prometido e aptas a dar respostas coerentes. É muito útil
que seja preparada uma lista com possíveis perguntas para evitar
surpresas. E se alguma questão não puder ser respondida na hora, é
preciso ter alguém que a registre e se comprometa a dá-la posteriormente.
O segundo exemplo mostra uma situação de baixo risco emocional, e a
dinâmica é mais simples.
Situação 2: Mudança de um procedimento operacional.
Objetivo da informação: que os empregados entendam e
realizem a atividade conforme o procedimento.
Público-alvo e informação a ser transmitida: procedimento para
Público-alvo e informação a ser transmitida: procedimento para
os operadores. Quem deve informar:supervisores para os
operadores.
Ferramentas: treinamento no local de trabalho.
Indicador de eficácia: número de pessoas treinadas que estão
praticando corretamente a atividade. O supervisor poderá
avaliar por meio das suas visitas de verificação.
5.1.3 A comunicação precisa ser planejada para atender os
objetivos
Parece óbvio, mas é indispensável elaborar um planejamento para que a
comunicação atenda os objetivos a que se propõe. O planejamento evita
uma comunicação episódica, realizando eventos a cada ideia que surge.
O líder não pode prescindir de um plano da comunicação que contenha
as reuniões de análise dos problemas e busca de soluções, gestão à vista,
seleção de textos educativos, treinamento nos padrões operacionais e
comportamentais, reuniões de feedback, sessões de reconhecimento, etc.
Um processo de comunicação bem feito funciona como integrador,
estimula o pertencimento, melhorando o clima organizacional. Como
comprometer um empregado com algo que ele desconhece?
A comunicação é um processo vivo que deve ser planejado e
acompanhado, e não se restringir à transmissão de informações. É um dos
componentes principais para o funcionamento da equipe e a obtenção
dos resultados, reduzindo a força de boatos e rumores quando o fluxo é
de mão dupla.
A seguir apresentamos um exemplo de plano de ação a ser utilizado para
facilitar a implementação de um novo projeto, para promover melhoria no
clima ou mesmo para criar uma comunicação mais participativa na
organização.
Sugerimos que, após a elaboração, o plano de comunicação seja
avaliado para verificar se ele está potente e alinhado aos objetivos.
5.1.4 Processo decisório
A decisão depende do conhecimento que se tem sobre a situação e as
consequências dos riscos. O líder deve investir na sua própria fonte,
aumentando o seu conhecimento sobre os fatos, dados e sinais do
ambiente para ter uma base mais segura para as suas decisões. Ao
providenciar o mesmo para a sua equipe, aumentará sua competência e
maturidade para fazer escolhas produtivas.
Atualmente o grau de autonomia dos operadores, o conhecimento que têm
do processo e o acesso aos fatos e dados permitem que contribuam na
fase de coleta de dados, análise e posteriormente opinem sobre a
decisão.
5.1.5 Relacionamento do líder e equipe
O relacionamento dos integrantes com o líder tem sido citado como um
forte fator de satisfação em pertencer à equipe. Até nos exercícios dos
nossos cursos podemos observar que as pessoas somente cooperam umas
com as outras depois que conseguem um mínimo de relacionamento entre
si. É o nível de relacionamento que define o nível de cooperação que, por
sua vez, define a qualidade do funcionamento da equipe e o nível de
resultados. Também tem sido observada a influência do relacionamento
do líder com os liderados nas entrevistas de desligamento.
Sabendo que as relações não melhoram naturalmente e podem até piorar
com o tempo, o líder precisa estar atento às atitudes da equipe. Não se
trata de um esforço pontual e reativo. A gestão do relacionamento deve
ser contínua, pois o ambiente está sempre em transformação. São
movimentações de pessoas que entram, outras saem, novos desafios que
atualizam permanentemente as relações. A seguir, apresentamos algumas
dessas atitudes.
Atitude explosiva com alvo certo
A pessoa costuma perder o controle
emocional e explodir com alguém
específico, criando um clima
pesado na equipe. Nesse caso, o
líder deve atuar imediatamente para
ajudá-la a acessar a zona de
racionalidade. É preciso assumir o
controle da situação utilizando
técnicas como mandar a pessoa
respirar fundo, contar até 10, mas nunca entrar na mesma frequência da
emoção dela.
Quando é o próprio líder que apresenta característica explosiva, ele
deverá exercitar o controle emocional, pois a equipe espera que ele seja
o equilíbrio, e não o contrário. Ao explodir e agir por impulso, pode se
arrepender depois. Há uma história que mostra o risco das atitudes por
impulso. Um casal saiu de casa e deixou os seus filhos com o fiel cão da
casa. Ao retornarem, chamaram pelos filhos e eles permaneceram
silenciosos. Chamaram novamente e o cachorro veio saindo do quarto
com a boca ensanguentada. O pai dos meninos não pensou duas vezes
e matou o cão. Quando entraram no quarto, as duas crianças dormiam
tranquilamente e havia uma cobra venenosa morta aos pés da cama. Em
alguns casos, as atitudes por impulso não admitem correções. É preciso
exercitar a atitude de contenção, ou seja, respirar demoradamente, se
informar sobre a situação e somente depois agir.
Atitude tiro sem alvo
Há pessoas que, embora tenham
um alvo certo, não miram nele e
costumam explodir
indiscriminadamente. Querem
atingir alguém, mas o fazem de
maneira geral. Quando isso
ocorrer, o líder deve interromper
com serenidade e, no momento
oportuno, sugerir que fale
diretamente para a pessoa, e em
particular.
Atitude lamentadora
Essas atitudes podem contaminar a
equipe, pois passam a ideia de
impotência com lamentos como:
não dá, não temos pessoal
suficiente, não temos apoio, tudo
aqui é muito difícil, você não
conhece nossa realidade, não
temos orçamento, etc.
O líder pode reverter as atitudes de
lamentação, solicitando que a
pessoa apresente dados, opções e
todo tipo de provocação para que
ela saia do círculo da resignação.
Atitude de ataque pelas costas
O líder deve agir fortemente, não
aceitando as informações que
envolvem pessoas ausentes. É
preciso limpar o ar, impedindo
também os segredos que
prejudicam o relacionamento.
Mesmo que o líder seja tentado a
ouvir o que alguém traz para ele,
não deve fazê-lo, pois estará
alimentando o mensageiro do
chefe.
Pessoas com mais acesso ao líder podem utilizar esse canal de forma
inadequada. Se não estiver atento, o líder poderá agir injustamente com
os demais.
Atitude sabe-tudo
Às vezes a pessoa que detém muito conhecimento tem dificuldade de se
conter e o demonstra de forma ostensiva, causando certa rejeição no
grupo. O papel do líder é sintonizá-la no objetivo, ajudá-la a desinflar um
pouco o seu ego. Essa intervenção é necessária para evitar que essa
pessoa se desmotive por não poder mostrar seu conhecimento e que a
equipe perca por não aproveitá-lo.
Atitude sem base de dados (chute)
O líder deve solicitar dados, fontes
e fazer perguntas que ajudem a
pessoa a perceber que deve
fundamentar suas opiniões e
avaliações. Essas atitudes geram
falta de credibilidade.
Atitude de discordância extrema
Muitas vezes se perde muito tempo
porque o foco passa a ser ganhar a
discussão, e não buscar a melhor
ideia. Uma técnica interessante é
tomar nota da ideia contrária,
repetila para quem a formulou e
dizer que precisa ouvir outras
pessoas. No entanto, o líder
precisa promover o equilíbrio,
cuidando para que as pessoas não
tenham medo de se manifestar.
Atitude de concordância extrema
É arriscado para o líder ter pessoas que concordam sempre porque essa
posição pode não representar o comprometimento. É preciso provocar
com perguntas: Concorda com quais partes da ideia? Por que concorda
com essas partes? Por que isso daria certo? Se você tivesse que ir contra
essa ideia, quais seriam as três razões?
Atitude de indiferença
Essa posição pode mostrar um
comportamento de apatia de
pessoas não comprometidas. É
preciso observar a pessoa que
apresenta esse comportamento e
utilizar técnicas de feedback, dar
desafios, promover mudanças, etc.
Atitude de insegurança
Essa atitude pode caracterizar a necessidade de melhor fundamentação
de conhecimento. O líder poderá promover a complementaridade das
pessoas que apresentam atitudes inseguras com pessoas mais experientes,
além de dar desafios graduais e reconhecer quando são alcançados,
para com isso aumentar a autoconfiança.
5.1.6 Inovação
Para Peter Drucker, a inovação
consiste em dotar as pessoas de
nova e mais capacidade de
produzir riqueza. É preciso, então,
dar a elas o conhecimento e
provocá-las com desafios para que
o capital intelectual esteja
adequado ao atendimento às
necessidades de inovaçãodas organizações.
O líder deve cuidar para que a equipe não trabalhe apenas com a rotina.
É preciso utilizar ferramentas de provocação, desafiando-a a superar o
seu desempenho, a criar algo inovador, que a faça se sentir orgulhosa
dos seus resultados.
A liderança para resultados exige que o líder instrumentalize sua equipe
para questionar constantemente o que inovar nos processos, nos modelos
de negócio, na relação com os clientes, competências, canais de
distribuição, nos produtos, nos serviços, enfim, tudo aquilo que pode
desaguar em aumento de receita, redução de despesas, aumento de
retorno, redução de custos, etc.
5.1.7 Desempenho
O desempenho pode ser medido por avaliações e autoavaliações,
considerando principalmente os resultados obtidos, os comportamentos da
equipe, o respeito aos valores e outras definições de critérios. Alguns
indicadores devem ser utilizados para medir resultados nas dimensões
qualidade, custo, entrega, moral e segurança.
Para Rummler e Brache, o desempenho deve ser avaliado no nível da
organiza- ção, do processo e do trabalhador. Se o foco for apenas no
trabalho humano, e não no sistema, pode-se responsabilizar o indivíduo,
quando as metas foram mal estabelecidas, estratégias mal definidas,
diretrizes equivocadas, etc.
Dessa forma, cabe ao líder a responsabilidade de estabelecer e
comunicar as especificações do desempenho de forma que a equipe as
compreenda, removendo as barreiras fora da sua autonomia.
Além de um direcionamento orientador do desempenho, o líder precisa
estruturar as consequências para estimular a equipe a lutar pelas metas e
fornecer feedback regularmente, para que a pessoa tenha chance de
redirecionar sua atuação (ver capítulo 6).
5.1.8 Participação
A participação é uma necessidade que merece atenção especial do líder,
pois promove o senso de pertencimento, fazendo com que as pessoas se
sintam mais motivadas no ambiente de trabalho.
A necessidade de participar é inerente ao ser humano e, ao desconhecê-
la, o líder perde a oportunidade de desenvolver a sua equipe e obter o
comprometimento para alcance de metas.
O novo paradigma do trabalho requer uma liderança que crie
mecanismos para envolver os liderados e estimulá-los a utilizar a
criatividade em prol de melhorias em serviços, produtos e ambiente.
Ao assistir a uma apresentação de um projeto desenvolvido por uma
equipe de uma empresa cliente na Argentina, bem no momento em que o
país vivia uma grande crise econômica, me emocionei com a capacidade
deles de se mobilizar para implantar uma solução relacionada ao
conforto. No inverno, o gelo danificava os carros e, na saída, muitas
vezes tinham dificuldade de fazê-los funcionar.
Esse era um problema que os incomodava muito, pois também em épocas
de chuvas, e mesmo sob o sol, os carros ficavam desprotegidos. Fizeram
um projeto muito interessante de cobertura do estacionamento e, embora
estivessem todos muito entusiasmados com os benefícios, esbarraram nos
custos para a implantação.
Como "la plata" andava sumida da Argentina, o caminho natural seria
paralisar o projeto sob a alegação de inviabilidade econômica.
Essa equipe, porém, resolveu fazer um churrasco com cerveja para
Essa equipe, porém, resolveu fazer um churrasco com cerveja para
arrecadar a verba para a cobertura do estacionamento. Ninguém daria
seu dinheirinho para isso, e mesmo os que não tinham carro no
estacionamento contribuíram indo ao churrasco e levando amigos e
familiares.
São muitos os exemplos de empresas que obtêm resultados competitivos
investindo na participação dos funcionários. A Toyota tem investimentos
em pesquisa menores do que os rivais. Seu trunfo é a capacidade de
promover a participação da sua base operacional. Há mais de 40 anos a
Toyota acredita que a linha de frente deve ser envolvida na solução de
problemas, inovação e provocação de mudanças.
6 Construindo os fundamentos da liderança
As mãos representam aqui o fazer acontecer, alicerçado por quatro
grandes pedras fundamentais:
Há pelo menos quatro pilares significativos para que o líder construa sua
plataforma e esteja apto a ajudar sua equipe a evoluir e obter resultados
dos quais ela se orgulhe. A seguir descreveremos um pouco esses pilares,
abordando o modelo do líder, como mobilizar a equipe para o objetivo
comum, como desenvolver a autonomia e como promover a melhoria
contínua pela correção de rumos.
6.1 O modelo do líder (competências próprias)
O modelo de líder começa a ser construído pelo desenvolvimento de suas
competências técnicas e interpessoais − a conjugação do conhecimento
de si mesmo, conhecimento das pessoas e conhecimento metodológico.
O líder deve ter uma referência para ajudá-lo no seu processo de melhoria
e, assim, descobrir a maneira certa para desenvolver as pessoas a fim de
obter resultados. Conforme Ulrich, os bons líderes não desenvolvem
somente a capacidade pessoal, mas a capacidade de liderança da
empresa de sustentar os futuros líderes.
O exercício de reflexão proposto no capítulo 3, sobre o nível de
predominância e carência das habilidades poderá servir de base para
que o líder construa o seu modelo, utilizando o plano individual de
melhoria (PIM) como seu projeto de melhoria.
O PIM não deve ser feito de forma superficial. Sugerimos que, para cada
ação estabelecida, seja feita uma pergunta reversa como:
— Realizando essa ação, vou conseguir utilizar melhor minhas habilidades
dominantes?
— Realizando essa ação, vou conseguir superar as habilidades carentes?
As ações desse plano serão gerenciadas pelo próprio líder. Não haverá
um gerente, instrutor ou outra pessoa cobrando a realização das suas
ações, pois acreditamos que um líder é o principal interessado em
melhorar o seu modelo e ser um exemplo a ser citado e lembrado. Após
um bom planejamento, apenas uma condição: autodisciplina.
O maior indicador de que um líder está pronto para ajudar a equipe a se
desenvolver é alcançado quando ele adquire a disciplina de se
autogerenciar.
Portanto, o PIM deverá ficar com a própria pessoa que o elaborou, pois
ela é a mais interessada em acompanhá-lo.
Há casos em que é recomendável a ajuda externa de um coach para
apoiar a evolução do líder.
Os exemplos apresentados no capítulo 3 - Habilidades do líder têm o
objetivo de ajudar os líderes a interpretar o seu estado atual, estabelecer
uma meta de melhoria considerando as suas lacunas e elaborar o PIM.
A seguir, um exemplo de um PIM desenvolvido por um líder cuja
avaliação mostrou a necessidade de aprimorar os aspectos interpessoais
para melhorar os seus resultados.
6.2 Construir um objetivo comum (meta e método)
Para ilustrar a força do objetivo comum para o desempenho das equipes,
utilizamos como pano de fundo um filme chamado Spartacus.
No filme, Spartacus lidera os escravos de forma tão unida e criativa que
conseguem vencer os romanos por duas vezes. Mas os romanos revidam
e com poder de fogo muito maior conseguem dominar os escravos. O
General Marcus Crassus, impressionado com os resultados obtidos por
Spartacus, que enfrentava todo o poder romano com o único recurso que
tinha, que eram as pessoas, mandou dizer aos sobreviventes que iria
poupá-los da pena de crucificação se entregassem o seu líder, pois não o
conheciam. Nesse momento, Spartacus se levanta e se entrega dizendo:
“Eu sou Spartacus”. Outro homem se levanta e diz: “Eu sou Spartacus”.
Outro também se levanta e, assim, todos ficam de pé gritando: “Eu sou
Spartacus”. É um momento muito emocionante, em que as pessoas
mostram que preferem a morte a abandonar o objetivo da libertação.
O filme nos remete a experiências que já tivemos em nossas trajetórias de
vida e que, apesar de não terem a fama de um filme, também nos trazem
lições do quanto a união da equipe em torno de um objetivo faz para
atingirmos grandes conquistas.
As perdas por direções opostas
Num dos cursos do Prof. Edward de Bonno, especialista em técnicas de
criatividade, autor de 62 livros traduzidos em 50 países, ele nos contou
que, em um determinado país, há um tipo demolusco muito valorizado e
caro e que os pescadores ficam horas para pegar a espécie rara. Só que
eles tinham um problema. Para vender bem, o molusco não poderia ser
congelado. E como é altamente perecível, começava a cheirar mal
enquanto os pescadores estavam pescando mais. Muitas outras ideias
poderiam surgir, mas a deles foi amarrá-los em círculo e deixá-los dentro
da água. Como estavam em círculo, cada um puxava para um lado e
essa força diferenciada não deixava que eles fossem a lugar algum.
Esse caso da natureza nos deixa com a pulga atrás da orelha. Se cada
um puxar para o seu objetivo, aonde iremos? Será que vale a pena o
princípio: eu não vou, mas você também não vai?
Como sintonizar a equipe em torno do objetivo comum
A expressão “objetivo comum” pode estar desgastada, como tantas outras
que são utilizadas sem muita atenção para o significado, mas é o ponto
que mais sustenta as equipes. Um objetivo comum vai sendo construído à
medida que é compartilhado em encontros, conversas, reuniões e em
todas as oportunidades nas quais cada um pode se expressar.
Gradativamente o objetivo de cada um começa a ficar mais parecido
com o do outro, e os pontos vão se juntando gradativamente até se
tornarem uma malha de pontos fortes, sem buracos.
O líder poderá promover essa malha, usando algumas técnicas que
recomendamos a seguir.
Exercício para alinhar os objetivos
Para alcançar resultados com a equipe, além de capacitá-la, o líder
deverá conquistá-la. O diretor e os gerentes, os gerentes e os supervisores,
os supervisores e os operadores poderão fazer um exercício para discutir
os objetivos pessoais e tentar aproximá-los dos objetivos organizacionais.
É recomendável que o líder reúna a equipe e peça a cada um que
escreva o seu objetivo pessoal. A seguir, promove uma reflexão com todas
as respostas, comparando os objetivos descritos pelas pessoas. É
importante esse alinhamento, porque, se os objetivos são muito diferentes,
os produtos também serão e acontecerá o mesmo resultado do caso dos
moluscos.
Uma vez feito o exercício do objetivo comum, o líder deve formalizar esse
documento como um contrato psicológico para promover o engajamento
das pessoas para elas lutarem pelos melhores resultados, mas em um
clima de confiança e satisfação, evitando conflitos futuros.
Para elaborar esse contrato, o líder poderá começar perguntando:
Quais acordos importantes devemos fazer para que possamos
atingir os resultados em um clima saudável que favoreça o
crescimento de todos?
Nesse momento, o líder estará construindo as regras do grupo.
Ele deve reforçar a importância de compartilharem expectativas
em termos de direitos e deveres e que esse contrato será um
regulador das relações entre eles.
Recomendamos que cada um o faça por escrito. A seguir, sugerimos um
roteiro.
Após o preenchimento individual, o líder recolhe os formulários e
Após o preenchimento individual, o líder recolhe os formulários e
consolida o documento junto com a equipe, agrupando expressões
similares e discutindo as mais confusas, enfim, construindo o contrato. Esse
documento deverá ser entregue e validado por todos os membros da
equipe, para que possam recorrer a ele quando necessário. Podemos
lembrar, nesse caso, o ditado: "O que é combinado não é caro".
Liderando o sistema
Sistema de gestão
Uma gestão está sob controle quando todos os níveis participam
ativamente, não apenas quando a situação está normal, mas também nas
soluções dos problemas e busca de inovações.
Apresentamos a seguir o modelo do sistema de gestão adaptado de
Falconi (2010).
A figura anterior demonstra que:
Todas as partes de um sistema de gestão convergem para
resultados. O líder deve medir resultados e avaliar o
desempenho de sua equipe para verificar o quanto está fazendo
no sentido de uma boa liderança.
A base operacional está no território do dia a dia, cumprindo
padrões e relatando anomalias. Porém, quando a liderança
investe no conhecimento e na autonomia da sua equipe, os
operadores poderão contribuir também no território das
melhorias.
Além de operar para manter estável o seu processo, a empresa
opta por melhorias e inovação. Nesse caso, aplica-se a
atividade das equipes de melhoria.
As equipes que aprendem e utilizam o método de solução de
problemas conseguem agregar valor à empresa, melhorando
resultados e apresentando inovações.
Conectando a base operacional no sistema de gestão
Sabendo que a base operacional, por estar na linha de frente, consegue
ver melhor os problemas e muitas vezes até as suas causas mais ocultas, é
preciso ensinar o método e criar abertura para canalizar esse
conhecimento, direcionando a energia das pessoas para o crescimento
pessoal e os resultados da organização. De maneira concreta, as equipes
de melhoria contínua têm sido os melhores canais para a participação
ativa e produtiva da base operacional da organização. A pergunta —
para que existe essa organização ou esse setor; até mesmo, para que eu
existo? — pode provocar fortes reflexões e direcionamentos.
O mesmo operador que cuida da estabilidade da empresa cuida das
melhorias e inovações, propõe um projeto e o gerencia até que se
concretize.
Um sonho? Não. É isso o que realmente acontece quando a liderança
atinge um nível de maturidade que permite abertura nos níveis de
participação.
Na administração antiga, a base operacional não integrava o sistema de
gestão da organização, porque havia um paradigma da divisão do
trabalho em uma parte pensante e outra parte executante. Mesmo nas
empresas em que os operadores integravam grupos participativos, o
programa era direcionado prioritariamente para a necessidade social dos
participantes.
Um dos executivos mais brilhantes da nossa era, Jack Welch, presidente
da General Electric por mais de 20 anos, era um defensor de grupos para
solução de problemas em todos os níveis. Ele assumiu em 1981 e em
1988 implantou um programa chamado Work out, direcionado para a
participação dos operadores. Ele disse, em um de seus livros, que se
envergonhava de ter esperado sete anos para envolver seus operadores
no sistema de gestão. Em setembro de 1988, após mais uma reunião
com os dirigentes de todos os níveis da companhia, ele se irritou com a
quantidade de perguntas que lhe foram feitas sobre coisas que vinha
escutando havia anos. Ele pensou: esses gerentes não estão resolvendo os
problemas de sua área. Fazia tempo que ele escutava as mesmas coisas.
Convencido de que os gerentes não tinham o monopólio das boas ideias
ou das soluções rápidas para os problemas do dia a dia, Jack Welch
considerou que as pessoas mais próximas do trabalho, por conhecer mais
os problemas, teriam condições de melhorar e inovar os processos,
elevando a produtividade.
Desde aquele dia ele se comprometeu pessoalmente a abrir os canais
para que os operadores estivessem e se sentissem incluídos no sistema de
gestão da empresa. O resultado todos conhecem. O valor de mercado da
empresa cresceu mais de 300 bilhões de dólares desde que Welch se
tornou líder da GE em 1981.
Na administração focada em resultados, o líder deve ter profundo
conhecimento do sistema de gestão para ensinar à sua equipe a jogar
contra os maiores inimigos, que são os problemas.
Reforçando o senso de missão
A missão é a consciência do propósito. A missão nos concentra no
objetivo comum e é um catalisador do comprometimento.
Certa vez, durante um exercício de definição da missão, um profissional
confessou que estava se sentindo mal, pois havia muitos anos que ele
fazia algumas atividades que a ninguém eram entregues. Ele elaborava
extensos relatórios para serem utilizados se alguém precisasse um dia.
Uma pessoa sem clientes associados à sua atividade, não está conectada
à missão da empresa e se sente desmotivada por não agregar valor.
Inspirando pela visão
O líder deve inspirar a equipe a sonhar com uma situação que o leve a
ter intensa vontade de chegar até lá.
Missão e visão estão intimamente interligadas. Uma equipe não teria
futuro se a sua missão se restringisse a cumprira rotina. A visão deve ser
grandiosa e inspiradora, que a leve a justificar a razão do seu esforço no
presente.
A castanheira a seguir é uma gravura de 1819 e foi utilizada para
simbolizar a longevidade. Um líder não pode tratar a visão de forma
superficial, como se fosse um pinheirinho de Natal. Os valores estão nas
raízes, de onde saem todos os nutrientes e preserva a cultura.
Construir um objetivo comum requer que o líder compreenda, aceite e
venda a visão, a missão e os valores, como um proprietário que busca
por sócios, e não aquele que recita o texto institucional. Sem isso, não há
meta, e sem meta não há inspiração para transpor a rotina. O líder
deverá ser um instrutor desse aprendizado, ajudando as equipes a
compreender e internalizar a essência de ser realmente dono.
6.3 Desenvolvendo a autonomia (competências da equipe)
Os níveis de autonomia de uma equipe se revelam na sua maturidade,
que é um cruzamento da competência interpessoal, do conhecimento
técnico do processo e do método. Para avaliar essa maturidade, o líder
deverá aprender a identificar suas próprias habilidades e conhecimentos,
de forma a estar apto a desenvolver a sua equipe.
Normalmente a maturidade é baixa quando a equipe tem baixo
conhecimento técnico, não domina o método, e o ambiente tem clima
ruim. A equipe tende a se desmotivar, pois sem essas condições não está
preparada para atingir as metas, vencer desafios e ter orgulho de mostrar
sua atividade.
Portanto, o líder tem a responsabilidade de promover as competências da
sua equipe, pois não consegue obter resultados sozinho.
A seguir será abordado o processo de aquisição do conhecimento devido
à sua importância na elevação dos níveis de maturidade da equipe e, por
consequência, dos níveis de autonomia.
Além do esforço para melhorar suas competências interpessoais, o líder
precisa dominar o método e as ferramentas, e principalmente a
capacidade de adequálas ao tipo de situação.
Quando a equipe percebe esse domínio, o líder é aceito naturalmente
como um professor do método e passa a ser visto como um modelo. Sua
função será promover o domínio da equipe no método para que todos
busquem os resultados de forma científica, e não mais por tentativas e
erros.
O planejamento é a etapa em que o líder mais poderá agregar valor à
dimensão mental da equipe. Mas o que é necessário para fazer um bom
planejamento? Pensar, perguntar, pesquisar e projetar são verbos que se
afinam bastante com o P do PDCA. O método precisa ser a maneira
como nós pensamos. Ele deve se tornar um padrão mental, algo em que
estabelecemos a situação observada, e ele vai naturalmente nos
indicando o fluxo. Se observarmos com atenção como vivemos e
imprimirmos um grau de consciência a todas as nossas atividades em vez
de realizá-las de maneira mecânica, poderemos viver muito melhor.
Capacidade de aprendizagem - Potencial mental
No filme Sociedade dos poetas mortos, o Prof. John Keating, interpretado
por Robin Williams, inquieta os seus alunos com a frase carpe diem, cujo
significado é aproveite o dia. O tempo passa para todos, mas podemos
aproveitá-lo melhor, vivendo com intensidade cada experiência à qual
temos acesso e cada momento que nos é concedido, fazendo valer a
nossa existência.
Segundo o psicólogo americano Abraham Maslow, cada pessoa tem um
potencial mental, que é a sua capacidade de aprender na unidade do
tempo. Isso se deve a limites impostos por nossa biologia. Captamos do
mundo o que nossos sentidos nos permitem captar. Também estamos
limitados pela versão da história que contamos a nós mesmos, bem como
a do mundo em que vivemos, e pela dificuldade que temos para nos
concentrar, focar a mente naquilo que precisamos aprender.
Uma das principais funções do líder é dar o conhecimento adequado à
sua equipe para que ela cresça e tenha autonomia para contribuir na
solução dos problemas. Embora ele seja a principal fonte de
conhecimento, é necessário se apoiar em outras fontes para qualificar a
sua equipe, como mostra a figura a seguir:
Se uma pessoa tem uma oportunidade de aprender e a desperdiça, não
há como recuperar a perda, a menos que abra mão de obter novos
conhecimentos.
Um exemplo: uma pessoa foi participar de um curso numa cidade turística
muito interessante e decidiu não retornar após o almoço. Em termos de
aprendizagem, houve perda. No outro dia, ele tentava acompanhar o
curso, mas sua mente se confundia com o acúmulo de informações, não
tinha tempo para fazer as perguntas e deixar o cérebro assimilar no seu
ritmo.
Isso ocorre porque cada pessoa tem uma capacidade de aprendizagem
na unidade do tempo. Aquela pessoa que perdeu a tarde do curso não
tinha como recuperar o tempo perdido.
Nosso tempo está distribuído mais ou menos em dormir um terço do dia, e
usamos o resto para trabalhar, deslocar, alimentar e resolver coisas. Hoje
temos muita dificuldade para priorizar os itens que devem ocupar o nosso
tempo. Portanto, se não programarmos o tempo para aprender, nos
condenaremos à alienação.
É importante que o líder procure compreender o potencial mental dos
integrantes da equipe para ajudá-los a buscar as fontes de conhecimento
de acordo com o potencial mental de cada um.
Motivação - Saúde mental
Dr. Abraham Maslow, psicólogo americano, conhecido pela teoria das
necessidades humanas, com base em suas observações clínicas e
entrevistas com pessoas responsáveis por suas realizações, concluiu que
as únicas pessoas felizes que conheceu foram aquelas que estavam
fazendo um bom trabalho em algum projeto que consideravam importante.
O líder pode aproximar as pessoas dessa condição, refinando o seu
conhecimento sobre elas, avaliando-as de forma séria e se municiando de
informações para estabelecer os desafios adequados e prover o
conhecimento necessário para alcançar a condição citada.
Dessa forma, as pessoas terão orgulho de empreender o seu esforço como
se fossem a sua bandeira. Isso muda a autoestima, pois a pessoa começa
a perceber que faz parte de um empreendimento importante.
Segundo estudos do psicólogo Mihaly,o ser humano precisa tomar posse
da ação, em benefício da sua qualidade de vida. Há coisas que
gostamos de fazer e outras que precisamos fazer, mesmo sem gostar. Por
exemplo, colocar o lixo para fora, pagar as contas, cumprir os horários de
trabalho, etc. São tarefas inevitáveis. Se, em vez de ficarmos reclamando
ou aborrecidos por ter que realizá-las, colocarmos uma meta para fazê-las
melhor ou em menos tempo, vamos gerenciá-las e reduzir os pontos que
nos incomodam. Estudando Maslow, Carl Rogers, Nietzsche e Mihaly,
podemos ver que todos eles concordam que as pessoas ficarão em mais
harmonia interior se tomarem posse das tarefas que têm para executar e
assumirem seu controle, em vez de se sentirem vítimas do destino.
A motivação é possível, mas muitas pessoas não conhecem a forma de
atingi-la interiormente e ficam buscando alguém para fazer esse milagre
por elas.
Os atrativos estabelecidos pela empresa funcionam como estímulos, mas
são insuficientes para criar um comportamento de alto desempenho
duradouro. As equipes precisam de orientação constante para fazer as
suas descobertas internas. Sugerimos aos líderes que experimentem e
depois instruam às pessoas de sua equipe que definam metas até para as
suas tarefas mais desagradáveis. O próprio ato de estabelecer uma meta
anula grande parte da dificuldade de uma tarefa.
As pessoas precisam ser desinstaladas da zona de conforto. Qualquer
atividade, por mais simples que seja, se tornará mais interessante se tiver
uma meta a ser alcançada. Fiz uma observação sobre isso de forma
espontânea em um parque da cidade. Eu havia acabado de comentar
que as crianças, quando estão ao ar livre, não se empolgam tanto quanto
na frente de um computador com os seus jogos. Mal acabei o comentário,
chegou um menino bem afoito propondo que apostassem uma corrida até
o final da pista de ciclismo. Bastou ele gritar: “Quem quer apostar uma
corrida até o final desta linha?” Eu, eu, eu! - gritavam todos, nem
parecendo se tratardaquele grupinho. Organizaram-se rapidamente,
combinaram as regras e saíram para a disputa. Quando retornaram, o
menino já veio propondo uma nova disputa, incluindo passar por dentro
de um tubo e chegar do outro lado. Mais uma vez, a gritaria da
meninada topando a upgrade do jogo. Até eu fiquei empolgada e curiosa
para saber quem venceria aquela nova etapa. Fiquei pensando que até
aqueles pequenos têm necessidade de algo que acenda a vontade deles
e de avançar para novos níveis de dificuldade. Se fossem repetindo a
corrida com o mesmo nível de dificuldade, rapidamente perderiam o
interesse. O ser humano é insatisfeito por natureza. É claro que transportei
aquela experiência para o mundo organizacional. Como as pessoas se
sentem se passam anos fazendo apenas o que sabem, e o líder não as
desafia a buscar um novo nível de dificuldade?
Segundo o Prof. Mihaly Csikszentmihalyi, a felicidade é uma condição
que se obtém pela conjugação do desafio e da habilidade. Se a pessoa
recebe um desafio muito superior à sua habilidade, pode se desmotivar
por não ser capaz de fazer uma entrega coerente com a expectativa. Por
outro lado, se tem uma habilidade muito superior ao desafio, se sentirá
entediada e poderá se acomodar. Ambos os casos levam à
desmotivação. O líder deve lhes dar um desafio um pouco superior à sua
atual habilidade, para desinstalá-la do seu domínio e criar a necessidade
de um conhecimento novo. É claro que ele deve fornecer o suporte para
que a pessoa possa se apoiar para dar esse salto.
A seguir apresentamos um diagrama utilizado pelo Prof. Mihaly para
demonstrar a relação do desafio e habilidade na motivação.
Motivação - Nível de saúde mental preventiva
Certa vez pedimos para entrevistar pessoas que trabalhavam há mais de
20 anos em uma mesma empresa e que apresentavam características
motivacionais evidentes. Indicaram-nos alguns nomes, para os quais
fizemos as seguintes perguntas:
— Depois de todos esses anos de trabalho, o que ainda faz com que
você se sinta motivado a participar das melhorias da empresa? Obtivemos
algumas respostas muito profundas, como:
— Quando a pessoa fica sem desafios, trabalhando somente na sua
atividade de rotina, começa a sentir que está ficando velha na
Companhia, fica com a visão turva para os problemas e as
oportunidades. Aqui sempre temos uma meta para nos desafiar, um
problema para resolver e isso nos faz ir em busca de um novo
conhecimento. Assim, a gente se remoça e a cada dia enxerga melhor.
Dá vontade de aprender sempre mais.
Outra resposta interessante foi de uma pessoa com 28 anos de trabalho:
— Só fico sabendo que tenho 28 anos de casa quando alguém me
fala, porque chego todos os dias à empresa com o espírito de um menino.
Uma pena que é só o espírito — brincou ele. Participar das melhorias da
empresa é como uma ginástica para o nosso cérebro. Dá muita alegria
trabalhar com desafios.
Refletindo sobre essas maravilhas de respostas, fiquei pensando o quanto
essa empresa ganhou criando uma condição propícia à saúde mental
daquelas pessoas, evitando situações em que o tempo de casa é sinônimo
de vida funcional vegetativa, que tanto apodrece o clima organizacional.
Se o potencial mental se diferencia na sua capacidade de pessoa para
pessoa, ele compensa isso sendo uma fonte inesgotável, que pode ser
ativada a vida toda.
Em relação ao processo de aprendizagem, podemos afirmar que, quando
uma pessoa gosta do que faz e está motivada a fazê-lo, ela consegue
aproveitar o conhecimento, mesmo quando as condições são
desfavoráveis.
Um bom exemplo dessa situação ocorre quando visitamos as
organizações para acompanhamento dos projetos. Costumo reunir o
máximo de líderes para transmitir algum conhecimento novo, eliminar
dúvidas, enfim, ouvi-los. Muitas vezes, vários deles trabalharam a noite
toda e, embora não sejam obrigados, ficam ali comigo, sem cochilar,
concentrados e fazendo perguntas.
Ao relacionar os estudos do psicólogo Abraham Maslow com a saúde
mental observada nas equipes com as quais temos trabalhado nas
organizações, conseguimos constatar a característica gregária do ser
humano. A organização precisa criar canais de participação para
responder a essa necessidade natural que o ser humano tem de pertencer
a grupos. É em equipe que ele consegue produzir soluções criativas, se
sentir importante e reconhecido. O Prof. Falconi sugeriu, certa vez, uma
pesquisa, porque a impressão que ele tem das pessoas que participam
desses grupos é que elas são mais alegres, mais saudáveis, mais felizes e
que, por isso, aprendem mais rápido.
Temos observado que as organizações que abrem oportunidade para o
trabalho em equipe apresentam indícios de que a saúde mental de seus
colaboradores é mais elevada.
O que o líder pode fazer em relação à motivação
Nós sabemos o que somos, mas não o que podemos ser.
Shakespeare
Temos trabalhado em organizações com realidades muito diferentes e
com isso aprendido muito sobre o nível de motivação das pessoas.
Observamos, por exemplo, que pessoas em uma mesma organização têm
atitudes muito diferentes em relação ao comprometimento, à aceitação de
desafios e à motivação para fazerem trabalhos criativos. Há empresas
que pagam salários na faixa de mercado, e o índice de satisfação do
empregado é superior a outras que às vezes pagam melhor e utilizam
outros estímulos como bônus, prêmios, etc. Quais fatores fazem a
diferença?
A resposta a essa pergunta é quase sempre a mesma: a liderança. As
equipes que estão sob uma liderança eficaz têm melhor desempenho. Em
determinada empresa, pedimos para entrevistar alguns líderes das áreas
que estavam com os melhores resultados. Entre 11 entrevistados, dois
tinham perfil com habilidades essenciais bem equilibradas, eram muito
admirados por suas equipes, e os resultados eram excepcionais. Quando
perguntados sobre as causas que faziam os resultados se destacarem em
relação aos demais, as respostas eram muito parecidas:
— Nossos resultados são bons porque a equipe é excepcional, só
dou um empurrãozinho. O pessoal é muito motivado.
— E o que os deixa tão motivados?
— Nós os apoiamos. Damos a eles todas as informações sobre o
negócio, explicamos as metas e providenciamos o conhecimento de que
precisam.
— O que fazem vocês quando melhoram os resultados?
— Reconhecemos. Aliás, reconhecimento aqui não pode faltar. Já
notei que, quando eu reconheço alguém, eu fico mais motivado do que a
própria pessoa.
Então, por que complicar? Motivação depende de muito pouco. As
pessoas devem ter um desafio, estar habilitadas para lidar com ele e ter
liberdade para agir de forma responsável. Se as pessoas têm essa
condição, elas canalizarão a sua força interior em direção a determinada
meta. Essa força é o combustível precioso da meta.
Demanda
Cada pessoa deve ter como principal desafio melhorar a si própria,
buscando ser o melhor eu do mundo. A pessoa tem propriedade sobre
seus potenciais e nisso ela não tem concorrente. Se consumimos a maior
parte do nosso tempo consciente e ativo nas organizações, precisamos ter
metas que nos impulsionem continuamente a ser melhores e estar
preparados para uma vida fora delas. Se a pessoa não perceber que está
evoluindo, dificilmente vai se interessar pelas metas da organização.
O líder deve ajudar a equipe a ver os desafios dentro e fora da
organização, oferecendo novos pontos de vista, ampliando sua
capacidade de perceber as vantagens decorrentes de sua participação e
comprometimento.
A demanda é o fator que alavanca toda a cadeia de conhecimento e
motivação. Quando uma equipe recebe uma meta, ela se organiza para
buscar o conhecimento necessário e se mantém motivada a alcançar o
resultado. É como se fosse um jogo. É preciso criar uma condição em que
se aumenta um pouco a adrenalina, para depois a equipe usufruir da
endorfina. O crescimento da equipe e os resultados pelos quais o líder
responde dependem disso. Portanto, o líder inteligente não deixa a equipe
sem demanda.
O método fortalece a autonomia
Uma das principais atribuições do líder é se tornaro professor da sua
equipe e ministrar tanto as lições das atitudes quanto as lições do método.
Nosso objetivo aqui é refletir sobre o papel pedagógico do líder ao
ensinar e incentivar a utilização do PDCA, método que educará a equipe
para aprender a buscar soluções de forma científica.
Antes de qualquer abordagem, é preciso entender que o método é
científico e muito simples. Seus resultados têm sido fantásticos graças a
essa característica, embora alguns o critiquem por isso. Porém, sabemos
que um líder que tem autoconfiança aprecia a simplicidade, pois sabe
que ela permite entendimento, compreensão e aplicação. Sem
autoconfiança, o líder fica querendo complicações e sofisticações, para
passar uma imagem de sabe-tudo para a equipe. "Se você não tem
autoconfiança, não pode ser simples. Tem medo de parecer simples e por
isso perde as chances de produzir grandes resultados”. (WELCH)
O método poderá ser aprendido gradualmente, partindo dos problemas
mais simples para os mais complexos, conforme nos mostra a figura a
seguir:
O nível 1 do diagrama se caracteriza pela autonomia que as equipes
conquistam para agir sobre os problemas mais simples, de causas
conhecidas e soluções fáceis de serem implementadas.
No nível 2, a equipe acessa um conhecimento novo pelo uso do método
PDCA e de ferramentas básicas. Nesse estágio, o líder deve estar atento
para aprender e ensinar à equipe a importância da análise, ou seja, a
busca incansável dos porquês de um problema.
À medida que o aprendizado da equipe vai evoluindo, novas ferramentas
vão sendo ensinadas. A cada vez que a equipe acessa um novo
conhecimento e consegue transformá-lo em habilidade (conhecimento
aplicado), há nova expansão do nível de autonomia.
O líder, além de estudar, praticar e tirar dúvidas no uso do método e das
ferramentas, deve estar atento a alguns questionamentos:
Qual é o desafio que a equipe está enfrentando?
Quais são as dificuldades de cada um?
Há pessoas na equipe com dificuldades diferentes?
Como ajudar a pessoa que apresenta dificuldade, de forma a
melhorar o resultado?
Os níveis 3, 4 e 5 dizem respeito a problemas mais complexos, que
demandarão novas ferramentas, fazendo com que a equipe adquira
novos conhecimentos.
Apresentamos a seguir o método PDCA em forma de um catavento, para
mostrar ao líder a necessidade de seu apoio como uma força motora para
fazê-lo girar.
A fase de planejamento (P) aparece com ênfase especial: ocupa 50% da
figura, lembrando ao líder o esforço que deve ser feito para conter a
ansiedade da equipe em passar superficialmente pela fase de
planejamento e apresentar rápida solução para o problema.
O PDCA é um método de trabalho que leva as pessoas a assumir
O PDCA é um método de trabalho que leva as pessoas a assumir
responsabilidade, pensar, desejar o desconhecido (novas metas) e,
portanto, ter vontade de aprender novos conhecimentos.
O conhecimento desse método é determinante para que o líder esteja
apto a ajudar a equipe no seu processo de crescimento.
Esse precisa ser absorvido, se tornar um ato natural e usado em todas as
situações para evitar desperdício de tempo e de outros recursos. Se
observarmos com atenção como vivemos, podemos aprender muito com
isso. O uso do método faz a diferença.
É muito motivador quando as pessoas utilizam o PDCA para buscar
melhorias em sua vida fora da organização, porque a percepção de
benefícios pessoais melhora muito seu nível de motivação.
Vejamos a seguir uma figura que ilustra o conceito de melhoria contínua,
interligando a dinâmica do gerenciamento para manter, melhorar e inovar
os processos:
As pessoas estão concentradas na rotina, no dia a dia, comprometidas
em manter os resultados em um nível de conformidade, fazendo com que
o processo seja confiável. Para isso, elas ficam atentas aos padrões.
Quando o nível de resultado cai, a equipe investiga primeiro se o padrão
foi cumprido, se está atualizado, se precisa de alguma melhoria, etc. Se
for para retornar a função ao que era antes, a equipe não terá trabalho
de melhoria, mas de correção de uma anomalia, um resgate da função.
Exemplo: Numa empresa de serviços, a meta padrão é atender quatro
clientes por hora, mantendo cada um no máximo 15 minutos na sala de
espera. Numa semana x entra um novo funcionário, e o atendimento fica
lento, com dois atendimentos por hora, registrando-se reclamações de
clientes que ficam 40 minutos esperando.
Se uma solução retorna o atendimento ao que era, e a meta padrão
permanece, a equipe resolveu uma anomalia, restaurando a condição
anterior, e não realizou uma melhoria.
Se estipular uma meta, observar a situação e propuser uma mudança que
altere os resultados em relação ao que era antes, a equipe poderá
caracterizar o trabalho como uma melhoria.
A inovação é a mudança de um conceito ou de um paradigma que
substitua o padrão existente. Por exemplo, uma equipe que descobriu que
a sua empresa descartava o soro do leite convidou um profissional da
empresa que tinha mais contato com o mercado e estabeleceram juntos
uma meta e vários testes. Conseguiram transformar aquele subproduto em
um achocolatado rico em propriedades nutritivas, que acabou ocupando
interessante espaço nas prateleiras do supermercado. Outra equipe, de
uma empresa cliente, propôs um presunto misto com as aparas que
sobravam dos outros produtos. Com algumas combinações se tornou um
produto com preço mais baixo e sabor muito aceitável pelo mercado.
Mas inovação não é só o que vai para o mercado. Uma equipe
descobriu que os custos de restaurante estavam muito altos. Fizeram as
contas e propuseram à empresa dar um tíquete refeição, eliminando o
restaurante. A pesquisa de satisfação mostrou que o pessoal gostou muito
da decisão porque, como moram próximos da empresa, poderiam
almoçar com a família.
Estimulando a criatividade na solução de problemas
Os elementos, os recursos e outros fatores existentes só se transformam
pela nossa capacidade de misturá-los de forma diferente como se fosse
uma composição. Por meio da ciência se identifica, por exemplo, o
desperdício, mede-se o que e o quanto se desperdiça, identifica-se o que
e por que, mas é por meio da arte que se sugerem ideias para eliminar ou
reduzir o desperdício e até para aproveitar os itens desperdiçados. É por
meio do método e da criatividade que o lixo mudou de conceito, as cores
deixaram de ser básicas, as formas deixaram de ser apenas utilitárias e
nos encantam com seu design. É por meio delas que as equipes cada vez
mais se superam nas organizações privadas, públicas, esportivas, do
terceiro setor ou outras.
Temos testemunhado muitos casos nas organizações clientes em que as
pessoas durante anos se acostumaram a situações de trabalho penosas e
demoradas, sem nunca as terem questionado. Essas mesmas pessoas se
submetem a treinamento e logo aprendem algumas técnicas para estimular
as ideias. Uma delas, a mais básica, chama-se brainstorm, cuja tradução
aproximada é tempestade de ideias.
Exemplos de soluções criativas
1. Um dos exemplos dos
quais muito nos
orgulhamos é o trabalho
desenvolvido pelo Grupo
Sete Elos, formado por
operadores de uma usina
de cana de-açúcar no
Mato Grosso do Sul.
Estimulados a identificar as
atividades que mais os
incomodavam, priorizaram uma
tarefa que implicava subir vários
lances de escada carregando
pesados sacos de produtos químicos nas costas.
Analisando o problema por meio de perguntas:
— Qual é o resultado esperado?
— Esteiras limpas e descontaminadas.
— Por que subir as escadas carregando os sacos de produtos?
— Para que o produto seja diluído, próximo das esteiras, que deverão ser
lavadas e descontaminadas.
— O fato de subir com os sacos nas costas influencia no resultado?
— Não. Porque o que afeta o produto é esteira limpa, e não o processo
de limpála. O foco não está em como as coisas são feitas, mas no
resultado.
— O processo pode ser modificado? O que pode ser feito?
A equipe confeccionou um dispositivo para diluir o produto no térreo e
enviá-lo pronto para ser usado em mangueirascom alta pressão.
Após o treinamento na primeira fase do método e a formação do grupo,
conseguiu-se rapidamente propor uma solução mais satisfatória, tornando
o trabalho mais agradável.
O que é isso? Uso da inteligência. O que se quer da atividade são as
esteiras lavadas, e não o esforço físico dos operadores.
1. Quando o teleférico saía de operação, o trabalhador tinha de
segurar manualmente a caçamba e prender o equipamento com
um gancho acoplado a um cabo de aço, obstruindo a
passagem para a sala de painel. No período chuvoso, muitas
vezes, o operador não conseguia parar a caçamba porque o
piso estava escorregadio, ocasionando descarrilamento. O
esforço físico era muito grande e aumentava o risco de acidente.
“A solução encontrada foi montar uma trava mecânica acionada
pelo operador sem esforço físico e com segurança”, explica o
líder.
2. Há um trabalho de equipe de uma empresa alimentícia cujo
problema era o excesso de água consumida no processo. Em
vez de trabalhar na mudança da regulagem dos equipamentos
ou em campanhas para reduzir água, eles mudaram a forma de
lavagem do produto. Passaram a usar o subproduto para lavar o
produto.
3. Em uma empresa foi detectado um problema de baixa vazão em
um equipamento que havia sido importado do Japão. A equipe
técnica não se conformava com a situação e fazia vários testes
para aumentar a vazão da máquina. Um operador, cansado de
dar a sua ideia e não ser ouvido, resolveu fazer um teste numa
das noites em que estava de turno. Ele simplesmente inverteu um
dispositivo que tinha o formato de um cone, e o fato de ter
aumentado a pressão fez com que a vazão aumentasse
significativamente.
Como o rendimento daquele turno foi alto e se mantinha estável,
para que a gerência não pensasse em milagre, o operador
resolveu relatar orgulhosamente o seu feito. Foi aí que
descobriram que o cone do equipamento tinha sido montado
invertido. Segundo o operador, era uma questão de divergência
de leitura técnica, pois em japonês "é tudo de trás para frente".
Bom, os resultados melhoraram, mas a empresa demitiu o
operador, por considerá-lo muito perigoso e atrevido. Depois de
muitas idas e vindas, conversas com a diretoria, ele retornou à
empresa, mas foi remanejado para outra área.
4. Uma equipe identificou como problema a dificuldade para cobrir
as despesas com o salário mensal, fazendo com que utilizassem
o cheque especial, o que deixava o dinheiro ainda mais curto.
Então aprenderam que o problema somente existe se houver
insatisfação com a situação atual e desejo de melhoria que dará
origem à meta. Se existem um problema e meta, existem as
condições básicas para um PDCA. Ao observar o problema, o
pessoal viu que, entre suas três mais altas despesas, estava o
supermercado. Souberam também que os vendedores locais
compravam os produtos em Belo Horizonte para revender e que,
é claro, estavam pagando pelos lucros deles.
A equipe resolveu então fazer um planejamento de compras
conjunto, e a cada mês duas pessoas iriam à capital fazer as
compras de todos eles, deixando apenas os produtos de
sacolão para serem comprados na cidade onde moravam. Com
isso, conseguiram economizar 20% ao mês em compras.
É maravilhoso quando a equipe aprende que o método não é
algo aplicável somente aos problemas da empresa. Ele pode
nos ajudar a viver melhor.
Como o líder poderá desafiar a equipe a ser mais criativa
A criatividade não é um dom sobrenatural, mas uma habilidade que pode
ser desenvolvida. O líder pode atuar como um treinador, estimulando a
equipe por meio de perguntas, pedindo que critique suas rotinas de
trabalho. Muitas vezes eles dizem que não conseguem mais ver problemas
na sua área. Se o líder também estiver com essa inanição perceptiva,
devem ser buscados recursos externos para provocar a criatividade da
equipe.
Ferramentas que poderão facilmente ser utilizadas
Brainstorm: é a ferramenta mais conhecida pelas equipes e muitas vezes
utilizada de maneira errada. O brainstorm foi criado para suspender o
julgamento e elevar ao máximo o número de ideias e participação.
Portanto, é preciso que ele cumpra algumas regras:
Todos devem falar pela ordem, até a exaustão.
Ninguém pode criticar alguma ideia, por mais estranha que lhe
pareça.
Ideias extravagantes devem ser aceitas e até estimuladas.
Alguém deve anotar o que for dito, de forma que todos possam
ler.
As caronas devem ser estimuladas (ideias que vão se
encaixando umas nas outras).
É o momento em que as pessoas começam a sacudir a poeira do cérebro
e levantar expressiva quantidade de problemas que as incomodam em seu
ambiente de trabalho. Depois desse exercício, utilizam uma matriz de
priorização e consenso para filtrar problemas mais simples, dentro de sua
autonomia, e que podem ser tratados mais rapidamente.
Uma vez priorizado um problema, ele será visto com um zoom, para que
cada detalhe seja ampliado. Ele passa por um olhar que revela suas
partes com clareza e detalhes, permitindo que sejam vistas até as causas
que provocaram a sua existência.
A pergunta usada nessa fase é: Por
quê? Quanto mais a equipe
perguntar por que, mais se
aproximará das causas.
Quando as causas forem
consideradas as mais prováveis e
até testadas, a equipe deverá usar
mais duas perguntas para estimular
soluções criativas:
E se? (Para levantar o
máximo de ideias para
combater a causa).
Por que não? (Para afastar os freios que normalmente tentam
conter as ideias inovadoras).
Essas duas expressões ajudam a aquecer o processo criativo.
Nessa fase, o líder deve conter a ansiedade da equipe em apresentar
uma solução rápida, que poderá ser pouco efetiva para combater o
efeito. As ideias que aparecem em primeiro lugar normalmente são
conhecidas e dificilmente vão diferenciar.
Outras técnicas que o líder poderá utilizar com a equipe:
Técnica do exagero
Exemplo:
Problema: Baixa produtividade na seção de embrulho.
Causa: São utilizadas folhas de revistas e jornais para o
empacotamento dos produtos. Os empacotadores atrasam a
tarefa porque ficam lendo e comentando as notícias.
Exagero: Furar os olhos dos empacotadores.
Ação: Contratar cegos.
Técnica da inversão do raciocínio
Efeito Morgana: Na história de Ali Babá, quando Morgana percebeu que
Efeito Morgana: Na história de Ali Babá, quando Morgana percebeu que
alguém havia marcado uma cruz vermelha na caverna para que o inimigo
a identificasse, ela viu que, se lavasse ou raspasse, ficariam as marcas e
seriam descobertos. Então, ela fez a mesma cruz em todas as outras
cavernas.
O líder poderá utilizar provocações que levam as pessoas a inverter o
raciocínio para encontrar soluções diferentes.
Técnica das expressões provocativas
E se...
Utilizar sempre que a equipe estiver bloqueada ou ansiosa, querendo
aprovar a primeira solução que aparecer. Colocar seis frases bem
absurdas do ponto de vista da lógica convencional e deixar a equipe
oferecer soluções para elas.
E se eliminássemos por completo essa tarefa?
Por que não?
Pedir a uma parte da equipe que
dê ideias e à outra parte que
funcione como o advogado do
diabo, e o líder como o advogado
de defesa, usando sempre a
expressão: Por que não? A equipe
que dá as ideias deve defendê-las
até que alguma se aproxime de
algo inovador.
Pesquisa na internet
O líder, como professor, deve estimular o uso da internet, indicando sites e
links para que a equipe possa fazer pesquisas e ampliar a visão para
propor soluções para os problemas. As pessoas vão anotando o que
acharem interessante e depois levam para a reunião para trocar ideias e
buscar associação com o problema que querem resolver.
Esse recurso precisa ser mais estimulado pelos líderes, porque as equipes
Esse recurso precisa ser mais estimulado pelos líderes, porque as equipes
nem sempre pensam nele. Podem também fazer um chat com outras
equipes da própria organização ou de outras, buscar benchmark, etc.
Pensamento transformador
É um tipo de aeróbica mental. O conceito deriva de um acrônimo feito
por Bob Eberle com base na técnica de Alex Osborn, chamada
ESCAPAR.A ideia é brincar com as palavras eliminar, substituir, combinar,
ampliar/atenuar, alterar, passar a outros usos, adaptar,
reverter/reorganizar. O líder deve ir usando as palavras dessa lista para
ajudar a equipe a pensar nas possibilidades de se chegar a uma ideia
criativa.
Certa vez, estávamos ministrando um curso em um lugar muito bonito,
campestre, onde havia ampla cobertura de buganvílias nos toldos que
ligavam o restaurante às demais dependências. Com o vento, as flores
caíam e deixavam o chão todo coberto, fazendo com que a faxina fosse
feita duas vezes por dia. Pedi ao grupo que brincasse com a lista de
Osborn.
O que eliminar? O que substituir? O que passar a novos usos? E foram
exercitando as palavras como se fossem um quebra-cabeças, chegando a
uma ideia.
Eliminar: a faxina.
Substituir faxina pelo recolhimento da loja de produtos
desidratados.
Novos usos: usar para decoração em vez de jogar no lixo.
Adaptar as flores desidratadas a perfume e peças decorativas.
Ampliar o conhecimento do pessoal da faxina, ensinando-os a
trabalhar com os sachês e outros usos.
Passar a novos usos: em vez de jogar as flores no lixo, combinar
com uma loja na cidade que trabalha com sachês de flores
desidratadas para colocar em banheiros, almofadas, etc.
Combinar: pessoas que tenham habilidade de artesanato com o
Combinar: pessoas que tenham habilidade de artesanato com o
pessoal da faxina para ensinar nova atividade.
Essas são algumas sugestões de ferramentas básicas muito úteis que têm
dado excelentes resultados. O líder poderá pesquisar e até criar algumas
que possam ajudá-lo a provocar a criatividade da equipe. Em todas elas,
a tônica será a participação do pessoal e a liberação das ideias.
Criando o hábito de parar para pensar
Quando estamos subindo uma montanha, vemos tudo, menos a
montanha. Quando estamos na rotina, não podemos nos ver em ação.
O líder deve ajudar sua equipe a separar um tempo da rotina para se
reunir e desenvolver nova visão sobre suas atividades e sobre o ambiente
em que opera.
A reunião é uma forma de comunicação, um instrumento de crescimento
em que os integrantes se expressam, debatem, decidem e assumem
compromissos.
Às vezes as reuniões são vistas como perda de tempo, o que é um fato se
não forem devidamente planejadas. É na reunião que se planejam as
ações, coordenam-se e distribuem-se as atividades, tiram-se dúvidas,
informando e instruindo as pessoas, tomam-se decisões e cobram-se
resultados.
Quando os objetivos estão bem definidos e os participantes adequados,
as reuniões se tornam úteis à análise de anomalias, solução de
problemas, exercício criativo, etc.
Alguns líderes costumam alegar falta de tempo para se reunirem com a
equipe, o que nem sempre procede.
Certa vez, numa organização no interior de São Paulo, propusemos ao
líder que se reunisse quinzenalmente para levantarem problemas e
utilizarem o método para resolvê-los.
Seria ótimo para ele ensinar o método para a equipe melhorar os seus
resultados, aproximar deles e ainda motivá-los.
E o que esse líder nos respondeu?
— Acho a ideia ótima, mas não temos tempo. A rotina aqui é brava.
Nessa conversa, um supervisor disse:
— É, eu vejo um jeito. Duas vezes por semana, no horário de pico,
temos que desligar dois equipamentos durante 40 minutos. Podemos
realizar uma reunião em uma dessas paradas.
— Que ótimo! E por que vocês não estavam aproveitando esse tempo
antes?
— É. Falta de pensar!
A equipe ficava aguardando o retorno da operação sem uma atividade
planejada que pudesse aproveitar o tempo.
Sabemos que, se o líder não programar algum tempo para pensar em
melhorias com a equipe, a rotina ocupará 100% dos recursos (tempo e
pessoas).
Atitudes que ajudam o líder a realizar uma reunião produtiva
Dê aos participantes a liberdade para expor suas ideias.
Ofereça os conhecimentos adequados aos assuntos da reunião.
Evite julgamento das ideias durante a proposição.
Busque os atributos positivos nas ideias e ajude-os a desenvolvê-
las mais.
Estimule ideias incomuns.
Mantenha o senso de humor.
Estimule sentenças que incluam verbo.
Alguns tipos de reuniões
A - Reunião informativa
Serve para informar os critérios de um reconhecimento, avaliação de
desempenho, promoção, políticas, para apresentar um relatório, distribuir
atividades.
Mesmo sendo informativa, deve ser utilizada algum tipo de interação para
evitar a monotonia e o desinteresse.
B - Reunião instrutiva
O líder deve colocar na sua agenda as reuniões instrutivas para ensinar
ou reforçar o método e técnicas de análise e solução de problemas, lições
de segurança, padrões, etc. Ensinar é uma função-chave do líder, que
poderá também convidar outras pessoas com mais conhecimento técnico
para enriquecer o aporte da equipe.
C - Reunião de feedback
É uma reunião de avaliação do desempenho, de caráter delicado. Deve
ser apenas entre o líder e a pessoa que receberá o feedback. O líder
deve preparar a sua equipe para receber críticas, saber ouvir e controlar
impulsos.
Recomenda-se exercitar o feedback descrito no capítulo 1 deste livro.
D - Reunião para tomada de decisão
Nesse tipo de reunião é importante que o líder convide pessoas que
detenham elevado conhecimento técnico para contribuir principalmente na
análise.
Esse tipo de reunião exige que todos os participantes tenham
conhecimento prévio do seu objetivo, para que se preparem e levem os
dados necessários à discussão, análise e decisão.
E - Reunião para solução de problemas
Essa reunião requer que todos os participantes conheçam o problema e
estejam comprometidos em dar o melhor de si para resolvê-lo, pois sem
isso não haverá energia para promover a mudança.
Nesse tipo de reunião é preciso seguir as etapas do método, conforme
descrito no capítulo sobre o PDCA e estímulo à criatividade (ver sugestões
neste capítulo).
Planejando reuniões produtivas
O planejamento da reunião ajuda a determinar a necessidade ou não da
reunião, assim como o tipo e a técnica a ser utilizada. O PDCA poderá
ser utilizado para melhorar a qualidade das reuniões, conforme
demonstrado a seguir.
Uma reunião produtiva pressupõe a preparação do líder e da equipe. A
seguir apresentamos alguns pontos que têm facilitado a dinâmica das
reuniões.
Analogia dos comportamentos
Sugestões de técnicas de equilíbrio da reunião
Existem algumas situações nas reuniões em que o líder da equipe deve
tomar algumas medidas comportamentais. Exemplos:
A reunião se torna incontrolável
Fazer uma pausa no que estiver dizendo. No silêncio que se
segue, os membros provavelmente se acalmarão.
Olhar para os membros que estão descontrolados, para captar a
sua atenção e retomar o interesse pela reunião.
Levantar-se da mesa. Às vezes, somente a ação física de se
levantar já atrai a atenção dos membros para o líder.
Dirigir uma pergunta à pessoa que está atrapalhando a reunião.
Dirigir uma pergunta a alguém que exerce mais influência sobre
o grupo.
Introduzir uma nova etapa do assunto.
Dê uma pausa na reunião.
A reunião se afasta do seu objetivo principal
Fazer perguntas diretas. Questionar como esse assunto se
relaciona com o foco da reunião.
Introduzir um material ou dado novo relacionado ao foco da
reunião.
Dizer que a discussão é interessante, mas propor que o assunto
seja tratado posteriormente.
Fazer um resumo de tudo que foi discutido.
A participação está fraca
Estimular troca de pontos de vista, dirigindo uma pergunta a
alguém que saiba como respondê-la.
Fazer uso do "por quê?— Dirigir uma pergunta geral ao grupo,
preferencialmente de natureza provocativa.
Mostrar, pelas suas perguntas, que você está liderando a
reunião.
Solicitar que alguém resuma a reunião até o ponto em que se
encontram.
Dificuldade para chegar a uma conclusão
Verificar se os fatos e dados são suficientes.
Perguntar se os participantes sugerem convidar alguém para
ajudá-los com mais informações.
Adiar a conclusão e atribuir tarefas para melhor embasamento
na próxima reunião.
Um membro da equipe se opõe ao líder
Analisar seo integrante está se opondo à ideia ou às pessoas.
Pedir que mostre o seu ponto de vista.
Manter a tranquilidade e o tom de voz equilibrado.
Estimular a participação de outras pessoas.
Há sinais de agressividade na discussão
O líder deve controlar a situação, resumindo ou comandando
até que a equipe se acalme.
O líder deve formular perguntas que facilitem a compreensão e
restabeleça o equilíbrio.
O líder deve pedir à última pessoa que falou que repita o seu
comentário.
Se o argumento é relevante à discussão, o líder deve fazer com
que os participantes que estão em conflito interpretem sua
posição em função do foco.
Um ou mais membros é ou está tímido:
Fazer perguntas a que essas pessoas possam responder.
Cumprimentá-las quando derem opiniões.
Um dos membros constantemente se opõe aos pontos de vista
apresentados:
Pedir que utilize dados nos seus argumentos, que apresente
ideias e proponha soluções. Caso persista, propor um intervalo e
dar feedback à pessoa.
Os participantes estão indiferentes:
Introduzir perguntas.
Deixar que falem sobre o que os incomoda e esclarecer a
situação.
Distribuir papéis.
6.4 Correção de rumos (melhoria contínua)
A correção de rumos é uma necessidade da qual o líder não pode se
poupar. O líder precisa se autoavaliar e ter a humildade de saber como a
sua equipe, seus pares, seus superiores e seus clientes e fornecedores o
percebem e o grau de satisfação com as suas entregas. Dessa forma, ele
será um exemplo de melhoria contínua para a sua equipe e terá a
oportunidade de corrigir os rumos, podendo conciliar a sua função de
educador e gestor de resultados problemas em vários níveis.
Os líderes dependem da sua equipe para responder pelos resultados e
podem atuar de forma incipiente para isso. O fato de não atuarem
adequadamente na avaliação de desempenho traz prejuízos para a sua
própria performance como líder, para a organização e para as pessoas
de sua equipe. Essa atuação não pode se restringir ao momento da
avaliação, pois o processo inclui várias outras etapas, conforme descrito a
seguir.
Os líderes podem elevar significativamente os seus resultados pela
orientação e acompanhamento
A figura anterior parece mostrar o óbvio. Mas quantos líderes aplicam
A figura anterior parece mostrar o óbvio. Mas quantos líderes aplicam
esse processo de forma completa e adequada? Está comprovado que, se
investirem mais na etapa de orientação e acompanhamento, atuando
como coach, aumentarão as chances de sua equipe acertar e ter
excelente desempenho.
Avaliação sem metas e um processo falho levam a um clima depressivo,
desconfiança nos líderes e mal-estar entre as pessoas da própria equipe.
A equipe deve conhecer os resultados esperados, as metas negociadas e
conhecer bem os critérios para que se motive a trocar a sua contribuição
competente por uma remuneração justa e reconhecimento coerente.
Algumas organizações têm praticado avaliação constituída de critérios de
diferenciação mensuráveis, que ajudam a discernir a contribuição
individual, fazendo com que o desempenho determine o mérito.
O líder deve procurar aperfeiçoar a forma como avalia, pois sem isso
nenhum instrumento atenderá aos objetivos.
Resultados motivam
É muito motivador para a equipe saber o quanto o seu trabalho agregou
de valor. Mas, para que a equipe sinta orgulho por ter contribuído para
esses resultados, é preciso ir além de medi-los. Um bom resultado exige
reconhecimento e comunicação efetiva.
Ganhos em relação ao crescimento das pessoas
O crescimento das pessoas pode ser verificado pelo desempenho. A
incoerência entre o mérito e o desempenho é uma forte causa de
desmotivação, culminando no desligamento daquelas pessoas que a
organização precisaria manter em seu quadro funcional.
A prática da meritocracia é a opção da organização para recompensar e
reconhecer a contribuição dos profissionais para o negócio, de forma
diferenciada e criteriosa. Se efetiva, a meritocracia tem o poder de atrair
bons profissionais, desafiá-los a revelar o seu potencial, obter excelentes
resultados por meio deles e retribuir de forma a mantê-los motivados.
Avaliando os resultados
Para evitar ser surpreendido, o líder deve conduzir periodicamente uma
Para evitar ser surpreendido, o líder deve conduzir periodicamente uma
reunião de análise dos resultados à luz do que foi planejado,
identificando os pontos problemáticos, analisando-os e propondo ajustes
nas ações, caso necessário. No caso de resultados ruins, antes de propor
ajustes é preciso verificar se existem atrasos, cancelamentos ou
cumprimento insuficiente das ações, além de julgar se as ações tiveram
impacto no não alcance da meta. A avaliação da relação das ações com
os resultados pode ter como referência o modelo a seguir.
Além de alcançar as metas com o seu time, respeitando os valores, o líder
se fortalece ainda mais quando acompanha o plano e verifica se as
ações estão sendo suficientes.
O ritual de acompanhamento é a parada obrigatória do líder para ver
como as coisas estão andando e, assim, poder analisar e ajustar os
rumos.
Ganhos em relação ao ambiente
Verificar quais são os fatores agressivos do ambiente que foram reduzidos
ou eliminados e documentá-los como ganhos.
Exemplos:
Redução do índice de acidentes, do esforço físico, do nível de
ruído, melhoria da ergonomia.
Ganhos para a organização
Exemplos:
Redução de horas extras, de retrabalho, de horas paradas, de
consumo de utilidades (óleo, água, vapor, energia elétrica),
aumento da taxa de ocupação (no caso de hotel), redução do
tempo de espera (em áreas de serviço), etc.
7 Reconhecendo as equipes
7.1 Reconhecimento
Certa vez, escrevendo um artigo sobre reconhecimento de operadores, me
deu um branco, e todas as ideias pareciam não acrescentar algo novo.
Só para descontrair, perguntei ao meu filho, na época uma criança, algo
assim:
— Escute, como você faria se tivesse que reconhecer um operador?
E ele me respondeu:
— Ah, é fácil. Se estiver com a camisa aberta, faltando botão, calça
suja ou rasgada, botina suja, capacete, luvas penduradas no bolso da
calça, mão calejada, cheirando a suor e um braço muito musculoso, é um
operador.
Segurei para não rir daquela resposta tão fora do que eu estava querendo
e perguntei: — Então é assim que se reconhece um operador? E por que
o braço musculoso?
— Ô, mãe, e quem é que faz força no trabalho?
Fiquei pensando que ainda existem pistas nos filmes, noticiários e até
mesmo nas nossas conversas e vivências de que o operador seja ainda
reconhecido pela força. Depois de tantos anos de mudança nas relações
organizacionais no sentido de incluir todos os empregados na atividade
pensante, ainda existem resquícios dessa informação que são passados
para as novas gerações.
Nas organizações mais evoluídas, a maioria dos operadores exercita
também a função gerencial, ou seja, atinge metas e resolve problemas
utilizando o método. Lá estão eles discutindo um problema, usando
gráficos de Pareto, diagramas de causa e efeito e ferramentas estatísticas,
buscando soluções inteligentes de melhoria para os seus processos de
trabalho.
Ainda ouço operadores que, ao apresentarem o seu trabalho, quase
pedem desculpas pelo fato de terem ideias e soluções tão simples,
embora elas sejam responsáveis por tão bons resultados.
O líder deve reconhecer e validar os esforços e os resultados obtidos pela
equipe, mesmo os mais simples, pois as pessoas querem provas de que as
suas realiza- ções são importantes.
A relação é direta: se o que faço é importante, então sou importante.
Segundo Frederick Herzberg, há duas categorias que afetam o impulso da
atividade: os fatores motivacionais e os fatores higiênicos.
O fato de a empresa ter um programa de recompensas não dispensa as
ações de reconhecimento do gerente imediato. Ela cria um marco físico
para a equipe, mas deve ser explicada pelo mérito.
A recompensa isoladamente faz parte dos fatores higiênicos. Se existir, é
bom, mas não motiva; mas se existir e for retirada, desmotiva.
Quando a organização criaum sistema de recompensa financeira, ela
institui um nível de expectativa nos integrantes que os impulsiona para a
atividade. Se o estímulo for retirado, ocorre a desmotivação.
O reconhecimento está na categoria dos fatores motivacionais, pois eles
respondem a uma necessidade humana elevada de desejar o desafio e a
autonomia. Reconhecer é fazer um exercício de criatividade e aperfeiçoar
diariamente a inteligência emocional. No fato de a empresa se
encarregar da recompensa há certa tendência a se acomodar,
acreditando que isso é o bastante.
Participei uma vez do evento denominado Colaborador Destaque
promovido pela AMIL, em que as pessoas são eleitas pelos colegas,
gerentes e pares com base em critérios de desempenho e atitudes. Os
colaboradores se esforçam durante o ano para serem escolhidos, porque
quem fica em 1º lugar tem o seu sonho patrocinado pela empresa.
Naquele ano o colaborador destaque foi uma médica da Unidade de
Niterói, que emocionada agradeceu a todos, mas não contou qual era o
seu sonho. Perguntei, então, para a equipe da enfermagem se elas
sabiam qual era o sonho dela, afinal, fiquei curiosa. Eles me responderam
que não sabiam o dela, mas que o sonho de todo paciente era ser
atendido por ela.
Temos vivenciado várias formas de reconhecimento e testemunhado o
quanto isso é indispensável na gestão de qualquer organização.
As reflexões a seguir visam contribuir para a eficácia de um sistema que
garanta a motivação das equipes e faça bem para o seu crescimento, em
vez de criar competição interna e mágoa.
Muitos dos problemas das organizações são de pequeno porte e na
maioria das vezes visíveis apenas pela base. Se as recompensas e o
reconhecimento considerarem apenas os ganhos financeiros, a
organização poderá perder centenas de ideias valiosas para a
segurança, o meio ambiente, a ergonomia e para o clima organizacional.
É importante valorizar as pequenas melhorias. Quanto mais pessoas virem
e agirem sobre os pequenos problemas de seu processo, mais pessoas se
comportam como donos no negócio.
As equipes operacionais, por não terem informações sobre as variáveis de
custos, investimento e retorno, têm dificuldade em quantificar os ganhos. A
recompensa leva em conta os resultados. O reconhecimento leva em
conta os resultados, o esforço e a lealdade aos valores e compromissos
da organização. Portanto, reconhecer é sempre um ato mais completo,
porque atinge camadas mais elevadas das necessidades humanas. Uma
ação que tem sido muito valorizada como reconhecimento é o líder
informar à sua equipe sobre os resultados atingidos. Isso ajuda a equipe a
valorizar o que faz enquanto faz e perceber o impacto da sua
contribuição nos resultados da organização.
Uma equipe que trabalhava com quatro tipos de equipamentos soube
pelo líder que um deles é o coração da operação, pois faz parte de um
fluxo que influencia mais três processos. Uma hora desse equipamento
parado é muito mais do que dos outros três. Ao ser informada sobre os
custos diretos e indiretos causados pela parada desse equipamento, a
equipe concentrou seus esforços nele e reduziu significativamente a ação
corretiva que antes era frequente. Bastou um ensinamento do líder para
dar à equipe o foco certo, mostrando o custo das horas paradas, o
impacto delas em outras áreas e o custo total da perda. As pessoas
ficaram sabendo o que tem valor para a organização e buscaram
melhorias no foco certo.
Melhorias como essas devem ser imediatamente reconhecidas para
estimular a emergência de outras.
7.2 O líder obteve resultados com a equipe. Que tal apresentá-
los bem?
Como o líder é uma espécie de professor de sua equipe, é muito
importante que ele aprenda a habilidade de apresentação. Nem sempre
ele tem essa habilidade, mas é preciso desenvolvê-la, cuidando
principalmente destes aspectos:
Clareza da exposição (deixar claro o problema, as causas e a
solução).
Tom de voz (evitar voz muito baixa ou monótona, sem
expressão, parecendo que está lendo).
Gesticulação (utilizar gestos que prendam a atenção).
Contato visual (não ficar de costas, olhando para os slides ou se
fixando em algum ponto ou pessoa).
Além desses itens, recomendam-se mais alguns cuidados na preparação:
7.3 Sugestão para elaborar uma apresentação
Prepare
Comece perguntando: o que eu quero como resultado final da
minha apresentação?
Quando essa pergunta estiver bem respondida, pergunte quem
deverá ouvi-lo.
Depois faça um esqueleto dos principais pontos.
Agora você já pode criar a apresentação, ou seja, rechear o
esqueleto que você estruturou. Cada slide deverá ter um título
interessante, como se fosse uma manchete de jornal, e ter uma
sequência lógica com o próximo. Cada tema tem o seu conjunto
de subtemas e precisa ter uma conexão para todos atingirem o
resultado final.
Tome cuidado
Slide não é relatório. Quem faz a apresentação, sabe o que está no slide.
As pessoas querem que você apresente, e não que leia para elas.
Portanto, use letras graúdas, cores de fundo que permitam a visibilidade
da mensagem e não poluam o slide. Calcule o tempo que gastará para
explicar cada um, avaliando antecipadamente essa necessidade.
Como referência recomenda-se que se calcule em média 5 minutos por
slide, lembrando que vai depender da necessidade de exploração do
conteúdo e do nível de interatividade da modalidade.
Ao final da sua apresentação
Peça a opinião das pessoas cujo conhecimento você respeita.
Faça você mesmo a sua avaliação de acordo com o roteiro que
Faça você mesmo a sua avaliação de acordo com o roteiro que
traçou.
Pergunte a algumas pessoas, que não sejam seus colegas, se
entenderam a apresentação e que conselhos lhe dariam para
melhorar na próxima.
Ouça tudo e anote. Mas não deixe a crítica jogá-lo para baixo, nem os
elogios o impedirem de melhorar.
Quando o líder tiver dominado a técnica internamente, poderá começar a
treinar outras pessoas da equipe. Assim, todos poderão se treinar nessa
habilidade.
8 Enfim, o líder faz com que cada um se reconheça
no resultado
A caminhada do crescimento do líder é longa. Mas é simples e possível. E
o melhor de tudo é descobrir que ele não precisa carregar o piano
sozinho, pois é exatamente compartilhando que estará desempenhando
bem o seu papel. Todos os integrantes da equipe precisam se sentir úteis,
saber que realmente fazem parte de um empreendimento, que se uma
única pessoa que não fizer a sua parte pode comprometer o resultado.
Isso me lembra uma experiência muito desastrosa que tive na cozinha
numa tentativa de fazer um bolo. Confiei na experiência, pois afinal já
havia feito várias vezes e era uma coisa muito simples. E qual não foi a
minha surpresa quando olhei para o forno e vi que já tinha passado o
tempo necessário para que ele assasse e ele estava do mesmo tamanho.
Ô meu Deus, não é que eu me esqueci do fermento? Uma colherzinha
apenas de fermento e eu não perderia todo o resto.
Nunca mais esqueci. Um bolo simples e maravilhoso se faz assim:
Ingredientes
3 ovos
1 xícara de manteiga
2 xícaras de açúcar refinado
1 xícara de leite
2 xícaras de farinha de trigo
1 xícara de amido de milho
1 colher de fermento (de sopa)
Modo de fazer
Separar as claras dos ovos, bater em neve na batedeira e reservar.
Bater na batedeira 1 xícara de manteiga, acrescentar 2 xícaras de açúcar
refinado e as 3 gemas.
Depois de bater por 5 minutos, acrescentar aos poucos 2 xícaras de
farinha de trigo, 1 xícara de leite e 1 xícara de amido de milho.
Desligar a batedeira, colocar as claras e misturar levemente com um
garfo, acrescentando 1 colher de fermento e continuando a misturar com o
garfo. Não ligar a batedeira novamente.
Colocar em uma fôrma redonda própria para bolo, muito bem untada
com manteiga. Se utilizar o forno do fogão a gás, deixar assar por 35
minutos em temperatura alta pré-aquecido. Não se pode abrir o forno
para ficar olhando se o bolo está bom, porque ele murcha.
Ao fazer um bolo, percebemos que os ingredientes diferem em
quantidade, função, cor, sabor, textura, aspecto, etc. Mas, quandomisturados e levados ao forno, ninguém consegue mais distingui-los.
Cada ingrediente é extremamente necessário para que o bolo dê certo.
Sem a farinha, o bolo não tem consistência; sem o fermento não cresce;
sem o leite não mistura; sem manteiga não fica macio; sem os ovos não
dá liga e leveza e sem açúcar não tem sabor.
Numa equipe, não interessa o tamanho da contribuição de cada um, mas
é a mistura das contribuições que faz um bom resultado. Não faz sentido
especificar o que cada um fez. Ah, o resultado foi bom porque eu fiz isto,
porque eu fiz aquilo.
É um bolo bom porque cada um deu o que tinha de melhor.
“Os componentes de um sistema são necessários, mas não suficientes por
si mesmos para realizarem o objetivo do sistema, por isso precisam ser
administrados” (DEMING, 1982).
O líder tem esse papel de fazer com que cada um se sinta plenamente útil
e necessário, consciente de que o resultado da equipe não será o mesmo
sem a sua parte.
Segundo Jack Welch, precisamos ter uma ética de trabalho que ressalte as
forças dos operadores, que libere a energia produtiva assombrosa que
sabemos residir em nossa força de trabalho. E isso só é possível se houver
uma liderança capaz de mostrar que o que a equipe faz é importante e
de fazê-la perceber uma ligação clara entre o que ela faz e o resultado
geral.
Além de exercer a liderança na sua equipe, o gestor-líder deve se ocupar
das interfaces. Toda organização é uma grande equipe, que somente
funcionará bem se o conjunto de todas as equipes for liderado com uma
visão comum.
Enfim, aceitar uma liderança é estar consciente de que exercerá o papel
mais importante de sua vida. O líder pode transformar vidas e fazer a
diferença.
AFINAL, COMO VOCÊ QUER SER LEMBRADO?
Referências
BONO, Edward. Notas da autora: curso novas estratégias do
pensamento. Realização HSM, 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a
dia. Nova Lima (MG): INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. O valor dos recursos humanos na era do
conhecimento. Nova Lima (MG): INDG Tecnologia e Serviços Ltda.,
2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro poder. Nova Lima (MG): Ed.
FALCONI, 2009.
CHAVES, Neuza M. Dias. Caderno de campo das equipes de melhoria
contínua. Nova Lima (MG): INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2005.
CHAVES, Neuza M. Dias. Soluções em equipe. Nova Lima (MG): INDG
Tecnologia e Serviços Ltda., 2011.
CSISZENTMIHALYI, Mihaly. A descoberta do fluxo: ciência atual. Rocco,
1999.
DEMING, W. E. Out of the crisis, MIT Center of Advanced Engineering
Study. Cambridge, 1986.
DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor. Pioneira Thomson,
2002.
FRITZEN, Silvino José. Janela de Johari. 19.ed. Petrópolis: Vozes, 2002.
HERRMANN, Ned. The Creative Brain. Brain Books, 1988.
MASLOW, H. Abraham. Maslow no Gerenciamento. Qualitymark, 1970.
RUMMLER, G. A.; BRACHE, P. A. Melhores desempenhos das empresas.
São Paulo: Pearson Mackron Books, 1992.
ULRICH, Dave; ULRICH, Wendy. Por que trabalhamos. Bookman, 2011.
COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, RJ,
2010.
	Folha de rosto
	Ficha catalográfica
	Dedicatória
	Agradecimentos
	Sumário
	Prefácio
	Introdução
	1. Percepção de si mesmo e da equipe
	1.1 Autoconhecimento
	1.2 Transparência na relação com a equipe
	1.3 O feedback melhora o líder e a equipe
	1.4 Como fazer um feedback funcionar
	1.5 Técnica de feedback
	1.6 Ouvir: a chave do feedback
	1.7 Construindo a convivência
	1.8 É possível trocar calor sem se ferir nos espinhos
	2. Identificando o líder
	2.1 Não existe líder sem equipe
	2.2 Exercício do reencontro com suas referências
	2.3 Liderança e valores
	2.4 Definindo as competências do líder (conhecimento, habilidades, atitudes, entrega)
	2.4.1 Conhecimento: uma relação linear com o resultado
	3. Habilidades do líder
	3.1 Decifrando as habilidades
	3.2 Exemplo de gráficos das habilidades
	3.2.1 Gráfico 1
	3.2.2 Gráfico 2
	3.2.3 Gráfico 3
	4. Entendendo a mudança
	4.1 Quebrando a resistência à mudança
	4.2 Atitude: apresentar o caminho (plano da mudança)
	4.3 Comportamento individual: valorizar quem começou a mudar e ter resultados parciais
	4.4 Comportamento coletivo
	5. Funcionamento da equipe para obter bom desempenho
	5.1 Fatores que constroem uma cultura positiva na equipe
	5.1.1 Compreender o porquê do trabalho. A minha atividade está contribuindo para quais resultados?
	5.1.2 O líder pode obter resultados muito melhores se aperfeiçoar a sua comunicação
	5.1.3 A comunicação precisa ser planejada para atender os objetivos
	5.1.4 Processo decisório
	5.1.5 Relacionamento do líder e equipe
	5.1.6 Inovação
	5.1.7 Desempenho
	5.1.8 Participação
	6. Construindo os fundamentos da liderança
	6.1 O modelo do líder (competências próprias)
	6.2 Construir um objetivo comum (meta e método)
	6.3 Desenvolvendo a autonomia (competências da equipe)
	6.4 Correção de rumos (melhoria contínua)
	7. Reconhecendo as equipes
	7.1 Reconhecimento
	7.2 O líder obteve resultados com a equipe. Que tal apresentá-los bem?
	7.3 Sugestão para elaborar uma apresentação
	8. Enfim, o líder faz com que cada um se reconheça no resultado
	Referências