Gerenciamento de portfolio e PMO

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de
portfólio e PMO
Norberto de Oliveira Almeida
Copyright © 2017 Norberto de Oliveira Almeida
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EDITORA FGV
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copyright (Lei nº 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.
1ª edição – 2017
PREPARAÇÃO DE ORIGINAIS: Sandra Frank
REVISÃO: Aleidis de Beltran
CAPA: aspecto:design
IMAGEM DA CAPA: antishock | 123rf.com
PROJETO GRÁFICO DE MIOLO: Ilustrarte
EDITORAÇÃO: Abreu’s System
DESENVOLVIMENTO DE EBOOK: Loope – design e publicações digitais | www.loope.com.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Almeida, Norberto de Oliveira
Gerenciamento de portfólio e PMO / Norberto de Oliveira Almeida. – Rio de Janeiro : FGV Editora, 2017.
Publicações FGV Management.
Área: Gerenciamento de projetos.
Inclui bibliografia.
ISBN: 978-85-225-2002-2.
1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. 3. Investimentos – Administração. I.
Fundação Getulio Vargas. II. FGV Management. III. Título.
CDD – 658.404
mailto:editora@fgv.br
mailto:pedidoseditora@fgv.br
http://www.fgv.br/editora
http://www.loope.com.br
Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,
que nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
Sumário
Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1 | Fundamentos do gerenciamento de portfólio e do EGP
Introdução ao gerenciamento de portfólio
Programa
Portfólio
Gerenciamento do portfólio
Funções estratégicas do gerenciamento do portfólio
Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos
O valor do negócio
Os quatro pilares da gestão profissional de projetos
Pessoas capacitadas
Metodologia
Sistema de informações de gerenciamento do portfólio
Governança do portfólio
Introdução ao escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
Realidade organizacional e definição de EGP
O EGP e a estratégia organizacional
Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs)
Tipologia geral
Tipologia de Unger
Tipologia de Crawford
Tipologia de Dinsmore e Brewing
Tipologia de Kerzner
Tipologia de Dezouza e Evaristo
Tipologia de Verzuh
Tipologia de Kendall e Rollins
Tipologia de Englund, Graham e Dinsmore
Tipologia de Casey e Peck
2 | Metodologia básica de gerenciamento de portfólio
Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio
Office of Government Commerce (OGC)
Projects IN Controlled Environments (PRINCE2®) – para gerenciamento
de projetos
Princípios
Temas
Processos
Managing Successful Programmes (MSP®) – para gerenciamento de
programas
Management of Portfolios (MoP®) – para gerenciamento do portfólio
Management of Value (MoV®) – para gerenciamento do valor dos
negócios
Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®)
International Organization for Standardization (ISO)
Project Management Institute (PMI)
Metodologia básica de gerenciamento de portfólio
Padrão de gerenciamento do portfólio do PMI®
Grupos de processos
Áreas de conhecimento
Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio
Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de projetos
Programação linear ou programação linear inteira
Análise por envoltória de dados ou data envelopment analysis (DEA)
Análise multicritério usando o analytic hierarchy process (AHP)
Análise multicritério usando o measuring attractiveness by a categorical
based evaluation technique (MACBETH)
Análise multicritério usando o método de ponderação de fatores
Moderna teoria do portfólio (MTP), de Markowitz
Teoria dos jogos
Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio
Abrir o portfólio
Definir o portfólio
Inventariar os componentes
Definir e priorizar os critérios de avaliação
Analytic hierarchy process (AHP)
Método de ponderação de fatores
Desenvolver o plano de gerenciamento do portfólio
Otimizar o portfólio
Autorizar o portfólio
Reportar o desempenho do portfólio
Gerenciar a execução do portfólio
3 | Maturidade em gerenciamento de projetos e do EGP
Definição de maturidade em gerenciamento de projetos e principais
modelos de avaliação
O modelo OPM3 e o modelo MMGP
O modelo de avaliação de prontidão nos pilares da gestão profissional de
projetos – PPM Ready
O modelo de avaliação da maturidade do EGP – PMO maturity cube
4 | Implementação dos escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs)
Planejamento estratégico do EGP
Quais motivos levam as organizações a pensar em implementar um EGP?
Problemas de desempenho dos projetos
Desejos e necessidades organizacionais com a gestão de projetos
Modismo
Alinhamento do EGP às estratégias de negócio da organização
Como desenvolver justificativas para convencer a alta administração a
implementar o projeto?
Benchmarking
Determinação das vulnerabilidades
Análise de custo/benefício
Definição da missão, visão, valores e objetivos de negócio do EGP
Estruturação do EGP
Definição dos benefícios, funções, tipo e posicionamento hierárquico do
EGP
Benefícios esperados com o EGP
Funções do EGP
Tipologia do EGP
Posicionamento hierárquico do EGP
Definição dos processos e ferramentas aserem utilizadas pelo EGP
Processos
Ferramentas
Como saber que ferramentas existem?
Como escolher a melhor?
Definição da equipe do EGP e dos treinamentosa serem executados
Fatores críticos de sucesso (FCS)
Definição e execução do projeto piloto
Plano do projeto de implantação do EGP
Avaliação do portfólio de projetos e programas e do EGP
Definição dos indicadores de desempenho para os projetos, programas e
portfólio
Definição dos indicadores de desempenho para o EGP
Conclusão
Referências
Apêndice 1 | Termo de abertura do portfólio
Apêndice 2 | Modelo de governança do portfólio
Comitê de governança
Fluxo do processo de atualização
Rotina de governança proposta
Apêndice 3 | Programação de prazos e custos do portfólio
Apêndice 4 | Matriz de riscos do portfólio
Apêndice 5 | Matriz de comunicação do portfólio
1.0 Modelo “6w1h”
2.0 Glossário do portfólio
Apêndice 6 | Relatório de desempenho do portfólio
Apêndice 7 | Relatório de acompanhamento do projeto (RAP)
Autor
Apresentação
Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação continuada
da Fundação Getulio Vargas (FGV).
A FGV é uma instituição de direito privado, com mais de meio século de existência,
gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informações e formando
habilidades por meio da educação, prestando assistência técnica às organizações e
contribuindo para um Brasil sustentável e competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos, a saber:
Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape), dirigida pelo
professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; Escola de Administração de Empresas de
São Paulo (Eaesp), dirigida pelo professor Luiz Artur Ledur Brito; Escola de Pós-
Graduação em Economia (EPGE), dirigida pelo professor Rubens Penha Cysne; Centro
de Pesquisa e Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido
pelo professor Celso Castro; Escola de Direito de São Paulo (Direito GV), dirigida
pelo professor Oscar Vilhena Vieira; Escola de Direito do Rio de Janeiro (Direito
Rio), dirigida pelo professor Sérgio Guerra; Escola de Economia de São Paulo (Eesp),
dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; Instituto Brasileiro de Economia (Ibre),
dirigido pelo professor Luiz Guilherme Schymura de Oliveira; e Escola de Matemática
Aplicada (Emap), dirigida pela professora Maria Izabel Tavares Gramacho. São
diversas unidades com a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e
disseminar o conhecimento pelo país.
Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é responsável pela
criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de DesenvolvimentoEducacional (IDE), criado em 2003, com o objetivo de coordenar e gerenciar uma rede
de distribuição única para os produtos e serviços educacionais produzidos pela FGV,
por meio de suas escolas. Dirigido pelo professor Rubens Mario Alberto Wachholz, o
IDE conta com a Direção de Gestão Acadêmica (DGA), pelo professor Gerson
Lachtermacher, com a Direção da Rede Management pelo professor Silvio Roberto
Badenes de Gouvea, com a Direção dos Cursos Corporativos pelo professor Luiz
Ernesto Migliora, com a Direção dos Núcleos MGM Brasília, Rio de Janeiro e São
Paulo pelo professor Paulo Mattos de Lemos, com a Direção das Soluções
Educacionais pela professora Mary Kimiko Magalhães Guimarães Murashima. O IDE
engloba o programa FGV Management e sua rede conveniada, distribuída em todo o
país e, por meio de seus programas, desenvolve soluções em educação presencial e a
distância e em treinamento corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede
FGV, de acordo com os padrões de excelência da instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu aprendizado e suas
conquistas. Ele é escrito por professores do FGV Management, profissionais de
reconhecida competência acadêmica e prática, o que torna possível atender às
demandas do mercado, tendo como suporte sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores, técnicos e a
todos aqueles que têm internalizado o conceito de educação continuada, tão relevante
na era do conhecimento na qual se vive, insumos que, agregados às suas práticas,
possam contribuir para sua especialização, atualização e aperfeiçoamento.
Rubens Mario Alberto Wachholz
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional
Sylvia Constant Vergara
Coordenadora das Publicações FGV Management
Introdução
Com o crescimento dos investimentos em gestão de projetos, programas e portfólio,
torna-se cada vez mais importante avaliar se esses elevados montantes de recursos
investidos estão agregando valor ao negócio das organizações e contribuindo para
melhorar os resultados organizacionais, sejam eles financeiros ou não.
Aumentar a maturidade das organizações em gestão de projetos, programas e portfólio
se caracteriza como uma grande vantagem competitiva, pois as empresas de alto
desempenho perdem muito menos dinheiro e entregam um percentual muito maior dos
seus projetos com sucesso. Archibald e Prado (2015), no seu relatório de maturidade
em gerenciamento de projetos, que consolidou as respostas de 415 participantes e
7.885 projetos, demonstram que quanto maior a maturidade da organização em
gerenciamento de projetos, maior será o sucesso total de seus projetos. Conforme figura
1, organizações com nível de maturidade cinco possuem uma taxa de sucesso total de
81% dos seus projetos, enquanto as de nível um de maturidade possuem 38,7%.
O Project Management Institute (PMI) publica anualmente um relatório chamado
Pulse of the profession: capturing the value of project management. O relatório de
2017 consolidou informações de 3.234 profissionais de gerenciamento de projetos, 200
executivos seniores, 510 diretores de escritórios de gerenciamento de projetos de uma
grande variedade de organizações na América do Norte, Ásia, Europa, Oriente Médio,
África, América Latina e região do Caribe.
Figura 1
Taxa de sucesso em projetos
Fonte: extraído do site Archibald e Prado. Disponível em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html>. Acesso
em: 16 ago. 2016.
O relatório demonstra que a cada US$ 1 bilhão investidos em projetos e programas,
são desperdiçados US$ 97 milhões, ou seja, 9,7% do total investido (PMI, 2017). Esse
relatório demonstra que organizações de alta maturidade vêm apresentando uma série
de vantagens, tais como um percentual mais alto de projetos dentro do prazo e do
orçamento, conforme quadro 1. Essas organizações estão criando vantagem
competitiva, incorporando uma mentalidade de gerenciamento de projetos em sua
cultura e adotando padrões globais. Elas entendem a importância de uma força de
trabalho altamente qualificada e profissionalmente certificada e estão colhendo os
frutos dessa abordagem disciplinada para a implementação da estratégia.
Tal cenário gera oportunidades para as organizações, que precisam implementar a
gestão profissional do portfólio de projetos. Para fazer isso, é preciso investir em
quatro pilares fundamentais: pessoas capacitadas, tanto na parte técnica quanto
comportamental; metodologias eficazes; sistemas de informações de gestão de
portfólio; e uma estrutura de governança que direcione e suporte os demais pilares e
garanta que os projetos e programas estejam alinhados com as estratégias
organizacionais.
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
Quadro 1
Comparação do Pulse of the profession
Resultado
Empresas 
de alta 
maturidade
Empresas 
de baixa 
maturidade
Percentual médio de projetos completados dentro do prazo. 88% 24%
Percentual médio de projetos completados dentro do orçamento. 90% 25%
Percentual médio de projetos que alcançaram seus objetivos de negócio. 92% 33%
Percentual médio de projetos com problemas de escopo. 28% 68%
Percentual médio de projetos que falharam. 6% 24%
Percentual médio do orçamento perdido com as falhas dos projetos. 14% 46%
Fonte: PMI (2017).
Os gestores precisam ser o veículo de transformação das organizações nesse sentido,
objetivando entregar o maior valor estratégico dentro das restrições organizacionais.
Os escritórios de projetos (EP) ou escritórios de gerenciamento de projetos (EGP),
conhecidos também como project management offices (PMO) são estruturas que
apoiam os executivos e gestores nesse sentido.
Por essa ótica, neste livro sobre gerência de portfólio e escritório de projetos,
analisaremos os processos, modelos, técnicas e ferramentas para buscar a efetividade
da gestão dos portfólios de projetos e programas. Trataremos, ainda, do planejamento,
implantação e acompanhamento dos EGPs como veículo de apoio à governança de
projetos, fornecendo as informações necessárias para que seja possível implantar essas
estruturas de forma efetiva. Segundo o PMI (2014), em 61% das organizações
participantes do estudo de benchmarking, quem conduz o processo de gerenciamento
de portfólio nas organizações é um comitê de diretores ou um EGP. Almeida e Olivieri
(2015) também mostram números parecidos em sua pesquisa, com 62,9% das
organizações tendo a diretoria ou o EGP corporativo fazendo esse papel. Desta forma,
este livro apresenta uma metodologia para fazer o efetivo gerenciamento de portfólio,
como também um guia para implantar a principal estrutura utilizada pelas organizações,
para ser a responsável por essa função.
Archibald e Archibald (2016) afirmam que o EGP pode ter responsabilidades
administrativas gerais relativas à gestão operacional e estratégica de todos os projetos
e programas ativos no portfólio. Geralmente, também fornece apoio significativo aos
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gerentes de projetos e à alta administração, com informações como o status atual de
todos os componentes ativos do portfólio, seu valor agregado até a data, informações
sobre seus riscos, entre outras, que serão importantes para a tomada de decisão.
O objetivo deste livro é oferecer técnicas e ferramentas para a efetiva gestão do
portfólio de projetos e a implantação de escritórios de gerenciamento de projetos nas
organizações.
Seus objetivos específicos são:
identificar os conceitos fundamentais nas áreas de gerenciamento de portfólio e
escritórios de gerenciamento de projetos;
demonstrar técnicas e ferramentas para a seleção e priorização dos projetos e para o
desenvolvimento de uma me​todologia de gestão de portfólio de projetos;
demonstrar técnicas e ferramentas para a avaliação de maturidade das organizações
em gerenciamento de projetos, programas e portfólio;
analisar e apresentar passos fundamentais para a implementação de escritórios de
gerenciamento de projetos.
O livro está dividido em quatro capítulos. Os dois primeiros buscamapresentar os
fundamentos do gerenciamento de portfólio de projetos e programas. Os capítulos 3 e 4
visam ilustrar como os EGPs tornam-se instrumentos fundamentais para a elevação da
maturidade das organizações em gerenciamento de projetos, programas e portfólio e os
passos para implementar essas estruturas.
No capítulo 1, é feita uma reflexão sobre os conceitos de gerenciamento de portfólio e
escritórios de gerenciamento de projetos e apresentados dados que justificam o foco
que as organizações devem ter nessas disciplinas.
No capítulo 2, são apresentados os principais organismos e metodologias de
gerenciamento de portfólio, bem como uma visão geral da metodologia simplificada
para o gerenciamento do portfólio de projetos. São detalhados, também, os processos
de seleção, priorização e otimização do portfólio com base nas restrições
organizacionais, sejam elas financeiras, prazos, recursos, ativos ou qualquer outra que
limite a capacidade de execução dos projetos.
No capítulo 3, são ilustradas as diversas abordagens para avaliar a maturidade das
organizações nas disciplinas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, dos
EGPs e como essas estruturas podem ajudar a acelerar o avanço da maturidade nas
organizações, propiciando, dessa forma, melhorias nos resultados organizacionais.
No capítulo 4, o foco é a implantação dos EGPs, desde a ilustração de técnicas para
justificar a implementação dessas estruturas, seus benefícios e objetivos, analisando
suas principais funções, modelos, posicionamento hierárquico, fases de implementação,
fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho.
Os apêndices apresentam um estudo de caso, ilustrando a aplicação da metodologia
de gerenciamento do portfólio, mostrando seus principais documentos e servindo de
exemplo para a implementação das boas práticas apresentadas no livro.
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1
Fundamentos do gerenciamento de portfólio e do EGP
Este capítulo apresenta alguns conceitos fundamentais para suportar os assuntos
abordados neste livro. Está subdividido nas seguintes seções:
Introdução ao gerenciamento de portfólio;
Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos;
Introdução ao project management office;
Tipos de project management office.
Introdução ao gerenciamento de portfólio
É importante entender como as organizações estão estruturadas para executar os
projetos, programas e portfólios. Lundin (2016) afirma que a utilização de projetos
ocorre em contextos específicos e classifica três tipos de organizações e suas relações
com projetos.
Organizações baseadas em projetos (project-based organizations – PBOs) – o
resultado do trabalho do projeto é entregue a um cliente externo para que as
atividades estejam diretamente relacionadas ao mercado. Muitos dos clientes são
frequentemente bem conhecidos; por isso as relações entre o cliente e a organização
podem ser muito fortes, tendo sido desenvolvidas ao longo do tempo. As empresas
de construção pertencem a esse grupo, pois entregam edifícios ou outros resultados
da construção aos clientes e são pagas pela ​entrega.
Organizações suportadas por projetos (project-supported organizations – PSOs) –
este contexto é bastante diferente. Os projetos em questão são utilizados para
desenvolver o funcionamento interno da organização ou para ela se aparelhar para o
futuro, desenvolvendo novos produtos ou se preparando para ameaças potenciais e
demandas sociais de fora da organização. Isso significa que os resultados desses
projetos são apenas indiretamente dedicados a ganhar dinheiro. Os projetos têm
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clientes internos e estão relacionados a receitas futuras. Exemplos são empresas que
trabalham no desenvolvimento de uma estratégia de marketing ou um novo sistema
contábil para uso interno.
Redes de projeto (project networks – PNWs) – a rede pode consistir de um conjunto
de organizações e/ou indivíduos. O propósito de um projeto pode ser um
empreendimento cooperativo no qual os vários parceiros da rede têm uma
participação nele. A criação de uma organização de vendas em conjunto para os
parceiros em uma rede pode servir como exemplo ilustrativo. Um empreendimento
em conjunto para a combinação de recursos para a inovação é outro exemplo.
Existem diversos conceitos que, embora parecidos e aparentemente entendidos,
causam erros grosseiros na definição do que está sendo feito nas organizações. A
confusão entre o que é um programa e um portfólio, por exemplo, causa grandes
distorções no entendimento dos envolvidos. Veja a seguir.
Programa
Archibald e Archibald (2016) definem dois tipos de programas:
programas tradicionais: consistem de um grupo de projetos relacionados;
programas transformacionais ou estratégicos: geralmente incluem projetos e
operações contínuas.
Almeida e Olivieri (2015) definem programa como um conjunto de projetos que têm
alguma relação entre si e precisam ser gerenciados de forma coordenada, visando a
melhores resultados do que aqueles que seriam obtidos se gerenciados individualmente.
Para Artho e colaboradores (2015), programa é um conjunto de projetos inter-
relacionados que são gerenciados de forma coordenada para alcançar um objetivo geral
comum. Programas provem uma ponte entre os projetos e a estratégia organizacional e
diferem dos projetos, pois, apesar de terem um objetivo abrangente, não
necessariamente têm um término claramente definido.
Kerzner (2013:55) apresenta como duas instituições definem seus programas:
Força Aérea americana: conjunto de projetos integrados na linha do tempo para
alcançar um determinado objetivo.
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NASA: um conjunto de empreendimentos que continuam durante um período de
tempo (normalmente anos) e que são projetados para realizar um objetivo amplo,
científico ou técnico no planejamento de longo prazo da NASA, tais como a
exploração planetária e sistemas de naves espaciais tripuladas.
Segundo o PMI (2013c:4), um programa é um grupo de projetos, subprogramas e
atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados
individualmente. Os componentes dentro de um programa são relacionados através de
um resultado comum ou entrega de um conjunto coletivo de benefícios.
O foco dos programas é a integração dos projetos, que são interdependentes, a
alocação adequada dos recursos e o alcance de seus objetivos.
Na figura 2, vemos o exemplo de um programa de melhoria do relacionamento com o
cliente, visando elevar o grau de satisfação do cliente e aumentar o faturamento da
organização, contendo três projetos.
Projeto 1: Implantação de um sistema de relacionamento com o cliente.
Projeto 2: Implantação de uma central de atendimento online, onde o cliente poderá
tirar dúvidas a qualquer hora do dia.
Projeto 3: Criação de uma área de marketing digital, visando à utilização das redes
sociais para divulgar a organização e seus produtos.
Figura 2
Ilustração de um programa de relacionamento com o cliente
Na figura 3, vemos o exemplo de um programa de elevação da maturidade
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organizacional, visando melhorar os resultados organizacionais e aumentar a receita
com os projetos, contendo quatro iniciativas.
Projeto 1: Implantação de um escritório de gerenciamento de projetos.
Projeto 2: Implantação de um plano de carreira para os gerentes e profissionais que
atuam em projetos.
Projeto 3: Obtenção das certificações PRINCE2 e IPMA-D, que são voltadas para o
gerenciamento de projetos.
Projeto 3: Adaptação da metodologia existente à abordagem do PRINCE2.
Figura 3
Ilustração de um programa de elevação da maturidade em gerenciamento de
projetos, programas e portfólio
Portfólio
Archibald e Archibald (2016) definem portfólio como um grupo de projetos e
programas, visando ao uso mais efetivo dos recursos. Os portfólios são divididos em
três categorias:
criação de valor – tem o objetivo de lançar ou melhorar um produto ou serviço no
mercado;
melhoria dos processos operacionais – visam tornar a organização maiseficiente ou
satisfazer algum trabalho funcional fundamental;
obrigação legal – projetos obrigatórios para manter a organização em conformidade
com as leis e normas regulatórias.
O Office of Government Commerce – OGC – (2011:11) define portfólio como o
conjunto de projetos e programas agrupados para facilitar a entrega efetiva e a
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realização dos benefícios, capturando e aplicando lições aprendidas.
Segundo Almeida e Olivieri (2015:9), um portfólio é um conjunto de projetos,
programas e outros serviços agrupados de forma a atingir os objetivos de negócio das
organizações e facilitar seu planejamento, monitoramento e controle e otimização, de
forma ágil e coerente com as diversas restrições existentes nas organizações, tais como:
recursos humanos, recursos financeiros, equipamentos e infraestrutura.
O PMI (2013b:3) define portfólio como um conjunto de projetos, programas,
subportfólios e operações gerenciadas como um grupo para atingir os objetivos
estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
Segundo o IPMA (2015:27), um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas
que não são necessariamente relacionados, agrupados de forma a facilitar o controle, a
coordenação e a otimização do portfólio na sua totalidade.
Na figura 4, vemos a ilustração do portfólio de projetos e programas estratégicos da
diretoria executiva de uma empresa de construção civil, contendo os seguintes
componentes.
Programa 1: Melhoria do relacionamento com o cliente, detalhado na figura 2.
Portfólio 1: Portfólio da área de recursos humanos, contendo os projetos da área:
Projeto 1: Implantação de um sistema de gestão empresarial.
Programa 2: Elevação da maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos, detalhado na figura 3.
Portfólio 2: Portfólio da área de engenharia, contendo os projetos da área:
Projeto 1: Reforma da sede da construtora.
Projeto 2: Construção da quadra poliesportiva.
Figura 4
Ilustração de um portfólio
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Alguns questionamentos podem surgir a partir destas definições:
O portfólio representa a totalidade dos projetos de uma organização?
Se for o portfólio da organização como um todo, sim, representa todos os projetos
de uma organização, mas muitas vezes podemos estar trabalhando o portfólio de
uma diretoria ou departamento apenas. Nesse caso, representaria parcialmente os
projetos da organização. O portfólio da organização pode conter diversos
portfólios, organizados por objetivo estratégico ou unidade de negócio, por
exemplo.
Portfólio é a mesma coisa que carteira de projetos?
Sim, portfólio é uma carteira de projetos.
Pode existir portfólio de programas?
Sim, pode existir portfólio só de programas.
O que são os outros serviços ou operações gerenciados como um grupo, que podem
compor o portfólio?
São serviços agrupados para otimizar a utilização dos recursos organizacionais e
aumentar a produtividade das equipes. Esses pacotes de serviços são tratados como
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se fossem projetos e entram no processo de seleção e priorização, visto que
concorrerão pelos mesmos recursos que implementam os projetos e podem consumir
parte do orçamento do portfólio. Alguns exemplos: (a) na área de desenvolvimento
de sistemas, existem muitas manutenções a serem feitas que, para facilitar o
gerenciamento e a priorização dos recursos, são agrupadas formando um pacote de
atividades que entrará no processo de priorização, como se fosse um projeto; (b)
uma parada programada de uma fábrica é um exemplo de agrupamento de serviços
operacionais como se fossem um projeto. É um conjunto de atividades necessárias
para manter ou restaurar uma peça, equipamento, máquina ou sistema de forma a
maximizar sua vida útil.
Gerenciamento do portfólio
Segundo a OGC (2011:11), gerenciamento de portfólio é o processo de prover
mecanismos para traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto de projetos e
programas, visando ao alcance dos resultados organizacionais.
De acordo com Lock e Wagner (2016:32), gerenciamento do portfólio significa
aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a uma
coleção de projetos e programas, visando alcançar o que está definido no planejamento
estratégico.
Gerenciamento do portfólio consiste no trabalho de gerenciar um ou mais portfólios
de maneira coordenada, visando alcançar os objetivos estratégicos organizacionais. É
necessário utilizar processos, técnicas e ferramentas para selecionar, priorizar,
otimizar, autorizar, bem como gerenciar e controlar os projetos e programas, visando à
melhor utilização dos recursos organizacionais, o alinhamento estratégico e o alcance
dos objetivos de negócio. Gerenciamento de portfólio envolve fazer os projetos certos,
enquanto o gerenciamento de projetos envolve fazer certo os projetos.
Funções estratégicas do gerenciamento do portfólio
O PMI (2013b) define que o impacto que o gerenciamento do portfólio tem sobre a
estratégia envolve seis áreas.
Manter o alinhamento do portfólio – cada componente do portfólio deve estar
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alinhado a um ou mais objetivos estratégicos, e cada proposta de componente do
portfólio deve descrever como suporta o alcance desses objetivos.
Alocar os recursos financeiros – a prioridade de cada componente do portfólio guia
a decisão de alocação financeira, pois cada componente requer um valor para ser
executado.
Alocar os recursos humanos – a prioridade de cada componente guia o planejamento
dos recursos, dos seus esforços, sua alocação no cronograma, a obtenção de suas
capacidades, incluindo o desenvolvimento de talentos no longo prazo.
Alocar os recursos materiais ou equipamentos – a prioridade de cada componente
deve ser base para a alocação dos espaços, materiais ou equipamentos, incluindo os
investimentos de capital de longo prazo, planejando o que é necessário para os
componentes do portfólio em nível organizacional, incluindo as restrições.
Medir o desempenho dos componentes do portfólio – o objetivo de executar o
componente do portfólio é alcançar um objetivo estratégico, e sua contribuição deve
ser medida nesse contexto.
Gerenciar riscos – cada componente do portfólio deve ter seus riscos
(oportunidades e ameaças, internas e externas) avaliados em nível organizacional e
como esses riscos podem impactar o alcance do planejamento estratégico e seus
objetivos.
Pilares da gestão profissional do portfólio de projetos
Para alcançar a excelência em gestão de projetos, programas e portfólio, é preciso
investir em pilares que possam sustentar a melhoria contínua dos resultados
organizacionais de forma consistente.
O valor do negócio
Segundo o PMI (2013a), valor do negócio é um conceito único para cada organização,
sendo definido como a soma total de todos os elementos tangíveis e intangíveis.
Exemplos de elementos tangíveis incluem ativos monetários, ativos fixos, patrimônio
dos acionistas, e instalações. Exemplos de elementos intangíveis incluem reputação,
reconhecimento da marca, benefício público e marcas registradas. Dependendo da
organização, o escopo do valor de negócio pode ser de curto, médio ou longo prazo. O
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valor pode ser criado por meio do gerenciamento eficaz de operações contínuas, mas é
por meio do uso eficaz do gerenciamento de portfólios, programas e projetos que as
organizações se tornam capacitadas a empregar processos confiáveis e estabelecidos
para atingir os objetivos estratégicos e obter maior retorno de seus investimentos.
De acordo com o PMI (2017), organizações de alto desempenho estão demonstrando
que a adesão à gestão profissional de projetos, programas e portfólio reduz os riscos,
os custos e melhora as taxas de sucesso dos projetos e programas. Esse enfoque
demonstra que ao incorporar uma mentalidade de gerenciamento de projetos em sua
cultura, as organizações serão mais capazes de criar uma vantagem competitiva
sustentável.
Os quatro pilares da gestão profissional de projetos
O Pulse of the profession: capturing the value of projectmanagement do PMI (2017)
coloca três pilares como o caminho para melhorar o desempenho e acelerar a vantagem
competitiva nas organizações, visando criar organizações de alto desempenho. Dentro
desses pilares, as organizações são capazes de:
Cultura – compreender amplamente o valor do gerenciamento de projetos e criar
internamente uma cultura nesse sentido.
Talento – ter maior probabilidade de focar na gestão dos talentos, estabelecer
treinamentos contínuos e efetivamente transferir conhecimentos. Isso é fundamental
no gerenciamento de projetos, já que habilidades técnicas são alavancadas pelas
habilidades de liderança e pelas capacidades de gestão do negócio e da estratégia.
Processos – suportar o gerenciamento de projetos, programas e portfólios por meio
de práticas padronizadas e promover o alinhamento dos projetos e programas à
estratégia da organização.
Almeida (2011) define que para fazermos a gestão profissional do portfólio de
projetos e programas, é preciso investir em quatro pilares, conforme figura 5. Note,
leitor, que há um pilar a mais do que os recomendados pelo PMI, nos quais a cultura
está associada à governança, as pessoas capacitadas ao talento e os processos à
metodologia. Foi incluído o pilar tecnologia, devido à necessidade de coletar,
processar, analisar, comunicar e armazenar as informações dos projetos, programas e
portfólio de forma rápida e integrada, gerando vantagem competitiva. Fazer gestão sem
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tecnologia é burocracia sem agilidade.
Figura 5
Pilares do gerenciamento profissional do portfólio de projetos
Fonte: adaptada de Almeida (2011).
Pessoas capacitadas
A capacitação das equipes passa tanto pelas habilidades técnicas, quanto pelas
interpessoais, importantes para o trabalho em equipe e funções de liderança.
As organizações precisam implementar treinamentos contínuos para os gerentes e
equipes de projetos, ter um processo formal para desenvolver as competências de
gestão de projetos, um processo formal e efetivo de transferência do conhecimento, bem
como capacitações voltadas para as habilidades interpessoais, visto que os gestores
alcançarão os objetivos dos projetos e do negócio por meio das equipes e das demais
partes interessadas. O PMI (2013a) define algumas habilidades interpessoais
importantes para os gestores, tais como:
liderança;
construção de equipes;
motivação;
comunicação;
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influência na organização;
tomada de decisões;
consciência política e cultural;
negociação;
ganho de confiança;
gerenciamento de conflitos;
coaching.
Metodologia
O PMI (2013a:546) define metodologia como um sistema de práticas, técnicas,
procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.
Kerzner (2013) afirma que uma metodologia é um processo repetitivo que possa ser
usado nos projetos para melhorar os resultados.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos provê um padrão, um processo
repetitivo para guiar o desenvolvimento dos projetos desde a concepção até o
encerramento. Ela introduz e aplica técnicas e práticas amplamente aceitas que se
adequam à cultura e necessidades de uma organização, mostrando à equipe o que e
como gerenciar os projetos (Hill, 2014).
Investir em ferramentas e capacitar as pessoas sem o estabelecimento de
metodologias padronizadas de gestão de projetos, programas e portfólio provavelmente
só vai informatizar o trabalho desordenado que é feito para gerenciar os projetos e
programas, sendo cada projeto uma “saga”, com constante “reinvenção da roda”. Uma
metodologia é fundamental para termos uma referência a ser seguida que permita
comparar os resultados entre as diversas áreas e projetos, fazendo um benchmarking e
usando os indicadores para a melhoria contínua e a criação de uma cultura
compartilhada de gestão.
Alguns requisitos importantes a serem lembrados na implementação das metodologias
de gestão de projetos, programas e portfólio são:
a metodologia deve ser baseada em referências consistentes;
a metodologia deve poder ser customizável, visto que a melhoria contínua envolve
alterarmos a metodologia sempre que for necessário para refletirmos a nova
realidade desejada e o avanço das práticas de gestão;
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a metodologia deve ser flexível, não exigindo que todos os projetos precisem seguir
o mesmo conjunto de passos;
a metodologia deve ser a mais simples e direta possível, atendendo às expectativas
dos clientes, sem gerar burocracia que possa ser evitada;
os passos da metodologia devem ser criados respeitando a cultura e a maturidade da
organização, facilitando, dessa forma, a gestão da mudança organizacional e
reduzindo as resistências.
Sistema de informações de gerenciamento do portfólio
Os sistemas de informações de gerenciamento de portfólio (SIGP) compreendem um
conjunto de ferramentas e técnicas para reunir, integrar e disseminar os resultados e as
informações do portfólio de projetos e programas da organização. Implementar os
demais pilares sem a utilização de SIGPs na atualidade, quando a velocidade da
informação e a necessidade de tomar decisões o mais rapidamente possível torna-se
uma vantagem competitiva relevante, provavelmente será um gargalo afetando a
eficiência da gestão.
O PMI (2013a:554) define um SIGP como a associação dos processos, ferramentas,
técnicas, metodologias, recursos e procedimentos para o gerenciamento de um projeto.
É uma ferramenta automatizada, como um software de cronograma, um sistema de
gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações, ou
interfaces Web para outros sistemas automatizados online que compõem os fatores
ambientais das organizações.
Segundo Almeida (2012:547-571), a maioria destas soluções fornece as seguintes
funcionalidades, entre outras.
Padronização e automação do processo de governança, permitindo entrar com os
objetivos de negócios, integrar os projetos aos objetivos estratégicos e fazer a
seleção e priorização de projetos.
Um repositório único (central de projetos), que permita consolidar negócios e
investimentos, melhorando a visibilidade e a gestão de todos os empreendimentos
em um único painel de controle. Essa visão fornece informações importantes para a
tomada de decisão, como indicadores gráficos e quantitativos de desempenho dos
empreendimentos, agrupados de acordo com as necessidades, por exemplo, por
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objetivo estratégico ou unidade de negócio.
Cenários de hipóteses para identificar opções e selecionar o portfólio ideal,
levando em conta as restrições organizacionais, tais como tempo, orçamento e
recursos humanos.
Gestão de recursos de forma corporativa, fornecendo a disponibilidade, respectiva
utilização e onde estão alocados os recursos existentes na organização, bem como
uma base de recursos, com seu perfil e competências.
Relatórios de desempenho dos empreendimentos, por exemplo, retorno sobre
investimento (ROI), lucratividade, análise do valor agregado (earned value
management ou EVM), indicadores de desempenho de tempo e de custos etc.
Possibilidade de integração com as ferramentas da sua linha de negócio, tais
como sistemas enterprise resource planning (ERP), customer relationship
management (CRM) e recursos humanos.
Compartilhamento de documentos e informações: funcionalidades para que as
equipes compartilhem objetivos, informações, lições aprendidas, modelos,
documentos, questões a serem resolvidas, riscos etc.
Colaboração e acompanhamento online das demandas.
É importante também definir os requisitos técnicos das ferramentas a serem
adquiridas. A norma ISO 9126, voltada para a qualidade de produto de software, define
alguns requisitos específicos para o software:
Usabilidade: capacidade do produto de ser compreendido, aprendido, operado e
estar atraente ao usuário, quando usado em condições específicas.
Funcionalidade: capacidade do produto de prover funções que atendam às
necessidades implícitas e explícitas. Compreende a capacidade de atender aos
requisitos de negócios (funcionais) especificados anteriormente.
Confiabilidade:capacidade do software de manter um nível de desempenho
específico em determinadas condições.
Eficiência: capacidade do software de apresentar desempenho apropriado, relativo à
quantidade de recursos usados em condições especificadas.
Manutenibilidade: capacidade do produto de ser modificado. As modificações
podem incluir correções, melhorias ou adaptações de software devido a mudanças
no ambiente e nos requisitos funcionais.
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Portabilidade: capacidade do produto de ser transferido de um ambiente para o
outro. Esta característica é bastante importante nos dias atuais, em que temos
tecnologias móveis, tais como smartphones e tablets, que podem nos permitir
consultar as informações dos projetos a qualquer momento, em qualquer lugar.
Peppard e Ward (2016:3) definem SIGP como um portfólio de aplicações
computacionais que ajudarão uma organização a executar seu plano de negócio e
alcançar seus objetivos. Os sistemas de informações evoluíram de código customizado,
aplicações proprietárias, aplicações padronizadas de “prateleira” até o conceito de
computação na nuvem (cloud computing), em que uma terceira parte funciona como
uma provedora, que será responsável por entregar, gerenciar e, remotamente, hospedar
as ferramentas computacionais que serão usadas para gerenciar o portfólio de projetos
e programas, na internet (nuvem), sem instalação local no cliente. Esse modelo
geralmente funciona como um aluguel de uso, onde você paga por número de usuários
acessando a ferramenta, e é geralmente denominado infrastructure as a service
(IAAS). Peppard e Ward (2016:15) dividem esses sistemas em três eras.
Processamento de dados – visa melhorar a eficiência operacional, automatizando o
fluxo de informações e os processos.
Sistemas de informações gerenciais – o foco é aprimorar a eficiência gerencial,
satisfazendo os requisitos de informação para a tomada de decisão.
Sistemas de informações estratégicas – visam melhorar a competitividade
organizacional, mudando a natureza da condução dos negócios, na qual os SIGPs
são a origem da vantagem competitiva.
Segundo Hill (2014:57), existem diversas funcionalidades que os SIGPs podem
oferecer.
Gestão do ciclo de vida do projeto – facilita a execução das atividades do projeto.
Planejamento e visão do projeto – apoia o planejamento, monitoramento e avaliação
do desempenho do projeto.
Colaboração – habilita a comunicação e a troca de informações dos projetos entre
os gerentes de projetos, membros do time e demais partes interessadas.
Gerenciamento da documentação – facilita o desenvolvimento e o gerenciamento da
documentação relevante para os ​projetos.
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Integração com o negócio – visa à integração dos projetos com a estratégia
organizacional, provendo funcionalidades tais como gestão do portfólio, caso de
negócio, gerenciamento do relacionamento com o cliente, entre outras.
Suporte ao ambiente do projeto – facilita a gestão do projeto, com informações
como disponibilidade e utilização dos recursos, treinamento online e avaliação de
maturidade.
Governança do portfólio
O PMI (2013a) define que a governança do projeto habilita as organizações a gerenciar
os projetos de forma consistente, maximizar o valor de seus resultados e alinhar os
projetos com a estratégia dos negócios. Ela fornece uma estrutura em que o gerente de
projetos e os patrocinadores podem tomar decisões que atendam tanto às necessidades
e expectativas das partes interessadas quanto aos objetivos estratégicos organizacionais
ou aborda as situações em que tais necessidades não estejam alinhadas.
A governança do portfólio corresponde a um conjunto de processos que será
responsável por definir como será feita a gestão do portfólio de projetos, definindo
como os componentes do portfólio serão priorizados e como utilizarão os recursos
organizacionais, com suas devidas restrições, sejam recursos humanos, financeiros ou
ativos, tais como equipamentos, infraestrutura etc. A governança define também as
partes interessadas envolvidas, sua autoridade e responsabilidades, bem como o fluxo
para garantir a gestão efetiva dos projetos e programas e suas contribuições aos
objetivos de negócio da organização. Um componente do portfólio corresponde a um
projeto, programa ou outro serviço que competirá pelos recursos organizacionais
envolvidos em projetos e, portanto, precisam ser priorizados, balanceados e
otimizados.
Segundo o PMI (2016), a implementação de uma estrutura de governança eficaz pode
ser um grande desafio devido a fatores como o aumento da complexidade de negócios,
requisitos regulatórios, globalização e mudanças rápidas nos ambientes de tecnologia e
de negócios. Muitas organizações não têm uma abordagem consistente para realizar a
governança de portfólios, programas e projetos.
O modelo de governança define a forma como os ativos e recursos organizacionais
serão geridos no âmbito do portfólio, visando ao alcance das estratégias
organizacionais.
O comitê de governança é composto pelas partes interessadas responsáveis pela
tomada de decisão referente à gestão do portfólio de projetos, definindo que projetos
serão executados, finalizados ou ficarão em espera, quais os objetivos estratégicos aos
quais os projetos estarão alinhados, quais indicadores de desempenho serão utilizados
para avaliar os projetos, programas e o portfólio como um todo.
Introdução ao escritório de gerenciamento de projetos (EGP)
Realidade organizacional e definição de EGP
A necessidade de melhorar os resultados dos projetos e padronizar os esforços de
gestão de projetos, programas e portfólio geralmente direciona as organizações a
pensarem em uma área ou um grupo de pessoas para fazer esse trabalho. As áreas mais
dependentes dos projetos geralmente são as pioneiras em implantar os EGPs, tais como
tecnologia da informação e comunicação (TIC), engenharia e pesquisa,
desenvolvimento e inovação (PD&I).
É uma realidade comum nas organizações ter várias áreas com metodologias, modelos
e guias diferentes, que não se integram, o que dificulta consideravelmente o
aprendizado corporativo, o registro e a utilização de lições aprendidas e a integração
das informações dos projetos para a alta administração. Muitos dos projetos
atravessam diferentes áreas organizacionais, e comumente temos múltiplas
metodologias e documentos a serem seguidos. Por exemplo, se temos um projeto que
atravessa as áreas de TIC e engenharia, essas áreas podem ter sua própria metodologia,
com termo de abertura do projeto (TAP) e plano de gerenciamento do projeto (PGP)
diferentes, e será preciso decidir qual das metodologias e que modelos de documentos
serão usados.
De acordo com o Guia PMBOK® (PMI, 2013a), um project management office
(PMO) ou escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos e
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas.
Barcaui (2012) diz que um EGP deveria ser o provedor principal de serviços de
gestão para a organização. Outro conceito que vem crescendo é o chamado virtual
project office (VPO), no qual o escritório de projetos não precisa estar
geograficamente no mesmo local do portfólio e podemos ter profissionais do EGP que
não estão no mesmo ambiente físico, o que permite a utilização dos melhores
especialistas, independentemente da restrição física de localização.
O EGP é uma área ou grupo de pessoas agrupadas no mesmo ambiente físico ou não,
que se torna responsável por garantir que as disciplinas de gestão de projetos,
programas e portfólio sejam executadas de forma profissional, fazendo a direção,
gestão e avaliação das iniciativas nessas áreas, visando garantir a melhoria dos
resultados organizacionais que dependem de projetos.
Aubry (2015) sugere que os EGPs podem ser estruturas temporárias e ter uma duração
determinada por um ponto de término claro, tais como os EGPs criados para suportar
programas ou projetos de grande porte. Tais estruturas mudam constantemente, e o
desempenhoresultante de uma transformação do EGP é moderado pelo contexto
organizacional, pelo gerenciamento da mudança e pelas mudanças nos mecanismos de
coordenação, controle ou orientação.
O EGP e a estratégia organizacional
A figura 6, adiante, apresenta o contexto organizacional, no qual a visão e a missão da
organização devem direcionar suas iniciativas e são a base para o desenvolvimento do
plano estratégico, com as estratégias e objetivos organizacionais. Na base, temos os
recursos, sejam eles humanos, financeiros, equipamentos, infraestrutura, que, por
natureza, são limitados. O maior desafio é otimizar a utilização dos recursos
organizacionais, pois geralmente temos os mesmos recursos fazendo as operações
contínuas e repetitivas e implementando os projetos para desenvolver novos produtos
ou serviços ou para melhorar os produtos e serviços existentes. Os EGPs geralmente
fazem essa ligação entre a estratégia organizacional e os projetos e programas a serem
executados pela organização, ajudando na governança do portfólio, fornecendo
informações à alta administração para a tomada de decisão e direção, técnicas e
ferramentas para as equipes dos projetos.
Suas funções dependerão de uma série de fatores, tais como a maturidade
organizacional em gestão de projetos, programas e portfólio; tipo de estrutura
organizacional (funcional, matricial, fraca, balanceada ou forte, projetizada ou mista);
grau de complexidade dos projetos, necessidades organizacionais, entre outros itens.
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As funções executadas por essas estruturas serão discutidas em detalhe nesta obra, mais
à frente, mas alguns dos serviços prestados por estas estruturas são:
coordenar e integrar projetos de um portfólio, apoiando o planejamento e a execução
dos projetos que suportarão o alcance das estratégias organizacionais;
gerenciar os benefícios dos projetos e programas, acompanhando se seus benefícios
estão sendo alcançados e seu impacto na estratégia;
identificar, selecionar e priorizar novos projetos, otimizando a utilização dos
recursos organizacionais e garantindo o alinhamento dos projetos e programas com
a estratégia organizacional;
participar do planejamento estratégico, suportando a elaboração do planejamento
estratégico.
Figura 6
Contexto organizacional
Fonte: adaptada do Standard for Portfolio Management (PMI, 2013b).
O crescimento da utilização dessas estruturas é uma realidade. No estudo de
benchmarking do PMI de 2014, contendo 400 organizações de diversos países, tais
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como Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, França, México, Estados Unidos e
Uruguai, 22% das organizações respondentes estavam em processo de implementação
de um EGP, 14% pretendiam implementar em um prazo de 12 meses e 14% em 24
meses, ou seja, 50% das organizações.
Os resultados do estudo apresentado por Aubry (2015) sobre os efeitos das funções
de controle e suporte do EGP sobre os resultados de uma transformação dele, que
incluem desempenho do projeto, desempenho do negócio e maturidade do
gerenciamento de projetos, encontraram evidência de que a transformação do EGP pode
trazer melhoria organizacional.
Estes resultados reforçam o argumento de que a mudança organizacional é um
processo evolutivo capaz de aprimorar não apenas o desempenho da maturidade da
gestão de projetos, mas também o desempenho dos negócios. Os principais resultados
podem ser resumidos nos quatro seguintes pontos:
aumento do papel de apoio do EGP – é um forte preditor para o desempenho do
projeto, desempenho do negócio e maturidade da organização em gerenciamento do
projeto;
problemas de desempenho do projeto – forte preditor para melhorar o desempenho
da gerência do projeto e a maturidade do gerenciamento de projetos;
o reforço do papel de controle não é um preditor nem um moderador;
gestão da mudança – pode melhorar o desempenho do negócio e maturidade de
gerenciamento de projetos.
Tipos de escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs)
Tipologia geral
As organizações geralmente definem os objetivos e funções a serem executadas pelos
EGPs, baseadas nas necessidades e oportunidades a serem alcançadas. Com base
nessas funções, podemos classificar as estruturas em determinados tipos de EGPs. As
tipologias são as mais variadas possíveis e baseadas em critérios completamente
diferentes.
Correia (2013) apresentou diversas tipologias, conforme quadro 2, deixando evidente
a grande variedade de tipologias existentes:
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Quadro 2
Tipologia de EGP
Autor Tipologia
Unger et al. (2011) Supporter Controller Coordinator – –
Crawford (2011)
Project
control office
Business unit
project office
Strategic project office – –
Dinsmore e Brewing
(2010)
Project
control office
Business unit
PMO
Strategic/enterprise
PMOe
– –
Kerzner (2009)
Functional
project office
Customer group
project office
Corporate (strategic)
project office
– –
Dezouza e Evaristo
(2006)
The supporter
The information
manager
The knowledge manager The coach –
Verzuh (2005)
Center of
excellence
Project support
office
Project management
office
Program
management
office
Accountable
project office
Kendall e Rollins
(2003)
Project
repository
Coach Enterprise
Deliver value
now
–
Englund, Graham e
Dinsmore (2003)
Project
control office
Project or
program office
Project management
center of excellence
Strategic project
office
–
Casey e Peck (2001) Control tower Weather station Resource pool – –
Fonte: adaptado de Correia (2013).
Tipologia de Unger
Unger e colaboradores (2011 apud Correia, 2013) classificam três tipos de EGPs.
Coordinator – assume dupla direção, priorização de projetos e dos recursos e apoio
aos projetos e coordenação interdepartamental, de modo a mitigar conflitos entre
projetos, resolver conflitos de poder e servir de mediador entre gestores de
projetos.
Controller – define, atualiza e fornece informações para a tomada de decisão, e
oferece medidas corretivas no apoio à alta administração.
Supporter – executa serviços de apoio ao planejamento, preparação de relatórios,
sistemas de informações de gerenciamento de projetos; cultiva normas de gestão de
projetos na organização, incluindo transferência de conhecimento entre as partes
envolvidas.
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Tipologia de Crawford
Crawford (2011 apud Correia, 2013) define três tipos de EGPs.
Project control office – EGP de um único projeto, normalmente de grande dimensão.
Business unit PMO – gerencia múltiplos projetos de diferentes dimensões,
integrando, gerindo e alocando os recursos nos projetos e na organização como um
todo. Em termos de estrutura, localiza-se num único departamento.
Strategic PMO – está no nível corporativo e coordena, seleciona, prioriza e
monitora os projetos e programas alinhados com a estratégia organizacional;
assegura que a metodologia de gestão de projetos seja adequada à organização
considerando as especificidades de cada unidade de negócio. Está ligado à alta
administração.
Tipologia de Dinsmore e Brewing
Semelhante ao modelo de Crawford, no qual o tipo um dedica-se a um projeto
individual, o tipo dois está situado dentro de uma divisão, e o tipo três, subordinado à
alta administração.
Tipologia de Kerzner
Kerzner (2009 apud Correia, 2013) classifica três tipos de EGPs.
Functional project office (PO) – é utilizado numa área funcional ou divisão da
organização.
Customer group PO – primordialmente focado na gestão e comunicação com os
clientes, que são usualmente agregados em grupos de clientes, para se obter um
melhor relacionamento e gerenciamento.
Corporate (or strategic) PO – apoia toda a organização com o enfoque nos assuntos
estratégicos.
Tipologia de Dezouza e Evaristo
Dezouza e Evaristo (2006 apud Correia, 2013) dividem os EGPs em quatro tipos.
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The supporter – assume funções meramente administrativas, fornece suporte aos
gerentes de projetos, identifica riscos e mantém atualizados os documentos dos
projetos. Não tem controle sobre as práticas de gestão de projetos nem
responsabilidade sobre os mesmos, que se mantêmnos departamentos funcionais
das organizações.
The information manager – suas funções são obter e reportar o progresso dos
projetos, ser a fonte de informação e consolidação de atualizações sobre eles; não
tem autoridade sobre os projetos.
The knowledge manager – atua como responsável pelas melhores práticas e pela
base de conhecimentos.
The coach – é o modelo mais completo, pois assume o papel de aplicação e controle
da distribuição do conhecimento e das melhores práticas em gestão de projetos,
atuando como um agente da mudança na implementação de novos modelos de gestão.
Tipologia de Verzuh
Verzuh (2000) classifica essas estruturas da seguinte forma.
Centro de excelência – forma de implementação com a menor autoridade, com
funções básicas de implementação e disseminação da metodologia de gerenciamento
de projeto, treinamento, apoio e mentoring nessas práticas.
Escritório de apoio – além das tarefas do anterior, geralmente absorve as tarefas de
planejamento e documentação dos projetos.
Escritório de projetos – além das tarefas do anterior, já passa a executar funções de
monitoramento, controle e implementação dos SIGPs.
Escritório de programas – nesse tipo de estrutura já aparece a preocupação maior
com a gestão integrada dos benefícios dos projetos, visando alcançar os objetivos
do programa. A responsabilidade pela condução dos projetos diminui devido ao
aumento da maturidade da organização.
Escritório executivo – é, usualmente, associado ao nível estratégico, sendo o
responsável pelo gerenciamento dos portfólios de projetos e programas da
organização, garantindo o alinhamento estratégico e monitorando o alcance dos
objetivos estratégicos.
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O quadro 3 ilustra as principais funções desse tipo de EGP.
Quadro 3
Funções e tipologia Verzuh de EGP
Centro de
excelência
Escritório de
apoio
Escritório de
projetos
Escritório de
programa
Escritório
executivo
Metodologia √ √ √ √ √
Treinamento ≈ ≈ ≈ ≈ ≈
Apoio e mentoring ≈ √ √ √ √
Controle de prazos Ø Ø √ √ √
Sistema de informações
gerenciais
Ø Ø √ √ √
Controle financeiro Ø Ø ≈ ≈ √
Gestão de benefícios Ø Ø Ø √ √
√ = Responsável ≈ = Atuação limitada Ø = Não executa
Fonte: adaptado de Verzuh (2000) apud Barcaui (2012) apud Almeida e Olivieri (2015).
Tipologia de Kendall e Rollins
Kendall e Rollins (2003 apud Correia, 2013) definem quatro tipos de EGPs.
Project repository – funciona como um repositório de informações dos projetos.
Assume que a organização adotou um coeso conjunto de ferramentas de gestão de
projetos.
Project coaching – assume a responsabilidade por divulgar as práticas de gestão de
projetos pelos departamentos e atua como o coordenador da comunicação. As
melhores práticas são documentadas e distribuídas, e o desempenho dos projetos é
constantemente monitorado. Os resultados são usados para aumentar o desempenho
do negócio e formar novos gestores de projetos.
Enterprise PMO – agrega as práticas de gestão de projeto; sua missão implica a
gestão direta dos projetos. Os gestores de projetos pertencem a esse centro de
serviços comuns e são alocados nos projetos de acordo com as necessidades.
Deliver value now – coloca os objetivos organizacionais em primeiro lugar. As
melhorias na metodologia de gestão de projetos são vistas como um meio e não
como um fim. É uma abordagem holística, que inclui métodos, competências e
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estratégia que considera a gestão de projetos como uma roldana da engrenagem.
Tipologia de Englund, Graham e Dinsmore
Englund e colaboradores (2003 apud Correia, 2013) definem quatro tipos de EGPs.
Project control office – voltado para apenas um projeto, com uma atuação mais
operacional.
Project or program office – voltado para uma área ou departamento, com uma
atuação estratégica ou tática.
Project management center of excellence – com enfoque na melhoria contínua e
inovação.
Strategic project office – voltado para toda a organização, com uma atuação
estratégica.
Tipologia de Casey e Peck
Casey e Peck (2001 apud Correia, 2013) classificam três tipos de EGPs.
Weather station – é utilizado para monitorar, controlar e divulgar o status dos
projetos da organização. Não tem autoridade sobre os projetos, sendo apenas um
facilitador na coleta e divulgação de informações. Esse tipo de estrutura apenas
reporta o andamento dos projetos, mas não tenta influenciá-los.
Control tower – além das funções do modelo anterior, fornece direção para os
gestores de projetos. Assume o papel de fomentar e desenvolver as melhores
práticas.
Resource pool – tem a responsabilidade de selecionar e fornecer gestores de
projetos com competências e alinhados à metodologia de gestão de projetos da
organização.
Neste capítulo, apresentamos a contextualização no cenário organizacional e os
fundamentos da gestão do portfólio de projetos e programas e de um escritório de
gerenciamento de projetos. Foram apresentados também os pilares para uma gestão
profissional de projetos. O próximo capítulo apresenta os principais organismos e
metodologias para o gerenciamento de portfólio.
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Metodologia básica de gerenciamento de portfólio
Este capítulo demonstra os diversos organismos que são referência em gerenciamento
do portfólio e detalha uma metodologia simplificada. Está dividido nos seguintes
subcapítulos:
Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio;
Metodologia básica de gerenciamento de portfólio;
Metodologia simplificada de gerenciamento de portfólio;
Técnicas e ferramentas para seleção e priorização de ​projetos;
Aplicação da metodologia de gerenciamento de portfólio.
Organismos e metodologias de gerenciamento de portfólio
Existem diversos organismos mundiais que são referências para a disciplina de
gerenciamento de portfólio. Vejamos.
Office of Government Commerce (OGC)
Segundo a OGC (s.d.), o desafio para todas as organizações do setor público é
encontrar a maneira mais eficiente de entregar seus serviços com sucesso. A maioria
das organizações depende de terceiros para entregar seus resultados, muitas vezes por
meio de redes complexas de fornecedores. Para ajudar suas organizações a melhorar,
os gerentes seniores precisam entender seu papel de liderança na contratação de
serviços. A OGC é um escritório criado no Reino Unido em 2000, responsável por dar
suporte nos processos de aquisição de organizações no setor público. Seu objetivo é
agir como responsável pelos padrões de gerenciamento de projeto, programa e
portfólio. O site oficial para visualizar esses padrões é <www.axelos.com>.
As boas práticas de gerenciamento de portfólio cobrem uma gama de outras boas
práticas, tais como as que se seguem.
http://www.axelos.com
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Projects IN Controlled Environments (PRINCE2®) – para gerenciamento de
projetos
É um método de gerenciamento de projetos estruturado com base na experiência
adquirida com milhares de projetos e patrocinadores de projetos, gerentes de projetos,
equipes de projetos, acadêmicos, formadores e consultores.
Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos,
principalmente no Reino Unido, sendo utilizado inicialmente nos de tecnologia da
informação e comunicação e, posteriormente, em todos os tipos de projetos.
A partir de meados de 2013, o PRINCE2 passou a ser de propriedade da Axelos
Limited, porém sua utilização nas organizações é livre.
PRINCE2 isola os aspectos do gerenciamento do projeto, tais como escopo, prazo,
custo e benefícios, das contribuições técnicas especializadas, por exemplo, a
concepção e a construção do produto.
Segundo Bentley (2015), o método PRINCE2 endereça o gerenciamento de projetos
por meio de quatro elementos integrados: princípios, temas, processos e o ambiente do
projeto. O método foca no controle de seis objetivos principais do projeto: escopo,
tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.
Princípios
São orientações obrigatórias e boas práticas que determinam se o projeto está sendo
genuinamente gerenciado de acordo com o método:
Justificativa contínua do negócio (caso de negócio) –o projeto deve ter um caso de
negócio aprovado antes de iniciar.
Aprender com a experiência – equipes de projetos PRINCE2 deverão continuamente
procurar e registrar as lições aprendidas de trabalhos anteriores.
Papéis e responsabilidades definidos – projetos criam organizações temporárias, e
equipes de projetos utilizando a metodologia PRINCE2 deverão ter uma estrutura
organizacional clara e envolver as pessoas certas nas tarefas certas.
Gerenciamento por estágios – projetos PRINCE2 deverão ser planejados,
monitorados e controlados em base de estágio por estágio. O número de estágios
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depende do tamanho, da complexidade e do risco do projeto.
Gerenciamento por exceção – projetos PRINCE2 têm tolerâncias definidas para
cada um de seus objetivos, visando estabelecer limites de autoridade delegada.
Foco no produto – projetos utilizando a metodologia PRINCE2 focam na definição,
na entrega e nos requisitos de qualidade do produto.
Adequação ao ambiente do projeto – PRINCE2 foi construído para se adequar ao
ambiente, tamanho, risco, à complexidade, importância e a capacidade das pessoas
envolvidas no projeto.
TEMAS
Os temas descrevem aspectos do gerenciamento que devem ser tratados continuamente
e em paralelo ao longo de toda a duração do projeto:
Business case – que valor o projeto deverá trazer para a organização?
Organização – como os papéis e responsabilidades individuais do time do projeto
serão definidos para efetivamente gerenciá-lo?
Planos – quais os passos necessários para desenvolver os planos e que técnicas
PRINCE2 deverão ser usadas?
Risco – como serão endereçadas as incertezas e seus planos no ambiente do projeto?
Qualidade – quais são os requisitos e medidas de qualidade do projeto e como isso
será entregue?
Mudança – como as questões e solicitações de mudanças serão avaliadas e
executadas, garantindo a configuração final do produto?
Progresso – como a execução e o desempenho do projeto serão controlados e que
ações serão tomadas?
PROCESSOS
Os processos são percorridos de acordo com as etapas ao longo do ciclo de vida do
projeto, conforme figura 7.
Starting up a project (SU) – é um pré-processo do projeto, com o objetivo de
garantir que seus objetivos estejam claros, quais são as principais partes
interessadas envolvidas, expectativas de qualidade, como será feito o trabalho
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dentro do projeto e as relações entre cliente e fornecedor.
Directing a project (DP) – é o processo de autorizar a preparação do plano e do
caso de negócio do projeto, decidir sobre a continuidade do projeto, verificar se ele
continua viável, monitorar o progresso e fornecer aconselhamento quando
necessário, além de garantir que o projeto tem um controle próximo.
Initiating a project (IP) – visa à criação do documento inicial do projeto, com
informações que sejam suficientes para continuar com ele e estabelecer um plano de
gerenciamento.
Managing a stage boundary (SB) – o objetivo é planejar o próximo estágio,
atualizar o plano do projeto, o caso de negócio e a avaliação de riscos, reportar o
desempenho do estágio que acabou de finalizar e obter a aprovação para seguir ao
próximo estágio.
Controlling a stage (CS) – visa descrever as atividades de monitoramento e
controle do estágio em curso e reagir a eventos inesperados.
Managing product delivery (MP) – age como um mecanismo de controle para que o
gerente de projeto e o time de especialistas possam entrar em acordo sobre o
trabalho necessário para entregar o projeto.
Closing a project (CP) – visa garantir o trabalho necessário para finalizar o projeto,
assegurando o registro das lições aprendidas, a avaliação dos resultados e a
confirmação da entrega dos produtos e da satisfação do cliente.
Cada processo fornece listas de verificação de atividades, com recomendações de
produtos (de gerenciamento de projetos, como business case, descrição de produtos,
relatórios, registros, notas de lição etc.) e responsabilidades relacionadas.
Figura 7
Uso do PRINCE2 durante o ciclo de vida do projeto
Fonte: Axelos (s.d.c).
Adequação ao ambiente do projeto é a adequação do PRINCE2 ao contexto particular
do projeto, pois não é uma solução de tamanho único, mas sim uma estrutura flexível
que pode ser adequada a qualquer tipo e porte de projeto.
Managing Successful Programmes (MSP®) – para gerenciamento de
programas
Segundo Lock e Wagner (2016:22), MSP é um método de gerenciamento de programas,
estruturado com base em boas práticas, visando ao sucesso da mudança
transformacional através da aplicação do gerenciamento de programas.
O fluxo transformacional MSP provê uma rota através do ciclo de vida do programa,
desde a concepção até a entrega de novas capacidades, resultados e benefícios,
conforme figura 8.
Figura 8
Fluxo transformacional MSP
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Fonte: Axelos (s.d.a).
Os princípios do MSP constituem as características de programas bem-sucedidos e
estão refletidos no anel externo da figura 8:
Remaining aligned with corporate strategy – o programa precisa estar alinhado
com a estratégia corporativa.
Leading change – as mudanças que o programa fará precisam ter liderança de forma
efetiva.
Envisioning and communicating a better future – a visão de futuro precisa ser
analisada e comunicada, ajudando a manter o foco.
Focusing on the benefits and threats to them – é necessário manter o foco na
realização dos benefícios, tratando as ameaças à sua conquista.
Adding value – o foco é agregar valor à organização através da realização dos
benefícios.
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Designing and delivering a coherent capability – é preciso desenhar e entregar
capacidades coerentes que possibilitem a realização dos benefícios.
Learning from experience – aperfeiçoe-se com a experiência e as lições aprendidas.
Os temas de governança darão direção ao programa e estão representados na parte
intermediária da figura 8:
Programme organization – estabelecer a estrutura organizacional do programa, com
papéis, responsabilidades e relacionamentos definidos.
Vision – estabelecer uma visão de futuro, objetivando comprometimento e foco.
Leadership and stakeholder engagement – liderar e engajar as partes interessadas.
Benefits management – gerenciar se os benefícios do programa estão sendo
alcançados por meio dos seus projetos.
Blueprint design and delivery – desenhar e entregar um modelo que permitirá a
realização dos benefícios.
Planning and control – planejar e controlar as entregas e seus benefícios.
The business case – criar um caso de negócio para o programa e respectivos
projetos.
Risk and issue management – definir o gerenciamento das pendências e riscos do
programa e respectivos projetos.
Quality and assurance management – gerenciar a qualidade do programa e
respectivos projetos.
No anel interno da figura 8 estão os processos para gerenciamento do programa:
Identifying a programme – realizar a abertura do programa, com as informações que
darão direção para a execução dos próximos processos.
Defining a programme – planejar o programa.
Managing the tranches – implementar as estratégias de governança e gestão do
programa, garantindo o alinhamento com a estratégica da organização e permitindo a
realização dos benefícios.
Delivering the capability – coordenar e gerenciar as entregas dos projetos de
acordo com o plano de gerenciamento do programa.
Realizing the benefits – monitorar o progresso dos projetos para assegurar que as
entregas estão de acordo com o planejado.
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Closing a programme – realizar o fechamento do programa, com a avaliação final e
a desmobilização de seus recursos, sejam eles humanos ou ativos organizacionais.
Management of Portfolios (MoP®) – para gerenciamento do portfólio
Segundo a OGC (2011), o guia MoP provê, aos executivos seniores e às partes
interessadas responsáveis por implementar a mudança, um conjunto de princípios,
técnicas e práticas para introduzir e reenergizar o gerenciamento do portfólio, ajudando
as organizações a responder perguntas fundamentais, tais como:Estes investimentos são os corretos? Como contribuirão para o alcance dos objetivos
estratégicos?
Estamos fazendo as coisas certas?
Estamos percebendo os benefícios em termos de serviços mais efetivos e ganhos
eficientes oriundos das mudanças que serão implementadas?
A OGC (2011:11) define portfólio como uma coleção de processos e decisões
estratégicas que, juntos, habilitam o balanço mais efetivo da mudança organizacional e
dos negócios. Mais do que representar uma nova disciplina, gerenciamento do portfólio
procura construir e melhor coordenar os processos existentes, tais como o planejamento
estratégico, a avaliação dos investimentos e o gerenciamento dos projetos e programas.
Gerenciamento do portfólio não está preocupado com o gerenciamento detalhado
desses componentes, mas sim em ter uma visão estratégica dos projetos e programas
que estão sendo executados.
Na figura 9, podemos observar o modelo, dividido na definição do portfólio e na
entrega do portfólio.
Figura 9
Modelo MoP® para gerenciamento de portfólio
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Fonte: Axelos (s.d.b).
As práticas de definição de portfólio envolvem:
Compreender – é a obtenção da visão do que está no portfólio atual, bem como as
propostas de projetos que estão sendo sugeridas para implementação, criando uma
lista de projetos candidatos.
Categorizar – compreende categorizar a lista de projetos candidatos a participar do
portfólio.
Priorizar – compreende a priorização dos projetos candidatos a participar do
portfólio.
Balancear – é o balanceamento do portfólio, garantindo o equilíbrio em termos de
prazo, alinhamento aos objetivos estratégicos, impacto na organização, risco,
retorno e disponibilidade de recursos.
Planejar – envolve elaborar um plano de gerenciamento do portfólio, que servirá de
linha de base para sua execução.
As práticas de entrega do portfólio envolvem:
Controle gerencial – envolve o controle do andamento do portfólio por meio de
relatórios e painéis de controle.
Gestão de benefícios – compreende avaliar o alcance dos benefícios do portfólio,
por meio da definição e acompanhamento dos indicadores de desempenho.
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Gestão financeira – provê a gestão financeira do portfólio, com o foco em
permanecer dentro dos limites aceitáveis de variação.
Gestão de risco – garante a gestão dos riscos positivos e negativos do portfólio,
definindo como os riscos serão identificados, avaliados, controlados e respondidos.
Gestão dos stakeholders – visa identificar, analisar e manter os stakeholders
engajados no portfólio.
Governança organizacional – envolve garantir o alinhamento entre a governança do
portfólio e a estrutura de governança organizacional, definindo processos e estrutura
de governança.
Gestão de recursos – visa avaliar as necessidades de recursos dos projetos do
portfólio e sua disponibilidade na organização, com o objetivo de garantir uma
execução realista dos projetos que compõem o portfólio.
Implementar esse guia proverá os seguintes benefícios para as organizações:
garantir que os projetos e programas obtenham os melhores benefícios financeiros e
contribuam para os objetivos estratégicos;
remover projetos e programas redundantes ou duplicados;
gerenciar recursos mais efetivamente;
aumentar a transparência, a responsabilidade e a governança corporativa;
aumentar o retorno dos investimentos dos projetos e programas;
melhorar o engajamento e a comunicação entre as partes interessadas relevantes no
entendimento das necessidades e expectativas organizacionais e em sinergia com os
objetivos estratégicos;
identificar e priorizar as várias iniciativas, tais como os pro​jetos e programas dentro
do portfólio.
Management of Value (MoV®) – para gerenciamento do valor dos negócios
Segundo a OGC (2010), o guia MoV provê um conjunto de princípios, processos e
técnicas para o uso mais eficiente dos recursos, visando maximizar os benefícios do
portfólio de projetos e programas. MoV combina um conjunto de princípios, processos
e técnicas.
MoV propõe uma definição de valor que engloba os benefícios monetários e não
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monetários, e argumenta que a subjetividade do valor aumenta a necessidade de uma
gestão ativa. Ele fornece um método, apoiado por técnicas, para alocar os recursos
escassos da forma mais eficaz possível.
O guia está estruturado em torno de quatro conceitos integrados:
Princípios – fatores que sustentam o MoV. Os princípios são baseados em práticas
experimentadas e testadas ao longo dos últimos 50 anos, e uma gestão bem-sucedida
é improvável de ser alcançada se esses conceitos não forem aplicados;
Processos e técnicas – os métodos e ferramentas utilizados na aplicação MoV. O
conjunto de processos define a estrutura da abordagem e uso de técnicas
especializadas para fornecer uma abordagem prática para o entendimento de valor;
Abordagem – como aplicar MoV para portfólios, programas e projetos;
Ambiente – respondendo a influências externas e internas.
Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®)
Segundo a OGC (2013), o modelo P3O fornece uma estrutura de suporte para habilitar
a tomada de decisão em todas as mudanças dentro de uma organização. Isso pode ser
fornecido através de um único escritório permanente, que pode existir com vários
nomes diferentes, por exemplo, portfolio office, centre of excellence, enterprise ou
corporate programme office.
O objetivo do P3O é fornecer um guia de aplicação universal que irá permitir
indivíduos e organizações a estabelecer, desenvolver e manter estruturas adequadas de
apoio aos negócios. O guia provê:
Uma introdução ao P3O – por que, quando e como usar modelos P3O, incluindo a
diferença entre portfólios, programas e ambientes de projetos e seus diferentes
requisitos.
Valor de um P3O – mostra o valor que o P3O pode trazer para a organização,
incluindo um caso de negócio, modelos financeiros e medidas de desempenho para
seu estabelecimento.
Modelos – uma visão geral dos diferentes modelos P3O, com exemplos.
Funções e técnicas – detalhes sobre as funções, serviços, técnicas e ferramentas
utilizadas por unidades de um modelo P3O.
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Existem diversos outros padrões da OGC, que não serão detalhados neste livro, por
não estarem relacionados ao seu tema, tais como, os padrões a seguir:
Management of Risk (M_o_R®) – para gerenciamento de riscos;
IT Service Management (ITIL®) – para gerenciamento dos serviços de tecnologia a
informação.
International Organization for Standardization (ISO)
A ISO é uma federação mundial de organismos nacionais de normalização (organismos
membros da ISO). O trabalho de preparação de normas internacionais é normalmente
realizado por comitês técnicos da ISO. Cada organismo membro interessado em um
assunto para o qual foi estabelecido um comitê técnico tem o direito de ser
representado nesse comitê. As organizações internacionais, governamentais e não
governamentais, em ligação com a ISO também tomam parte no trabalho. O site oficial
da ISO é <www.iso.org/iso/home.html>.
Sua publicação sobre o tema é a ISO 21504:2015 – Project, Programme and Portfolio
Management Guidance on Portfolio Management, que fornece orientações sobre os
princípios de gerenciamento de projeto, programa e portfólio e é relevante para
qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.
Esse guia tem basicamente os seguintes itens:
escopo do guia;
termos e definições;
princípios do gerenciamento do portfólio;
pré-requisitos para o gerenciamento do portfólio;
gerenciando o portfólio;
avaliando e selecionando os componentes do portfólio;
validando o alinhamento do portfólio aos objetivos estratégicos;
avaliando e reportando o desempenho do portfólio;
balanceando e otimizando o portfólio;
anexo A: Governança do portfólio.
Essa norma está sendo atualizada para a 21505.2.
http://www.iso.org/iso/home.html
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Project Management Institute (PMI)
O Project Management Institute (PMI) é a uma das maiores associações para
profissionais de gerenciamento de projetos, programas