atividade_individual_caso_loja_esquina

Prévia do material em texto

1 
 
A LOJA DA ESQUINA 
 
Introdução 
 
Katherine Kelly era proprietária e gestora da Loja da Esquina, uma livraria especializada em 
literatura infantil localizada no Upper West Side, um bairro de classe média alta da cidade de 
Nova Iorque. 
 
A Loja da Esquina atuava no mercado há mais de 42 anos, atendendo às famílias da região, 
já densamente povoada por edifícios de classe média e média alta. Essas famílias 
apresentavam um perfil tradicional, e Kelly estava acostumada a receber na livraria avós, pais, 
filhos e netos. 
 
A livraria possuía, em seu banco de dados, 3 mil famílias cadastradas, que compravam, em 
média, um livro a cada dois meses. As vendas eram impactadas positivamente pelos 
nascimentos nessas famílias e pelos eventos do calendário comercial, notadamente o Natal e 
o Dia das Crianças. 
 
Os funcionários da livraria eram qualificados e comprometidos, e encaravam o emprego como 
uma oportunidade para investir na carreira. O atendimento, por sua vez, era personalizado, o 
que levava a um ticket médio de compra elevado, mas limitava a capacidade de assistência e 
venda. 
 
Devido ao alto nível do serviço prestado pela Loja da Esquina, os clientes pagavam os preços 
que a livraria demandava, sustentando, desse modo, as margens de lucro de 50% auferidas 
por Kelly. 
 
As dimensões reduzidas da Loja da Esquina não permitiam o estoque de grande quantidade 
de itens. Por essa razão, Kelly focava em livros de alto valor agregado e best-sellers 
infantojuvenis, os quais sabia tão bem avaliar e selecionar. 
 
Kelly era muito respeitada em seu ramo de atuação em função de seu gosto impecável e sua 
habilidade rara em identificar os livros com alto potencial para venda e os com baixo potencial. 
Lançar um livro na Loja da Esquina era sinal de prestígio entre editores e escritores. As 
indicações avalizadas por Kelly popularizavam os lançamentos e aumentavam as vendas da 
loja durante algum período, trazendo até mesmo clientes de outras regiões da cidade. 
 
A situação da Loja da Esquina era confortável. Livrarias concorrentes não se sentiam 
estimuladas a entrar nesse território, pois teriam de enfrentar uma excelente gestora e, 
provavelmente, guerras de preço. 
 
   
 
2  
 
Até que foi inaugurada, a dois quarteirões da livraria de Kelly, a megastore Fox Books, cujo 
gerenciamento era realizado por Joe Fox, herdeiro da família Fox. 
 
O concorrente 
 
Desde a abertura da Fox Books, o faturamento da Loja da Esquina vinha decrescendo 
rapidamente. A livraria de Kelly havia perdido cerca de 25% do faturamento em apenas um 
mês, e a tendência era de queda cada vez maior nas vendas. 
 
Com a Fox Books, Joe havia montado uma máquina de fazer dinheiro, centrando o negócio 
em processos enxutos, rápidos, confiáveis e com baixo nível de serviço (atendimento não 
especializado e foco no autosserviço). Apesar de trabalhar com tipos diversos de livros, a 
prioridade da Fox Books eram os best-sellers. 
 
As compras da Fox Books eram realizadas em grandes lotes, para, desse modo, atingir 
descontos que suportassem uma política de preços agressiva, que variava de 20% a 35% de 
desconto no preço final. 
 
O efeito piazza – gerado pelos amplos espaços, pela liberdade de movimento e leitura, pelos 
cafés sofisticados e pelo grande número de itens em estoque – constituía um grande atrativo 
para os clientes. Os amplos espaços também propiciavam a Joe Fox novas fontes de receitas, 
em outras categorias de produtos. 
 
Os funcionários da Fox Books eram capacitados, mas não especializados em segmentos de 
livros. Para eles, o emprego representava uma etapa de suas vidas, para pagar seus estudos 
ou sobreviver simplesmente. 
 
A estratégia de estressar o ponto de venda tinha por objetivo conquistar o máximo de 
participação de mercado no menor espaço de tempo possível. Esse objetivo era alcançado 
com a expulsão dos concorrentes do mercado. 
 
O modelo de descontos – conhecido como assassino de categoria (category killer) –, aliado 
aos grandes volumes, funcionava muito bem para a Fox Books em razão do apoio de outras 
lojas da rede, as quais se espalhavam pela cidade. Elas podiam realizar um subsídio cruzado 
durante algum espaço de tempo – mas não durante muito tempo, por conta dos altos custos 
fixos da operação. Era muito importante girar rapidamente o estoque, comprar de maneira 
eficiente, sem, contudo, apertar demais as margens de lucro, em torno de 20%. 
 
 
     
 
  3 
 
As tendências e os cenários para o setor 
 
Diante desse quadro de crise, Kelly acreditava que a solução para a recuperação da Loja da 
Esquina consistia na geração de uma trajetória de expansão, dado o tipo de competição que 
iria dominar o cenário do setor no futuro. 
 
A internet havia-se tornado um forte canal de distribuição, propiciando novas e inovadoras 
estratégias de vendas em um momento em que o crescimento da base de clientes se mostrava 
estagnado. 
 
Kelly sabia que havia boas oportunidades de negócio nas escolas da região, que demandavam 
indicações de livros e também feiras e eventos educacionais. Era uma reação das escolas ao 
impacto negativo dos videogames e jogos baseados em computadores na propensão à leitura 
dos alunos. 
 
Além disso, novos modelos de negócios surgiam no varejo. Eram varejistas focados em 
categorias de produtos (category killer) de larga escala, portfólio variado de produtos, forte 
respaldo financeiro, grandes volumes e muitos descontos. 
Ao pensar nos impactos dessas tendências no futuro do setor, Kelly se questionava: Qual seria 
o cenário mais provável? Como fazer as vendas crescerem nesse cenário? O que era prioridade 
no momento? 
 
Talvez o próprio modelo de negócios da Loja da Esquina tivesse de ser revisto e modernizado. 
Estava claro que novos concorrentes e produtos substitutos não seriam apenas modismos, 
mas tendências e estilos que chegavam para se fixar no mercado.