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O GUIA PMBOK® DO PMI, O 
DARWINISMO E A ORIGINALIDADE 
DA CÓPIA 
 
XAVIER, Carlos Magno da Silva 
 
Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que leva as organizações a viverem 
em permanente estado de mudança. Isso nos faz lembrar um pensamento de Heráclito de Éfeso: “A 
única coisa permanente é a mudança”. 
 
Para melhor lidar com as mudanças, é fundamental o gerenciamento de projetos, com milhares de 
profissionais canalizando recursos para o desenvolvimento de competências nessa área. Parte dessas 
competências está associada à utilização de processos, também chamados de “práticas”, de 
gerenciamento de projetos. Quanto maior a conscientização e utilização dessas práticas, maior é a 
maturidade da organização em gerenciamento de projetos e maior a chance de sucesso. 
Contudo, algumas perguntas se fazem necessárias. Quem dita essas práticas em gerenciamento de 
projetos? Devemos, simplesmente, copiar o que é ensinado em sala de aula ou tem sido publicado em 
livros, revistas e artigos, tal como no Guia PMBOK®, do PMI? A quantidade disponível de padrões e 
metodologias é tanta que levou Henny Portman a escrever um artigo intitulado Lost in standards, que 
pode ser acessado em < >, 
e a elaborar a figura a seguir. 
 
 
 
Este artigo pretende alertar os profissionais de gerenciamento de projetos para que, antes de aplicarem 
uma prática proposta pela comunidade de gerenciamento de projetos, analisem se ela é, realmente, 
aderente às necessidades do seu projeto. 
 
 
 
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O Darwinismo no gerenciamento do projeto 
É comum, durante cursos e consultorias, alunos e clientes me questionarem acerca do perfil ideal de 
um profissional de gerenciamento de projetos. Será que é aquele que fez um mestrado ou MBA nessa 
área? Ou aquele que é certificado Project Management Professional (PMP®), certificação emitida pelo 
Project Management Institute (PMI)? Ou aquele que tem muitos anos de experiência em projetos? Ou, 
até mesmo, aquele com uma combinação das características acima? Eu costumo responder, 
parafraseando Charles Darwin, inglês naturalista e autor da Teoria da Evolução, que não são os mais 
fortes em conhecimento e experiência que sobrevivem no mercado, mas aqueles com maior capacidade 
de adaptar esse conhecimento às necessidades de cada projeto. 
 
Essa minha opinião é fruto da observação do desempenho de profissionais de gerenciamento de 
projetos durante consultorias que venho prestando em vários segmentos do mercado. Eu me deparei, 
certa vez, com uma pesquisa que veio a reforçar os meus argumentos. A revista ISTOÉ, número 2018, 
de 9/7/2008 – página 85, publicou o resultado de uma pesquisa internacional que apontava a 
capacidade de mudança como sendo a qualidade mais valorizada pelas empresas em processos de 
seleção de gerentes executivos. Essa capacidade, na área de projetos, significa não somente a de 
mudança de empresa ou de cargo, mas também a de mudança de tipo e porte de projetos, em que o 
profissional deve adaptar o seu estilo gerencial e a aplicabilidade dos conceitos e das experiências 
vividas a cada ambiente, com atenção especial aos diversos stakeholders. 
 
Voltando a Charles Darwin, no seu livro de 1859, A origem das espécies (do original, em inglês, On the 
origin of species by means of natural selection, or the preservation of favoured races in the struggle for 
life), ele introduziu a ideia de evolução a partir de um ancestral comum, por meio da seleção natural. 
O termo “darwinismo” tem sido utilizado como referência a todas as teorias propostas por Charles 
Darwin, que foram nomeadas, posteriormente, como: Teoria da Seleção Natural e Teoria da Evolução. 
Essas teorias são utilizadas em diferentes ramos científicos. Nos quadros a seguir, traço um paralelo 
entre as principais características do processo darwinista e a atuação do profissional de gerenciamento 
de projetos. 
 
a) Reprodução 
TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Os agentes devem ser capazes de 
produzir cópias de si próprios, e 
essas cópias devem ter, 
igualmente, a capacidade de se 
reproduzirem. 
Uma das características de um líder, segundo James C. 
Hunter, autor de O monge e o executivo, é que ele cria 
novos líderes. Dessa forma, é papel do gerente de projetos 
produzir profissionais capazes de gerenciar a parcela do 
projeto em que estão alocados e até mesmo outros 
projetos. Essa reprodução deve ser feita por meio de 
exemplos comportamentais e da transferência de 
conhecimentos e experiências. 
 
 
 
 
 
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b) Hereditariedade 
TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
As cópias devem herdar as 
características dos originais. 
"As ideias que defendo não são minhas. Eu as tomei 
emprestadas de Sócrates, roubei-as de Chesterfield, 
furtei-as de Jesus. E se você não gostar das ideias deles, 
quais seriam as ideias que você usaria?" – Dale Carnegie, 
autor de Como fazer amigos e influenciar pessoas. 
Os profissionais de gerenciamento de projetos devem 
absorver os ensinamentos dos seus gerentes, as lições 
apreendidas de projetos anteriores e os conceitos 
divulgados em cursos e publicações. 
 
c) Seleção Natural 
TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Os indivíduos são selecionados pelo 
ambiente. A seleção natural destrói, 
e não cria. Quando uma espécie se 
encontra em um meio favorável, o 
número de indivíduos daquela 
espécie aumenta até o limite de 
capacidade daquele ambiente. 
O entendimento do ambiente em que o profissional se 
encontra é fator fundamental para a aplicação dos seus 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. Por 
exemplo, se você trabalha em uma organização sem fins 
lucrativos, não deve utilizar o conceito de “cliente”, mas 
sim de “comunidade” ou “investidor social”, dependendo 
do caso. Se a empresa em que trabalha é resistente ao 
uso de práticas de gerenciamento de projetos, e você não 
tem força política para mudar essa situação, procure outro 
lugar para trabalhar. 
Quando você não se adapta ao meio, naturalmente, você 
é excluído dele. 
 
d) Variação 
TEORIA DARWINISTA DARWINISMO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Ocasionalmente, as cópias têm de 
ser imperfeitas (diversidade no 
interior da população). 
No próximo tópico, discutiremos a importância das 
variações na utilização adaptada de conhecimentos e 
experiências (lições aprendidas, por exemplo), o que 
denominaremos “a originalidade da cópia”. 
 
 
 
 
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A originalidade da cópia 
A primeira vez que eu li a expressão “a originalidade da cópia“ foi em um artigo do ex-presidente do 
Brasil Fernando Henrique Cardoso, quando eu cursava a Faculdade de Economia da Universidade 
Federal Fluminense (UFF), no Estado do Rio de Janeiro, pelos idos de 1983. Achei muito interessante a 
ideia de que podemos ser originais/inovadores mesmo quando estamos copiando. Sem dúvida, FHC 
estava referindo-se aos modelos socioeconômicos, mas eu considero essa ideia válida para qualquer 
tipo de cópia. O próprio FHC, certa vez, disse: “Por trás de Niemeyer, está Le Corbusier; e o estilo 
barroco do Estado de Minas Gerais (Brasil) é uma adaptação dos moldes europeus vindos de Portugal.” 
Copiar não significa somente repetir mas também recriar. 
 
O Project Management Institute 
O PMI – Project Management Institute – é a organização líder em gerenciamento de projetos em todo o 
mundo, tendo atingido, em 31 de julho de 2016, a marca de 477.573 associados, em 207 países, segundo 
a Revista PMI Today de setembro de 2016. Criado nos Estados Unidos (Pensilvânia), em 1969, é uma 
instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos. Atual-
mente, o PMI está representado, no Brasil, por seções regionais (chapters) em 15 estados. 
 
Uma das grandes contribuições do PMI para a divulgação das boas práticas de gerenciamento de 
projetos foi a publicação de umdocumento denominado A guide to the Project management body of 
knowledge (PMBOK, que se encontra, atualmente, na 6ª edição, possuindo tradução para 12 idiomas, 
inclusive o português). 
 
“Copiando” o Guia PMBOK® 
Algumas vezes, eu vejo alguém dizer ou escrever que usa a “Metodologia do PMI” ou a “Metodologia 
do PMBOK®”. Uma metodologia deve conter as etapas a serem seguidas em um determinado processo. 
Na realidade, o PMI ou, até mesmo, o Guia PMBOK® não apresentam uma metodologia. O Guia aborda 
somente “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses 
processos devem ser realizados e em que sequência. Essa percepção fica mais clara quando analisamos 
uma das respostas da pesquisa em gerenciamento de projetos realizada, anualmente, por seções 
regionais do PMI, essa pesquisa indicou que 39,3% das empresas consultadas em 2014 pretendiam, 
nos próximos 12 meses, rever ou desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos. 
 
Uma metodologia é, portanto, uma adaptação das práticas propostas pelo PMI e por outras instituições 
à realidade dos projetos da organização. Essa adaptação deve ser criteriosa, de forma que, em uma 
análise de custo-benefício, compense o esforço de gerenciamento em relação aos correspondentes 
resultados esperados. No Guia PMBOK®, por exemplo, dos 47 processos de gerenciamento de projetos, 
24 são de planejamento, com, no mínimo, um documento de saída de cada um desses processos. 
Imagine se, para planejarmos o projeto de um churrasco no final de semana, tivéssemos de fazer todos 
esses documentos? Esse exemplo, embora simplista, elucida a necessidade de adaptarmos as práticas 
existentes para cada projeto. 
 
 
 
 
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Como nos deparamos com uma diversidade de tipos e portes de projetos nas nossas organizações, não 
podemos exigir que todos os projetos executem os mesmos processos e gerem os mesmos documentos. 
Assim sendo, devemos categorizar os projetos de forma a associá-los à metodologia desenvolvida. A figura 
a seguir é um exemplo de enquadramento de projetos, podendo, no entanto, ser utilizados também outros 
critérios, como importância estratégica, transversalidade, complexidade tecnológica, etc. 
 
Devemos, em seguida, associar as categorias de projetos aos processos/documentos da metodologia. 
Vale a pena ressaltar que uma ou mais categorias podem até ser dispensadas de seguir a metodologia, 
ficando a cargo do gerente do projeto decidir que instrumentos utilizar no gerenciamento. 
 
Além das práticas propostas pelo PMI, outras devem ser “copiadas”, principalmente aquelas que tenham 
como intuito a adaptação para as peculiaridades do ambiente de cada projeto, com atenção especial às 
lições aprendidas de projetos anteriores. 
 
Conclusão 
Vimos, neste artigo, que o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem sido 
demandada, com cada vez mais intensidade, nos últimos anos. A atualização constante, por meio da 
participação em cursos e da leitura de livros e artigos, é fator crítico para aqueles que pretendem ter 
sucesso nessa área. Contudo, não basta frequentar bancos escolares, ler diversos materiais sobre o 
assunto e ter vários anos de experiência se o profissional não possuir a capacidade de adaptar todo 
esse conhecimento à realidade de cada projeto. Ao fazermos essa adaptação, estaremos copiando 
autores, professores e outros gerentes, mas é necessário que essa cópia seja original, no sentido de 
obedecer às peculiaridades de cada situação. 
 
Fonte: XAVIER, Carlos Magno da Silva. O guia PMBOK® do PMI, o darwinismo e a originalidade da cópia. Disponível em: 
https://pt.linkedin.com/pulse/o-guia-pmbok-do-pmi-darwinismo-e-originalidade-da-da-silva-xavier. Acesso em: nov. 2017. 
Project Management Institute. PMSURVEY.ORG 2014 Edition. Disponível em: http://www.pmsurvey.org. Acesso em: out. 2016.